第一篇：平衡计分卡与战略地图20110618 活动报告
华领“平衡计分卡与战略地图”专题讲座成功举办
为响应国资委《关于举办注册管理会计师（CMA）职业资格认证培训的通知》的号召，及遵循全球会计改革发展的趋势。2012年6月16日，华领国际以管理会计领域的重要话题之一——“平衡计分卡与战略地图”为主题，于清华紫光国际交流中心举办了一场专题讲座。本次讲座由华领独家签约培训师杨民老师主讲。杨民老师拥有CMA、AICPA等权威资格，十四年公司财务管理及企业咨询经验，曾在搜狐（纳斯达克上市公司），LinkAir(3G领域先锋)、弘成教育集团等多家跨国公司担任财务总监等领导职位，对财务分析、公司治理、财务建模、企业上市等方面具有丰富的实践经验。除此之外，杨民老师还曾经对李宁体育用品，ConocoPhillips，吉百利中国，国旅集团，惠普中国，方正科技，中铁通信集团，中国海洋石油，德国拜耳等数十家中外企业提供培训咨询服务，行业涉及快速消费品，医药，电信，石油化工，家电，航空航天等多个领域。
讲座开始前，华领国际负责人王新宇激情昂然的演讲如炎炎夏日里的一股清泉，使每一个人瞬间精神抖索。随着杨老师温和细雨的声音，我们踏进了管理会计知识的世界。讲座开始，杨老师通过循循善导的形式，首先引导我们思考一个销售员，一个企业以至于一个普通的个人如何做可以达到增加收益，紧接着提出无论是个人还是企业收入的增加，毋庸置疑会考虑到销量的增加，而销量增加涉及到的因素又值得进一步深刻分析，如市场因素，客户因素、产品的定位，竞争对手的分析，潜在风险的管理等等。而如何权衡这些因素的影响比重及针对这些因素做出的决策，杨老师引出了CMA课程第一章绩效管理中的“平衡计分卡，战略地图”等话题，旁征博引，国内外新说引人入胜，趣闻轶事脍炙人口；例如美孚石油应对经济危机制定的战略地图，以及通过分析某高考学子家长只对其孩子结果指标予以奖励，从而导致其忽视过程指标，忽略了孩子的学习与成长过程，引导财务工作人员考虑到在强调财务结果的同时，还应关注到员工的学习与成长、非财务指标及长期指标、战略的可执行性。讲座最后，杨老师与台下学员进行互动，解答学员们提出的各种关于管理会计的问题。
此次杨老师深入浅出的讲解，给学员来了一道“精神大餐”。与此同时，此次讲座有助于广大的财务工作者更加深刻地理解管理会计，引导财务工作者树立正确的价值取向和职业规划。让各位学员体会到管理会计是更侧重于利用财务会计提供的信息，运用管理会计的技术与方法，来提高企业经济效益与经济管理水平，更注重于规划，决策，控制和业绩评价等领域。
讲座结束，看着学员们神采奕奕的神态，华领的每一位员工脸上也都露出了会心的笑容。
第二篇：战略应应“反客为主”-平衡计分卡战略地图
战略应“反客为主”
在平衡计分卡战略地图的客户层面，收入增长战略要求特殊的价值主张，特殊的价值主张描述了企业将如何为目标客户创造差异化、可持续的价值。在战略地图的客户层面，管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额和客户份额。这些指标代表了精心制定并良好实施的战略成功结果。
这些常用的客户成果指标具有显著的因果关系。例如客户满意度通常产生客户保持率，然后通过大家的传播，企业新增了客户获得率。通过保持客户，公司增加了业务份额——客户份额，当然他也需要忠诚的客户。新客户获得加之现有客户的业务增长，公司的目标客户市场份额将突飞猛进。最后，客户保持率将带来客户获利率的增加，因为保持一个老客户的成本将远低于获得一个新客户的成本。
增长和盈利的目标客户。例如西南航空公司以低价来满足并保留价格敏感性客户。消费慷慨大方的商务旅行者，显然不可能光顾西南航空公司的航班，因为搭乘该公司的航班要排很长的队，而且该公司常常缺乏预留座位和头等舱。
一旦公司明白了谁是他的目标客户，就将确定目标和指标来反映其想要提供的价值主张。通过描述公司为目标客户群体提供的独特产品组合、价格、服务、关系和形象，价值主张定义了公司的战略。价值主张应该向客户传达这样的信息：公司期望做的事情比竞争对手更好或与众不同。卡普兰和诺顿在《战略地图》一书中界定了四种类型的客户价值主张，分述如下：
第一种类型是总成本最低。例如西南航空、戴尔、沃尔玛、麦当劳和丰田等公司在各自的行业中都十分成功地向他们的客户提供了最佳购物或总成本最低的价值主张。总成本最低价值主张的目标应该强调有吸引力的价格、卓越而一致的质量、较短的交货期、方便的购物和良好的选择。
第二种类型叫产品领先。像索尼、奔驰和英特尔这样的公司，他们统率着高于各自行业平均水平之上的高价格领域，因为他们提供性能出众的产品。他们的价值主张目标将强调独特的产品特征和性能，这些特征和性能是最前卫的客户所看重并愿意付出高价得到的。目标的衡量指标可以是速度、尺寸、准确性、消耗功率或其他超出竞争产品并被客户看重的性能特征。新特征和性能的首先上市是这些产品领先公司的另一个目标。
第三种类型的价值主张强调提供全面客户解决方案。提供这种价值主张的成功典范当属IBM公司和高盛公司。对于这个价值主张，客户应该感受到公司了解
他们并能提供客户化的、满足他们需要的产品和服务。当IBM公司主宰计算机行业时，他不提供低价计算机而且很少准时地交付新产品。IBM的产品也不是技术最先进的，最强有力的或者最快速的。但是IBM为目标客户提供信息技术经理和全面解决方案（包括硬件、软件、安装、现场服务、培训、教育和咨询），全面解决方案针对每个用户的需要量体裁衣。提供这种客户解决方案价值主张的公司强调与解决方案全面性有关的目标（销售多样化、产品和服务捆绑），售前和售后的特别服务以及客户关系质量。
。理想的情况是，像计算机操作系统或微芯片硬件构造这样的私人所有产品变成行业标准。在这种情形下，买方和卖方都想让他们的产品与标准保持一致，以便从庞大的用户网络中受益。变为像eBay和黄页（Yellow Pages）这样的主流交换平台，是另一种成功的锁定战略典范。买方将选择拥有大量提供产品和服务的卖方的交换平台；卖方提供产品和服务所选择的交换平台将是能够把他们展现给大量潜在购买者的交换平台。在这种情形下，一两家公司将有趋向成为主流的交换平台供应商，并且他们将创造大量的障碍阻止其他交换平台提供商进入，也给
目标和指标，企业将战略转化为使所有员工能够理解并通过努力工作来改善的有形指标。
文/刘俊勇
第三篇：战略地图：平衡计分卡的新发展
战略地图：平衡计分卡的新发展
http://finance.sina.com.cn 2006年04月24日 12:18 《管理学家》
图1：战略地图说明企业如何创造价值
图2： 绘制战略地图的六个步骤
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附图1：化战略为行动的平衡计分卡框架
附图2：以平衡计分卡作为行动的战略框架
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刘俊勇 中央财经大学会计学院
马建强 北京驰章文业咨询有限公司
内容摘要：本文介绍了平衡计分卡理论体系的最新发展——卡普兰和诺顿的第三部力作《战略地图》的核心思想，即：财务目标的长短期战略平衡、客户价值主张的“有所为有
所不为”、内部流程的战略选择、无形资产的战略准备度，并且给出了绘制战略地图主要步骤。
战略地图：化无形资产为有形成果
什么是战略？不同的人会有不同的解释，而战略地图则通过结构化的方式描述了战略，或者说为企业提供一个检查战略的标准化清单。对于企业已经制定的战略，则可以对照战略地图来检查有无缺失的要素。
图1是战略地图标准模板，它保留了平衡计分卡的基本框架，同样是“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个基本层面，但又有新的发展，表现为每一个层面更加细致。卡普兰和诺顿认为，战略地图与平衡计分卡相比，增加了两个层次的东西，一是颗粒层，大家可以看到每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
财务目标的长短期战略平衡。这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。我们对财务指标批评最多的是“事后、短期、急功近利、使经理人更加短视”等，而卡普兰和诺顿通过战略地图克服了传统财务评价指标的不足。在财务层面，战略地图追求财务目标的长短期战略平衡，同时也为战略地图的整体框架奠定了基础。
从生产率战略的角度看，要使企业短期财务成果得到改善，有两个具体方法：一是改善成本
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结构，比如在供应环节和供应商进行沟通，通过谈判将供应成本降低。二是提高资产利用率，一个方法是提高现有资产利用效率，另一个方法是通过增加新的资产，来改善现有生产能力的瓶颈。通过这两种方法，可以促进企业生产率战略的执行，短期获得股东的满意。
从生产率战略的角度看，一是要增加收入机会，可以理解为开发新产品、开发新客户和开发新市场等。二是要提升客户的价值，比如今年跟客户做二百万的生意，明年能不能做三百万生意，这就是提升客户的价值。
客户价值主张的“有所为有所不为”。在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值，这种传递价值的方式就是客户价值主张。客户价值主张可以分解为三个方面：
1、企业提供的产品、服务特征；
2、企业和客户的关系；
3、企业以怎样的品牌、形象出现在客户的面前。不同的企业有不同的客户价值主张。战略地图提供了一个模型，不管企业选择怎样的战略，采取什么样的客户价值主张，都能通过这三个方面加以描述，而且这三个方面还可加以进一步细分。比如：产品特征包括“产品价格、质量、可用性、可选择性功能”等，这些都是描述产品特征的具体要素；企业和客户之间的关系，可以通过你提供的服务，和客户建立的关系，得到具体的描述。
在明确客户价值主张之后，企业就知道用什么样的方式向什么样的客户提供什么样的产品，也就是说要“有所为有所不为”。不是说所有的客户都要成为企业的目标客户，有的人可能不是企业的目标客户，企业的产品也不是为百分之百的客户服务，可能为10%的客户服务，也可能为80%的客户服务。
而广州的正祥和家政服务公司也正是在“有所为有所不为”的选择中，通过重新确立自己的客户价值主张，完成了新的战略转型。
内部流程的战略选择。内部流程阐述的是企业如何进行经营运作。战略地图将内部流程分为
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四个大的方面：“运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程”。在平衡计分卡中，内部流程是每一个企业最具个性的层面，企业所处的行业不同，战略不同，在流程方面也一定不同。比如说华润集团多元化经营，下属的水泥和房地产业务肯定在流程方面具有不同的指标。结合财务目标的长短期战略平衡，四个流程的排列是有一定顺序的。排列的标准为股东创造价值的周期的长短，排在最前面的运营流程，可以使企业在半年到一年之内见到有形的财务指标。但是如果要进行创新，可能需要一年、二年甚至三年的时间。法规与社会流程，是企业基业常青所必备的基础流程。
不同的企业有不同的流程，但战略地图强调说，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择，也是这个层面最核心的思想。至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的流程，则属于企业个性化的东西。
无形资产的战略准备度。《战略地图》的副标题是“化无形资产为有形成果”，这是卡普兰和诺顿在战略地图中的最大创新。为了使企业的流程得到改善，或者说为了使企业流程卓越，在学习与成长层面企业又应该取得怎样的改善？战略地图将学习与成长这个层面从无形资产的角度划分为三大类——“人力资本、信息资本、组织资本”。卡普兰和诺顿强调，无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值，必须和企业选定的关键战略流程进行配合。也就是说为企业创造价值的，是平衡计分卡里的第三个层面“企业内部流程”。无形资产与内部流程相配合的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度，具体又可细分为人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度。“准备度”概念是战略地图的又一大创新。人力资本、ERP系统、信息化软件等等能不能与内部流程相配合，是无形资产价值能否实现的关键。
绘制战略地图
卡普兰和诺顿总结出六个步骤，从动态的角度绘制战略地图，如图2所示：
第一步，确定股东价值差距。比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在 5 / 9
只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元。股东价值的差距，也就是我们企业战略的目标。
第二步，调整客户价值主张。要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，他们是不是高质量的客户，通过和他做生意，能不能给企业带来四亿元销售收入的增长。如果不行，就要寻找新的目标客户，研究他们有什么样的需求，怎样去满足。即，调整你的客户价值主张。
第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来。
第四步，确定战略主题。战略主题就是战略地图里的第三个层面，要找关键的流程，短期、中期、长期做什么事。
第五步，提升战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。
第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。
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化战略为行动的平衡计分卡
1990年，卡普兰和诺顿开始对12家在业绩评价方面领先的企业进行研究，并于1992年提出平衡计分卡理论。平衡计分卡最初的面貌是“全面业绩评价系统”，它帮助管理者快速而全面地考察评价企业业绩。
平衡计分卡在企业的实践应用中发展成为战略管理工具，它通过找出实现战略要素的衡量指标，为衡量指标设定目标值，为实现战略要素制定行动方案，从而把公司的战略演化成具体的经营行为，以保证公司战略的实现。
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平衡计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略，这些目标和指标从四个层面来考察企业的业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个层面组成了平衡计分卡的框架(见附图1)。
平衡计分卡的战略管理应用
创新的企业把平衡计分卡视为一个战略管理系统，用来规划企业的长期战略，他们利用平衡计分卡来完成重要的管理流程。平衡计分卡与战略管理的结合，通过以下四个流程来实现(见附图2)：
阐明并诠释企业的愿景和战略：平衡计分卡帮助企业管理层对战略达成共识，建立共同的沟通语言。在同一个企业内部，不能说财务部门说财务的语言，技术部门说技术的语言，人力资源部门说人力资源语言，必须要有共同的战略管理沟通语言。
沟通并连结战略目标的指标：高层达成共识之后，要对企业的平衡计分卡指标认可，这样才能进行沟通和联系，以保证战略管理的协调一致。即，在中层、基层纵向保持战略目标的一致，同时横向之间，不同职能部门、业务部门之间要保持协调。通过这一步，企业的战略目标分解到不同部门和个人，最终跟每一个人的激励挂钩，以确保平衡计分卡所强调的协调一致。
计划、制定目标并协调战略行动方案：要为每一个指标制订目标值，这里卡普兰和诺顿强调的是挑战性的目标值，通俗地讲，挑战性就是“跳起来摘果子”。根据前面不同的指标，制定相应的目标值，再来决定在哪些方面投资，决定行动方案，以及为不同的行动方案配置人、财、物这样的资源，在财务上形成预算。
加强战略反馈与学习：战略得到执行之后，要进行反馈与学习，对战略进行回顾、修正。
平衡计分卡的四个基本概念
化战略为行动是一个从宏观到微观、从抽象到具体的过程，“目标、指标、目标值、行动方案”是平衡计分卡最基本的概念，成为“财务、客户、内部业务流程、学习与成长”四个层面的 7 / 9
具体构成要素，是落实战略必不可少的四个关键词。
第一个是“目标”，在每一个层面里，你的目标是什么。
第二个是“指标”，即衡量这个目标的指标是什么，目标一定要可衡量。例如，在财务层面要实现的一个目标是“增加销售收入”，那么“销售收入增长率”就是一个可选的指标。
第三个是“目标值”，即这项指标所应该达到的一个度，比如说“每年的销售收入增长率是10%”，这是目标值。目标值有长期的，中期的、短期的，甚至更短的季度和月份目标值。
最后一个是“行动方案”，行动方案是指为了完成某一项指标的特定目标值，应该采取的行动。比如说为了使销售收入增长率达到每年10%的增长速度，在营销方面、内部研发方面应该采取什么样的行动，这即是行动方案。
卡普兰和诺顿通过这四个关键词，将战略转化为行动。经典的平衡计分卡里通常设置25到30个指标，来实现一系列的战略平衡。比如，长期和短期、财务与非财务、无形和有形、内部与外部、领先与滞后、动因与结果。
突破性成果=战略地图＋平衡计分卡＋战略中心型组织
今天的平衡计分卡，与我们所理解的1992年平衡计分卡，又有了非常大的发展变化。
企业要想获得突破性的成果，或者要想使自己的战略得到有效执行，上面这个等式给出了完整的指导。
战略地图的核心是如何“描述”战略，平衡计分卡强调如何“衡量”战略，战略中心型组织的重点则在“管理”战略。
等式右边三个关键要素之间的关系是：“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量”。这是平衡计分卡理论最核心、最精髓所在。
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从战略到到执行：平衡计分卡的理论体系
平衡计分卡是一套战略管理的理论实践体系。1996年，卡普兰和诺顿的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》出版，标志着平衡计分卡理论的建立。随着企业对平衡计分卡运用的不断丰富和完善，这个框架又进一步升华。
2001年，卡普兰、诺顿出版了第二本书《战略中心型组织》，对四个流程(见附图2)里第二、三、四个流程做了进一步拓展。同时，在这本书里，关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述。
2004年，平衡计分卡体系的第三本书《战略地图——化无形资产为有形成果》出版，详细论述了四个流程(见附图2)里的第一个流程。由此，如何描述清楚企业的远景和战略的问题，得到很好的解决。最终形成了一个完整的战略执行理论体系。
作者简介：
刘俊勇，中国人民大学管理学博士，现任教于中央财经大学。《平衡计分卡》、《战略地图》中文版译者，专注于战略执行、管理会计、公司财务管理研究。近期研究重点：⑴战略地图、平衡计分卡和战略中心型组织；⑵全面预算管理、业绩评价和激励机制；⑶作业成本法和成本管理；⑷企业集团财务管理。参加国家自然科学基金项目《企业业绩评价与激励研究》等多项课题研究。
马建强，北京驰章文业咨询有限公司业务总监、资深顾问，自1997年起曾先后就职于北大方正、联想集团有限公司，曾任联想某事业部经营管理高级经理，有丰富的一线管理实践经验，目前正专注于中小企业制度化、规范化管理的服务提供。
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第四篇：平衡计分卡——战略管理工具
项目可行性研究报告的用途
平衡计分卡的根本作用在于衡量和管理组织战略的有效实施，而无论是实务界还是学术界在应用平衡计分卡时，更多的将平衡计分卡视为战略实施的绩效评价工具，忽略了其系统实施管理的作用。平衡计分卡在很大程度上更是一种行之有效的管理理念。
就战略管理来说，中国有着自己的复杂文化因素和来自企业内部的挑战，而平衡积分卡正是最适合帮助中国企业制定、沟通和成功地执行战略的管理工具。平衡计分卡实现了四个方面的有机协调和平衡：战略管理和经营管理的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、内部人员与外部人员的平衡以及结果指标和动因指标的平衡。
简单说来，平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识、技能和系统（学习和成长角度），才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部流程角度），使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）。这是从战略管理实施工具的角度来衡量的平衡计分卡，往往在实际应用中会得到更加惊人的效果。
平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业：
财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。
客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。
内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足，内部角度从以上方面着手，制定考核指标。
学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。
第五篇：平衡计分卡学习心得
一、平衡计分卡基本理念
管理工具为了企业成功，企业成功在战略和执行两个方面，很多企业战略好执行不行。企业执行不好的障碍 历史和发展演变
平衡积分卡是一个框架，是一个系统的思维方法，把战略化为具体的目标。
详细介绍发展演变
不仅仅是绩效管理的工具，二是一套战略管理的体系，绩效是一个过程，使命
价值
愿景
战略
平衡计分卡帮我们把战略化为行动，把抽象的战略化为一些相对具体的目标，祈祷方向指引的作用，在量化指标和指标值，行动方案 还有失败的，是因为忽略了跟踪改进的系统。平衡计分卡把这些目标、指标、行动方案整合到了四个角度里: 四个角度 四个平衡
平衡积分卡很重要的一个逻辑：没有描述就没有衡量
没有衡量就没有管理 五个原则
平衡记分卡实际上是一个PDCA
二、战略图 用一张纸表示战略 战略有很多中表述方法
波特：在什么地方 给什么样的产品
提供什么样的服务 战略图：用来描述你的战略
1、用形象的方式把企业描述出来
2、不同的人的思维不一样，表述不一样，平衡积分卡用统一的语言描述战略
3、用一个框架把战略应该包含的部分给表现出来了，不会漏掉
4、把战略变成大家都能理解的东西
平衡积分卡描述企业是如何创造价值的，这也是战略的本质。财务：战略的有形成果
客户：客户目标体现企业的战略本质，战略的本质其实就是差异化 客户感觉到的差异化才是差异化 内部流程：如何去执行战略 学习成长：执行流程需要的 战略图模板解析
蓝海和和红海战略都是要形成差异化
战略图内部有很强的因果联系，是一个系统的思维，对创业期到转型的企业尤为重要
战略图让战略视觉化可行化：
1、能够让战略更加具体
2、讨论战略图的过程就是高层达成共识的过程，让战略消除模糊性
3、可以很方便的和员工沟通
4、在公司内部进行整合
5、战略不再是高层的专利，而是让大家都理解的东西
开发战略图：
1、尽量关注战略图的因果关系
2、不能所有的目标都关注短期
3、深入理解学习成长的意义和价值
如何开发记分卡: 如何把战略图化为具体的指标、目标值和行动方案 目标是战略目的和成功的关键因素 衡量指标看战略是否在向着期望的方向前进 目标值：我们期待的业绩水平或者说提高的幅度 积分卡最核心的要素是指标和行动方案 目标:衡量方向 衡量指标：跟进和评估目标的达成程度 目标值：阶段性的改进计划
行动方案：针对目标和指标的一些关键的战略措施
指标：过去的总结，告诉我们过去做的怎么样 行动方案：执行战略的过程，驱动未来的绩效
积分卡连接了长期的战略规划和短期的计划预算链接起来了：目标体现中长期规划，通过目标值按时间分解和行动计划
指标和行动方案体现短期计划
目标和目标值体现长期的战略规划
如何选择衡量指标：
1、战略的沟通性，能否体现战略目标意图
西北销售额和销售额增长率
2、可量化，有精度问题，本身有成本
3、可以阶段性更新的4、数据收集的难易程度
5、可分解的
6、和企业倡导的方向是吻合的 三个角度思考：
1、质量
效果是什么
2、成本
3、时间 如果目标要设置两个指标：既要有结果指标，也要有过程指标 SMART 指标的形式也是多样化的，指数 设置目标值的思路
每一个指标都有一个指标责任人，可以建议，下级提出，上级确定。建议有评估周期。开始前设定，一般是
参考预算、本身期望、历史数据、行业标杆 接下来用指标档案保持指标的一致性，给指标定义 指标数量：公司不要超过25个
部门在15个左右 项目组少于10个
过程指标主要内部和学习成长，结果指标主要前两个 选择最能传达战略目标内涵的一个指标 行动方案：
针对如何改进衡量指标的目标值、达成战略目标 行动方案可能直接支撑目标的
两种类型：职责来改进指标的，透过行动支撑战略目标的 三个形成了跟踪企业绩效的统一体
行动方案也有其实时间，要有预算，立于薄弱性和紧迫性 行动方案开发的过程： 看和战略图上目标的支持杜
开发行动方案后，要有一套跟踪的机制平衡计分卡是高度整合的： 纵向：四个流程
横向：目标、指标
目标值
行动方案
如何分解战略： 注意：
分解过程的纵向一致性： 横向协同性：
好的企业开发自己的计分卡，还开发客户 供应商的积分卡 四大类目标：
共享目标 ：公司有，部门负主责
纵向 贡献目标：公司有，部门都有
纵向
独有目标：公司没有，部门有
部门本身定位来看 跨部门协同目标：部门有，完成要看其他部门的脸色 要注意两点：从纵横两个方面来看
第二是公司的关键绩效指，是从公司平衡计分卡分流出来的部门的这个目标
分解过程中先分解外部，再分解内部
业务部门客户为度关注的是对外部客户我的作用是什么 职能部门先看自己的内部客户是谁
IBM人力资源：先把业务部门的战略重点识别出来，开发他们的一个计分卡 和业务部门探讨他们的指标和目标存在什么样的差距，利用什么样的一些课程来去帮助
利用矩阵来分解目标和指标，纵向是目标
横向是部门 共享目标直接拷贝 贡献目标提取自己的贡献点
员工记分卡:
1、上级 部门
积分卡目标和指标的分解
2、岗位职责里面看要对积分卡做怎样的补充 纵向：我对部门目标 指标的贡献
横向：一个大流程中，我要做什么，对上下游有什么影响 三个标准：
1、直观，个人指标必须支持部门的目标或指标
2、平衡，四个角度各有一到两个
3、聚焦，只需要7个左右
岗位积分卡不能作为员工绩效评估的全部，是由积分卡和个人能力发展计划两部分组成四大保障系统：
1、流程保障
组织
人员
系列制度（每月编制报告，回顾会议）
体系保障：
1、要有一套标准的报告系统，还要固化到会议系统里面 报告系统的形式：红绿灯
逐步落实分析 回顾会议:利用报告系统
开会找问题的目的是为了学习和改进,不是为了惩罚和指责 要注意不要为了好看故意绿灯 不要为了达标而降低标准
对回顾会议的决策要跟踪，在下一次回顾会议开始先看上一次的决策有没有得到落实和执行 积分卡回顾会议和运营分析会议
回顾会议讨论战略问题
运营会议讨论战术问题 季度
月度
利用因果关系对指标进行系统分析
对单个指标进行分析
组织保障：战略管理办公室
要有向总经理汇报的权利 核心职责：
1、对积分卡的管理，对战略图
积分卡
行动方案的开发和设计
2、协同，如何把目标和指标分解到业务部门和职能部门以及岗位
3、报告和回顾会议机制，就是战略管理的回顾和学习会议的安排组织
IT保障
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