战略地图学习心得

第一篇：战略地图学习心得

《战略地图》读书心得

突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略

“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”这句话是本书的精髓所在，战略地图从财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面四个维度非常清晰直观的描述了组织战略，是组织与战略协调一致；平衡计分卡从每个层面量化细分出的指标来衡量战略执行的程度，从而使战略成为每个人的日常工作。如何管理战略，《战略中心型组织》提出了更全面的方法，这是卡普兰和诺顿的另外一部力作。因此上面的公式我们可以重新写为：

突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织

战略地图使上至制定政策的高层领导，下至基层员工都能够直观清晰的了解组织的战略目标，促成了从上层到基层的良好沟通，使组织全体员工可以为同一个共同目标而努力。平衡计分卡通过将战略目标层层分解到不同的部门和个人，在中层、基层保持纵向、横向协调一致，最终保证战略管理的协调一致。

一、财务层面实现长短期对立力量的战略平衡

财务目标的长短期战略平衡。这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。

二、客户层面实现差异化的价值主张

在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。满意的客户是企业生存的根本。客户维度的衡量指标以客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额和客户份额为主。这些指标有着明显的因果衔接，客户的满意度是客户保持率的基础，只有客户满意了才有可能实现客户保持率，而客户保持又比客户获得容易得多，保持一个客户比重新获得一个客户更节省成本。客户的保持率受产品品牌形象影响，客户的获得率受产品服务以及企业的客户伙伴关系影响。有了客户保持率才能讨论客户获利率，客户获利率受产品质量、价格因素等影响。依据这三个比率的比重，以及产品或服务的特征（包括价格、质量、可用性、选择、功能），企业可以细分出自己的市场份额和客户份额。这一系列指标，都是用来锁定目标客户的，即找出为公司带来增长和赢利的客户。

圣玛丽德卢斯诊所（SMDC）的案例就是对不同客户实行差异化价值主张的典型案例。SMDC的案例中包含多个客户：病人、医生、捐款者。对于病人，基本护理患者需要的是客户亲密度，当他们每次来看病时，他们将不必重复他们的整个病史；对于医生，专业护理患者需要的是卓越临床治疗和领先的技术和专长，对于他们采取产品领先战略；对于捐款者、付款者，他们需要最低成本的服务和创新的医疗保险项目，他们想为他们的员工和客户提供物超所值的服务，对他们采取总成本最低战略。

三、组织价值通过内部层面业务流程创造

高效协调的内部流程创造价值并实现战略。在战略地图中，内部业务流程有四种：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程。

运营管理流程进行生产，为客户提供产品和服务。其内容为：确定供应商、获得原材料、将原材料做成产品、向客户分销、提供服务、管理风险。客户管理流程用以提高客户价值，拓展并加深与目标客户的关系，与客户维度接轨。其内容为：选择客户、获得客户、保留客户和培育客户关系。创新流程用以获得新市场和新客户，与学习成长维度接轨。其内容包括：识别新产品和服务机会、管理研发组合、设计开发新产品和服务、将新产品和服务推向市场。法规与社会流程营造企业的经营环境，担负企业公民的社会责任。其内容包括：环境保护、安全与健康、员工雇佣、社区投资。这些具体的内容，同企业的业务行动相联系。

不同的企业有不同的流程，但战略地图强调说，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择，也是这个层面最核心的思想。至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的流程，则属于企业个性化的东西。

四、学习与成长层面重视无形资产与战略的协调统一

战略地图将学习与成长这个层面从无形资产的角度划分为三大类——“人力资本、信息资本、组织资本”。卡普兰和诺顿强调，无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值，必须和企业选定的关键战略流程进行配合。也就是说为企业创造价值的，是平衡计分卡里的第三个层面“企业内部流程”。无形资产与内部流程相配合的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度，具体又可细分为人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度。人力资本、ERP系统、信息化软件等等能不能与内部流程相配合，是无形资产价值能否实现的关键。

根据战略所需，企业制定出自己的战略地图来描述并诠释战略。链接使命与行动的中介就是平衡计分卡。战略地图的实现与否，全在于平衡计分卡的指标优劣。平衡计分卡确定的目标，以及为实现目标而分解出来的层级指标体系，必须和行动方案挂钩才能发挥作用。在整个战略管理框架中，平衡计分卡逐级推行，从公司平衡计分卡推行到个人平衡计分卡，把企业战略层层分解到个人目标，每个员工找出自己的位置，确定在这一战略层级结构中需要他做什么。通过一级一级地分解指标衡量，以推动公司达到战略的预期结果。完整的战略结果是四个维度要达到的效果整合：满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工。

非营利组织运用平衡计分卡是平衡计分卡初始概念的最满意扩张之一，这些组织为获得使命成果而努力奋斗，它们并不关注财务业绩，比如我们的政府绩效考核、预算绩效考核等是否也可以引入战略地图，使公众可以看到一个更直观的流程和实施后的效果，避免为考核而考核，让考核流于形式，很难达到预期的效果。

第二篇：战略地图读书笔记

战略地图——化无形资产为有型成果读书笔记

第一篇：总论

（1）企业的战略描述了它如何为股东、客户和国民创造价值，如果企业的无形资产占到75%以上的市值，它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用和协调。

（2）平衡计分卡框架的重要因素：财务层面，客户层面，内部层面，学习与成长层面。四个层面之间有着一定的因果关系。战略应该是平衡的，四类内部流程中，每类至少有一个主题被包含进来。

（3）无形资产创造价值的特点：价值创造是间接的，价值与战略环境有关，价值是潜在的，资产是相互配套的。

（4）财务层面是长短期对立力量的战略平衡，他保留利润最大化为公司的最终目标。公司财务业绩改进的基本方法：收入增长——通过加深与现有客户的关系，企业能够创造盈利性收入增长；通过销售全新的产品，企业也能够创造收入增长。生产率提升——公司降低直接成本和间接成本来降低总成本，通过更有效地利用它的财务和实物资产，减少支持业务所需的营运和固定成本。

（5）客户层面：战略的基础是差异化的价值主张。在客户层面，收入增长战略要求特殊的价值主张，它描述了企业将如何为客户创造差异化、可持续的价值。常用的客户成果指标客户满意度，客户保持率，客户获得率，客户获利率，市场份额，客户份额。客户层面不同的价值主张有：最佳购物或总成本最低；产品创新和领导；提供全面的客户解决方案；锁定——是指公司为客户创造高转换成本时发生的。

（6）内部流程实现的两个关键的战略要素：它们向客户生产和传递价值主张；为了财务的生产率要素，它们改善流程并降低成本。

四组内部流程：

1.运营管理流程：从供应商获得原材料→将原材料转变为产成品→向客户分销成品→管理风险

2.客户管理流程：选择目标客户→获得目标客户→保持目标客户→增长目标客户

3.创新流程：识别新产品和服务的机会→对研究和开发进行管理→设计和开发新产品和服务→将新

产品和服务推向试产

4.法规与社会流程：环境→安全和健康→招募实践→社区投资

（7）学习与成长：无形资产的战略协调一致。平衡计分卡的战略地图的第四个层面，学习与成长描述了组织的无形资产及其在战略中的地位。三类无形资产：人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；信息资本：支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的可用性：组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力。

第二篇：价值创造流程

（1）四个运营管理流程：

1开发并保持供应商关系。其中供应商关系管理的目标有：降低总获得成本，获得及时交付的供应能力，开发高质量供应商能力，运用来自供应商的新理念，实现供应商伙伴关系，外包成熟、非核心产品和服务。2生产产品和服务，其管理目标有：降低生产产品和服务成本，持续改进流程，改进流程反映程度，提供固定资产利用率，提高运营资本。

3向分销客户提供产品和服务：其管理目标有：降低服务成本，快速反应向客户交货，提高质量。

4风险管理。其中五级公司风险管理方法：减少与财务困境相关成本，减少重要的非多样化投资者面临的风险，减少税负，减少监督成本，为投资提供内部资金。管理风险指标有：管理财务风险/保持高信用质量，管理运营风险，管理技术风险。

（2）四个客户管理流程：

1选择客户，确定对企业有吸引力的可细分客户。客户细分应该基于客户价值主张来进行，相对容易观察的特征有：人口统计学因素、地理因素、生活方式因素。

2获得客户，最困难最昂贵的就是客户管理流程。

3保留客户，典型的客户保留流程目标和指标有：提供优质的客户服务，创建增值伙伴关系，提供卓越服务，创造高度忠诚的客户。

4客户增长

（3）创新管理流程

1创新的重要性：创新驱动客户获得率和客户增长率、利润提高和客户增长度；如果没有创新，客户的价值主张最终要被模仿；没有创新组织对标准化产品和服务只能采取价格竞争。

2创新的四个流程：识别新产品和服务机会；管理研发组合；设计和开发新产品和服务；新产品和服务上市。第三篇：无形资产

（1）协调：为了创造价值，无形资产必须与企业战略保持一致，无形资产只是在企业战略的背景下才能产生价值，战略协同是从无形资产中创造价值最主要的原则。

整合：无形资产战略作用的发挥不能只依赖孤立的基础。公司所有无形资产的提高必须要一体化计。划的支持。

（2）描述无形资产

无形资产的概念：存在于公司内，用于创造不同优势的知识；公司员工满足客户需要的能力。

无形资产的指标：人力资本——战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力。

信息资本——战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力。

组织资本——文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化。

领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。

协调：组织各级战略与目标、激励协调一致。

团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享。

（3）协调和整合无形资产

沟通战略地图和无形资产三个协同技术：战略工作组群，战略IT组合，组织变革议程。

（4）衡量无形资产

战略准备度——与流动性雷同，准备度越高无形资产协助创造现金速度越快。当内部流程创造了更高水平的收入和利润，战略准备度才能转换为有形价值。人力资源无形资产的准备度对于战略成功是必要条件，不是充分条件。

（5）人力资本准备度（HC）：这一指标反应了员工技能、知识和诀窍的有效性，这些技能、知识和诀窍主要用来执行对战略成功直观重要的内部流程。

1确定战略工作组群

2构建能力图解

3评估人力资本准备度

4人力资本开发计划

（6）信息资本是新经济时代创造价值的原材料。包括信息系统、数据库、图书馆和网络在内的信息资本。信息资本包括技术基础设施和信息资本应用程序。

（7）衡量信息资本准备度的衡量原则：信息资本应用程序和IT基础设施的战略准备度是最有意义的指标，衡量了支持支持公司战略的信息资本准备程度。衡量方法有谱系式信息资本衡量方法。

（8）组织资本的组成部分：

文化：执行战略所需要的使命、愿景和核心价值的意识和内在化

领导力：各层级中动员组织朝着战略发展的合格领导的可获得性

协调一致：个人、团队和部门目标和激励与战略目标的实现相结合团队工作：整个组织共享的具有战略潜力的知识

（9）文化反映了刻画团队或组织职能特征的主导态度和行为。通常管理者认为：在执行业务时战略要求

基本变革；在组织各级，战略必须通过个人执行；作为这些变革的先决条件，新态度和行为在团队内将被需要。

（10）文化价值的衡量很大程度上依赖员工的调查。气氛是源自社会心理学-对员工动机和行为的组织影响。文化是源自人类学-文化试图捕捉组织的共同意义、假设和价值系统。

（11）团队工作和知识共享这样的资产比所有员工共享公司的知识具有更大的潜力。知识管理系统包括：创造知识、组织知识、开发知识、分配知识。

第四篇：构建战略和战略地图

（1）战略地图的原则：内部流程和学习成长层面的战略目标不能单独予以优化。

（2）通用战略：

总成本最低战略——遵循总成本最低战略的公司必须保证质量可靠，从而使客户发现和修正缺陷的成本更低；此外，缩短客户订购产品和服务时间、收到产品和服务时间，以及缩短订购和收到产品或服务的经过时间。

产品领先战略——强调产品领先和产品创新，强调前卫客户看重并愿意支付更高价格的特征和功能。突出的表现为比竞争对手产品优越的速度、精确、尺寸或其他特征。

全面客户解决方案——强调建立与客户的长期关系；客户感觉公司会理解他们的业务或个人事务，相信公司能提供化解方案。

锁定战略——公司通过为客户创造较高的转换成本，产生长期的可持续性价值。

为表达战略的动态性，战略地图要增加三个因素：

量化——在战略地图中建立目标值和确定因果关系；

确定时间线——确定战略主题如何创造短期价值、中期价值和长期价值，以维持平衡的、持续的创造价值；

选择行动方案——选择能够帮助企业在一定时期内实现目标业绩的战略投资和行动。

（3）规划战略的六步流程：确定股东/利益相关者的价值差距；调整客户价值主张；为持续性结果规划时

间表；确定战略主题（少数关键流程）；确定和协调无形资产；确定执行战略所要求的战略行动方案并安排预算。

第三篇：战略应应“反客为主”-平衡计分卡战略地图

战略应“反客为主”

在平衡计分卡战略地图的客户层面，收入增长战略要求特殊的价值主张，特殊的价值主张描述了企业将如何为目标客户创造差异化、可持续的价值。在战略地图的客户层面，管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额和客户份额。这些指标代表了精心制定并良好实施的战略成功结果。

这些常用的客户成果指标具有显著的因果关系。例如客户满意度通常产生客户保持率，然后通过大家的传播，企业新增了客户获得率。通过保持客户，公司增加了业务份额——客户份额，当然他也需要忠诚的客户。新客户获得加之现有客户的业务增长，公司的目标客户市场份额将突飞猛进。最后，客户保持率将带来客户获利率的增加，因为保持一个老客户的成本将远低于获得一个新客户的成本。

增长和盈利的目标客户。例如西南航空公司以低价来满足并保留价格敏感性客户。消费慷慨大方的商务旅行者，显然不可能光顾西南航空公司的航班，因为搭乘该公司的航班要排很长的队，而且该公司常常缺乏预留座位和头等舱。

一旦公司明白了谁是他的目标客户，就将确定目标和指标来反映其想要提供的价值主张。通过描述公司为目标客户群体提供的独特产品组合、价格、服务、关系和形象，价值主张定义了公司的战略。价值主张应该向客户传达这样的信息：公司期望做的事情比竞争对手更好或与众不同。卡普兰和诺顿在《战略地图》一书中界定了四种类型的客户价值主张，分述如下：

第一种类型是总成本最低。例如西南航空、戴尔、沃尔玛、麦当劳和丰田等公司在各自的行业中都十分成功地向他们的客户提供了最佳购物或总成本最低的价值主张。总成本最低价值主张的目标应该强调有吸引力的价格、卓越而一致的质量、较短的交货期、方便的购物和良好的选择。

第二种类型叫产品领先。像索尼、奔驰和英特尔这样的公司，他们统率着高于各自行业平均水平之上的高价格领域，因为他们提供性能出众的产品。他们的价值主张目标将强调独特的产品特征和性能，这些特征和性能是最前卫的客户所看重并愿意付出高价得到的。目标的衡量指标可以是速度、尺寸、准确性、消耗功率或其他超出竞争产品并被客户看重的性能特征。新特征和性能的首先上市是这些产品领先公司的另一个目标。

第三种类型的价值主张强调提供全面客户解决方案。提供这种价值主张的成功典范当属IBM公司和高盛公司。对于这个价值主张，客户应该感受到公司了解

他们并能提供客户化的、满足他们需要的产品和服务。当IBM公司主宰计算机行业时，他不提供低价计算机而且很少准时地交付新产品。IBM的产品也不是技术最先进的，最强有力的或者最快速的。但是IBM为目标客户提供信息技术经理和全面解决方案（包括硬件、软件、安装、现场服务、培训、教育和咨询），全面解决方案针对每个用户的需要量体裁衣。提供这种客户解决方案价值主张的公司强调与解决方案全面性有关的目标（销售多样化、产品和服务捆绑），售前和售后的特别服务以及客户关系质量。

。理想的情况是，像计算机操作系统或微芯片硬件构造这样的私人所有产品变成行业标准。在这种情形下，买方和卖方都想让他们的产品与标准保持一致，以便从庞大的用户网络中受益。变为像eBay和黄页（Yellow Pages）这样的主流交换平台，是另一种成功的锁定战略典范。买方将选择拥有大量提供产品和服务的卖方的交换平台；卖方提供产品和服务所选择的交换平台将是能够把他们展现给大量潜在购买者的交换平台。在这种情形下，一两家公司将有趋向成为主流的交换平台供应商，并且他们将创造大量的障碍阻止其他交换平台提供商进入，也给

目标和指标，企业将战略转化为使所有员工能够理解并通过努力工作来改善的有形指标。

文/刘俊勇

第四篇：企业经营战略学习心得

企业经营战略学习心得

企业经营战略是管理学中一个重要的学习内容，我也了解到企业战略的相关内容、目标、管理办法及应用等，以及团队合作的重要性。对战略从分析，到决策，到执行有了一个整体认识，明白了战略的重要性，也知道了战略的设定方法和管理办法，认识到团队合作在现代企业中的重要性，应该说，收获很大，提高很多。

一、企业经营战略简介

经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案，是企业家用来指挥竞争的经营艺术。

二、企业经营战略的内容

1、战略思想：是指导经营战略制定和实施的基本思想。战略思想起着统帅作用、灵魂作用和导向作用。

2、战略目标：是指企业以战略思想指导，根据对主客观条件的分析，在战略期内努力发展的总目的和应达到的总水平。战略目标是构成战略的核心。正确的战略目标是评价和选择经营战略方案的基本依据。

3、战略重点：是指那些对于实现战略目标具有关键作用而又有发展优势或自身需要加强的方面。

4、战略方针：是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标，战略重点所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。战略方针起着导向作用，指针作用和准则作用。

5、战略阶段：是指根据战略目标的要求，在规定的战略期内所划分的若干阶段，以便分期去实现总的战略目标的要求。

6、战略对策：是指为实现战略目标而采取的重要措施和重要手段，具有阶段性，针对性，灵活性，具体性，多重性等特点。

三、学习心得

通过对企业经营战略的学习，让我了解到经营战略对企业的重要性，下面是我的一些学习心得：

1、要站在企业管理的整体看战略，树立思维结构和层次;

每个人都知道，战略就是企业的经营方向，是未来的使命、愿景和目标，这个道理我们都清楚，我相信每一个企业都有这种战略意识和认知，老板经常挂在嘴边的是我们要重视战略，员工经常谈到的是战略需要，但是，我们会经常陷入到以下几个误区:

将战术当成战略，将具体的工作重点当成战略认知;

战略制定了以后只是挂在墙上，的工作和日常的工作与战略脱节;

战略经常研讨，不断改变，忽左忽右，每次的差异都很大，让人无所适从;

将战略设定为一个空的，大的理想，制定成为了全面出击战略，无法执行等等。

针对这些现象，其实关键的一点，就是我们没有树立企业管理的思维机构和层次，我们对于战略的分解管理认识不清，因此，一个优秀的战略性企业他是具备管理的全局观的：

（1）战略是一个企业在一个阶段的经营、管理和发展方向，他包含了愿景、使命，包含建立共同的价值观的前提下去实现每一个阶段性目标；

（2）战略的每一个阶段性目标是通过经营计划，即战术策略来实现的，每一个目标我们只有设立相应的经营策略、方法，通过管理实施来保障战略目标成功；

（3）而战略下的战术策略又是通过每一个季度、月度的工作重点项目、要求，即每一个战斗来完成的（4）战斗实现战术，战术保障了战略，月度有重点战斗，有明确战术方法，三年或者五年有战略目标，企业的整体管理就张弛有度，经营有序，企业的未来也就有所保障了;

（5）战略是系统思考，他需要企业最高层次的思考和决策，战术是策略思考，他需要的企业各个板块或者中心进行工作分析和确定，战斗是执行力度，他需要基层管理者按标准，按要求，按质量，按时间完成各项工作任务，这才是企业管理的思维结构和层次。

2、战略的分析是基于历史，基于现实和对未来的感性预测

我们经常看到有的企业在做战略研讨的时候，有的管理者总是津津乐道于其他公司的案例，总是对某些企业的成功赞叹不已，甚至认为他们的发展路径就是我们应该树立的战略。的确，我们往往迷恋于他人的光环，总是被一些所谓的伟大战略而误导。我个人认为，任何一个企业的成功都是不可复制的，因为时空背景不同，因为每一个企业的管理能力和资源不同，一个人不可能在不同的时间踏入河流的同一片水中，我们做战略分析，了解别人的时候，更重要的是学习他的战术，分析他成功的经验要点和失败的原因，了解他人的目的是给自己启发而借鉴，是不可能生搬硬套的，因此，我强调，战略分析要基于历史和现实展开：

（1）要了解外部的各种信息，如市场环境，行业趋势，竞争状态，在这些外部情况分析的同时，我们要充分了解国家的大政方针，了解行业协会的要求规定，了解国家经济情况及走势，了解竞争对手经营情况，对于外部信息的分析，一方面，我们要收集资料和访谈调研，或者通过网络了解信息，另一方面，最好我们能够索取一些数据资料，了解最清晰和精准的外部情况；

（2）要做好内部的详细分析，针对内部我们首先要做的是前期经营总结回顾，针对我们自己前期的经营情况做一个营销盘点和财务盘点，只有做好总结和回顾，才能够更清楚的认识自己的发展能力，资源能力和优势短板，自己的经营总结必须尽量以数据和事实说话，少一些笼统概括的分析，多一点理性的研究；

（3）前面两点讲的是基于历史和现实对当前状态进行分析，而分析的目标是要进行战略决策的，如何进行战略决策就是足球赛场上的临门一脚，我们在针对历史状态进行分析以后，究竟应该采取发展、稳定，还是一体化战略，究竟在低成本、差异化、聚焦中去选择那一种竞争战略，这个方向的确定就是基于我们的分析来做决策了，而这个决策还有非常关键的一点，就是我们需要对未来做好感性的预测，趋势成就优势，优势成就强势，一个优秀的战略家，他就是具备前瞻性的思维，具备对未来趋势把握的高度战略眼光，因此，看到冰山后面的东西就是我们做战略时最关键的一个工作。

3、战略的起点就是营销价值链的掌控

整体战略讲的是企业发展方向是发展，还是稳定还是一体化的内容，而经营战略或者竞争战略的核心其实还是针对营销价值链的掌控的，企业经营的目标是价值最大化，而价值最大化的体现的基本就是营销价值链的有效，上次崔凯老师讲过营销价值链的微笑曲线，因此，如何把握研发和营销这个两端的战略方向，也是我们应该核心思考的内容：

（1）品牌战略就是营销价值链的关键点，如何在企业整体战略和竞争战略思路基础上去做好品牌、品类的规划是品牌战略的一个重要部分，而品牌规划则围绕着品牌定位、品类开发、品牌推广、品牌传播展开；

（2）战略工作中营销价值链的另一个部分就是围绕着品牌规划所做的渠道规划，如何度品做渠非常关键，也是非常重要的一个匹配关系，我们需要怎么去做好相应的渠道维护、发展和拓展的目标和进度规划充分体现了营销战略的完整；

（3）针对品牌和渠道战略，生产、供应、人力资源所做的配套规划就是围绕着营销价值链所做的战略补充。

4、战略目标是一个不断修正的过程，要与计划紧密相连，要顺势而为;

战略的内容包含战略宗旨和战略目标，原则上，战略宗旨一旦确定下来，使命、愿景和价值观是不会轻易改变的，而战略目标体现在具体的规划上，则是应该一年一修正的，或者一年做一次滚动修正。

（1）每年都应该做好上的战略总结，总结得失与差距，通过战略总结去确定下一的战略目标；

（2）每年的市场形势、行业状况和市场变化各不相同，我们必须结合当前最新的趋势，顺应时代和发展的潮流，去完善，甚至是修改自己的战略规划，战略在于顺势、造势和借势；

（3）战略的修正要结合企业的实际情况和资源能力，不能为了赶潮流而犯投机的错误；

（4）修正后的战略目标应该作为经营目标的基础，经营计划是围绕着战略要求展开的。

５、战略需要组织体系来保障实施。

很多企业制定了战略以后，战略就成了挂在墙上的东西，将战略束之高阁或者战略基本无法实施实现，战略的目标也是各自为政，战略成为形式主义，战略最终也就成了一个象征性的工作，而不是为企业发展发挥作用，因此，战略是需要有组织体系来保障的；

（1）企业应该建立战略发展部，并设立专职的高管来研究、制定、分解、执行、跟踪、总结、修正战略；

（2）、战略制定以后应该做好全体员工的宣讲，并将战略各项规划目标分解到各个部门，明确各个部门战略工作的责任;

（3）针对既定战略应该完善企业的组织架构，并明确岗位职责和对应流程;

（4）战略目标应该成为绩效考核的主要内容，每一个部门完成战略目标的情况应该作为部门人员薪酬激励的主要依据;

（5）、战略发展部门应该定期做出战略总结回顾，与相关部门管理人员不断完善战略执行进度;

６、战略最终是要贯彻到每一个人的骨髓里，最终体现的是文化。

战略宗旨是要明确企业的使命、愿景和价值观，只有拥有共同的文化，才能够拥有共同的战略目标，并为之而努力奋斗:

（1）企业使命、愿景是必须和每一个员工觉得可以实现，也愿意实现的，是要成为共同的理想，更关键的是实现了这个理想可以实现每一个员工的成功，因此，真正的使命和愿景是企业全体共同的未来;

（2）企业的价值观和每一个人的人生观是息息相关的，因此，要将企业的价值观和人生观融为一体，一方面在于人才的选择观察是否拥有共同的价值观，另一方面就是企业需要在日常工作中，生活中，从上至下都有共同的价值观行为，言行一致，行胜于言;

（3）要形成全员战略的文化和认知，大家除了学习战略，企业员工最重要的是要将战略目标计划分解为个人的责任，上下同欲，步调一致;

（4）战略文化打造的核心在于老板个人对战略认知的深度和执行的强度，只有老板具备对于战略的严谨和严肃的态度，战略才能够深入企业每一个人的骨髓，最终实现战略共赢。

7、团队合作在企业战略中的重要性

团队精神是指一个组织具有的共同价值观和道德理念在企业文化上的反映。团队精神是企业的灵魂。一个群体不能形成团队，就是一盘散沙；一个团队没有共同的价值观，就不会有统一意志、统一行动，当然就不会有战斗力；一个企业没有灵魂，就不会具有生命的活力。

团队精神表现为一种文化氛围、一种精神面貌，是一种看得见、感知得到的精神气息；企业的灵魂则是一种看不见、摸不着的神韵。比如一个人的气质，魅力等。一个二流的画家只能画出造型相相似的物体，一流的画家则可挥洒神来之笔，赋予物体生命之魂。

俗话说，市场如战场。在企业日成为市场竟争主体的今天，企业的竟争力、战斗力决定着企业的生死存亡。一个企业如果有一个好的团队和良好的团队精神，它就会像冲锋的号角，激励员工通往超前，奋力争先，不断战胜对手，取得竞争的胜利！

其实，关于战略方向，战略宗旨和战略目标，他涉及到很多具体的细节，但是我个人认为战略研究需要仔细，但是战略决策应该立足于简单明了，只有简单专注，我们才能够真正实现战略的融入落地，至于战术策略的问题，则是仁者见仁智者见智，需要我们结合每一个企业每一个阶段的实际来研究确定。

战略，是企业为了活着，也是为了活得更好，战略的关键要点是选择放弃什么，有时候不是为了选择做什么，而是为了选择哪些不做。

战略，是企业管理的起点，也是一个实践的过程，我相信通过这次学习同学们能够树立战略意识，建立更好的战略管理。

以上就是我学习管理学中战略管理的心得体会，希望在今后能将所学到的知识运用到工作实际中来，真正做到学以致用。

第五篇：西部大开发战略学习心得

西部大开发战略学习心得

西部大开发战略实施十年来，在国家的政策扶持、资金支持、规划指导下，宁夏进入了发展速度最快、发展质量最好、基础设施改善最明显、城乡面貌变化最大、人民得实惠最多的时期。十年来的成功实践经验，给我们以深刻的体会。

宁夏是我国少数民族自治区之一，也是革命老区和集中连片贫困地区。既有煤炭、农业、旅游等方面的资源优势，又明显受到水资源短缺和生态脆弱的制约；既有宁东和河套灌区等发展基础较好的地区，又面临中部干旱带和南部山区脱贫致富的繁重任务；既有实现城乡经济社会协调发展的有利条件，又存在基础设施薄弱、市场发育程度较低、人才匮乏等突出问题。因此，深入推进西部大开发战略，是实现宁夏经济社会发展新跨越，促进区域协调发展，不断提高各族人民生活水平，加快全面建设小康社会步伐的需要；也是落实民族区域自治制度，实现各民族共同发展、共同繁荣的需要。

实施西部大开发战略，必须深入贯彻落实科学发展观。以更加开放的思想观念，更加执著的奋斗精神，更加扎实的工作作风，着力转变经济发展方式和开发优势资源，着力加强基础设施建设和保护生态环境，着力改善民生和提高公共服务水平，着力深化改革和发展内陆开放型经济，着力促进民族团结和社会和谐，走出一条符合宁夏实际、有特色的兴区富民发展道路，努力实现全面建设小康社会和现代化建设的宏伟目标。

首先，中央的坚强领导和大力支持，是实施西部大开发战略的根-1-

本保证。西部大开发战略实施以来，在中央一系列政策措施的有力支持下，我们办成了一些多年来想办而办不成的大事，解决了一些多年来想解决而没有解决的问题。成就的取得，得益于中央的坚强领导和大力支持，得益于中央对西部地区的政策倾斜和投资力度的不断加大。对于一个自我发展能力严重不足的欠发达地区来说，宁夏的发展，既要依靠宁夏各族干部群众的自力更生、艰苦奋斗和长期努力，更要依靠中央的大力支持。必须坚持走自力更生和争取国家支持相结合的路子，把自身的艰苦奋斗与中央和先进地区的大力支持结合起来，想方设法争取中央对我区的全方位支持，才能加快发展步伐，逐步缩小与中东部的发展差距，形成优势互补、协调发展的生动局面。西部大开发战略是推动广大西部地区国民经济持续健康发展，实现各民族团结进步，维护社会稳定的强大动力。

其次，坚持基础先行，是实施西部大开发战略的先决条件。大力加强基础设施建设，不断改善发展的基础条件，为增强发展后劲提供支撑，是实施西部开发战略的先决条件。必须始终坚持基础优先战略，紧密结合国家经济社会发展阶段和宏观经济政策的调整，坚持统筹规划，合理开发利用和保护节约水资源，改善公路、铁路、航空等交通基础设施条件，加快通信网络以及电力主网架和输电工程建设，全面提高基础设施网络化和现代化水平。只有这样，才能为全面发展打下可靠基础。

第三，高度重视生态环境建设与保护，是实施西部大开发战略的重大任务。生态环境是可持续发展的物质基础，只有保护好生态环境，才能为经济社会可持续发展提供生态保障。只有始终坚持生态环境建设和保护与经济社会协调发展，才能在促进西部地区大力发展的过程中实现经济社会生态可持续。对于宁夏而言，把生态环境建设和保护置于全区经济社会发展的大局去谋划和思考，主动把生态环境建设和保护的各项工作与全区经济社会发展的总体目标、任务相衔接，积极推进生态文化建设，是由宁夏的特殊区情所决定的。宁夏跨东部季风区域和西北干旱区域，处于我国三大自然区域的交汇和过渡地带，自然环境及其脆弱，因此，只有根据资源和环境承载能力规划全区的经济社会发展，才能实现人与自然和谐、共生的可持续发展之路。

第四，大力调整经济结构，是实施西部大开发战略的必由之路。适应国内外形势的发展变化，不断调整和优化经济结构，根据区域实际发展需要，有选择性的引进产业，是宁夏实施西部大开发战略中面临的一项紧迫任务。加快构建具有比较优势和市场竞争优势的特色产业，是调整全区经济结构的核心内容。必须始终坚持从国家发展大局的高度进行谋划，把推进经济结构调整和自主创新作为转变发展方式的主攻方向，加快推进经济结构战略性调整，加快推进产业结构调整和升级，因地制宜地发展资源环境可承载的、具有竞争力的优势特色产业，承接东部地区产业转移，千方百计拓展经济发展空间。只有围绕发展特色经济，不断调整优化经济结构，逐步建立有竞争优势的特色产业，才能凭借比较优势，发挥后发优势，加快结构调整升级。

第五，着力改善民生，切实维护群众的根本利益，是实施西部大开发战略的根本目的。实现好、维护好、发展好人民群众的根本利益

是实施西部大开发战略的出发点和落脚点。宁夏是少数民族聚居地区，与东部沿海发达省区相比，经济社会发展水平偏低。保障和改善民生不仅是提高全区各族人民生活水平的需要，也是加强民族团结、保障国家长治久安的需要。必须始终坚持从实际出发，贯彻以人为本的发展理念，坚持发展为了人民，发展依靠人民，发展成果由人民共享，把提高各族群众收入和公共服务水平作为一个重要目标，加快推进重点民生工程建设，着力解决就业、医疗、住房、养老、环保，尤其是农村基础设施、基础教育和医疗卫生等关系群众身利益的实际问题，才能充分调动各方面的积极性和创造性，促进社会和谐稳定。第六，加快体制机制创新，是实施西部大开发战略的必然要求。实施西部大开发战略，需要不失时机地解放思想，转变观念，加快体制机制创新，从根本上消除各种妨碍经济社会发展的体制机制，破解欠发达地区发展难题，解决宁夏经济社会发展长期积累的深层次问题。必须坚持制度创新，深化经济社会领域各项改革步伐，以体制机制创新为主攻方向，继续推进经济结构战略性调整，加快推进国有企业改革，大力发展非公经济，培育现代市场体系，建立健全科技创新体制，深化财税、金融、投资、行政管理、社会管理等体制改革，力争在重点领域和关键环节上取得突破性进展。只有这样，才能为继续实施西部大开发战略提供强有力的体制保障。

新的时期，我们一定要抢抓机遇，奋力发展。认真学习贯彻党的十七大精神，切实落实科学发展观，齐心协力，锐意进取，奋发图强，艰苦奋斗，努力把宁夏经济社会发展推向新的阶段。