如家快捷酒店经营模式与优点总结

第一篇：如家快捷酒店经营模式与优点总结

在床和卫生间下大工夫，保证每个房间的住宿条件都能满足客户的需求，带给客户方便舒适温馨到家的感觉。剔除星级酒店繁琐的除住宿以外多余的设施，如豪华装饰及娱乐设施，单纯专心的为客户提供最好的住宿条件，让每个住过酒店的人再想住宿首先想到的是如家专业、温馨、舒适的感觉！

如家全国链锁，占据各发达城市商业中心及交通要道，能及时准确的为异地出差、旅游的人士送到指定地点，最快捷的办理入住，一站式服务是他的经营特色之一。

如家会员卡能为来电住宿的人士增添了意外的惊喜，住宿不但可以打折扣，还可以积分，按积分额度兑换如家精心准备的礼品。如家一样的感觉的室内设施，周到快捷的酒店服务，加上超出客户意外的礼物，更彰显了如家的品质、专业、大气。

如家领导层次分明，每个分店只有“店长肩负营销、人员管理、客户管理、前后台支持、保洁等综合任务”，领导层次的减少能更好的解决问题，最直接最快的的与客户接触，为客户服务。

如家的系统完善，全国所有链锁店每时每刻的收入支出可以在如家老总的网络上清晰看见，老总可以根据不同的所得到的信息进行管理每一个店。

如家相信“可复制、简单化、标准化”，所以如家的全国所有分店店内设施全部一致，没有高低之分，给来店的客户均等的感觉。

如家快捷酒店价格一般在200元块钱以内，比星级酒店价位经济，这也是确保如家每天最少90%的入住率的关键条件。

如家选址都是经过公司高层CEO亲自考察后开店，开店地址都是商业发达地区，周边购物设施齐全，弥补如家单纯酒店的不足，可以让客户在如家住宿，出如家购物的方便条件，更彰显如家快捷酒店式便捷与方便。

如家开店由CEO确定后立即签约装修动工，有自己的装修团队，能最快最好的完成如家各分店点项目，一般在签约后三四个月的土地免租期内就可完成，并投入使用，避免了以往星级酒店开店需要1~2年长时间的装修，还没开业就要支付租金的情况。

如家使用分体式空调，冬天使用暖气，只有建占地50～100平米的小餐厅，把更多的空间变成客房，餐厅不对外服务。甚至如果附近有餐馆，干脆就把餐厅省了。对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷。首先是降低了整体的服务价格，不太注重餐饮和其他过量服务，提高服务的水平和效率。如家降低成本的方法有很多，一般大堂不是很大，装修也并不豪华，但要求一定是整洁的。完善的如家订房中心系统也有效降低了劳动成本，提高了服务效率。

如家每百间房的用人为30—35人，店长、值班经理、员工三层构成了一家酒店的组织机构图

第二篇：如家快捷酒店的经营历程

如家快捷酒店的经营历程

1.如家快捷酒店的概况

经济型酒店又称为有限服务酒店，最大的特点就是房价便宜，其服务模式为“B＆B”(Bed and Breakfast)。最早出现在上个世纪5O年代的美国，如今在欧美已经是相当成熟的产业。国内，随着1997年锦江之星的诞生，开始出现如家、速8等经济型酒店品牌。如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的经营模式打造的经济型酒店品牌。如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一，统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。

如家酒店连锁公司组建于2002年6月，由中国资产最大的饭店集团——首都旅游集团、中国最大的旅行服务公司——携程旅行网区同投资组建，致力于发展中国经济型饭店的知名品牌，其前身为2001年在北京开张营业的建国客栈，携程方面拥有实际的管理权，总店位于上海。如家酒店的品牌基础就是借鉴了首旅多年的饭店经营管理经验和携程旗下国内最大的旅游电子商务网站——携程旅游网和800预订系统。

成立之后，如家快速扩张，短短时间内就成为中国主要的经济型酒店品牌之一。2003年2月，如家酒店连锁公司被中国饭店业协会评为“2002中国饭店业集团20强”之一。2004年7月，如家作为唯一的经济型酒店，获得2004中国饭店业民族品牌先锋，在2007年5月，如家快捷再次获此殊荣。2004年底，如家酒店连锁荣获“中国饭店业十大影响力品牌”以及“中国经济型饭店市场消费者最满意最喜爱品牌”。2008年3月，如家商标被评为中国驰名商标。同年12月，如家酒店集团成立。

2005年1月，孙坚执掌“如家” 帅印，他的目标就是打造一个系统，推行标准化管理。此时，已发展3年的“如家快捷”，全国近50 家门店，而之后的仅仅一年多时间，至2006年6月底，“如家”经营及授权管理的酒店数量已达82家，筹建数量为57家，总收入已达到2．49亿元，净收益为2700万元。

如家快捷酒店管理公司2006年10月26日晚在纳斯达克成功上市，成为中国第一家在海外上市的经济型饭店。随后股价一路上涨，最多上涨了72％，如家快捷在纳斯达克的上市首日表现是一年来第二好的股票。如家怏捷的股价超过了每股年利润的100倍，但是良好的增长前景和中国宏观经济使这一高市盈率合理化。如家快捷发行790万股，成功募集了1．09亿美元，13．80美元的发行价也超过了l0到12美元计划价格区间的上限。如家快捷纳斯达克交易代码为HMIN。孙坚表示，上市的融资将主要用于继续扩张。此次融资也巩固了如家快捷在国内经济型连锁酒店的老大位置。

截至2009年12月31日，如家共有616家酒店投入运营，包括390家租赁经营酒店和226家特许经营酒店，其中包括一家面向中高端市场的商务型酒店H—Hotel。每家酒店平均客房数量为116间。目前，如家业务已经覆盖了中国120个城市。截至2009年12月31日，如家还有6家直营经营酒店和63家特许经营酒店已经签约。

如家2009年全年酒店入住率为91.5%，2008年同期的酒店入住率为85%。2009年全年每间客房每天平均营收为人民币146元，2008年同期为人民币147元。2009年，如家全年营收同比增长39%，达到26亿元(约合38,100万美元)。依美国通用会计准则，如家2009年全年净利润为2.56亿人民币（约合3,750万美元）。2.如家的企业文化

如家的愿景：成为大众住宿业的卓越领导者；

如家的理念:把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱献给每一位宾客和同事。

如家的使命：为宾客营造干净温馨的“家”

为员工提供和谐向上的环境

为伙伴搭建互惠共赢的平台

为股东创造持续稳定的回报

为社会承担企业公民的责任

3.如家酒店的营销策略

（1）专业化营销

成立伊始，如家就将目光锁定在中小企业商务人群和休闲游客，充分关注客户的核心需求，注重细节，坚持有所为有所不为，走出了一条成功的如家之道。

有所为——如家和传统星级酒店的最大区别就在于，传统酒店讲究提供更多的服务，而如家则把自己的定位明确锁定在一点上——住宿。在如家看来，出差公干的商务人士业务繁忙，传统星级酒店提供的许多空间和服务他们都无暇享受，对他们而言最重要的东西只有两个：床和卫生间。所以床品和卫生间就是如家有所为的重点所在。卫生上达到甚至超越传统酒店的卫生条件，保持叫早服务，同时在房间的颜色上增添变化，增加温馨感。第二是提升客户在旅店中的服务质量。在如家的客户能享受到高的住宿质量、有良好家具带来的舒适性、有市中心区位所带来的方便性、同时得到清洁和安全周到的服务。国内经济型酒店在达到一定数量以后，市场竞争必然会加剧，笼统的市场定位和无差异的产品已经不能有效地吸引顾客，尤其是产品的同质化将是经济型酒店参与市场竞争的致命缺陷。因此，市场细分和产品差异化是酒店经营者必须面对的问题。为此，按照顾客群体的年龄、性别、出行目的、职业、收入等指标，可以将目前的经济型酒店客源市场进一步细分为很多目标市场，如老年游客市场，青年市场，求医者市场，学生市场，商务游客市场，白领度假市场等等，根据这些细化的目标市场的消费特征设计不同的经济型酒店产品和服务，填补市场的空白，形成稳定的目标消费群体。

有所不为——如家倡导的“有所不为”就是超出“住宿’’需求以外的不做。剔除传统星级酒店过多的豪华装饰，享受性服务以及娱乐设施。不设门童，改为自助；没有豪华、气派的大掌；舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心，没有桑那、KTV、酒吧等娱乐设施。消除星级酒店很多旅客不需要或用的较少的功能服务，如购物区、康乐实施、会议场所等。原来中国星级酒店的评价指标好多都是对涉外旅游，一方面要考虑到代表中国的形象，另一方面是为各种会议提供各种功能。而如今越来越多的商务旅行人士和经济富裕出外旅游的人，他们需要充足的睡眠，方便的地理位置，同时不希望花费太多的金钱在住宿上。如家针对这些人群，直接把没有太多附加价值的购物区、康乐实施、会议场所等功能服务消除掉，这为顾客节约了很多额外费用。实际上，传统的酒店都采取的是自建物业的形式，酒店的从买地到投入运营的时问周期是非常的长，一般需要2—3年。而如家采取了租赁的形式。在选定店址时，开发部把论证的项目直接汇报给CEO，CEO到现场判断之后，将项目输入一整套投资分析的测算模板，直接上报给投资委员会。一两天之后，就可以立项签约。项目签约之后，一般只有三四个月的土地免租期，如果在这段时间内工程没有完成，就意味着还没开业就要支付租金。所以为了争取时间，如家不是按照设计，预算，施工的线性顺序，而是平行进行。通常，在工程部做土木的同时，市场推广，质量检查，组织培训各方面的工作也就同步展开，整个项目团队分工明确，并且有严格的时间约束：每个人在约定的时间内必须完成自己负责的工作，不能影响下一个阶段的工期。而这种通过租赁和系统建设的方式，使如家的酒店的建设周期大大缩短。同时，如家的选址尽量靠近一些商务区和酒店配套比较匹配的地方。周围具有良好的购物、餐饮和娱乐场所。在做到有所不为的同时，客人需要的便利服务和条件并不减少。有所多为——为了增添房间的温馨感，如家打破星级酒店和旅社床单、枕套都用白色的传统，改用碎花的；淋浴隔间用的是推拉门而不是简陋的塑料布；毛巾则有两种不同颜色，便于顾客区别。在如家酒店客房的书桌上，常常为客户摆放几本书，开展“书适如家“的活动，如家给每一个房间提供几本书籍，文学的、历史的、旅游的都有，客人可以随意阅读。一盏家用普通台灯，提供免费上网等，在细节上及尽可能营造出家的温馨。

另外，如家快捷的品牌服务也受到中外客人的好评。国际主流财经杂志《福布斯》曾就如家提供客人的读书活动——“书适如家”做深度报道，称赞如家提供给客人读书体验活动增加了品牌服务的内涵，同时给客人提供了“家’’的氛围。在不断给客人提供细致、温馨的服务同时，如家积极为数十万会员提供额外的增值服务，同时具有互补性产品的大品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。例如，如家和世界知名汽车租赁公司推出的“租车”服务，受到了广大宾客的极度欢迎。

④有所少为——在保证服务质量的前提下，在非关键的方面也尽可能少为。该花钱的地方绝不吝啬，该砍下的成本也绝不手软。这些措施都为如家降低了整体服务价格，提高了服务水平和效率。

在人员管理方面，如家每百间房的用人为30-35人，远远低于传统高星级酒店的每百间房100--200人的配置，人力成本仅有同业的三分之一至六分之一。扁平的组织结构使得效率提高。店长、值班经理、员工三层构成了一家酒店的组织机构图，放弃了传统酒店店长、部门经理、主管、领班、员工五个层级的矩阵。传统酒店的总经理需要诸如营销部、客房部的支持，而在如家，店长肩负营销、人员管理、客户管理、前后台支持等综合任务。如家与一般酒店相比少两个管理层次，没有部门经理，也没有领班，组织结构扁平化的结果就是店长大小杂事都得做。

如家使用分体式空调，冬天使用暖气，只有建占地50"--100平米的小餐厅，把更多的空问变成客房，餐厅不对外服务。甚至如果附近有餐馆，干脆就把餐厅省了。对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷。首先是降低了整体的服务价格，不太注重餐饮和其他过量服务，提高服务的水平和效率。如家降低成本的方法有很多，一般大堂不是很大，装修也并不豪华，但要求一定是整洁的。完善的如家订房中心系统也有效降低了劳动成本，提高了服务效率。（2)品牌化营销

在我国酒店行业中，欠缺的不是经济型酒店的产品形态，而是群体意义上的经济型酒店品牌。我国三星级以下的经济型酒店占据着整个住宿市场的80%以上，但长期以来都以单体的形式存在，没有形成规模、缺少有影响力的品牌，彼此之问主要靠价格进行竞争，所以实力不强、效益较差。对于经济型酒店来说，规模是管理的基础，品牌高于有形资产。只有在若干个知名品牌的旗下聚集了一定规模的企业群，才可以说经济型酒店已经发展到了相对成熟的业态；从品牌本身的属性来看，品牌的本质就是消除消费者的防御心理，取得消费者的信任。品牌资产是企业重要的无形资产，具有极大的经济价值。酒店品牌资产。能够加强消费者对购买产品的认知，促进消费者对它的优先选择，从而扩大市场占有率，是酒店竞争差异化战略的基础。创建品牌的途径，一是在经营中创造酒店的特色和文化，塑造自己酒店的品牌；二是加入到现有的强势品牌中去。“如家”选择了前者。

如家将其目标市场定位为白领一族、商务客人及普通游客，从酒店设计开始，就以满足这些顾客为准则。因此，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，如北京、上海、苏州、杭州、珠海、大连等地进行布点，而在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站等，为客人出门办事提供方便。如家的干净、方便、温馨、安全满足了长年出差在外的商务客人及普通游客的需要。

如家酒店连锁的品牌主要是“如家快捷”，这个名称包含了几层意思：第一，如家像家，出差或者旅行在外，住的酒店像家，这一点既满足了顾客的心理情感需求，同时也传达给消费者了解如家的产品特点；第二，快速，通过预定中心、或者800免费电话、网络都可以订到如家的客房；第三，便捷，如家的地理位置都处于交通比较方便的地方，而且是特别容易找到的地方，这样宾客可以方便、迅速的找到如家。几年中，如家在逐步完成从追求品牌知名度向追求品牌忠诚度转移。(3)服务标准化营销

标准化服务对于经济型连锁酒店来说是一个巨大挑战，服务只有标准化了，服务的质量才能统一，如家的标准化的目标就是建立一个有效的管理系统。在如家的发展过程，5家店、50家店，以至于未来的500家店，管理的考验是不一样的。

为此，如家提出了“外部五角”、“内部三角”的理论。外部五角是指行业、产品、价格、服务和营销，它们是显形的、可以被看到和复制的；内部三角包括人力资源、管理系统和核心竞争力，有效地管理管理层、员工以及顾客，这些是隐形的，是看不到也难以复制的部分。因此，如家强调运用管理系统降低风险。

如今，如家不仅构建了自己的标准化系统，而且也在不断推动系统的自我完善。经过实际的操作与积累，如家酒店连锁设立了一个品牌小组，该小组专门制定、研究公司品牌的标准，以及各标准手册的制定和编写。目前已经形成的质量控制手册已有16本，包括硬件手册、前台手册、客房手册、餐饮手册、安全手册、销售手册、人事管理手册、礼仪手册、工程维护手册、VI手册等而且每半年小组就会就手册的改进开一次会。这些手册保证了各连锁店能够参照统一的标准，确保如家产品的一致性。(4）多样化连锁化营销

酒店业的特殊性使得连锁的价值更大。连锁的价值，就在于客人即使没有去过某一家新店，但他在同品牌的别的店的体验会告诉他，这家店的服务和去过的店是一样的。连锁方式可以提高企业的竞争优势，具体来说，就是能够分担风险并获得规模和范围经济、提升企业的竞争力，所以企业必须借助连锁的资源共享效应，尽可能将研究开发、生产和服务的周期压缩到最低限度，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

连锁经营相对于单体酒店来说有三方面的优势：

一、是有利于实现规模化经营、专业化管理、规范化服务。大的酒店集团能够实行统一采购、统一服务、统一配置、统一流程、统一销售的集约化经营而带来成本的降低，所以经济型酒店要实行连锁化经营，实现集团化发展战略。

二、是有利于提高劳动效率和经营效益。经济型酒店连锁可以将服务产品的生产经营结合成一个整体，服务项目进一步分工，强化技术进步，使各酒店之问的资本、技术、人力、信息资源得到有效、灵活的整合，最大限度地降低服务产品成本，减少不必要的重复投资，同时，还可以相互交流信息，相互传递技术，加快个性化产品的研究与创新，并减少经营风险。

三、是有利于建立网上预定系统，实现资源共享。在世界经济区域集团化以及新贸易保护主义盛行的今天，一家酒店要想在市场中占有一席之地，仅仅依靠自己的力量还远远不够。经济型酒店的发展应该走网络化布局的集团化道路，连接各个网络中的“节点”，通过财务连接、组织关联、资源关联，将集团内的经济型酒店联结在一起，使顾客感受共性魅力和凝聚力，吸引目标市场的“眼球”。因此，如家酒店的发展就是从一些单体酒店开始的，在积累了一定的管理经验和品牌资产以后，逐渐推广连锁店，最后是集团化。

如家酒店连锁采取的正是多样化连锁形式，包括自建直营店和特许加盟店。如家的扩张速度令人瞠目，但其加盟模式也一直受到业内的质疑，如家因加盟店管理不善造成品牌形象受损的案例也不止一次两次。因此对于联盟店，如家并不想做的太多。不过如家还是坚持将加盟进行到底，但是直营店的比例是要占到75%。

企业要发展壮大，扩大产品的市场最直接、快速的方式就是收购、兼并。2007年10月22日，如家快捷以3.4亿元的价格收购排名位列经济型酒店十强的七斗星商旅酒店1 00％的股权，七星斗从此作为其子公司运营。从如家公布的战略计划来看 如家还将继续整合行业内的品牌，在规模、价格合适的情况下，如家会继续进行他的可见横向一体化战略以巩固其在中国内地经济型酒店中的“霸主”地位。

如今，坚持着“不一样的城市，一样的家”的如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。它的发展过程中的所体现的系统化管理思想、加强对信息系统的应用、多样的成本控制方法、扁平化的组织结构管理、标准化管理、重视人力资源管理等的管理思想和实践方法，对于我国的连锁经济型酒店的发展具有重要的借鉴意义。

如家酒店品牌的发展历程

如家酒店品牌从引进，到如今的发展、壮大，主要经历了四个主要阶段，分别从前期探索阶段、快速扩张阶段、筹备上市阶段、发展壮大阶段。

1)前期探索阶段

在前期探索阶段，由于缺乏经营酒店的相关经验，如家在整合利用自己现有资源的基础上，主要依靠借鉴国外经济型酒店成熟的经营模式。如家自身优势资源主要包括携程旅行网的预定系统和书读集团雄厚的资金实力。由于正处于尝试性的探索阶段，如家品牌联盟店发挥的重点主要是三星级以下的宾馆。

从2001年底直至如家第一家样板店-北京如家酒店诞生，如家完成了自身从概念到设计的全部过程。在如家诞生过程中主要经历了三个步骤：首先是2001年8月，唐人酒店管理（香港）有限公司成立，根据中国酒店业的特点准备在国内开发经济型连锁酒店项目。其次是从8月到12月期间，公司以“唐人”作为品牌名，品牌联盟店的加盟发展的重点主要是三星级以下的宾馆。12月，“如家”正式被公司定为品牌名，同时申请商标注册（曾用名“唐人”、“朋来”）。最后是2002年6月，携程旅行网和首都旅游集团共同组建成立“如家酒店连锁”、“如家快捷酒店”是核心品牌。

2)快速扩张阶段

有了前期的积极探索和经验积累，如家开始进入了快速扩张的发展阶段。在2002年半年的时间内就开了4家连锁店，展示出良好的发展势头。2003年1月，如家第一家特许经营店签约，同时也成为国内酒店品牌第一个真正意义上的特许经营案例。同年，如家引入IDG、新加坡梧桐创投等境外的战略投资者，缓解了因高速扩张带来的现金流压力。2004年，如家在八座城市开设了26家酒店，当年净营收9089.9万元人民币，净利润达596.9万元人民币。2005年底，如家开业酒店达78家，当年净营收达26903.1万元人民币，净利润2093.3万元人民币，发展速度成加速增长态势，使得市场网络迅速拓展。

在这一发展阶段，如家首先以“直营店”为酒店发展的重点，通过直营店来扩大规模和提升品牌。随着直营店数量的增多及酒店品牌效应的扩大，如家开始综合采用特许经营、管理合同、加盟连锁等扩张方式，急剧扩张如家酒店数量。从如家扩张的地域布局来看，起步于北京、上海，然后以中国最大的两个城市为跳板，进入其周边的大中城市，逐步形成了围绕北京的“华北区”，围绕上海“华东区”，围绕广州、深圳的“华南区”的市场格局。3)筹备上市阶段

经过大规模的扩张阶段以后，资金缺乏成为制约如家继续快速发展的最大瓶颈。融资上市成为如家高层领导的最高战略，也是如家创始人的最终目标。2005年1月，孙坚出任如家CEO，加速了如家上市的进程。2006年10月26日，如家快捷酒店股票在美国纳斯达克成功上市，当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%，这使如家募集资金超过1亿美元，为如家今后的进一步发展奠定了坚实的资金基础。

4)发展壮大阶段

融资上市成为如家发展壮大的转折点，或者说是新的起点，而不能成为终点。多品牌战略的发展路径是公司发展的另外一个有力途径。2008年12月，如家酒店连锁正式更名为如家酒店集团，并推出和颐酒店-中高端商务品牌。此时在如家快捷酒店的基础上，如家已经拥有了两个主要酒店品牌，即如家快捷酒店-经济型连锁酒店品牌、和颐酒店-中高商务酒店品牌。虽然如家快捷和和颐酒店服务的对象不同，定位也有差异，但是“和颐”是如家酒店集团在品牌方面一个新的积极尝试，同时也可以作为“如家快捷”的品牌延伸，可以起到提升集团知名度，创造更多利润的目的。

如家酒店品牌的成功经验

如家酒店品牌在短短的时间内迅速发展成为国内第一经济型饭店品牌，得益于其成功的经营管理策略，主要体现在以下几个方面：

（1）速度制胜策略

在市场瞬息万变的竞争条件下，机会稍纵即逝，谁能抢占商机，是至关重要的环节。如家在短短的几年内就能迅速成长壮大，首先得益于它的速度制胜策略。由于我国经济型酒店市场刚刚兴起，从抢占市场份额的角度来看，需要加速发展；另外，从扩大行业知名度，转换发展方式的角度来看，也需要加快发展速度；从经济型酒店之间的互动和获得网络增值效应的角度来看，也需要加快发展速度。因此，如家在这方面一直保持着领先的态势。当其他酒店还在星级酒店市场中进行生死角逐时，如家为自己打开了经济型酒店的发展之门；当众多酒店还在竞争激烈的沿海地区挣扎时，如家率先启动了西部市场的拓展战略。如家清醒地意识到，只有制定适度超前的发展计划，采取速度制胜的竞争策略，尽可能的加快发展速度，如家才有后来的成功。

（2）连锁扩张策略

连锁化的经营发展可以形成规模效应和范围经济，从而提高企业的竞争优势。如家酒店连锁集团的发展策略，就是以“连锁”作为发展核心战略，从发展初期就建设了完善的连锁化支撑体系，如酒店预定网络、连锁化品牌、VI识别系统、独特的经营理念等。如家以超强的连锁复制力，综合采用了“合资”、“直营”、“管理”、“特许”等多种经营方式，以平均每月开1.5家分店的速度，形成了四海建“家”的市场局面。在扩张的过程中，如家始终严格坚持连锁特质，即品牌标识统一、经营模式统一、客源销售网络统一、管理系统统一、培训及服务标准统一、企业文化统一等，使各连锁店能够参照统一的标准，确保如家产品的一致性。

（3）低成本运作策略

对于经济型酒店而言，努力降低生产成本是经济型酒店盈利的基本前提。如家摒弃了传统酒店的购地置产模式，而是采用低成本运作方式，租赁营业用房，只是对原有房子按一定要求进行装修和改造，就可以为自己所用了。这种运作模式大大降低了酒店的经营成本，也方便更多的人加盟如家，实现了超常规、跨越式发展。另外，如家在日常的经营管理中也十分重视降低成本。如两张床共用一盏床头灯；地上铺设的是地板而不是地毯；牙刷手柄处塑料掏空，既不影响使用又节约了成本；肥皂内薄外厚造型，既能保证客人使用又不至于浪费；酒店员工人数十分精简，平均服务于每间客房的员工数为0.3人等等。在如家，这种精打细算的做法很多，极大的降低了运作成本，提高了竞争优势。

4）市场定位精准:中低档市场，供给数量有余，质量不足

豪华的星级酒店价格偏高，廉价的旅馆又不够舒适，因此满足高端商务需求的五星级以下酒店大多处于亏损状态，而面对低端消费人群的小旅店始终得不到消费者的认可。价格、舒适对顾客来说同样重要，找到合适的平衡点，就能提升酒店服务的性价比，更好地满足客户的需求，如家就是通过精准的市场定位找到了这个点。如家把目标顾客定位为中小企业商务人群和休闲游客，酒店的财源在于流动的人群。根据国家旅游局的统计，休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场。中小商务人士占到了如家客源的75%，而中国经济型饭店的平均水平是37％，如家的备受青睐得益于它产品的顾客导向和品牌忠诚度的打造。产品定位：关注顾客的核心需求 在顾客所关心的特性中寻找有效的共性，而非差异，跳出现有的规则、惯例、行业传统的框架，有所为，有所不为，有所多为，有所少为，以满足顾客的核心需求。

为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。

5）有良好的业务系统和客源销售系统

如果说在发现市场上锦江之星先行一步的话，经营模式的设计和业务系统的打造便使得如家后来居上了。如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，果断地采取了轻资产的策略——租赁直营。减轻了急速扩张带来的资金压力。采取区域性策略先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，再用加盟的方式，扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济。因此，自建直营是如家强化品牌，构建网络的重要手段。特许加盟店：如家只是借助了受许人的资金力量来运作经营，这从最大程度上保证了品牌的连续性以及战略的一致性。对于酒店装修材料和日常损耗品，所有分店都使用集中的采购系统，以确保其共享最佳的价格和统一的质量。

第三篇：如家快捷酒店案例分析

经济型酒店案例分析：如家快捷的商业模式

从2002年6月创建到2006年10月上市，短短四年时间，如家快捷酒店集团以惊人的发展速度开创了传统酒店行业的一片蓝海，成为我国经济型酒店的领跑者。2002年6月，中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团联手中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建了如家酒店集团。

(其愿景是“中国大众住宿业领导者”含义是：向顾客提供“洁净似月，温馨如家”的服务的品牌形象和经营管理模式。理念:诚信、结果导向、多赢、创新 愿景:中国最著名的住宿业品牌 使命:为宾客营造干净温馨的“家”、为员工提供和谐向上的环境、为伙伴搭建互惠共赢的平台、为股东创造持续稳定的回报、为社会承担企业公民的责任)如家借鉴欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。截至2006年12月31日，如家快捷酒店集团共有134家酒店，其中包括94家租赁经营酒店，以及40家特许经营酒店，足迹遍布上海、北京、天津、杭州、广州、深圳、宁波、厦门、成都等39个国内主要商务城市。与此同时，如家还有48家酒店处于建设之中，其中包括28家租赁经营酒店，以及20家特许经营酒店。并于2006年10月26日在美国纳斯达克成功上市，当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%，这使如家募集资金超过1亿美元。由于扩张迅速，如家已经超越发展历史更长的锦江之星酒店连锁品牌，成为我国经济型酒店市场的排头兵。

一、如家酒店品牌的发展背景

经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，基本设施齐全，以B&B(住宿bed和早餐breakfast)为核心产品，为客人提供有限服务（limited-service）。在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下，中国经济型酒店酝酿了无限的商机，与传统星级酒店共同瓜分市场。中国星级酒店有1.1万多家，其中三星级以上酒店5000家，但这些中高档酒店不能满足这部分市场需求；而招待所由于条件简陋，也无法满足这部分人群的需求。豪华的不经济，经济的不实用，但这恰好给经济型酒店创造了一个巨大的成长空间。

携程网创始人之一的季琦偶然发现并敏锐捕捉到了这一商业机会。2001年，季琦留意到很多网友在携程网上抱怨预订宾馆价格偏贵。本不经意的一句话，却触动了季琦敏锐的商业嗅觉。经过一番携程网订房数据分析后，季琦发现了这样的现状：目前，国内豪华酒店不够经济，而经济酒店卫生设施又不合格。这一发现让季琦瞄准了酒店业的“真空”地带，萌生了在国内创建酒店业连锁品牌的想法。如家酒店品牌就是在这样的大背景下发展起来的。

二、如家酒店品牌的发展历程

如家酒店品牌从引进，到如今的发展、壮大，主要经历了四个主要阶段，分别从前期探索阶段、快速扩张阶段、筹备上市阶段、发展壮大阶段。

1)前期探索阶段

在前期探索阶段，由于缺乏经营酒店的相关经验，如家在整合利用自己现有资源的基础上，主要依靠借鉴国外经济型酒店成熟的经营模式。如家自身优势资源主要包括携程旅行网的预定系统和书读集团雄厚的资金实力。由于正处于尝试性的探索阶段，如家品牌联盟店发挥的重点主要是三星级以下的宾馆。

从2001年底直至如家第一家样板店-北京如家酒店诞生，如家完成了自身从概念到设计的全部过程。在如家诞生过程中主要经历了三个步骤：首先是2001年8月，唐人酒店管理（香港）有限公司成立，根据中国酒店业的特点准备

在国内开发经济型连锁酒店项目。其次是从8月到12月期间，公司以“唐人”作为品牌名，品牌联盟店的加盟发展的重点主要是三星级以下的宾馆。12月，“如家”正式被公司定为品牌名，同时申请商标注册（曾用名“唐人”、“朋来”）。最后是2002年6月，携程旅行网和首都旅游集团共同组建成立“如家酒店连锁”、“如家快捷酒店”是核心品牌。

2)快速扩张阶段

有了前期的积极探索和经验积累，如家开始进入了快速扩张的发展阶段。在2002年半年的时间内就开了4家连锁店，展示出良好的发展势头。2003年1月，如家第一家特许经营店签约，同时也成为国内酒店品牌第一个真正意义上的特许经营案例。同年，如家引入IDG、新加坡梧桐创投等境外的战略投资者，缓解了因高速扩张带来的现金流压力。2004年，如家在八座城市开设了26家酒店，当年净营收9089.9万元人民币，净利润达596.9万元人民币。2005年底，如家开业酒店达78家，当年净营收达26903.1万元人民币，净利润2093.3万元人民币，发展速度成加速增长态势，使得市场网络迅速拓展。

在这一发展阶段，如家首先以“直营店”为酒店发展的重点，通过直营店来扩大规模和提升品牌。随着直营店数量的增多及酒店品牌效应的扩大，如家开始综合采用特许经营、管理合同、加盟连锁等扩张方式，急剧扩张如家酒店数量。从如家扩张的地域布局来看，起步于北京、上海，然后以中国最大的两个城市为跳板，进入其周边的大中城市，逐步形成了围绕北京的“华北区”，围绕上海“华东区”，围绕广州、深圳的“华南区”的市场格局。

3)筹备上市阶段

经过大规模的扩张阶段以后，资金缺乏成为制约如家继续快速发展的最大瓶颈。融资上市成为如家高层领导的最高战略，也是如家创始人的最终目标。2005年1月，孙坚出任如家CEO，加速了如家上市的进程。2006年10月26日，如家快捷酒店股票在美国纳斯达克成功上市，当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%，这使如家募集资金超过1亿美元，为如家今后的进一步发展奠定了坚实的资金基础。

4)发展壮大阶段

融资上市成为如家发展壮大的转折点，或者说是新的起点，而不能成为终点。多品牌战略的发展路径是公司发展的另外一个有力途径。2008年12月，如家酒店连锁正式更名为如家酒店集团，并推出和颐酒店-中高端商务品牌。此时在如家快捷酒店的基础上，如家已经拥有了两个主要酒店品牌，即如家快捷酒店-经济型连锁酒店品牌、和颐酒店-中高商务酒店品牌。虽然如家快捷和和颐酒店服务的对象不同，定位也有差异，但是“和颐”是如家酒店集团在品牌方面一个新的积极尝试，同时也可以作为“如家快捷”的品牌延伸，可以起到提升集团知名度，创造更多利润的目的。

三、如家酒店品牌的成功经验

如家酒店品牌在短短的时间内迅速发展成为国内第一经济型饭店品牌，得益于其成功的经营管理策略，主要体现在以下几个方面：

（1）速度制胜策略

在市场瞬息万变的竞争条件下，机会稍纵即逝，谁能抢占商机，是至关重要的环节。如家在短短的几年内就能迅速成长壮大，首先得益于它的速度制胜策略。由于我国经济型酒店市场刚刚兴起，从抢占市场份额的角度来看，需要加速发展；另外，从扩大行业知名度，转换发展方式的角度来看，也需要加快发展速度；从经济型酒店之间的互动和获得网络增值效应的角度来看，也需要加快发展速度。因此，如家在这方面一直保持着领先的态势。当其他酒店还在星级酒店市场中进行生死角逐时，如家为自己打开了经济型酒店的发展之门；当众多酒店还在竞争激烈的沿海地区挣扎时，如家率先启动了西部市场的拓展战略。如家清醒地意识到，只有制定适度超前的发展计划，采取速度制胜的竞争策略，尽可能的加快发展速度，如家才有后来的成功。

（2）连锁扩张策略

连锁化的经营发展可以形成规模效应和范围经济，从而提高企业的竞争优势。如家酒店连锁集团的发展策略，就是以“连锁”作为发展核心战略，从发展初期就建设了完善的连锁化支撑体系，如酒店预定网络、连锁化品牌、VI识别系统、独特的经营理念等。如家以超强的连锁复制力，综合采用了“合资”、“直营”、“管理”、“特许”等多种经营方式，以平均每月开1.5家分店的速度，形成了四海建“家”的市场局面。在扩张的过程中，如家始终严格坚持连锁特质，即品牌标识统一、经营模式统一、客源销售网络统一、管理系统统一、培训及服务标准统一、企业文化统一等，使各连锁店能够参照统一的标准，确保如家产品的一致性。

（3）低成本运作策略

对于经济型酒店而言，努力降低生产成本是经济型酒店盈利的基本前提。如家摒弃了传统酒店的购地置产模式，而是采用低成本运作方式，租赁营业用房，只是对原有房子按一定要求进行装修和改造，就可以为自己所用了。这种运作模式大大降低了酒店的经营成本，也方便更多的人加盟如家，实现了超常规、跨越式发展。另外，如家在日常的经营管理中也十分重视降低成本。如两张床共用一盏床头灯；地上铺设的是地板而不是地毯；牙刷手柄处塑料掏空，既不影响使用又节约了成本；肥皂内薄外厚造型，既能保证客人使用又不至于浪费；酒店员工人数十分精简，平均服务于每间客房的员工数为0.3人等等。在如家，这种精打细算的做法很多，极大的降低了运作成本，提高了竞争优势。

4）市场定位精准:中低档市场，供给数量有余，质量不足

豪华的星级酒店价格偏高，廉价的旅馆又不够舒适，因此满足高端商务需求的五星级以下酒店大多处于亏损状态，而面对低端消费人群的小旅店始终得不到消费者的认可。价格、舒适对顾客来说同样重要，找到合适的平衡点，就能提升酒店服务的性价比，更好地满足客户的需求，如家就是通过精准的市场定位找到了这个点。如家把目标顾客定位为中小企业商务人群和休闲游客，酒店的财源在于流动的人群。根据国家旅游局的统计，休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场。中小商务人士占到了如家客源的75%，而中国经济型饭店的平均水平是37％，如家的备受青睐得益于它产品的顾客导向和品牌忠诚度的打造。产品定位：关注顾客的核心需求

在顾客所关心的特性中寻找有效的共性，而非差异，跳出现有的规则、惯例、行业传统的框架，有所为，有所不为，有所多为，有所少为，以满足顾客的核心需求。

通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。房价介于159~299元，远低于星级酒店，同时为了保证高质量、低价格的服务，剔除了豪华酒店当中的桑拿、KTV、酒吧等设施，装修风格简单温馨，不追求奢华。化繁为简、重点突出的产品策略给如家带来了很大的成本优势其所倡导的“五星服务，四星大堂，三星品质，二星价格”深深吸引了大批的消费者。

如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。

为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。

5）有良好的业务系统和客源销售系统

如果说在发现市场上锦江之星先行一步的话，经营模式的设计和业务系统的打造便使得如家后来居上了。如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，果断地采取了轻资产的策略——租赁直营。减轻了急速扩张带来的资金压力。采取区域性策略先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，再用加盟的方式，扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济。因此，自建直营是如家强化品牌，构建网络的重要手段。特许加盟店：如家只是借助

了受许人的资金力量来运作经营，这从最大程度上保证了品牌的连续性以及战略的一致性。对于酒店装修材料和日常损耗品，所有分店都使用集中的采购系统，以确保其共享最佳的价格和统一的质量。

客源销售系统:客户可以通过多种渠道预定房间，包括中央预定系统（800免费电话和因特网预订系统、管理分销渠道、整合空房信息等）那就是如家的预定中心规模之大，(在国内仅次于携程旅行网或e龙这样的专业订房渠道。这个渠道会合理地向遍布全国的如家输送客源，而且，在未来，还会成为如家对抗其他品牌的真正法宝，也避免因过于依赖渠道中介，而失去定价能力。因为如家看明白经济型酒店的本质，那就是能为顾客提供较低成本的标准化连锁化人性化的服务。)会员网络、公司账户或旅行中介等。如家通过其自主版权的酒店管理系统（即PMS包括前台、客房等模块）可以及时获取每家分店的业绩和运营信息，如日入住率，平均房价，RevPAR等，在集成数据的基础上，每日分配每种渠道的房间供应数，最大化利润。各分店共享同一个分销平台，及时更新信息。此外，如家开展会员制来稳定客源。会员缴纳一次性的入场费后，可享受房费折扣、预定优先、入住同时积分，可用来会员升级和换取免费住宿及礼品。截止到2006年6月，如家拥有注册会员13万，2005年来自会员的收入占比达到34%。

除此之外，还有标准化的复制能力要运作一个成功的连锁企业，标准化的复制是关键也是挑战。复制，意味着成本协同、规模效应和品牌强化。为了承诺的“不同的城市，一样的如家”，如家打造了16本标准的酒店运作的章程。酒店开到300家、500家,也无需逐一起草设计图纸。如家并非一劳永逸地制定标准，而是在实践的检验中不断升级完善。目前已经形成的质量控制手册有：硬件手册、前台手册、人事管理手册、礼仪手册、开业手册、工程维护手册、VI手册。另外管理标准化。如家在店长层面，推行了KPI（关键业绩指标）管理。它希望管理层站在同一个平台上关注相同的问题：采购、质量标准、成本控制„„使每一个店长在执行层面找出问题、分析问题、解决问题。

6)如家的慢跑。如家资本的成功运作，让投资者看到了中国经济型酒店有着丰厚的利润，并纷纷开始向经济型酒店注入资本，快速发展，使得经济型酒店飞速膨胀，并迎来了经济型酒店的泡沫、拐点论的大讨论。而此时的如家开始了慢跑，专注内部的管理机制的打造，为如家再次腾飞奠定坚实的基础。这就是如家的第三策略——“慢跑王牌”

7）如家的快跑。如家经过一段时间的内部服务建设、培训及标准化管理体系建设后，打造了一张标准化、人性化的无形之网，为其布局全国、掌控全国市场做好了充分的准备。随后如家开始了快跑，制定了全国战略布局计划，在规模上实现了翻一番。这就是如家的第四策略——“快跑王牌”。

（6、7项可从以下方面看出：在2007年，如家年报报亏1520万元，当大部分的媒体和公众开始质疑如家时，如家选择了沉默。因为他们非常清楚，亏损不可怕，可怕的是没有盈利能力。

2008年首季度，如家再次报亏且高达5030万元时，几乎所有媒体和公众开始一边倒，进而引发行业拐点论。此时的如家依然坚信，好日子还在后头。

当对手都在纷纷引进资本疯狂跑马圈地时，如家却在埋头苦干，打造属于自己的服务、培训和管理体系；当市场变冷冬天来临大家纷纷准备过冬时，它却逆风飞扬开始快跑大肆扩张，不理会短期的巨额亏损……这就是经济型酒店的领跑者如家。

因为如家看明白经济型酒店的本质，那就是能为顾客提供较低成本的标准化连锁化人性化的服务。

作为经济型酒店，其可复制性决定了如家作为行业的领跑者，如果不具备相当的智慧，极容易被对手迎头赶上，或者被对手围困，而陷入“跑不动”的怪圈。

当锦江之星、七天、汉庭等目睹了如家的上市及快速扩张奇效后，纷纷引资或上市，加大投入，开始了比拼资源的跑马圈地式扩张，都以赶超如家为目标。然而，此时的如家却开始了慢跑，专注于内部的服务、培训及标准化的管理体系的建设，从而打造一张可以标准化人性化的无形之网，以支撑如家的全国一盘棋。

当锦江之星专注于标准化、人性化门店建设的时候，如家却通过资本的力量快速扩张打好连锁化这张牌，因为如

家坚信此时的竞争关键因素在于连锁化而非标准化和人性化，连锁化会有效放大有限的标准化和人性化。

当行业对手由于种种原因纷纷放慢脚步无法或无力大举扩张，而不得不做点事情或准备补课练内功时，此时的如家却逆风飞扬选择了快跑，在规模上再翻一倍，从而与对手再次拉开差距，从根本上发挥连锁化的本质和功能。

8）如家的文化。如家在向1000家店冲刺之时，发现其随着店面的扩张，管理效率以及服务质量在逐渐下降，此时的如家开始重点抓企业的文化的建设，让服务成为每一位如家员工自觉行为，让每一位员工自然而然的为客人服务，这是目前如家面临和必须解决的一件大问题，只有这个问题解决了，大如家才能够再次腾飞、再次创造辉煌。这就是如家的第五策略——“文化建设”。

四、面临的危机

(一)行业标准缺失

经济型酒店并没有规范的行业标准，都属于非星级酒店，这就难免出现鱼龙混杂的局面。大批的小旅店改头换面自称经济型酒店时，消费者难以区分，长此以往会破坏经济型酒店物美价廉的形象，成为廉价品的代名词。作为行业内最大的经济型连锁酒店的如家，无疑将是最大的受害者。

(二)可复制性极强

如家的经营模式可以归结为以下几点：定位于中小企业客户、低成本、多种经营模式下的迅速扩张以及电子商务的运用，然而这些方式极易被模仿、复制。成立于2003年的莫泰168、成立于2005年的7天、汉庭也在短短几年的时间里扩张到了200多家门店，他们成功地复制了如家模式，并成为其强劲的竞争对手。经济型酒店的商业模式太容易被复制，而所谓的绝对领先优势很难建立。

（三)新品牌的干扰

2008年12月如家为了扩展利润空间，推出了新品牌“和颐”，虽然一开张就获得了“金枕头”殊荣，但新品牌对如家的冲击仍不可忽视。如家旗下的和颐面对中高端人士，采用四星级标准，定价在600~900元之间，这恰恰冲击了如家惯有的形象，撼动了如家赖以生存的根基。如起初只在楼宇电梯口安放液晶屏，90%以上的人都会观看，而当学校、医院、商场都挂满了液晶显示器之后，就没有人再看了，由于没有认清取得成功的原因所在，新品牌极有可能毁掉消费者最初对如家的美好品牌联想。

锦江之星、莫泰、7天、汉庭等国内经济型酒店品牌的追赶，以及外资经济型酒店品牌宜必思、速

8、格林豪泰等的登陆中国，现实迫使如家不得不居安思危。

今年汉庭和七天叫板如家。

五、如家营销战略的相关建议

(一)市场细分精细化

如家的精准定位使它取得了第一场战役的胜利，但随之而来的跟随者竞相模仿，使它所针对的细分市场被大量竞争者瓜分。为了避免同质化竞争，如家必须进行创新，将市场细分的工作做精、做细，继续挖掘新的细分市场才可能在下一轮战争中保持竞争优势。中青旅“山水酒店”、江苏“书香门第”连锁主题酒店、广州“我的部落”原生态艺术主题酒店都已在这方面进行了探索，如家必须格外重视市场细分的精细化运作。

(二)网络营销深入化

网络营销对如家的成长起到不可替代的作用，它的网上预定系统使客户能够在异地快捷地实现房间预订，但仅停留在这个阶段并不足够，行业内的其他竞争者已经在网络营销方面走在了如家的前面。比如速8，它除了拥有如家的预定系统之外，还设专门的顾客BLOG，顾客可以自由讨论在速8的感受，而速8可以更直接地了解顾客的意见，迅速

而有针对性地进行改善。在这一点上，如家需要虚心学习，并在此基础上不断创新。(三)扩张方式并购化

如家早在2007年10月就以3.4亿收购了七斗星，大规模的并购可以使如家获得更强大的扩张能力，“以并购换时间”能够使如家继续保持行业的领先地位。如家运用风险投资的能力是其他竞争者不可奢望的，2003年IDG向如家投资200万美元，到2006年如家上市，IDG变现3 560.78万美元，翻了17.8倍，风险投资者都非常乐于向如家伸出橄榄枝，这也是建议如家充分运用并购方式实现扩张的原因所在。目前，汉庭、7天都遭遇了投资方变脸，对于这些竞争对手来说，想要进行大规模的并购并不现实，如家可以利用这种资金上的优势进一步巩固竞争优势。

如家近几年的利润分析

2004年，如家在八座城市开设了26家酒店，当年净营收9089.9万元人民币，净利润达596.9万元人民币。2005年，如家已在22座城市共开设了68家酒店，当年净营收达26903.1万元人民币，净利润2093.3万元人民币，几乎是2004年的四倍。

在2008年如家各季度收益不错的情况下，如家酒店集团2009年各季度经济收益再创新高，标志着如家今后前途是不可估量的。

如家2008/2009年各季度营业收入（人民币）

2008 第一季度

3.570亿元 亏损5030万人民币（07年如家首次亏损1520万元因整合七斗星、汇兑损失、在建酒店增加）

第二季度

4.480

净赚110万美元

第三季度

5.273

净赚430万美元

第四季度

5.392

净赚1680万美元 2009 第一季度

5.322 净赚7万美元（50万）

第二季度

6.421 净赚1470万美元（1.04亿元）

第三季度

7.274 净赚1270万美元

第四季度

6.990 净赚1000万美元

如家第四季度净利润为人民币6840万元（约合1000万美金）。如家全年净利润为2.56亿人民币（约合3,750万美元）。

2010第一季度 6.829 亿人民币 净赚4605万元 入住率90.5% 第二季度 8.069 亿人民币 净利润为人民币1.358亿元 96.4% 总之，如家的平均入住率保持在90%以上。盈利几乎每年都超过预期。单

一、标准化、可迅速复制的低成本体系造就了如家。

对于经济型酒店这样靠成本控制和规模取胜的企业来说，如家制胜的秘诀蕴藏于其严谨的管理细节中，这可以保证它在高速扩张中不致失控。业内公认的评价是：如家善于把握时机，从创业、高速扩张到上市，它总是“在正确的时间做正确的事情”。

但是，如何确立自身的领先优势，或者设置竞争门槛，避免被后来者所超越，是领跑者所要时刻关注的，这也将考验领跑者的智慧。

如家酒店集团发展规模：

2002年 5家

2003年 13 2004年 35 2005年 78 2006年 134 2007年 250 2008年 500 如家连锁酒店目前分布 143 座城市 已开业酒店共 730 家

附：如家酒店发展大事记

2010-04-22 10:18:11 作者：diantour 来源： 浏览次数：61 网友评论 0 条

经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。

2001年8月 携程旅行网成立唐人酒店管理（香港）有限公司，计划在国内发展经济型连锁酒店项目，并就中国宾馆行业特点，拟定商业模型。

2001年8月起 公司以“唐人”（Tang’s Inn）作为品牌名，重点发展3星以下的宾馆成为唐人品牌的连锁加盟店，并把特许经营作为商业模型的核心。

2001年12月 公司正式将“如家”（Home Inn）定为品牌名，并申请商标注册（曾用名：“唐人”、“朋来”）。

2001年 “如家”成功发展了11家加盟酒店。

2002年5月 华东地区第一家如家快捷酒店――上海世纪公园店，改建工程开工，同时标志着如家酒店连锁把“直营店”作为品牌发展的重点。

2002年6月 携程旅行网与首都旅游集团，正式成立合资公司，定名为“如家酒店连锁”，“如家快捷酒店”是核心品牌。

2002年6月 首旅集团下属的原“建国客栈”4家连锁店统一翻牌为“如家快捷酒店”，成为首批如家酒店连锁直营酒店。

2002年6月 如家酒店连锁连锁店数量达到20家。

2002年12月 如家酒店连锁全国免费预订电话800-820-3333正式开通。

2003年1月 如家”第一家特许经营店签约，同时也成为国内酒店品牌第一个真正意义上的特许经营案例。

2003年2月 家酒店连锁荣获2002年“中国饭店业集团20强”。

2003年4月至6月 由于SARS的影响，中国旅游业损失惨重，在众多酒店入住率跌至10%以下的低迷时 期，如家快捷酒店创造了平均入住率50%以上，部分连锁店出租率曾高达70%。

2004年2月 首都旅游集团总裁梅蕴新、如家董事长杨建民、董事黄小波、首都旅游集团市场部总经理丁小亮一行在如家首席运营官梁日新的陪同下，一同参观了如家在上海和苏州的分店，并给于如家积极的评价。

2004年3月 如家酒店连锁率先在上海成立了如家酒店管理学院，给全体如家人提供了一个良好的学习的平台，严把酒店质量关，保持品牌的一致性。

2004年7月 如家作为唯一的经济型酒店，获得2004中国饭店业民族品牌先锋。

2004年7月至8月 7月28和8月5日，如家在北京和上海等地新开8家店之际，分别在北京和上海两地举行了两周年庆典。

2005年1月 如家酒店管理平台正式使用

2005年1月 酒店管理平台正式使用

2005年7月 开通网上预定支付系统

2005年9月 第51家店——北京学清路店开业

2005年10月 如家采购平台正式使用

2005年11月 如家和知名汽车租赁品牌安飞士汽车租赁达成战略合作协议

2005年11月 第61家店——北京东直门店开业

2006年1月 如家管理年会顺利召开，来自18个省和直辖市的如家人汇聚一堂，共商大计。

2006年3月 第71家店——江阴人民东路店开业

2006年4月 中国酒店『金枕头』奖，由中国顶尖财经媒体《21世纪经济报道》于2004年发起主办,是中国乃至亚洲地区最为引人瞩目的酒店行业评选活动，迄今为止已成功举办了二届。活动经过三个多月的评选，综合了40名业界知名评委、上万名酒店住户以及超过300，000名网友、短信评分，如家在第三届评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，同时CEO孙坚先生获得“最佳经理人大奖”。

2006年5月 如家赞助东方卫视，全程参与“加油！好男儿！”活动

2006年5月 5月，如家荣获中国旅游饭店业协会主办的“2006中国经济型酒店品牌先锋”。

2006年5月 第131家店——上海镇坪路店顺利签约

2007-10-20日 如家以3.4亿元人民币的价格收购国内经济型连锁酒店排名第八位的“七斗星”100%股权，双方已于10月21日签署相关的收购合同。收购完成后，如家拥有酒店数量将超过330家，这也是国内经济型连锁酒店间第一桩大规模收购案。

2008年2月 如家签约第500家连锁酒店。

2008年3月 如家商标被评为中国驰名商标

2008年4月 如家在第五届『金枕头』奖评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，同时CEO孙坚先生获得“中国酒店杰出人物”

2008年12月 首家和颐酒店（上海漕宝路店）开幕，如家酒店集团成立；

如家酒店集团在荷兰CRF集团“2009中国杰出雇主”华东地区的评选中荣膺“华东地区杰出雇主”。这是继获得2007年最佳雇主后再次获得此殊荣。

如家酒店集团CEO孙坚先生入围“中国改革开放30年经济百人榜”并荣获“中国改革开放30年社会服务业十大领军人物”称号；

2009年5月7日 如家向携程定向增发的751.45万股普通股。在交易完成之后，一直身为如家股东之一的携程极有可能以18.25%的持股比例，超过北京首都旅游集团，成为如家新的最大股东。

2009年10月 蚌埠如家快捷酒店（火车站店）开幕。

2009年10月30日，CEO孙坚荣获“安永企业家中国2009” 殊荣。在上海举行的安永企业家中国2009的颁奖大会上，如家酒店集团CEO孙坚获得评委的一致好评，从参选的众多企业家中脱颖而出，成为十二位“安永企业家中国2009”得主之一，这也是中国酒店行业的企业家第一次获得该奖。

2010年如家被纳入纳斯达克中国指数股。纳斯达克OMX全球指数集团(NASDAQ OMX Global Index Group)近日公布了纳斯达克中国指数(NASDAQ China Index)的重新排名。根据最新的排名，如家酒店（HMIN）、盛大网络游戏等6公司从3月22日起被纳入纳斯达克中国指数(NASDAQ China Index)成份股。

第四篇：如家快捷酒店公关策划书

如家快捷酒店（淮安北京路店）概况

淮安如家快捷酒店于2009年4月15日开业，楼高17层，该酒店秉承如家酒店连锁的特色——三大“统一”性：统一建筑设施；统一服务；统一硬件设施。酒店内外由名家设计，风格简约、别致，设施齐全舒适，展现的是一个“干净、温馨”的住宿环境。酒店位于淮安市中心繁华地段，交通方便，距长途汽车站约1公里车程，多条公交线路可直达酒店，酒店周围商场、苏果超级购物中心、火麒麟餐厅、娱乐、银行、医院等配套设施齐全，是商务出差和休闲旅游的首选之地，入住如家，能让顾客充分享受到“家外之家”的感受。酒店目前面临的问题

作为经济型酒店，如家快捷酒店更是这个行业中的闪光点，通过我个人对如家快捷酒店——淮安北京路店的实地调查，发现存在以下一些问题：

2.1管理经验缺乏，服务管理水平不高

淮安北京路店的快捷酒店还处于初步发展阶段，由于它与高档酒店如鹏腾等有很大的差异，服务人员缺乏服务意识，主观能动性不高，导致酒店服务和管理规范很不健全。直接表现为没有统一的操作流程、服务规范、管理标准。因此经营水平不高, 效益不是很高, 品牌知名度也受到一定影响。

2.2 市场细分不完全，产品层次不清晰

酒店没有明确的目标市场或者说是对目标市场的细分工作不够细致和完全，造成市场重叠、过于宽泛。产品设计没有层次，缺乏针对不同细分市场需求的产品和服务。酒店在削减成本的思想指导下尽量简化设备，一人多岗，客房设施简陋，有顾客反映酒店的隔音效果太差，网速太慢，房间打扫不及时而且房间太小。

2.3市场定位雷同

淮安北京路店的快捷酒店没有根据自身的地段、产品特点、人们消费需求变化等因素研读自己的市场，与北京新村内的莫泰168连锁酒店等都定位于中低档商务客人和外来旅游客人市场。定位雷同，导致市场竞争加剧、产品千篇一律、服务和管理没有特色化。另外，由于一些管理不规范的个体旅馆如教育宾馆也纷纷打上经济型酒店的招牌，其脏、乱、差的形象使消费者对此市场有一定的误解。如家公关目标 公关策划就是根据公关目标制定公共关系工作的规划和实施方案。公关策划一般具有审视境况、确定目标、选定公众、制定项目计划、预算经费、评价效果六个环节，在这六个环节中，确定公关目标是十分重要的一个环。目标模糊不清或选择错误，会造成企业人力、物力、财力的重大损失，进而会产生有效率而无效益的公关工作，以下给出本次策划中酒店公关目标。

3.1 以塑造如家形象为目标

在公众中树立组织的良好形象（诚实、富有爱心、对社会负责等）是公共关系的根本目的，组织形象的塑造是公共关系的核心问题，提高组织的美誉度是问题的关键，良好的组织形象是组织的无形资产和雄厚资本。这一特征告诉我们，淮安北京路店的快捷酒店应把公共关系工作的重心放在良好的形象塑造上，提升员工的服务形象，为公众做好事，做实事。

3.2 以传递信息，相互了解为目标

这一目标包括两方面的内容，一方面向公众传递信息，使公众了解组织，另一方面从公众那里获取信息，使组织了解公众。了解公众和让公众了解组织这两方面相辅相成、缺一不可。如家酒店要让公众对它的情况及行为目标有所了解，就要求酒店必须借助于最有效的传播方式和传播工具，有组织、有计划、持续不断地向公众提供及时的，准确的和有说服力的关于酒店的最新信息和情况。同时酒店还必须借助多种反馈渠道，搜集公众对酒店的态度倾向、心理状态等信息，准确掌握公众的需求、愿望和对组织的知晓程度，以便及时调整自己的传播行为，达到预期的传播效果。

3.3 以联络感情，影响态度为目标

公共关系传播的一个重要作用就是充分利用各种传播渠道，最大限度地发挥各个环节和要素的作用来联络与公众之间的感情，缩短组织与公众之间的心理距离，进而影响和改变公众的态度，建立公众对组织的积极态度。为达到这个目标，如家酒店应在传播的每个环节影响消费者对酒店的态度。如家公关项目计划

公共关系计划是实施具体公共关系工作的行动指南。计划的制定，其正确与否、合理与否，直接关系到今后公共关系工作的成败。要制定一套良好的公共关系计划方案，主要是要确定计划的执行保障措施和进度、人员安排、经费预算、公关效果评估等内容。

4.1 如家酒店公关计划的执行保障措施和进度

公共关系计划方案实质上就是具体的公共关系计划，为制定出一个良好的具有较强操作性的公共关系计划有如下策略： 4.1.1抓住契机，策划公关

适时捕捉机遇，制造最佳效果。像如家酒店这种为本地与外地甚至国外顾客提供便捷、经济的服务时，会有不断流动的客源，其中储存着大量的信息，蕴育着各种机遇。由于如家酒店毗邻淮阴工学院，因此酒店可以在每次新生报到时搞一些促销活动，隆重推出经济客房，吸引新生家长入住，还可以凭入取通知书入住酒店享受8折优惠或送礼品等增加公众对酒店的认知度。类似的促销以社会事件为契机，如高考、淮安美食节、教师节等。经济型酒店的公关有不少机遇可利用，一部分是通过信息采集去发现，而后争取到本酒店。另一部分则是在平时日常的工作中，去发现、去思考、去制造。4.1.2 利用名人公关，竭力影响公众。

名人大都是公众关注的对象，他们的一举一动都可能影响公众。比如在开展淮安美食节期间会有歌星、当红影视明星、政府官员等来淮安，如家快捷酒店首先要收集名人的信息资料并加以整理，然后对名人超常服务，以获得其对酒店的良好印象，最后通过新闻媒介大力渲染传播，影响公众。利用名人进行公关，不仅能为酒店创造良好的舆论气氛，而且还可以通过名人疏通各种公众关系，扩大社会关往，提高酒店公众心目中的地位，费用同时可以节约费用。4.1.3 打造服务特色，争取竞争优势

目前，淮安北京路店的如家酒店面临的最大的竞争对手就是在北京新村中即将开业的另一经济型酒店巨头——上海莫泰168连锁酒店，在酒店业竞争如此激烈的今天，如家若要取得竞争优势，就要努力打造服务特色，以服务取胜。如家可以从以下三个方面来打造服务特色：（1）营造温馨的环境，提高高性价比。要其整洁、舒适、便利的环境，真正为顾客带来“家外之家”的感觉。（2）满足顾客最核心需求的服务理念。对于商务人士最重要的莫过于睡个好觉，洗个好澡，如家可以推出了“二流的价格，一流的床”，切实满足顾客最基本的需求。（3）提供热情而有特色的微笑服务。如家应充分意识到机械的，不友好的，程序化的服务方式会给顾客带来不快，要从企业文化入手，培养员工想顾客所想的服务理念。

4.2 人员安排

如家向顾客提供住宿和餐饮服务来满足顾客需要，与社会各界有着广泛直接的接触，因此，酒店公共关系工作的重点之一就是要妥善做好人力资源管理，以吸引顾客。如值班经理的岗位职责就是协助店长对宾客服务、质量控制、培训考核、日常经营、内部管理等方面实施管理和服务工作，预订代理,人员必须同时记录预订人姓名和入住客人姓名，前台询问人员要正确处理宾客的投诉。

4.3 经费预算

公关计划应当按照项目、时间进度和实施计划的措施手段等进行经费预算，以便做到心中有数，避免出现浪费或由于经费不足而导致本来可以成功的计划半途而废。如家公关部的预算控制应根据公关活动的目标、实施方案，将所需的费用分成若干项目列举出来，考虑短期活动的成本如享受打折和长期活动如名人效应的成本，严格按照预算实施以实现良好的成本效用。

4.4 公关效果评估

公关关系的评估是全方位、全过程和全体有关工作人员公共关系活动状况及其结果的综合评估分析，对如家的公关效果评估可以从设立统一的评估目标开始，以调查分析，收集数据为前提和基础，比如，每次的公关活动是否提高了美誉度？竞争对手的美誉度怎样，有哪些资料可以证明，为此，如家应建立一套客观适用的评估标准。最后对公关目标计划及实施过程和结果进行分析鉴定，并撰写评估报告向决策者汇报，以便及时调整顾客对如家的态度。效果评估的依据及评估方法

评估如家酒店公共关系实施效果的方法按照评估实施者的不同有以下几种:（1）专家评定法。如家可以邀请这个行业的专家审定公关计划，观察计划的实施，对计划实施的对象进行调查，与实施人员交流沟通，最后提出评估报告，评定公共关系活动的效果。（2）实施人员评估法。由如家的公关策划实施人员自行对实施效果评估，这种方法在活动实施中随时可以进行，并对实施进行反馈调整。（3）自我评定法。即由公关活动对象通过亲身感受而对公关活动给与评定。用这种方法如家可以向调查对象做一些调查问卷，但对敏感的问题应采用灵活、委婉的方式提问。

第五篇：作业如家快捷酒店竞争战略

浅议如家酒店集团经营战略

王竹梅

政法与公共管理学院公共事业管理 学号：101444040

摘要：如家酒店集团自2002年创立以来，就飞速向前发展，并在2006年成功在美国上市，那么它一定有一套值得借鉴的经营战略，本文就如家的经营战略进行了分析探讨。

关键词：如家酒店集团；经营战略；

如家酒店集团创立于2002年，2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN），作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有连锁酒店500多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。中高端商务酒店品牌---和颐酒店，为境内外中高级商务及休闲旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿产品和独具特色的“HOWEVER贴心服务”，让您在人性化的舒适体验中畅享旅途的自然自在。如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业酒店市场走向成熟和完善。

在经济型酒店出现之前，中国人的出行住宿一般都靠三星级以下的宾馆和招待所，它们一般都是单体店经营，设施和管理陈旧，没有任何品牌规模，只能靠价格竞争来吸引消费者。尤其是前者要保住所谓星级，又必须为利用率很低的“标准配套设施”比如康健馆、KTV等等付出高昂的维护成本，所以基本没有性价比可言。

如家的竞争战略

2002年由携程旅行网和首旅集团共同成立的如家酒店连锁，比起1996年锦江集团推出的国内第一家经济型酒店锦江之星而言，无论是股东或资金层面，都没有更加显著的优势，但却从2006年开始就取代了锦江之星的行业老大地位，并且把第一的宝座坐到今天，不难看出如家在竞争战略方面下足了功夫。

（一）总成本领先战略

酒店第一要务就是把价格降下来，达到“经济”的标准。如家酒店有严格的成本控制体系，使得酒店的平均房价控制在200元/天左右仍然有足够的利润空间。

1.降低物业成本，同时发挥规模经济优势

传统的星级酒店一般先购买土地然后兴建酒店，而如家酒店则采用另外一种轻资产的方式——租赁直营。通过租用和改造陈旧学校、厂房等，如家大大缩短了酒店的建造周期，同时减轻快速扩张带来的资金压力。星级酒店的建设一般要 2到3年，而如家租用和装修的酒店只要6个月就能开业。为了更好地节约时间和资金，如家酒店的筹备和建设采用的是一种“平行工序”——在改造和装修的同时，市场推广、组织培训和质量检查等各方面的工作同时开展，并且有非常严格的时间约束。为了更好地发挥单家分店的规模经济优势，如家把每家分店的客房数定在 120间左右，同时尽可能地减少其他设施占用的空间：不设宽敞的大堂、没有娱乐中心和购物设施、餐厅面积也尽可能小。这些措施在酒店经营成本控制上起到了重要的作用。

2.在不降低服务标准的前提下，提供有限的服务

在客房装修成本的控制上，如家比其他经济型酒店品牌做得好一些。锦江之星和汉庭酒店约花费7万元/间，莫泰、格林豪泰约花费 6万元/间，如家酒店则花费约5万元/间。相比于传统酒店提供的多样化服务，如家的服务是有限的，它明确地把最好地满足客户的住宿需求作为企业定位。其他超出“住宿”的需求，如桑拿、KTV、酒吧、购物等，如家均不提供。最能体现住宿服务质量的是床和卫生间。如家十分重视客房及卫生间的清洁卫生，而且给顾客享用优质的床及床上用品，并提供叫早服务，致力于提升客户的住宿质量及舒适度。

3.工作人员占比低，较少人力成本

在人力成本上，如家酒店也比一般星级酒店要低。该酒店实行店长负责制，酒店经营上的大小事务由店长负责，没有部门经理和领班。因此，如家酒店的客房员工比例为 1：0.3到1：0.35之间，每100 间客房仅需要30至 35名员工即可，比一般的高星级酒店节省 70%左右的人力。

（二）差异化战略

1.网络营销及完善的订房系统

随着网络的迅速普及，电子商务快速发展，在线旅游服务市场也随之成长起来。AC尼尔森2007年公布的报告表明：29%的旅行者会通过网络预订房间。如家酒店建立之初就依托我国最大的酒店预订网站——携程网，进行网络营销及网上预订，而随着酒店的成长，其官网的预订系统也做得愈加完善。2004年，如家成为我国经济型酒店中最早使用 800免费电话办理房间预订的。驾轻就熟地运用这些新式的营销手段，如家获得了我国经济型酒店的先发优势。

2.室内设计突出个性，标准化服务业内领先

传统的星级酒店或商务旅店室内设计千篇一律，基本上是灰白的房间、深色的床、白色的被子。如家则把客房做成有精致的差异化产品：淡粉色的墙面、挂着的欧式艺术画、柔和的台灯、书桌上还放着基本财经杂志„„处处透出酒店“如家”的氛围。另外，如家对床上用品的配色、易耗品的数量和质量要求、客房卫生间的情节、电器的使用都有非常严格的标准。甚至规定在客人入住前，电视机固定在中央一台，音量为15。该酒店还专门把这些标准总结成16本服务册子，供所有员工学习。

3.连锁经营及大力推行会员制

连锁经营有助于企业集团发挥规模优势，充分占领市场并取得竞争优势。国际著名的零售及酒店集团均实行连锁经营战略。入世以前，我国并没有明确实行连锁经营战略的酒店企业，星级酒店集团也才刚刚形成规模，经济型酒店则只有少量品牌在个别地区发展起来。中国入世后，如家酒店抓住发展机遇，并且把连

锁经营作为差异化战略的核心，在全国范围内布局酒店网络，并把上市融资作为目标之一。目前，如家在全国100多个城市里拥有超过600家酒店，而且还在扩张之中。最近，如家有计划往台湾延伸酒店业务。

会员制也是如家首先引进经济型酒店行业的。开业之初，如家就开始积累自己的会员。通过给会员以更优惠的价格，并提供延时退房、预订优先等服务，如家成功地留住了大部分顾客。据有关统计，如家50%以上的利润是会员贡献的。

（三）专一化战略

如家酒店从开业至今，一直以满足一般旅客及商务人士的住宿要求为自己的经营方向。在与低星级酒店及其他社会旅馆的竞争中，如家以同样或更低的价格前提下往往能提供更好的服务效果，所以客房出租率和收益也是处于领先位置。虽然 2008 年底推出针对高端商务旅客的品牌——“和颐”酒店，但其规模不大。总体来说，如家集中于服务旅游者及中端商

务人士这一客户群体的集中化战略没有变化。

独特的经营战略使如家获得了前所未有的成功，如家正以实际行动引领着中国大众住宿业市场走向成熟和完善。