行动学习《提问式领导力》客户评价

第一篇：行动学习《提问式领导力》客户评价

用提问找答案 在行动中学习

——2012.11.29《提问式领导力》高端沙龙圆满落幕

由国际行动学习学院、深圳市赛博锐企业管理顾问有限公司联合举办的《提问式领导力》高端沙龙圆满结束。

本次举办的《提问式领导力》的高端沙龙活动，首次针对快速成长型企业的领导者，特邀国际行动学习学院资深认证教练高小惠老师、国际行动学习学院资深认证教练章老师、国际行动学习学院认证教练吴老师等重量级嘉宾现场讲授并进行行动学习工作坊演练，教我们使用21世纪最实用的领导术——提问式领导力，通过行动学习，帮助成长型企业突破领导力的瓶颈，跨越企业发展新台阶！

【主办】国际行动学习学院

【协办】深圳市赛博锐企业管理顾问有限公司

【参会人员】国际行动学习学院3位资深教练+32位成长型企业的领导者代表+世界500强IBM、艾默生等重量级嘉宾

【沙龙现场介绍】

培训地点：博林诺富特四星级酒店

沙龙课程讲授环节——此环节是由赛博锐（http:///）首席行动学习专 家高小惠老师授课。课程首先从目前企业领导者面临的现实困境展开：

1、目前老板最大的挑战是复杂性的快速升级；

2、79%的受访者预期未来5年内事情会更复杂；

3、60%的受访者怀疑自己的应对能力。

领导者们如何面临这些挑战？高老师引出21世纪领导者最有效的人才培养方法——行动学习，从行动学习的定义、六大要素、两项基本原则、有效提问等一一展开精彩的讲授。最后，高老师结合企业实际，给成长型企业的领导者分享了行动学习在企业中以什么形式运用，重点建议目前成长型企业可以先从行动学习的核心技术开始学习，包括提问的智慧、行动学习教练实战、问题解决创新系统等方面。

行动学习实战工作坊环节——此环节是由赛博锐首席行动学习专家高小惠老师与国际行动学习学院2位教练章老师、吴老师共三位国际行动学习认证教练，带领大家进行行动学习实战工作坊，在工作坊中，成长型企业的领导者代表纷纷提出了他们目前企业面临的实际问题，如：如何解决招工难？如何储备和培养中层干部？。。。等，在国际行动学习学院教练的引导下，每个小组展开热烈的研讨，组员从刚开始对行动学习工作坊研讨的茫然到兴奋、恍然大悟，有欢笑、激动。

“哎呀，大家太棒了，我太爱大家了。总之，我爱我们这支团队！”这是在11月29日行动学习《提问式领导力》沙龙上听到的最让大家感动、温暖又窝心的话语。

当某一组员说着这句话时，大家都哽咽了，甚至当场整个团队差点感动的落泪。特别是在宣告这一天的行动学习沙龙结束时，大家互相告别，互留联系方式，彼此是那么地依依不舍，亲如一家人，这种浓浓的情谊洋溢着整个会场。

“带着问题而来，带着智慧而归！”，这是赛博锐行动学习中心带给与会嘉宾的祝福！虽然这是课程的结束，但却是我们行动学习的开始！

后期，还将会有国际行动学习学院与赛博锐咨询联合举办的行动学习经典系列课程，包括《提问的智慧》、《行动学习教练实战》和《问题解决创新系统》等培训课程，敬请关注。

（附文）《提问式领导力》高端沙龙第一期精彩回顾

【学员留言薄】

（TCL、阳光视觉、深圳森美丽服装、广东省职业经理人协会等企业领导者纷纷在留言薄上分享学习收获）

欲了解更多内容请关注国际行动学习学院相关报道：

http:///showNews.asp?id=126

行动学习全国咨询服务热线：

4000-271-721

第二篇：行动学习——重塑企业领导力

行动学习——重塑企业领导力

作者：戴维.L.达特里奇 詹姆斯.L.诺埃尔

本书写给那些意识到要用更好的新方法来发展其领导人的组织和那些意识到不能仅仅去培养领导者，而是要“重塑”领导者的经理们。其中阐述了所有的组织早晚都要面对的领导力问题，包括从技术到全球市场、到对付变化等各个领域。每一章都讨论了企业应如何让管理者通过行动学习来有效地处理这些问题。这些问题由来已久。

变革——应对新商业社会的挑战

没有哪个企业不想让它们最有前途的经理们拥有一些必要的技能，以便在全球化的市场、再造后的组织、新的竞争环境、以团队为基础的组织架构和以技术驱动的快速变化的世界中，有所作为。一些公司正处于危机的境地，它们的生存取决于有人能帮助它们的管理人员进行与众不同的思考、行动、管理和领导。还有一些公司洞察到未来，它们认识到，如果经理们无视跨职能管理、团队工作和人员的多样性，公司将不再拥有繁荣。

将各类企业领导人重塑为具有全球眼光、跨职能的思想者，这样做的推动力是显而易见的；全球化的市场呼唤全球化的领导人，无边界组织如果由依赖职能碉堡中的人来管理就无法有效运作。与上述推动力一样明显的是，行动学习还涉及如下两个更加微妙的问题：（1）现代商业环境所具有的复杂性、模糊性和两难性的特征，让那些以控制为导向的传统领导人感到痛苦不堪。（2）现在比以前更需要从本公司中成长起来的领导人。

在对充满争议的全球商业环境进行讨论之前，让我们讨论一下

第二个问题。

正是驱动重塑领导人的力量，使得我们很难购得新型领导人。一方面，我们现在比以往任何时候都需要更多的领导人。更为重要的是，我们不能为我们自己的特定组织买到合适类型的领导者，而且更愿意由自己来重塑领导者。在一个受控的环境里处理真正的商业问题是重塑领导人的有效途径。当人们在一个以学习为导向的环境中，处理最具挑战性的问题、创造发展机会时，就是新型领导人诞生之日。换句话说，他们是围绕着自己公司的问题—而不是其他公司的问题—重塑出来的。也许在过去，领导力可以互通互换，但在今天，大多数领导人的产生是在某公司的特定环境中解决特定问题的结果。他们是土生土长的，不是从外面引进的。另外，也不是简单地将其派到商学院学习几个星期，再回到企业中就能培养出来的。

行动学习提供了一个方法，使公司领导者能够自我重塑。它方便、灵活又相当简捷。大多数组织能够采用这种方法，无论它们希望培养新型领导人哪方面的品质。我们会看到，这些品质很不相同并且和组织面临的特定商业问题直接相关。我们把受新式学习影响的领导者称为“新型领导者”。

通用电气、壳牌石油公司和美国技术公司的CEO们就是新型领导者的典范，这些领导者不仅打破了公司的传统，而且打破了成型的领导行为模式。他们往往对现状持排斥态度，不愿进行过多控制，而是集中精力解决一些关键性的问题，鼓励争辩和讨论。然而，如果你认为新型领导人只具备这4个特征，那就错了。虽然那些过时的、以命令和控制为导向的领导人很容易描述，但新型领导者却很难准确描述。用美国诗人沃尔特〃惠特曼的话说，新型领导

人充满矛盾。我们将新型领导人概括为信奉变革、全球化地思考和赋予他人活力的人。毫无疑问，这些是新型领导人的重要品质。但是当今这个时代，领导力要素相互联通而且复杂。新型领导人拥有很多品质：从在不确定的商业环境中工作的能力，到在市场未形成前靠直觉发现市场机会。

我们想让你了解，这些品质究竟是什么，以及这些品质为什么对世界上任何角落的组织都这么重要。

世界上没有新型领导人的品质清单。或者即使有这么一个清单，它包括的内容也会大大超出了一个人所能够拥有的限度。尽管我们的许多客户希望通过学习开发一系列的能力。包括进行全球化管理的技能，领导变革的能力、团队建设的能力等所要塑造的这些品质彼此差异很大，又非常概括。人们的个性差异扮演这样一个角色：一个人可能需要立足于自己的思考来有策略地、创造性地工作；另一个人则必须集中于学习如何更有效地与不同的业务单位协同工作。另外，目标能力通常和公司所面临的业务问题或者机会联系在一起。一个正在试图进行全球经营的公司，希望重塑领导人的全球化管理的能力。另一个公司可能正在为人员多样性问题而焦头烂额，它希望它的领导者学会管理一个异质化的员工队伍，或者能够植入一种新的价值观。

我们不想给你提供一个重塑领导人所需品质的准确清单，只想让你对我们观测到的领导“类型”的转变有所了解。许多组织正在试图用与过去不同的方式来培养员工，它们让经理们进行行动学习，希望经理们能够放弃过时的领导信仰和行为，获得全新的观念和方法。

为了帮助你更好地理解这种转变以及转变的推动力量，我们比

较两种极端情况：一种是当今仍然普遍存在的、以命令和控制为导向的传统的领导方式，一种是新兴的由技术、全球化和矛盾驱动的领导方式。下面的10对行为/观念说明了传统领导方式和新型领导方式之间的差距：

〃指明方向与作出指示。领导者们常常关注细节，为检查、控制、监督和纠正所困扰。既然技术的发展让传统的金字塔式的管理架构实现了扁平化，也让信息能够即时地传给每一个人，领导者就不需要像过去那样过多地去控制。新型领导人有充分的自由去展望未来、制定战略，以及鼓舞激励员工。

〃所有者与管理者。在我们的行动学习项目中，我们经常问参与者，“如果你们作为组织成员之一，通过抵押自己的财产参与管理层持股，你将会做什么？”新型领导人的想法和行动与企业所有者非常相似，而传统领导人的想法和行为更像一个经理人—关注短期利润，极力讨上级欢心，争取更高的资历和安全性，决策迟缓，陷于单调乏味、无休无止的繁文缛节。当组织意识到增加价值的重要性时，所有权也就成为了领导力的必要内容之一。而官僚组织的心理对增加公司的价值毫无作用。

〃未来是什么与现状是什么。与竞争对手一样或比他们稍好一点，不再算是有优势了。对于一个在渐进式增长受到赞誉、珍视利润底线的文化中成长起来的经理来说，这是一种不可思议的思想。我们需要用这种方法来重塑领导人；他们必须从新的地方获取信息和知识，帮助员工发现新的市场和顾客，拥有高度的灵活性去揭示事物的本质。组织的竞争对手往往是它自己，我们看到，微软公司神速地重新定义了其战略。

〃开放与孤立。对于传统的领导人来说，身居高位确实是孤独的。下属向他们汇报情况，但没有人会用一种自由的、交互式的方式与他们进行交流。1997年6月24日出版的《财富》杂志上，发表了管理咨询师理查德〃哈勃对511名CEO的研究报告。他的结论是：这些CEO们大多仍旧是“以自我为中心的”。在通用电气，杰克〃韦尔奇是鼓励开放性的对话，不怕艰难险阻的新型领导的典范。

〃通才与专才。关于让员工进行跨职能工作这个话题。人们已经说了很多。但是，即使是那些认可这种观点的领导人自己，也经常被他们得以成长的专业背景所限制。今天在大多数公司，领导人因为他们的业绩和在某个领域的才能而出名。放弃职能视角去扩大视野，在心理上是难以接受的。在我们的行动学习计划中最具有挑战性的任务之一就是帮助人们树立综合管理观。

〃反思与活动。传统的领导人经常被无休止的活动所束缚—进行交易、现场检查、收购企业、处置资产、出席会议、解决问题、深入工厂。优秀领导人在完成工作之余，也争取安排时间去反思。这不是一种嗜好，而是一种必需。在模糊不清和充满矛盾的时代，领导人需要去发展他们的直觉，这可以通过反思来获得。

〃情感与智力。新型领导人制造情感的能量—这种能量推动他们的属下参与变革并做出承诺。小组以此为动力，并因之完成了伟大的任务。领导人甚至能够激励不会对他们直接报告的人。这些人被领导人的精力、观点和激情所激励。所有这一切都和拘泥于分析的、冷酷且不与人交流的、甚至是专横的领导人形成对比。

〃信任与怀疑。传统的领导人对每一件事情都要检查两次，不留任何偶然的余地。他们中的许多人是墨菲法则的坚定信仰者。如果有些事情可能出错，它就会出错。因此他们不断地监督人们以确

保他们正确地工作。在一个靠速取胜、组织成员遍布全球的时代，领导人需要信任那些和他们一起工作的人，尤其是在领导虚拟团队时。

〃接受与拒绝。态度强硬的领导人有一点是不变的：他们的每一个脸色和动作都在显示着，“证明给我看”。控制倾向的领导人以有能力说“不”而骄傲，拒绝不符合他们标准的观点和行为，他们也拒绝与他们不是同一类型的人。高层管理团队成员用相同的方法去看、去说、去行动和思考还是很常见的。新型领导人非常能够接受那些与自己不同的观点和人们。他们根据这些观点和优点来作出判断。他们寻找新鲜的、年轻的、原创的甚至奇异的观点，为的是与前沿思想保持接触和联系。

第三篇：教练式领导力培训

教练式领导力培训总结

企业核心竞争力是无法复制的能力，要有基本职业化素养、职业化能力、管理模式。

管理变革的三次升级：人制：经营式管理模式；法制：科学式管理模式；法制+情感：企业文化管理模式。

变革时期难点：归罪于外、心态偏离、墨守成规、局限思考。抵触是变革过程中的阻力不是助力。

养成六个多一点的习惯，反向带动激情：多一份主动、多一份关注、多一份思考、多一份参与、从一份协作、多一份价值。

变革是激发活力，要注意变革时期的内部阻力，选择好的变革切入口，精心策划变革的先后顺序，借力打力，逐项展开，成功的概率会大大增加。

居安思危，华为的成功在于总是感觉冬天要来了。

微观管理能力：营造氛围：为机制认同赢得空间；强化认同：为机制的渗透放大威力；弥补漏洞：为机制迭代注入改进基因。

企业的狼性管理，狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的精神；三是群体奋斗。

领导力三个层次：个人领导力、组织领导力、变革领导力。领导力提升障碍：自我设定、愿景模式、价值缺失。领导金字塔构：执行层、管理层、核心领导层。

领导者不能动辄一言九鼎，也不可闭塞视听。一流的领导者既善于功，又善于退守和妥协。妥协是一种最有效的沟通艺术。

教练式领导力价值导向：愿景比管控更重要、信念比指标更重要、人才比战略更重要、团队比个人更重要、授权比命令更重要、平等比权威更重要、均衡比魄力更重要、理智比激情更重要、真诚比体面更重要。

领导力成熟度与责任：要随时更新知识、能力、实践经历、身体素质。四个有效方法：积极主动、目标导向、有效落实、不断更新。

教练式领导力管理态度：支持、期待、信任。关注的东西越多，视角越宽，求知欲更强。着眼未来，提高全局意识。信念比指标更重要。

专注：把时间、精力、智慧用到目标上。合理规划时间，推进目标完成。积极的组织氛围变化：生存、安全、归属、被重视、自我实现。

最好的管理模式是洞察人性，激发创造力，得到持续发展的企业活力。

第四篇：《德国式领导力》读后感

《德国式领导力》读后感

《德国式领导力》一书是西方领导学的代表作，里面介绍的是西方对领导学研究的最新成果，有着很强的实用性，对我们将来从事管理工作和提升自己的管理能力有着很重要的指导意义。通过对这本书“第一部分 德国式领导力的特征”的研读，我从中学到了很多东西，现在在这里分享下我的收获。

德国人严谨、认真、务实、理性的精神众人皆知，德国企业管理的精细化和产品的高质量无人不晓。从西门子、宝马、奔驰、大众、拜耳制药到巴斯夫、卡尔．蔡司的精密仪器，誉满全球的品牌后面除了严谨、认真和高质量之外，还有其他什么？究竟是什么铸就了德国企业真正的核心竞争力？这就是“德国领导力”的魅力。

从这本书的第一部分中我获知了，要成为一位出色合格的管理者应试具备哪些能力，而德国式领导力的核心就是“教练能力”，书中讲到，无论是以教练为职业的人还是具备教练能力的领导者，两者都有其共同的追求，即熟练掌握教练技术、具备教练的素质并达到教练的境界。熟练掌握教练技术是21世纪合格领导者的标准，而达到教练的境界则是成为21世纪顶尖领导人的标志。有人认为，教练技术如同一面镜子，它不仅可以帮助洞察对方，也能洞察到自我，是让自己看到自己、帮助对方看到自己的工具。还有观点认为，教练技术是一个完善心智模式、改变心态并发现潜能，向外拓展可能性的工具箱。简言之，教练技术是一种激励与授权的管理工具，它重点是针对人的心态，通过照镜子的方式，加上一套完整的激励与挑战体系来改变人对自我的认知以及对待生活和工作的态度。从企业的角度而言，教练是让员工用负责、积极的心态去从事工作，从而起到为企业开发人力资源的作用。

书中还提到，教练所做的工作如同一个雕塑师，他知道对方内心潜在的资源、能力，只是与你一道去发现、挖掘，使你内心的潜能焕发出来，让你的优势、强项凸显并将之应用于目标的实现。具备教练的素质并不意味着他需要很多专业知识、某些相关的技术和商业方面的理论等，教练需要具备良好的洞察能力、倾听能力和引导人的能力，知道怎么发现问题、确定目标、怎么交流、怎么与别人合作。说到底教练的任务实际上就是去带领人，他可以通过沟通来引导他人，带领他人去达到某个目的。

而目前我在日常工作中，如同一个刚学上路的司机，在不能熟练掌握方向盘、运用油门和刹车的情况下，很难通过后视镜去查看周围的状况，在这种状况下管理车间生产工作，带领团队去完成各项任务，必然会手忙脚乱，抓不住问题的重点，自然而然工作就进入了一个僵局，不见成效。例如：工作中，在指引员工技能提升学习方面，就成在一定的问题，一是没有掌握员工的心里想法与愿景，没有让员工的价值观与企业的价值观趋同，没有让员工知道学习知识的重要性，更没有让员工养成主动学习的好习惯；二是时间的把握与选择不是很适当，白天劳累了一天而晚上还要加班学习，学习效果不理想；三是每个员工知识点的需求掌握的不够准确，因为每位员工的技能都不一样，所掌握的知识也有差异，对员工的技能不能加以区分，也就是所为“员工分级”；四是目前我们所实施的培训方法过于陈旧、老套，不能很好的来激励员工学习知识的兴趣，使得大部分员工都处在一个压迫式的学习环境中，形成了一种“要我学”的气氛。

近期我在指引员工技能提升学习的方式方法上有所改变。首先，建立了“B

区维修技术讨论群”与“QQ飞信”，把以往集中式的培训改为开放、自愿式的培训，一方面对紧急而重要的知识点和通知及时用QQ飞信发到每位员工的手机上，这样一来对紧急而重要的事情就会及时而准确的让每一位员工知道，大大提高了工作的效率；另一方面，在没有培训前先把要培训的内容发送到QQ群内，如对QQ群内所要培训的内容能够自己消化吸收，就可以不参加晚上所组织的培训，但要参加课后的培训测试。还有在平时所碰到的问题与自己总结的小经验、小窍门，也可以在QQ群内与大家一起讨论和分享，并规定对发帖回帖多及质量好的通报扬并奖励。

其次，对每位维修人员所碰到的维修疑难故障，共同解决后，要求该员工针对此故障编写一篇维修案例，但是对这样的案例有着特殊的要求，1、必须讲清该故障的来龙去脉，思路要清澈，使人一看就懂。

2、该故障所涉及到的所有元器件的工作原理及测量方法要注明。

3、总结在对此故障分析时为什么会走入盲区，最后又是什么触发了自己的“灵感”。这样一来能够较好的促使该员工重新理清一下维修思路，对此故障所涉及到的各元件的工作原理及检测方法进一步的学习与巩固。二来编写好的案例还可以与同事共同分享、相互交流。

还有在平时对维修班师傅所提出来的问题只作引导，不作具体的解答，从而树立员工主动去分析问题的意识，还可以锻炼员工对故障的逻辑思维能力。个人设想用这种办法来指引和带领员工不断提高自身的技能从而更好的为公司服务，更好的完成公司所下达的各项指标，在提升公司效益的同时也提高员工自身的收入，努力打造一个“要我学”转变为“我要学”的局面。

“德国战车”，这是人们给德国足球的一个颇有气势的称呼，一直以来，德国足球队就是依靠自己钢铁般的意志和辉煌的战绩敖立于强队如林的欧洲足坛。论及德国足球队的成功，其因素有很多，但有一点很重要，那就是德国队队员在贯彻教练的意图、完成自己位置所担负的任务方面执行得非常到位，即使在比分落后或全队困难时也一如既往，没有任何借口，德国队打的永远是整体、是纪律、是钢铁般的意志。“没有完美的个人，只有完美的团队”，这一观点正被越来越多的人所认可。

“在你不忙的时候，要主动去帮助别人，因为总有一天别人也会帮助你”。这是闻名世界的“麦当劳”的管理理念，而我们呢，是否也有这种认识、思想？没事的时候是否想到去帮别人一下？我们总认为自己闲着是应该的，因为我有能力、有资格，而别人忙是活该，因为他没有“本事”，象这样的组织是不可能变成一个团队、一个家。在我们的工作中如果哪天某服务顾问休息或请假，而他的事情其他的人就没有一个主动去帮忙解决。在维修中类似的事情也常有发生，这个故障是张三上次没有解决的，这个问题李四才修过，他怎么净干好事，我已经查了三个异响了，都在相互比较、互相推委、斤斤计较，就怕自己吃了亏。还有现场不干净有烟头不是我的错，是客户的原因，他非要在我这里吸烟，甚至把自己所犯的错怪罪于别人，为自己找理由，没有为自己所干的事负起应有的责任。在下步工作中，培养和树立员工的团队精神，提高员工的责任心，将是整个车间生产管理工作中的重点。我相信只要我们大家都把公司的事当着自家的事，对自己所干的事负起应有的责任，我们的维修质量、客户满意度肯定都会更上一层楼。

在生活中常听到“教练”与“咨询师”两种称呼，由于教练和咨询师在工作对象和工作方式等方面存在诸多相似之处，所以两者最容易被混淆，而事实上教练和咨询师是两个完全不同的概念。在书中针对“教练与咨询师的异同”列举了一个很形象的案例，从两个不同角度去解决同一个问题，而得到的结果完全不

一样，从解决问题的过程和结果上看，咨询师只是不断的给客户建议与方法，直接给出问题的答案，遗憾的是客户没接受；而教练则倾向于挖掘客户的潜能和资源，激励客户自己去寻找适合自己的答案，客户接不接受，大家可想而知了。

对照自己其实我们在对待每天进站的客户时，所做的一切也只能勉勉强强算的上一个“咨询师”的角色，缺乏“教练”对事情的洞察能力、倾听能力和引导能力。客户每一次进站都带有一个目标，而从一进站到离站的这段时间里，心里每时每刻都在想着目标的实现，如何帮助客户去实现他的目标，需要一定的技巧，就好比书的案例，方法选择不断，客户就不会接受，换句话说：就是此次的进站维修“不满意”。在我们平时听到最多的声音是“某某客户很刁盲，某某客户不讲道理”，而从另外一面来讲，也就是我们现在所提供的服务，远远低于客户的期望，我们所提供的服务与客户进站目标的方向应该始终保持一致，如果客户的进站目标与我们的服务方向不一致的话，说明必定有障碍存在，如不及时有效的去化解此障碍，在障碍的干扰下，必然就会导致客户的抱怨，然而现在我们正缺乏这种能力。如何洞察客户当下的心理想法、有效预防客户即将出现的过激反应；如何从沟通中发现问题、找到解决问题的关键；如何快速取得客户的信任、引领客户；如何用自己的“魅力”来影响客户的最终择决。将是我以及我带领的整个团队努力学习的方向。

总之，通过对这本书第一部分的学习，使我学到了许多新的知识，自己的思维能力也得到了进一步的提升，我想这些有点像哲学的管理知识，在将来不仅对我的管理能力有很大帮助，同时也会对我的人生有很重要的指导意义。学习是进步的阶梯，只有多学习才能够使自己的思维进一步的提升，在以后的工作中，我要努力学习来填补自己的不足，将所学理论性的东西与实践相结合，不断的来完善车间生产的管理体制，确保各项KPI指标的顺利完成。

B区维修站：葛月清

2011-12-1

第五篇：领导力自我评价

篇一：自我领导力发现与培养

领导能力是一种跟随着心悦诚服的人格魅力，在生活中我本身也经常扮演小领导者，在自己的家庭圈，朋友圈及身边的很社会关系。也许是跟自己的性格有关吧，所以更乐意安排他人做事，而不是做他人安排的事，自己经历的事日益增多，慢慢的就习惯了所谓的领导。从很小的一次朋友聚会到大一点班级的活动，或者是院里的，校里的活动，一次次的做带头人，所以自己对领导也有着不深不浅的看法了。下面先谈谈自己的经历，在说自己对领导素质的认识吧。

初中的时候我担任班里的班干部，那时候也算是认真负责，什么事情都要求做到最好，但由于自己做事总是我行我素，只是一心想把老师安排的事做好，而没有考虑同学的看法,很多事让他们不理解，虽然很多事情都做好了，却不被好评，反而被同学讨厌，不能让他们真心的听你的安排，平常自己又喜欢很同学们开玩笑，耍耍嘴皮子，所以那时候自己的人际关系很差，遇到大家投票选举的事，总没有自己的份，那时候自己也没能悟出什么，也只能是逃避放弃担任班干部。到高中，自己也担任了班干部，处理事情也比以前好很多了，但也许是不想重蹈覆辙，也许是有点心理阴影，所以不敢长时间担任班干部。

那时的我还没有意识到，怎么样改变，只是一味的选择逃避，没有找到解决事情的正确方法。直到大学，我才开始意识到做个小领导，做个班干部的方法，当然通过这次选修课，自己的体会也就更深刻了。一个好的领导者必须具备很多方面，处理事务也需要很多种方法。但是 相对企业和社会上的某些领导者来说，大学生比较真诚，但由于教育方法和体制的制约，缺乏创新性。我们大学生普遍具备友好、外向、真诚的特征，但是缺乏解决问题所需的冒险精神和创新精神，还有很多方面需要不断学习。我们要锻炼自己的领导力，首先要弄清楚我们需要的是怎样的领导力。众所周知，一个优秀的学生干部不一定是一个成功的企业人士或社会人士。在我看来，在校大学生校内学生工作的领导力只是培养将来社会领导力的一个方面，这个方面究竟会对将来人生中作为一个成功领导能起多大作用，还是得因人因环境因时代而论。但是，为将来在社会中做一个成功的领导者，我认为在校大学生可以从以下几个方面入手去培养自己的领导力：

1、过硬的专业技能，这个是领导力培养的基本条件。一个优秀的领导者大多是他所在专业领域的佼佼者，他的专业知识往往优于一般的员工。因此，大学生在校应该学好自身的专业技能，才能在将来的专业领域成为一个引领者。

2、灵活的交际能力，这是一个领导者通向成功的必备工具。一个优秀的领导者往往都是一个八面玲珑的交际家。大学生应该充分利用大学这个交际的大舞台，在这个舞台上展现和推销自己，充分锻炼自身的交际能力。

3、独立的思考能力，这是一个领导者必备的素质。大学生在大学不仅要学好自己的专业技能，更重要的是要有自己的独立思考，不论对任何事情，都要有自己的独立思想和见解，一个没有独立见解的人不会是一个优秀的领导。

4、敏锐的判断力，这是领导者区别于追随者最本质的因素。领导者往往通过自己的独立思考，对事情有自己的见解的同时，对事情的发展具有敏锐的判断力，能判断事物发展的导向以及事物发展中的变化。正是由于这种判断力和前瞻性，领导者才能做出正确的决策。

5、对人群的影响力，这是每一个优秀领导者的共有的素质。但这又是培养领导力中最难做到的一点。这个影响力不仅仅指自己要成为人群的核心，还要成为被影响人群的引导者和精神支撑者。这种影响力的生成有时靠的是领导者与生俱来的人格魅力，有时是靠领导者对事物的独特见解和让人信服的惯性影响。

6、勇于开拓的创新精神，这是21世纪领导者新的要求。在校大学生要想在将来日趋激烈的社会里竞争，必须要学会创新，学会前瞻事物。敢于挑战现状，敢于开启新的愿景，走在人群的前端，想到人群所不能想到的高度，并带领追随者奋勇向前挑战未知，才能为被追随者所信服，从而成为一个优秀的领导者。

对于领导素质中品格魅力是非常重要的。品格魅力是领导魅力中的重中之重。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”可见，古人早已注意到了领导者自身形象对组织成员产生的重要影响作用。一个成功的领导者，我觉得应该具备这样的品格魅力：

正是信念成其为魅力的重要原因。领导具有顽强的信念，事业也就成功了一半，他可以用自己的信念去影响员工，使下属认同、信服，进而愿意为领导的目标服务。

3．人格魅力。人格的力量是无穷的。只注重权力而不修炼人格的领导是绝不会领导好工作的，更谈不上领导能力的提高。领导者一定要尊重组织成员的人格尊严，关心、爱护组织成员，给组织成员以学习、工作、发展的机会。要在工作过程中，不仅实现组织的发展目标，而且要促进组织成员的发展与进步。要密切关注组织成员的兴趣、需要和他们所关心的事情，用信任、培养来营造让组织成员受到支持的环境。切不可居高临下，目中无人，摆架子，显威风，以发号施令、盛气凌人的“官”自居。更不能片面认为“距离”产生权威，人为地设置感情屏障。在组织成员的心中，领导者应该始终是一位工作上的导师，生活中的益友，是一个永远值得信赖和依靠的人。领导者良好的素质是发挥领导功能、完成领导任务和提高领导绩效的重要基础也是发动、团结、率领群众开拓进取的保证，领导者良好的素质是领导方法和艺术的源泉，领导者良好的素质是党和国家各项事业兴旺发达的关键。因此提高领导力素质对一个领导者来说尤为重要。

篇二：(一)领导力自我评价测试表

（一）领导力自我评价测试表之一

说明：仔细阅读下面26条陈述，找出与你相符的。请诚实回答问题，你的得分将告诉你，你属于哪一类以及下一步需要做什么。

1．_____我关心如何提高员工的工作满意度。2．_____留住团队中的才智之士是我的主要责任。3．_____我明了员工的职业抱负。

4．_____我对员工的不同背景、价值观和需求表示尊重。5．_____我设法让员工在工作中不断接受挑战。6．_____我尊重员工面临的工作与生活的相互平衡问题。7．_____我让员工了解职业生涯发展的各种不同途径。8．_____招聘的时候，我关注应聘人员的各多种技能构成。9．_____我和员工分享我个人拥有的诸多信息。

10．_____当我觉得我伤害了某个员工的情感时，我会道歉。11．_____我鼓励在工作时保持幽默感。12．_____当我和内部人士、外部人士交流时，经常把某个员工介绍给别人认识。13．_____我鼓励员工竭尽全力，实现个人进步。14．_____我对员工信守诺言，同时也看重他们的贡献。15．_____我经常为员工寻求内部发展的机会。16．_____我支持员工发展与工作相关的个人兴趣。17．_____我经常对既定制度进行讨论和合理的修正，以支持员工发展。18．_____我采用各种方式确认并奖励员工的成就。19．_____我提供尽可能多的方案，以指导员工完成工作。20．_____我经常告诉员工，他们现在处于什么状态，应该如何改进。21．_____我花时间倾听员工速求来了解员工。22．_____我主动了解员工的价值观。23．_____我关注员工中谁过度劳累。24．_____我关注团队中年轻人的特殊需求。25．_____我给员工决策权。

26．_____我不断改善我的管理和人才保留策略。

评分：

计算你认为与你相符的陈述数量，每个1分，看看你处于什么状态。

0～6分：警惕。你面临失去员工的风险。最好从头开始，了解员工的需求是什么，然后从这个问卷中找出3～5条，付诸实施。

7～13分：注意。你已经在为留住员工努力。从现在开始，询问员工或你信赖的同事，你所做的哪些是有效的，哪些不足。

14＋：赞扬。你正走在正确的道路上，不要停止。选择其他方法付诸实施，并适当地自我表扬一下。

领导力自我评价测试表之二

仔细考虑下面每一条陈述。哪一级更符合你的日常行为和信念？答案无所谓“对”与“错”，你只要找出与你最相符的。如果你选择的是极端值（1或5），请分享你的想法。

1．我做决策，只要是基于

2．为达到特定目标，最好是

3．遇到挫折时，我通常

4．做结论时，我倾向于我的言辞能够

5．当面对目标以及完成目标的期限时，我认为重要的是

6．在紧张情境中，其他人认为我的表现属于

7．我认为人与人之间的沟通应该是坦诚的 8．当倾听他人诉说时，我通常

9．认识新的朋友时，我通常

10．要了解一个新的课题时，我更倾向于

11．我的同事往往认为我

12．我希望被认为是一个

．我愿意花时间去熟悉新的课题，如果能够让我 14

．我很自然地 15

．给我一些信息，我将 16．我发表演讲时，含糊不清的情况

17．我的语言技能，如演讲和撰稿，是 18．公平公正来自于

评分：

篇三：自我评估领导能力

自我评估领导能力

回应以下句子，评估自己策略思维的能力，在与自己经验最接近的选项上作记号。尽可能如实作答：如果你的回答是“从不”，选择“1”；如果是“总是”，选择“4”，如此类推。把你的得分加起来，参照结尾的分析来解释你的得分。利用你的答案来帮助自己确认最需要改善的项目。

选项 1从不 2偶尔 3经常 4总是

1.我知道自己未来两年的营运计划。

2.我有作决策制订所需要的背景资料。3.我与参与策略的人讨论他们的角色与责任。

4.我与所有相关人员讨论策略计划和重点。

5.我会定期召开团队规划会议。

6.我自信自己在竞争中处于前列。

7.我能准确预测客户需求。

8.我知道怎样能从新技术当中获益。

9.我能够指出客户的最新购买标准。

10.我知道竞争对手的网页内容营销办法。

11.我定期与团队讨论内部的运营过程。

12.我每天都使用swot（强项、弱项、机遇、威胁）分析法。

13.我知道自己最新的竞争优势。

14.我就策略问题与其他团队领袖协商。

15.我和客户及供应商讨论策略上的调整。

16.我用商业案例模板来检查新构思是否与策略相符。

17.我确保团队成员知道应以什么样的标准来衡量是否采用新构思。

18.我确保团队总是在策略的范围内运作。

19.我已为产品市场设立了恰当的优先顺序。

20.我将资源投入能带来潜在而非短期利润的新市场。

21.我知道与预算相比我的成本是多少。

22.我知道与目标相比我的实际销售额是多少。

23.我清楚地知道团队在哪些方面需要提高技能。

24.我确保团队成员认真对待策略调整专案。25.我有以书面形式记载最新的策略计划。

26.我知道是什么威胁在阻挠我达到目标。

27.我确保所有需要知道策略的人都被告知最新的资讯。

28.我确保团队成员认为自己的目标既合理也具弹性。

29.我定期重审并更新计划。

30.我采用机构性的统一标准来写报告。

31.我只要求那些需要与会的人来参加重审会议。

32.我确保自己的策略与工作伙伴的策略相符。

分析

现在你已经完成了自我评估，将总分加起来，配合以下评估标准来检查你的表现。不管你策略思维的能力多么优越，重要的是要记得凡事总有改善的余地。找出你的薄弱环节，参阅本书相应章节中的实用建议和提示，以发展和改善这些技能。

32~64：你没有花足够的时间进行策略思维，而且你的运营方式是被动型的。在规划过程中采取一两个步骤，然后将它们贯彻到底，看看结果如何。

65~95：你是一个还算不错的策略思维者，但需要就某些弱项加以改进。

96~128：你是一个良好的策略思维家，但请不要自满。篇四：自我领导力评估报告

自我领导力评估报告 self leadership assessment report 姓名：李晓青 学号：084010110 班级：08公共事业管理 专业：公共事业管理 学院：教育与科学管理学院 联系方式：*** 1 前言preface 2 目录directory

1、前言

preface „„„„„„.............................page2

2、激励 inspiration

3、影响力 influence

4、动机 motivation

5、说服力 persuasive

6、结论 conclusion

7、后记 postscript

„„„„„„...........................................................„„„„„„...........................................................„„„„„................................„„„„„................................page3 page page page page page „„„„„„ „„„„„„ 篇五：领导力自我评价测试试题

领导力自我评价测试—1 领导力自我评价测试你是一名有效的领导吗？ 你是一名有效的领导吗？ 指导语:你在多大程度上有如下感觉，请在下面 5 点量表的相应数字上面画圈。如果你现在还不是一名领导 指导语 者，请假想如果你是一名领导者，你会怎么做。1.我会等到事情有所定论。2.我的大部分员工会议是 关于内部程序和预算的 1 2 1 3 4 5 我真的喜欢改变。我花费大量时间讨论 有关客户的主题。5 高层管理者应该率先行动 让我们现在就行动吧。我履行我的工作职责描述之内的职责。2 3 4 53.我会尽量找到事情的出路。1 2 3 4 4.我会等待上级命令。5.我会寻求在我的工作职责 描述之外的职责。6.我怎样才能提高 收益，增长价值？ 7.我的下属应该“挑 战组织系统”。8.如果没有别人的肯定，我就无法完成工作。

9、我会为自己的错误负责。

10、我通常不会冒险，因为我有可能失败。

11、我会让事情进展更快

12、我需要了解其他部门在 做什么 ,他们需要什么。

13、我主要同那些和我有 工作关系的人交谈。

14、我通常只依靠自己和部 门里的人来完成工作。

15、我只信任公司里 的少数人。1 23 4 5 51 2 3 41 2 3 4 5我会按计划行动12 3 4 5我仔细检查下属的工作。1 2 3 4 5只要没有人说“不”，我就可以做到。1 2 13 4 5我通常为我的 错误找借口。尽管可能失败，我也会尝试。2 3 4 512 3 4 5 1 2 3 4 5我不会让事情 进展更快。我保护自己的部门。我会超越组织的界限，和别人分享信息和资源。我会跨越部门的界限寻求合作来完成工作。我乐于和其他部门的人分享我的 想法和资源。1 23 4 512 3 4 51 2 3 4 5领导力自我评价测试—4 领导力自我评价测试你的工作冒险取向如何 ？ 指导语:指明下面每条描述在多大程度上反映了你的态度或行为，采用如下评定方法：非常不准确（vi);不 指导语 准确（i）；差不多（mw）；准确（a）；非常准确（va）vi1、如果我生了病需要吃药，一般的对症药品我会购 买，不一定非要选择购买名牌的对症药品。

2、我将钱（或倾向于将钱）投资到 债券和信托证券上，而不是投在股票上。

3、开创我自己的事业的想法非常吸引我。

4、我愿意去赴通过网络和陌生人进行的约会

5、我对于年轻人的职业建议是，寻求那种 对于新入行 者要求较高的当前发展不成熟但有未来前景的职业。

6、我愿意在没有家人或朋友的城市重新开始。

7、我很愿意不断的自学一些新的东西，比如运动、舞蹈、围棋或外语等。

8、我希望我的主要经济收入不是来自于我的固定工资，而是来自于其他综合收入如：提成、分

红或投资。

9、我总是从街头商贩那里购买珠宝、服装和食品。

10、我很愿意驾驶自己的越野车，在戈壁沙漠无人区进行极限探险。计分： 计分： 将你选出的数字相加来得到你的分数。imw ３ ３ ３ ３ ３ ３ ３ ３ ３ ３a ４ ４ ４ ４ ４ ４ ４ ４ ４ ４va 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5１ ２ １ ２ １ ２ １ ２ １ ２ １ ２ １ ２ １ ２ １ ２ １ ２领导力自我评价测试—3 领导力自我评价测试测量你的情境观点 ： 指导语:用下面这个量表，指出你在多大程度上同意下面的陈述：ds＝非常不同意；d＝不同意；n＝不确 指导语 定；a＝同意；as＝非常同意。请圈出最确切的答案。

1、在你能对员工寄予高期望之前，需要对员工进行 精心的培训。

2、员工越有知识，就越不需要向他清晰的陈述目标。

3、通过诸如“握手”等肢体接触化解团队成员的焦虑是一个无效的领导技能。

4、一个广为传播的激情演讲通常能够吸引所有层次的员工。

5、作为一个管理者，我会投入最少的时间去管理最能干的员工。

6、最好不要付出太多努力去管理不热情的成员。

7、一个有效的领导，应给团队成员分派同类和同量的工作。

8、即使是最有成效的员工也需要时常安慰和情绪支持。ds ds ds ds ds ds ds ds d n d n d n d n d n d n d n d n d n d n a as a as a as a as a as a as a as a as a as a as9、如果我注意到一个团队成员看起来犹豫而焦虑时，我会给他额外的清晰指导和指示 ds

10、许多能干的员工都达到相对较少需要被领导和管理的水平。ds领导力自我评价测试—2 领导力自我评价测试你是或可能是哪种风格的领导者 回答下面的问题，在所描述的情境或态度中，回想你是怎么做的，或你会怎样做。指导语

1、对于那些影响重大的任务，我宁愿自己亲自处理，而不愿交给小组成员处理。（非常正确 非常不正确）常不正确 正确）非常正确

2、我更喜欢领导者工作中思考、分析性的那些方面，而不喜欢那些直接和组员接触的工作。（非常正确 非常不正确）常不正确 正确）非常正确

3、我管理团队的方法中重要的一条是，几乎每天都告知成员那些会影响他们工作的任何消息。（非常正确 非常不正确）常不正确 正确）非常正确

4、把一个问题交给两名组员，在他们提出的解决方案中选择一个最好的解决方法，这是一个不错的想法。（非常正确 非常不正确）常不正确 正确）非常正确

5、作为一名领导者或管理者，和组员保持适当的距离是有道理的，因为这样可以在必要时作出强硬的决 策。（非常正确 非常不正确）常不正确 正确）非常正确

6、即使这个问题很容易解决，在作出决策前，我也会寻找机会获得组员的信息。非常正确 非常不正确）（非常正确 常不正确 正确）

7、如果许多组员都给出证据说明我是错的，我就会推翻我的决策。

8、工作团队中的观点差异是有益的。（非常正确 非常正确（非常正确 非常正确 非常不正确）常不正确）正确 非常不正确）常不正确）正确

9、我认为把时间花在建设团队精神的行为上是很明智的，例如在周六的时候大家一起帮助一个穷困的家 庭修补房屋。（非常正确 非常不正确）常不正确 正确）非常正确

10、如果我的团队要雇用一名新人，我希望整个群体的人都可以和这个人沟。（非常正确 非常正确

11、当今一名有效率的团队领导者采用电子邮件处理 98%的沟通问题。

12、许多最好的想法都来自于群体成员，而不是管理者。（非常正确 非常正确（非常正确 非常正确非常不正确）常不正确）正确 非常不正确）常不正确）正确 非常不正确）常不正确）正确

13、如果我的团队要举行一个宴会，我会收集每位成员对于应该提供哪种食物的看法。（非常正确 非常不正确）常不正确 正确）非常正确

14、我从未在博物馆或公园里看到过一个委员会的塑像，所以如果你想要名垂青史，何必要费力地进行群 体决策呢？（非常正确 非常不正确）常不正确 正确）非常正确

15、我非常不喜欢团队成员就我对一个问题的立场提出挑战。（非常正确 非常不正确）常不正确 正确）非常正确

16、我通常会向团队成员解释他们应该如何（用什么方法）成功完成工作任务。非常正确（非常正确

17、即使我离开办公室一个星期，部门中大多重要的工作仍然会被完成。（非常正确 非常正确 非常不正确）常不正确）正确 非常不正确）常不正确）正确 非常不正确）常不正确）正确 非常不正确）常不正确）正确

18、将重要的工作授权对于我来说可能是（或根本就是）相当困难的事情。（非常正确 非常正确

19、当一名团队成员因为有问题来找我时，我倾向于马上给出自己的解决意见。