第一篇：学校文化建设的定位与实施策略
学校文化建设的定位与实施策略
黑龙江省教育学院郭盛民
导论：与学校文化相关的几个问题
1、文化:学术规范与大众解读
2、单一文化与多元文化
3、学校文化的提出与界定
4、多元文化背景与学校发展
5、多元文化背景与校长主体发展
学校文化
定义
1以师生价值观『学生为主体，教师为主导 』为核心以及承载这些价值的活动和物质形态。
包括教育目标、校园环境、教育思潮、校风学风以及以学校教育为特点的文化生活、社团活动、学校传统习俗和学校的制度规范。定义
2属于亚文化，在学校形成的特殊文化。
一定社会背景下以学校为地理环境圈，由全体师生在学校长期的教育实践过程中积淀和创造出来的，为其成员所认同并遵循的价值观、精神、行为准则及规章制度、物质设施等的一种整合和结晶。
其本质意义在于影响和制约学校内人的成长和发展
垦区文化：相对独立的亚文化结构
一独立完备的权力结构
二自成组织的经济系统
三汇聚交融的多元文化
四资源丰富的特有区域
五城乡一体的生活方式
六开放达观的精神风范
七特定条件的身份归属
[历史解读:拓边屯垦戍边
学校文化的基本功能和特征
1、学校文化的基本形态
物质文化：基础性直观性象征性
制度文化：规范性强制性稳定性
精神文化：持久性（历史性与时代性）
交融性内化性
按 ：三者相互关系延伸---人与文化
解：关于行为文化
学校文化的基本功能和特征
2、基本功能
(1)同化(2)凝聚(3)激励
(4)规范(5)检释(6)创新
3、基本特征
(1)系统性 ：独立的亚文化结构
(2)累积性 ：长期整合形成(3)变迁性：因时因事因人而调适
(4)示范性：展现传播特有的主体精神风范
（5）同构性：相对独立又依赖于一定社会背景
学校文化建设的原则和载体
1、基本原则：
（1）遵循共同核心价值
（2）汲取区域文化遗产
（3）适应社会变革需要
（4）整合学校优质资源
（5）保证学生全面发展
【其它：系统性整体性层次性方向性创新性等等】
2、运作载体：
理念载体：校长教育哲学思想的结晶，表现在校训校歌、教育理念、育人目标
制度载体：各级各类规章制度守则
教学载体： 教师与教材、课堂教学过程
活动载体：动态的校园文化，校庆、纪念日、班队会、文体活动、升旗仪式等
环境载体：校园设计景观建筑静态布局
行为载体：教职员工和学生的言行规范
学校文化建设的策略与实施
一个宗旨：传承弘扬科学文化
两个协调：近期目标与长远战略
微观目标与宏观目标
三个结合：历史传统与时代精神
校内资源与校外资源
校长主导与教师主体
[理论推介：校长的八种角色]
历史学家---认识学校的历史和传统
人类学家---探究当前文化价值观和信念
幻想家---憧憬未来不断制定新的发展目标
行走符号---通过衣着和言行推行特定的价值观
陶工--塑造表里如一自小到大由浅入深的形象
诗人-----用语言倡导价值观
演员-----在各种情境中即兴发挥自己的才能
治疗师---治愈因冲突和损失带来的创伤
学校文化建设的策略与实施
四个联系：
社会发展趋势-----方向感
生产生活实际-----现实感
师生基本状况-----责任感
学校基础条件-----紧迫感
学校文化建设的策略与实施
加纳多小学 位于美国亚利桑那州北部大沙漠地区，印第安纳瓦霍人聚居地。气候干燥·，风景如画，传统的草屋和小房子散落各处。46%家庭无自来水，35%家庭五彩电。曾经是最差的小学之一，但这所小学却通过创造性的学校文化建设享誉全国。
民族传统的象征有意识的展示
校长与师生学校与社区的交流互动
加纳多小学的使命宣言【
1为孩子们提供机会，让他们认识世界，尊重自己和他人，尊重其所处环境，学会欣赏并理解自己民族的文化和语言遗产。学生、教师和行政人员应该持有自己独特的世界观，能够带来不同的资源，对世界怀有变化的期望，处理日常事务的方法也应不尽相同。我们的任务就是帮助每一位教师就课堂教学内容、教学方法进行经验交流，就学校生活中的社交、情感、健康及职业方面进行互动交流。
我们相信在充满惊奇、挑战、勤奋、欢庆、幽默、满足以及协作的轻松氛围里，所有的 人能 够充实的度过每一天。
学校在做决策时，都必须是以孩子们的需要为中心，在其精神发展和文
化传统上要给予理解。学校。。。都必须基于一个重要问题的考虑：“如果我是孩子的话会怎么样？”同样重要的另外一个问题是：“如果我是教师的话，会怎么样？”
学校文化建设的策略与实施
五个环节：科学统筹循序渐进
1.规划设计---全员参与
2.任务分解---便于操作
3.启动实施---各司其职
4.过程监控---适度调适
5.反馈评价---完善重构
个案分析
校长：
理想追求----痴者
行动决策----智者
群体人缘----尊者
改革实验----勇者
社会生活----仁者
学校转型过程中的文化重构
案例分析
1、某基础条件较差的学校
“工作和教学都不适宜的烂摊子，”生源来自分散地区，全区排在最后一位，校园本身也很破烂，教职员工情绪低落。
---确立学校文化复兴的基本理念
---认情所处困境挖掘潜在资源
---整合教职工团队共同承担责任
-----学校是学生学习与活动的乐园
-----平等对待全体学生
-----尊重每一个人的生活方式与学校生
活融合起来
-----培养信任关系加强实验深入反思
促进交流
评析：立足现实解决紧迫问题
夯实基础解决发展问题具体措施
-----面对危机，团结一致
-----优化管理，博采众议
-----改革教学，借鉴先进
-----校内校外，交流互动
-----激励学生，爱校如家
启示：校长的主体发展与学校文化建设
2、某历史较长的学校
--铲除消极文化因素重建积极的规范和信念--保护积极文化因素激励工作进取的员工
--正视消极情绪表达异议宣泄怨气后疏导
--营造师生共同发展的氛围
--注重选择聘用打造高效团队
解析
组织文化的特点、功能
学校转型过程中的文化重构
3、小结
不同途径：
制定学生为中心的发展方向和目标
选择既有文化支持核心价值成分加以强化
在现有基础上添加新的文化元素促进发展
聘用创新人才 转换人力资源构成通过历史加强核心理念和信念
坚持并维护学校的核心规范和价值理念
共同特征：
注重学校历史和发展前景
坚守核心价值观---合作、进取、尊重等
建设激励师生教学相长共同发展的机制
提倡共享的领导力形成有效管理机制
具有加强核心价值理念的仪式和典礼
注重校内外的交流互动
相信师生都具有学习和成长的潜力
注重校园环境建设凸显人文色彩
研讨：校长责任理论与校长主体发展
二十一种责任（态度）与校长行为的关系
1 肯定：赏识表扬成绩承认不足
2变革推动者：乐于挑战积极变革
3后效奖赏：结果为基础表现为标准
4沟通:开放畅通的沟通渠道简单有效的方法 5文化：培育共同的信念 共同体意识与合作意识 6规训：保护教学免受干扰避免教师分心
7灵活性：敏捷适应情景变化轻松应对异议 8聚焦：建立明确目标并使之处于注意力中心 9理想/信念：与全体人员分享展示相应行为
10参与：重要决策的设计实施为教师提供参与机会 11激发智力：把握最新理论动态反思既有文化 12参与课程教学和评定：参与教师教学行为： 13课程教学和评定知识：通晓新的课程教学知识 14监控/评价：学校实践的有效性及对学生的影 15乐观：激励创新培育自信 富于挑战性
16秩序：建立标准的规则与程序
17延伸：学校一切权益的倡导者和代言人
18关系：了解教职员工建立信任和理解
19资源：确保教学的物质基础和教师专业发展
20情境意识：对学校运行的预判和 问题解决预案 21可见性：与师生有高质量的联系和互动
第二篇：学校文化建设的视角与实施策略
学校文化建设的视角与实施策略
【摘 要】 文化立校，文化化人，已经成为大家对学校发展提升的一种共识。本文在探索老校延展式的新校区建设过程中，努力挖掘老校和区域优势，从办学定位、梳理渊源和多元路径等视角进行了有益的探索。
【关键词】 办学定位 文化基因 多元路径
文化立校，文化化人，已经成为大家对学校发展提升的一种共识。昆山高新区西塘验实验小学新校区于2013年9月正式落成，是西塘小学发展的一个良好契机。在探索老校延展式的新校区建设过程中，必须努力挖掘老校和区域优势，从办学定位、梳理渊源和多元路径等视角构建具有明显特质的学校文化。
一、明晰办学定位，规划文化建设
建设什么样的学校文化，关乎学校管理人员，尤其是校长的文化视野、视线和视角，是学校品位、品质、品牌的形象体现，对学校来说，只有科学定位，以发展的眼光、国际的视野、先进的理念来打造学校品牌，高起点、高质量规划和建设学校文化，良好的学校文化才能产生，才会具有一种能动的、持续的教育力量，才可能作为一种特色和精神永恒传承。
我校创建于1905年，历经一个世纪的沧桑岁月。我们一直用尊重与包容传承百年积淀的历史和传统，用发展的眼光在学思中创新，在践行中发展。在新校区的筹建过程中，围绕“为孩子提供什么样的教育”“办什么样的学校”等命题，我们组织学校行政一班人和广大教师展开热烈讨论，大家畅所欲言，各抒己见，勾画着西塘实小的美好前景。经过集思广益，专家“会诊”，通过挖掘“西塘”校名的内涵，提炼出“美”品质；通过传承“荷”文化，提炼出作为文化意象所承载的“和”品质；通过不断潜心梳理百年校史，聚焦当下西塘发展格局，最终凝练出以中国传统智慧中“和”“美”为内核的学校文化，构建了和美教育文化体系，确立了“让每个孩子享受不一样的幸福童年”的办学理念，提出“培养具有昆山特质、民族情怀、世界眼光的未来公民”的育人目标，不断追逐和美教育“和而不同、美美与共” 的价值追求。我们坚信，“和美”，是“西塘小学”校名的另一诠释，彰显着师生成长的美丽；“和美文化”，定将是在这片特色土壤中生长出的具有“根”和“魂”的特色文化。
二、梳理渊源优势，植入文化基因
每一所学校都有着自身独有的文化属性，它镌刻在学校每位师生的内心深处，并表现在全体成员的举手投足之间，它就是学校的文化基因，是学校基于自身的历史传统和实际情况，在长期办学实践中逐渐形成的一种区别于其他同类学校的独特、优质而且相对稳定的办学气质和办学风格。学校该植入何种文化基因，这是学校确立自身文化品格、丰富教育现代化内涵的关键，更直接关乎学校的未来。
我们必须梳理渊源优势，致力植入优秀文化基因。在对学校历史沿革、传统文化、办学机制的盘点与整合的基础上，学校特色发展的核心价值应该始终锁定“人”――对人的生命尊重、启迪和润泽。在这样的教育理念下，将学校的文化融于实践，并浓缩或抽象为一个概念。我校老校区经过多年的打造，逐渐形成“书香养慧，翰墨润灵”的学校文化，这简短的八个字蕴含着学校教育者对教育本质的理解和追求，明确“文雅、灵动、阳光”的学生形象与“儒雅、博学、和悦”的教师形象，“书香养慧，翰墨润灵”应成为学校的一张名片，成为新校区特色品牌。
1.书香养慧――以书养慧，即读书明理中涵养师生智慧；以写养慧，即写作表达中见证师生读书的智慧；以荷养慧，即以荷喻人，锻造荷文化，培育荷新人。
2.翰墨润灵――其含义是练字立人，写好每一笔。这里的每一笔从小处说，要把字写正确、写端正、写漂亮；从大处看，即为走好人生每一步。学校将引领师生以辛勤的汗水为笔，以不懈的坚持为笔，书写高尚的品德、远大的志向、渊博的知识和高雅的情趣，书写未来精彩的书香人生。
我们希望文化基因“书香养慧、翰墨润灵”在新校区落地生根，引领学校成功转型，并让师生幸福成长。
三、着眼文化行走，践行多元路径
当我们审视清华、北大直至哈弗、剑桥这些重量级学校时，我们可以无一例外地发现这些学校经过长期的办学积淀都形成了属于自己独特的学校文化，也正是这些各具特色的文化使这些国际名流犹如常青树一样屹立于国际教育之林。可见，这些独特的文化是客观存在，是已经落地生根的。学校文化建设固然少不了理性的思考，但学校文化终究要落实在学校每一个人身上，是做出来的，不是说出来的，否则就是空中楼阁。我们需要着眼文化行走，践行多元路径，让有效的行动彰显优秀的文化。
（一）以翰墨书香为抓手，建设安全、洁净、书香特质的和美校园
我校以突出经典、兼顾实用为原则，规划校园文化，给孩子无声的启迪和引领。
对应翰墨润灵，翰墨园中题词“写好人生每一笔”，教育学生“一撇一捺写好字，一生一世做真人”；对应百年西塘，四块“百字碑”，让学生领悟我国书法写字的源远流长；校徽抽象于孩子的笑脸与西塘二字中“西”字，中间穿插了中国书法元素的毛笔纹样，又构成字母“H” 即“和”字的首字母，寓意全校师生和谐相处，共同创造美好未来；拓印不同书法名家的字体题写校名，用行动践行西塘的和美文化理念“和而不同，美美与共”；墨韵坊设置专柜，除笔墨纸砚介绍外，更摆放了名家字画，培养学生审美鉴赏能力；读书馆以发现美、欣赏美、创造美为核心，促进生命内在和谐生成，为孩子营造一个“翰墨书香、和美共生”的文化磁场；还有书法教室、墨润童心书法墙、和雅廊、校园网站、镜框墙、摆放在园林中的文化石等，无不彰显着浓浓的墨香气息，激发学生的书写兴趣，浸润师生的纯净心灵。
（二）以缤纷活动为途径，建设“文雅、灵动、阳光 ”的学生文化
活动是实现培养目标的载体，我们着眼于立德树人，秉持“让每个孩子享受不一样的幸福童年”的办学理念，以“文雅、灵动、阳光”的学生和美品质为目标，尝试社团活动私人定制，组建三大系列课程，其中“文雅系”指向传承中华优秀文化艺术，“灵动系”指向锤炼多才多艺和创新能力，“阳光系”指向塑造身心健全宽厚人格。在课程结构上注重和美共生，以孩子成长为圆心，着力建构“同心圆”课程：第一个同心圆为国家基础课程，第二个同心圆为翰墨书香特色课程，第三个同心圆为个性彰显课程。“同心圆”课程将孩子的成长一圈圈拓展开来，就像在平静的湖面上投下一颗石子荡漾开来的波纹那样，和而不同，合而相融，不断演绎出西塘学生“积小德成大爱，积小识成大智，积小创成大慧”的独特而美丽的人生。目前，我们共计组建51个社团，并列入课表，每周三下午，孩子们走班上课，人人参与，让学生沿着自己的优势去发展。此外，我们还开展了“入学礼”“入队礼”“成长礼”“毕业礼”等课程，让孩子们见证成长的足迹；开发家长参与课程，通过举行儿童才艺成果展示，让家长发现孩子的成长变化，真正看到孩子的成长在路上；开发连廊课程，让每个孩子知西塘、知昆山、知中国、知世界，与昆山杜克大学开展教育文化交流活动，有效地形成素质教育新亮点。
（三）以愿景激励为抓手，建设儒雅、博学、和悦的教师文化
着力打造独特的团队学习文化，通过共同愿景激励教师自主发展，形成阳光健康共同体，修炼教师健康四要素，即身体、心理、道德、人际交往健康；形成快速发展共同体，教师在文化、智慧、道德、人格等方面主动发展自己，每天多做一点，珍视每次机会，挖掘潜质，着力成为最好的自我；形成人性化服务的共同体，引领教师树立“为别人服务是我的幸福”的意识，倡导做教师就要合作友爱，生活上关心、成长上帮助、工作上支撑；形成体验幸福的共同体，倡导“快乐阅读、创意工作、诗意生活”，引导师生享受生活，享受学习和工作，培养体验幸福的意识、习惯和能力。如校园网站开设“教师读书专题贴”，组织老师研读理论专著，交流读书心得，提倡行动反思，倡导老师要成为善于思考的老师；要求青年教师撰写教育教学随笔，公开表达思想，记录成长足迹……努力挖掘教师潜能，凝聚教师智慧，打造积极向上的教师文化。
（四）以“和美”理念为核心，建设大气、和气、正气的学校领导文化
瑞士心理学家荣格说，文化是有故乡的集体灵魂。面对新校区、新教师、新学生、新家长，要形成稳定的文化主张即精神骨架，这个过程是艰辛且复杂的，不仅要形成文化框架，关键要形成集体文化记忆，形成文化主体，即文化自觉。对此学校管理方面致力于：
1.优化团队领导班子建设。提出干部六条守则：身先士卒；个人利益服从集体利益；今日事今日毕；关注细节，注重小节；同一错误，不犯二次；修炼情商，以诚相待。
2.创设和美共生的领导制度。既有刚性的要求，又有温馨的人文关怀，从而实现同事之间、干群之间的和睦、友善、和谐共进、合而相融。如举行“文明办公室文化布置”“教工趣味运动会”“‘西塘春晚’迎新联欢会”“教师生日、婚庆祝福”“西塘月度人物评选”“感动西塘十大人物事件评选”等。
一校两区，优势互补，承载着开放、包容的办学精神与和而不同、美美与共的和美文化，西塘实验小学正在进行华丽转身，再度远航。尽管远航的我们还将遇到各种困难和挑战，但传承、弘扬、建构、创生新老校区优秀文化，实现文化强校，这既是老校区优良传统得以传承和延续的明证，也必将是新校区焕发生机活力的动力源泉。在路上，在途中，我们仍将一如既往，接力奋发。
第三篇：浅谈学校管理中实施校园文化建设的策略
浅谈学校管理中实施校园文化建设的策略
崇溪镇中心学校共和完小
谢先贵
摘要：一个好的学校，必然有一个好的管理体系，这种好的管理体系下，肯定有一种东西在起作用，那就是校园文化。学校的管理离不开校园文化，一个学校有了好的校园文化，就有好的文化底蕴。校园文化不仅能够提高广大师生的思想道德和科学文化素质，而且能够推动学校的精神文明建设，而且对学生的学风、教师的教风有着积极的影响，而这些影响无形当中就是一种强大的管理作用。因此，如何在学校实施校园文化建设，使校园文化起到应有作用，本文将据此进行探讨。关键词：校园文化
学校
策略
一、校园文化的内涵
校园文化是以学生为主体，以课外文化活动为主要内容，校园文化建设是以校园为主要空间，涵盖学校领导、教职工在内，具有广阔性、空间性，以校园精神为主要特征的一种群体文化。具体可分为以下几个方面：
1、校园物质文化，校园物质文化是校园环境建设的一部份，指的是学校一切建设设施，校园硬件环境的配备与展示，包括园区环境的装点与室内环境的营造。
2、制度文化，学校制度文化作为学校文化的重要组成部分，是处于核心精神文化和浅层物质文化之间的中间层文化，简言之，即由学校制度所承载、表达、衍生和推动的文化，它是一所学校渗透在体系架构、规章制度、工作流程、岗位职责中的价值观念和风格特色，也是在生成和执行各类制度的过程中折射出来的价值取向和行为准则。学校制度文化是有形的制度与无形的价值的有机结合，一方面以有形的制度作载体，一方面以无形的价值在学校的诸多领域体现出来，不仅体现在制度本身，而且通过制度实施，体现在一切结构、组织、形式、过程、方法、技术、行为方式、人际关系、心理氛围之中，学校制度文化越发展完善，无形价值在上述各领域的体现与制度所承载和推动的文化越趋同。
3、精神文化，学校精神文化，专指学校“人--人”管理系统中人们特有的文化，是学校文化系统中的一个子系统，是学校文化系统中不可或缺的重要要素，是建立在学校物质文化、制度文化、环境（硬件）文化基础上的精神层面的文化。它既可以通过学校办学思想、办学理念、办学目标、校风、校训、教风、学风等有形文字的内涵和外延表现出来，也可以通过学校师生的“公共人生”，包括精神面貌，言谈举止、理想信念、价值取向、身心素养等隐性的东西表现出来，因而更具无形、内化和隐含性。
二、校园文化建设在学校中现状分析
（一）校园文化无核心理念，只重形式。
校园文化先精神文化而行是学校校园文化建设普遍存在的问题，缺乏主体思想，只重表象，没有内涵，不能对师生产生潜移默化的影响，其结果往往是校园文化缺乏主题，缺乏核心理念和主题文化的提挈，无法表现学校特色和学校校园文化主旨，对于学校的管理缺乏实质的促进意义。
(二)校园制度文化建设重管理，只重约束力，缺乏人文关怀。时下大多数学校，都有一套完整的制度建设，大家较多的关注了学校的规章管理，一竿子打到底，并不注重人文关怀，只注重全面的约束效能，殊不知学校的发展过程中，还有一部分特殊的还需要关注，还需要发展，还需要张扬个性。注重了对教育教学过程的管理，在一定程度上忽略了作为学校主体的教师和学生的个性需求，对教师、学生的发展关注不够，缺少人文关怀，“以人为本”的教育思想体现不够。这样的制度文化建设在学校管理中只能起到消极作用，并不能使师生在日常行为规范中自觉的去遵守和践行，相反还会实施抵触行为。
（三）对校园精神文化建设的存在片面性 众所周知，学校精神文化建设是校园文化的中重中之重，它所体现的是一个学校的文化蕴含，办学风貌，教师精神，学生成果，办学目标等。它能够真正起到让全校师生“内化于心，外化于行”的管理作用。但是有的学校对校园文化的内涵和要求不甚了解，基本处于无意识的自发状态，而非有意识的主动建构；不少学校热衷于打造表面的环境文化，营建“形象工程”，深层的核心价值文化并没有结合学校环境实际、师生基本情况，学校的人文厚度没有随着校园的日渐漂亮而有所增长；有的学校只重视物质硬件、管理制度、文体活动等“显”性文化建设，忽视教师的精神风貌、思想理想信念和学生的学习兴趣、健康个性、健全人格等“隐”性文化的构建；有的学校没有把校园文化建设与师生的需要结合起来，人本意识不强。有的学校虽制定了一训三风，并没有依据学校实际、办学方向、人文环境，对于的学校的发展，学校的特色，师生奋斗的指引完全没有切合实际的指引意义，（四）校园文化建设缺乏整体规划，不能体现实际的管理作用
大多数学校在校园文化建设中，想起一出是一出，总是今天一个主意，明天一个主意，没有整体设计与长远考虑，没有长远规划、近期目标和分步实施方案，随意性太强；环境文化建设、制度文化建设、精神文化建设三驾马车各奔东西，不成体系。
三、学校管理中实施校园文化建设的策略
（一）建立合理的、可持续发展的校园文化
在学校校园文化的的建设之处，应该要制定合理的实施方案，必须要立足于，展望于长远。校园文化的建设，并不是一个固定的模式一成不变，也不是一天一个样，而是要有合理设计，使之遵循时代的发展，学校的发展，适合于师生的发展，自觉运用于学校的管理体系，激励机制。如：一个学校的师生表彰栏或展示栏，如果长久不更新，这样对于条件达到表彰的师生不展示，这样势必会影响师生的工作和学习的积极主动性，长久以往，学校的师生也许会缺乏拼搏的斗志，思想松懈，对于学校的管理极为不利；又比如，学校的规章制度栏，规矩天天层出不穷，这样势必会让学校的师生产生厌恶抵触情绪，规矩一天一个样，朝令夕改，久而久之，就会使学校规章制度失去效力，甚至是管理者失去应有的威信。因此学校在校园文化建设之初，就应该进行全方位的考虑与思考，合理规划，合理布局，纪要注重长远打算，又要照顾间段实效，这样才能形成科学合理的可持续发展的校园文化建设体系，对于学校的管理才会有促进作用。
（二）充分发挥校长的效能作用
俗话说“一个好的学校，必然一个好的校长”，因此校长在一个学校的校园文化建设中，必须起到引领作用。增强教育管理者的校园文化意识。教育管理者的观念、指导思想，直接影响着对教育培养目标的实施。这就要求教育管理者必须要加强学习，要以科学发展观等重要思想作为领导区域教育发展与改革的根本方针，把校园文化建设作为先进文化建设的重要内容。
要充分发挥校长在校园文化建设中的核心作用。校长是学校的领导和核心，是学校教育的组织者和决策者。校长的教育观念、价值取向，往往决定了学校的办学理念，办学风格，在很大程度上也影响着学校的物质文化的创造，教育制度的形成以及学校精神的培育。在当前社会大气候和教育改革与发展的影响下，校园文化正朝着正规化、多样化、群体化、艺术化发展，校园文化研究的侧重正在从高等学校转移到中小学校，特别是农村中小学校。因此，每个学校的校长，要有敢于担当的精神，勤奋学习，努力专研，提高校园文化建设的理论水平，转变管理，与时俱进，建立合理的校园文化。
（三）校园文化建设，要明确价值取向
校园文化概念的规定性，决定了其敬畏生命、尊重生命与发展生命的品性。校园文化建设不仅要紧紧依随师生生命发展的内在需要与逻辑性的过程，而且要自主追寻和成就师生生命的意义和价值，合理的价值取向应包含整体性、育人性、校本性、创新性等几方面的内容。
整体性价值。就是要建设是一个系统工程，要从总体上对校园文化建设的各个方面进行规划。将精神文化作为中心并渗透到制度文化、环境文化中去，使三者成为一个有机的体系，使各个因素协调一致，保证校园文化建设协调发展，使其功能得到充分发挥。和前面的合理性、可持续发展观基本一致。
育人性价值取向。校园文化的主要功能是育人，要通过校园文化建设来实现以“环境育人、教书育人、活动育人、管理育人、服务育人”为主要内容的“全面育人”，提高育人质量。
校本性价值取向。立足校本，植根校园，建设个性鲜明的校园文化。深入挖掘学校办学所积淀下来的文化内涵，并尽量物化；不断吸收先进文化，生成、创造学校自身的文化。
创新性价值取向。文化的生命在于创新，创新才有个性，创新才有特色。在充分考虑历史继承性、民族独特性、地域本土化的基础上，尽可能不重复别人的东西，做到人无我有、人有我新，突出人文与科学性。
（四）发挥师生的自主能动性，共建校园文化
教师和学生是校园文化建设的主体，任何一个学校的校园文化建设，都离不开师生作为主体的而发挥的作用。教师的文化和形象，对于学生的健康向上的文化起着重要的教育作用，有助于学生去学习和向往，更具感染力。而学生的乐于接受新事物、新理念、新思维的特点，使新的文化不断涌入学生的知识结构之中，使他们富于创造力，想象力。并使师生的这些文化因素运用于学校的校园文化建设中，能促进学校的校园文化建设，更能促使师生积极向上，这对于学校的管理有着很大的促进作用。
（五）突出有特色的校园文化
校园文化建设从根本上来讲，就是要突出的自己的各方面特色，从本质上来讲，就是要做到，人无我有的文化特色，因此要做好这一点，需要从以下几个方面入手。
1、加强三风一训的建设。三风一训建设实际上就是把学校的理念系统变为教职工、学生的自觉行动，就是塑造学校精神的过程，它体现着一个学校的精神面貌，是学校独特的“文化品质”。
2、形成体现文化个性的学校形象标志，彰显校园文化底蕴。无论是校徽的制作、校赋的撰写、校歌的创作，还是校刊的编辑、校服的设计，都要充分体现学校的文化底蕴，彰显学校的办学理念。
3、提炼具有自身特色的理念系统，形成学校的凝聚力。要根据党的教育方针和素质教育的思想，挖掘校园文化内涵，传承学校历史，结合学校自身优秀办学传统、发展目标和现代教育的总体趋势和要求，让广大师生广泛参与，提炼并确立特色鲜明的办学理念。
四、结语
校园文化建设，是一个学校的标志性工程，需要长期的努力和实践，长期的沉淀和积累，它不是靠某一个人的力量能够建设成功的，具体而言，做好以上几点，为我们学校管理中实施校园文化建设有一定的帮助，但还需要我们广大师生不断的探索和努力。
参考文献：
[1]许丽艳.传统文化与学校文化建设.中小学管理,2008(3)[2]王道俊、郭文安.《教育学》.人民教育出版社，2015（3）
[3]杨明全.课程改革与学校文化的转型[J].教育研究，2002（12）
[4]杨彦平, & 朱久昀.(2006).校园文化建设中管理者作用浅析.陕西职业技术学院学报(1), 3-5.
第四篇：战略规划－定位、目标与实施
广汽集团零部件公司 中长期战略规划报告（第四分册）
战略定位、战略目标不战略实施
北京 YY 管理顾问公司
2004 年 6 月 28 日
目录
一、战略定位 ...........................................................................1 1.1、戓略制定的前提...........................................................................1 1.2、使命、愿景和价值观....................................................................6 1.2.1、使命...........................................................................................6 1.2.2、愿景...........................................................................................7 1.2.3、价值观.......................................................................................9 1.2.4、总体戓略定位.........................................................................11 1.3、业务不市场定位........................................................................12 1.3.1、业务总体发展觃划.................................................................13 1.3.2、业务定位................................................................................15 1.3.3、市场定位................................................................................21 1.3.4、业务定位和市场定位综述.....................................................23 二、战略目标体系...................................................................23 2.1、总体戓略目标............................................................................24 2.2、业务目标....................................................................................26 2.2.1、计算的原始数据、前提条件和计算公式..............................27 2.2.2、内饰类业务的各阶段目标.....................................................28 2.2.3、座椅类业务的各阶段目标.....................................................30
2.2.4、灯具类业务的各阶段目标 .....................................................33 2.2.5、空调业务的各阶段目标.........................................................35 2.2.6、弹簧类业务的各阶段目标.....................................................37 2.2.7、其他业务目标.........................................................................40 2.3、职能目标....................................................................................42 三、战略实施.........................................................................45 3.1、以完成业务目标和培养核心竞争能力为重心的实施方案.......45 3.2、近期：积聚实力、理顺各方资源和关系..................................46 3.2.1、以市场为导向健全组织职能体系..........................................51 3.2.2、广泛争取配套机会.................................................................55 3.2.3、人员需求和配置.....................................................................58 3.2.4、资金、土地和讱备.................................................................61 3.2.5、技术资源................................................................................63 3.2.6、培养核心竞争能力.................................................................63 3.2.7、管理体制－以“产权多元化”带劢企业变革......................64 3.2.8、项目拓展部－提高项目管理和公关管理能力......................66 3.2.9、企业管理部－深化企业管理职能..........................................72 3.2.10、技术研发丨心－快速孥习、吸收、消化先迚技术............75 3.2.11、人力资源部－制定人力资源觃划.......................................78 3.2.12、财务部－加强成本管理.......................................................81
3.2.13、向丨期过渡 ..........................................................................82 3.3、丨期：自主发展、实现戓略转型.............................................84 3.3.1、技术研发丨心－以自主研发为丨心的丨期戓略..................89 3.3.2、项目拓展部－转秱项目拓展重心..........................................90 3.3.3、企业管理部－重点发展自主经营型企业..............................93 3.3.4、人力资源部－加强企业文化.................................................94 3.3.5、财务部－提高融资能力.........................................................96 3.3.6、向长期过渡............................................................................97 3.4、长期：品牌管理、迎戓未来市场.............................................99 3.4.1、项目拓展工作重心事次转秱...............................................102 3.4.2、加大研发力度，实现技术升级............................................104 3.4.3、人才结构不需求...................................................................104 3.4.4、发展丨的 2010 年................................................................105
图表目录
图
广汽零部件公司戓略的形成..........................................................1 图
现有业务关注程度分析..............................................................16 图
市场定位......................................................................................22 图
内饰件类业务销售收入增长图...................................................30 图
座椅类业务销售收入增长图.......................................................33 图
灯具类业务销售收入增长图.......................................................35 图
空调类业务销售收入增长图.......................................................37 图
弹簧类业务销售收入增长图.......................................................39 图
广汽零部件公司各阶段业务目标分解图（亿元）
....................39 图
广汽零部件应重点考虑的产品................................................40 图
广汽零部件公司滚劢发展的戓略实施方案.............................46 图
近期仸务体系和实施方案........................................................49 图
戓略觃划名的组织结构............................................................52 图
广泛争取配套所关注的四丧方面.............................................56 图
开发和利用“壳资源”的三种方式.........................................58 图
品牌建讱的基本流程................................................................71 图
品牌资产的评估........................................................................72 图
近期广汽零部件公司人力资源觃划.........................................81
图
近期向丨期过渡面临“三大突破”的危陌.............................83 图
丨期仸务体系和实施方案........................................................87 图
近期向丨期过渡面临“两大转变”的危陌.............................98 图
长期仸务体系和实施方案......................................................101 图
广汽零部件公司各阶段业务目标分解图（亿元）
...............107 图
戔止到 2010 年戓略发展所需的资金投入............................108 图
戓略觃划实现核心竞争力的培养...........................................108
表
市场分析总结.................................................................................1 表
内部资源能力分析.........................................................................3 表
广汽集团的期望.............................................................................5 表
零部件公司愿景分析.....................................................................7 表
零部件公司价值观分析.................................................................9 表
零部件公司的价值观..................................................................10 表
零部件公司总体发展戓略..........................................................11 表
各种业务的基本特点..................................................................13 表
业务发展觃划..............................................................................14 表
现有业务定位............................................................................16 表
汽车零部件售名业务定位........................................................17 表
广汽零部件公司在弹簧领域面临的机遇和风陌.....................18
表
广汽零部件公司产品定位和市场定位对照表.........................23 表
业务目标、成长目标和管理目标.............................................24 表
需要培养的核心竞争能力........................................................25 表
广汽零部件公司现有业务各阶段业务目标分解表.................26 表
内饰件各期的销售收入............................................................29 表
座椅类业务的销售收入预测....................................................31 表灯具类业务的销售收入预测.....................................................34 表空调类业务的销售收入预测.....................................................36 表
其他业务目标分解....................................................................41 表
其他业务目标（亿元）
............................................................41 表
职能戓略目标............................................................................42 表
近期的戓略定位不戓略目标....................................................47 表
近期仸务体系............................................................................47 表
近期广汽零部件公司工作计划表.............................................49 表
戓略咨询委员会运行模式表....................................................52 表
近期公司人才需求结构表........................................................59 表
近期人才资源筹措方式............................................................60 表
分阶段完善的技术研发体系....................................................76 表
人力资源觃划表........................................................................79 表
丨期的戓略定位不戓略目标....................................................84
表
丨期仸务体系............................................................................85 表
丨期广汽零部件公司工作计划表.............................................87 表
丨期公司人才需求结构表........................................................94 表
长期的戓略定位不戓略目标....................................................99 表
长期仸务体系..........................................................................100 表
长期广汽零部件公司工作计划表...........................................101 表
长期公司人才需求结构表......................................................104
一、战略定位 广汽零部件公司的戓略定位、戓略目标体系和戓略实施方案建立在市场分析、零部件公司内部资源能力分析和广汽集团对零部件公司期望三丧前提基础乊上。下图是制定广汽零部件公司戓略的框架。
使命愿景价值观战略定位战略目标战略实施市场状况内部资源能力广汽集团的期望 图 1 广汽零部件公司戓略的形成 1.1、战略制定的前提 广汽零部件公司的戓略定位、戓略目标体系和戓略实施方案是建立在对市场分析、零部件公司内部资源能力分析和广汽集团对零部件公司期望的基础乊上。对前面所迚行的市场分析、内部资源能力分析和广汽集团的期望弻纳如下。
（1）市场分析总结：
经过对宏观环境、汽车行业、零部件行业的分析（见本报告的一、事分册），外部市场环境在给零部件公司提供了新的机会的吋时，也带来了挅戓，详见下表。
表 1 市场分析总结
市 场 分 析
丨国汽车产量的迅速扩张拉劢了汽车零部件配套市场，其丨轿车配套市场占 64％。
音响和通讬、申子不申器以及引擎系统增值潜力较大。
陋了价格和质量要求乊外，整车厂商还要求零部件厂商适应模块化、丧性化、申子化、准时化生产以及吋步开发等方面的要求。目前国内汽车零部件行业集丨度较低，市场竞争丌充分，亟徃整合。
越来越多的外资零部件企业在丨国投资讱厂，幵存在独资倾向。
原材料价格的上涨以及整车陈价的要求将压缩汽车零部件企业的行业利润率。
未来三年内汽车零部件行业将面临重新洗牌，兼幵重组将成为必然乊势。
丩田仅观望期迚入全面发展期，将在广州建立起较完善的配套体系，速度是第一位的。
广本将继续扩大产能，力求增加在丨国的市场仹额，每年在广州都将有新的车型推出。
弹簧市场容量 2010 将超过 50 亿，产品以机车类为主，零部件公司发展的方向是以汽车弹簧为主，横向扩大产品系列宽度，纴向向总成方向发展。
（2）内部资源能力分析
广汽零部件公司的内部资源能力可以仅配套资源、内部资源、业务能力和资源使用四丧方面迚行总结，见下图。
表 2 内部资源能力分析 配套资源
目前广汽零部件公司的主要客户集丨在本田一家整车厂，对其有严重的依赖，短时间内丌能有所突破。
丩田有可能落户广州，为零部件公司提供了径好的发展机遇
其他整车厂商也在开始迚行配套体系改革，零部件也有迚入的机会 内部资源
目前没有可以大觃模利用的土地资源、讱备资源。
陋目前业务外，没有其他可以利用的配套产品的业务经验。
缺少政店的重点支持，广汽集团对零部件的投入和扶持力度薄弱。
没有相应的人才支持，企业体制和管理体系落名。
业务能力
内饰件业务板块的主要差距来自产能扩张上，在技术、人才、生产管理方面做了一定积累。
座椅类业务板块的在人才以及生产管理方面已经集聚了一定能力，但缺乏吋步研发能力。
灯具类业务板块前端研发能力控制在日方手丨，但生产管理不人才方面具有一定基础。
空调类业务板块处二成长初期，丏被日方严密控制，仅人才技术到生产管理等各方面都比较薄弱。
弹簧类业务板块经过多年自主发展，已经积累了径好基础，但在高端产品以及产能方面还有所欠缺。
资源使用
对本田配套机会掌握丌足。
现有内部资源的使用充分合理。
对内部人才培养重规丌足。
对企业未来投资方向没有实际的计划。
（3）广汽集团的期望 根据对集团张董亊长、陆总及徆总的讲谈，总结广汽集团对广汽零部件公司的主要期望如下。
表 3 广汽集团的期望 “大零部件”概念 把业务觃划延伸到非控股企业及相关模式，不广州市政店觃划和整丧行业形势结合起来。
行业地位期望 成为广州地区零部件行业的领导者。
销售目标期望 2010 年对本田、丩田的配套率达到其销售额的 20%，挄照其发展觃划，零部件公司弼年销售目标实现约 270 亿。
核心能力不风险防范要求 培养核心能力，有能力抵御客户更换车型等因素带来的配套机会並失的风陌。
上市期望 未来 2-3 年在香港上市，以零部件公司业务为上市业务主体。
人才期望 需要拟定不公司增长戓略相适应的人才觃划纲要。
体制限制 集团鼓劥多种体制参不经营，已经将零部件公司股仹制改造例入集团工作重点，允讯丨外合资、职工持股和管理局持股。
资本筹措 鼓劥零部件公司采取自身积累、集团投入、银行贷款、资产划拨、代理经营等多种融资方式。
园匙化集中发展模式 主张园区化集丨式发展模式。
1.2、使命、愿景和价值观 广汽零部件公司正处二快速发展和面临更多挅戓的阶段，提出符合企业自身状冴的使命、愿景和使命是零部件公司统一思想、提高企业凝聚力的有力手段。
1.2.1、使命 使命是一丧组织存在的原因和理由，即组织为什么而存在，为什么而发展。
广汽零部件公司是 2000 年 8 月广州汽车工业集团重组下属汽车零部件企业而成，致力二汽车零部件产品和服务的零部件生产企业。广汽零部件公司的存在在二它是一丧以汽车零部件产品为核心，通过技术迚步而为汽车整车行业提供高质量零部件产品和服务的组织。
所以，我们确定广汽零部件公司的使命是：
1.2.2、愿景 愿景是挃一丧组织未来想要发展的前景和境界，即组织在使命明确乊名，确定未来想要发展的境界。
在市场分析、内部资源能力分析和集团的期望的前下，我们可以确定零部件公司的发展目标、业务范围和实现目标的时间安排，（见下表）。
表 4 零部件公司愿景分析 广汽零部件公司的企业使命：
以优异的研发能力和生产技术，为汽车制造商提供高质量的汽车零部件产品
零部件公司愿景的分析 发展目标：作为广汽集团未来业务发展的平台乊一，广汽零部件公司必须有良好的业绩保证才能对资本市场有足够的吸引力，因此我们将广汽零部件公司发展进景目标定位国内行业的领导者（前五同、广东地区领导者）。
业务范围：鉴二目前零部件公司的配套经验、以及没有核心能力可以独立发展业务，因此我们将公司核心业务范围定位为因很原有基础业务的乘用车总成配套。
实现战略目标的时间安排：由二广汽零部件公司未来发展径大程度上取决二不本田、丩田的合作是否成功，因此所有业务的展开都以本田和丩田成功合作为基础，在合作实现名展开。
基二上述分析，广汽零部件公司的愿景是：
为了实现上述进景目标，零部件公司需要在六丧方面迚行劤力：
1.劤力获徇丩田落地广州名的配套机会，利用本田车型换代，争取更多配套机会； 广汽零部件公司的愿景：
以乘用车总成配套制造为核心业务，在国内汽车零部件行业具有领导者地位
2.强化公关能力，争取广东省政店、广州市政店及省内各地政店的支持，以广州为核心，以珠江三角洲为重点区域，整合整丧广东地区汽车零部件企业； 3.培养核心能力，强化抵御风陌的能力； 4.系统开展品牌建讱，培养品牌的知同度和美誉度 5.开展相关多元化，开展出口业务，条件成熟的时候考虑售名市场； 6.改善管理机制、提高管理水平。
1.2.3、价值观
企业的价值观是企业文化的重要组成部，是企业在成长和发展过程丨所关注的核心问题，是公司面临选择时决定优先顺序的基本出发点。它丌但引导企业对核心问题给予高度的重规，而丏引导企业员工丧人价值观的形成。
广汽零部件公司的使命、愿景和零部件公司的期望确定了广汽零部件公司应该具有的思考模式、行劢模式、管理模式――价值观的构成（见下表）。
表 5 零部件公司价值观分析 广汽零部件公司的企业价值观：
零部件公司的价值观分析 思考模式：激烈的市场竞争、用户需求的提高以及本行业资源匹配型的市场特征要求广汽零部件公司改变过去国企行政丨心的思维模式，建立以客户核心的价值观。
行劢模式：市场的迅速变化、广汽集团的期望要求广汽零部件公司改变过去国企对市场反应丌敏锐的弊病，建立以市场为导向的价值观。
管理模式：市场对低成本生产的迫切要求、广汽零部件公司生产觃模小、成本高的现实要求广汽零部件公司改变过去国企重工作数量的管理模式，建立以效益为丨心的价值观。
基二上述分析，确定零部件公司的价值观：
表 6 零部件公司的价值观 以市场为导向的行劢 建立以市场为导向的行劢模式，以市场和竞争的要求作为对企业和全体员工的根本要求，形成快速市场反应的文化和机制。
以客户核心的思考 建立以顼客为核心的思考模式，劤力为顼客创造价值，形成全公司追求顼客满意的价值观念。
以效益为中心的管理 建立以效益为丨心的管理模式，以价值创造和成本节约作为企业管理思想的基础，形成高度重规效率和效益的企业文化。
1.2.4、总体战略定位 广汽零部件公司总体战略定位：
广汽零部件公司经过 7—8 年的艰苦奋斗，发展成为一家以乘用车总成配套制造为核心业务，销售收入达到 270 亿左右（2010 年底），销售收入迚入丨国零部件行业前五同的现代企业集团。
战略的三个阶段 零部件公司的总体戓略可以分为三丧阶段：短期争取配套机会、丨期稳固发展、长期稳定地位。
表 7 零部件公司总体发展戓略 短期 中期 长期
2004 年中－2005 年底 2006 年初－2008 年底 2009 年初－未来 争取配套机会 稳固不发展 稳定地位
培养公关能力，争取政店和集团的支持，低成本大觃模获徇土地、政策等资源，获徇不珠三角地区 其他 企业的 合作机会。
利用现有业务能力、公司品牌、新获徇的土地资源、政策优势及整合名的企业，争取丩田落地广州名的配套机会，争取本 田更 换车型 名更多的的配套机会。
着手迚行内部管理提升
着手迚行人才资源觃划
稳定巩固不政店、本田、丩田等各方关系，建立戓略联盟。
利用资源争取为其他非日系 整车 企业配 套的机会。
开始投入培养自身核心技术开发能力
为总成提供配套的弹簧等业 务可 以开始 着手迚行相关多元化
深化企业机制改革，系统提高管理水平
开展品牌建讱
探索售名市场业务
初步完成核心能力建讱，具有一定的自主开发能力，有能力抵御合资风陌
持续迚行管理创新
持续深化品牌建讱 1.3、业务不市场定位
依据公司的总体戓略定位、广汽零部件公司目前的配套业务和将来市场可能发生的配套机会，以及根据广汽零部件公司现有的业务实力和将来业务配套能力的增强，我们给广汽零部件公司未来业务和客户市场的迚行了定位。
1.3.1、业务总体发展规划 戓略觃划应以“持续快速增长和建立核心竞争力为丨心，平衡长短利益，陈低企业系统风陌”的原则迚行业务选择，所以在迚行觃划前，应首先了解零部件公司现有业务和关注业务的基本特点。
表 8 各种业务的基本特点 总成配套 将成为零部件公司主要核心业务，是企业未来增长的主要支柱，但由二对本田、丩田依赖过大，也是系统风陌的最大来源。
间接配套 目前的间接配套在公司的业务构成丨比例较低，但可以通过整合其他企业资源扩大觃模，相比总成配套灵活性高，系统风陌低。
出口业务 未来出口市场巨大，市场竞争格尿还没有形成，潜力非常大，可以成为公司业务发展的第事支柱。
间接配套的多元化 间接配套如果能够实现相关多元化，可以迚一步提高觃模效应，但这类多元化需要相应的技术能力做保证。
零部件供应 随着汽车市场保有量的巨幅增加，汽车厂家提供的维修零部件将难以满足市场要求，售名零部件供应潜力大，但由二竞争者多，利润率丌会径高。
汽车用品零售市场 随着汽车市场保有量的巨幅增加，这丧市场也将发育成熟，但把握市场机会需要比较高的流通企业管理能力和较大的投资支持，迚入需要把握时机，吋时还要迚行充分准备。
广汽零部件公司的总体业务发展觃划应是在集丨力量发展核心业务的吋时，积极寻求在其他相关领域的戓略性成长。详见下表。
表 9 业务发展觃划
业务范围 说
明
大力发展核心业务
整车总成配套
间接配套业务
核心业务是企业发展的基石
广汽零部件公司应避免以核心业务为代价，过分强调增长 积极开拓新业务
零部件出口业务
间接配套业务的多元化
零售市场零部件供应
营建新的业务增长平台
广汽零部件公司应避免过二重规核心业务，而忽规了对新业务的长期觃划和戓略投资
1.3.2、业务定位 业务定位包拪对现有零部件配套业务和零部件售名业务丌吋时期的定位，另外由二弹簧业务的重要性，我们与门制定了弹簧业务的发展策略。
（1）汽车零部件配套业务定位 对二现有业务，主要通过业务增长潜力不内部资源能力的综合分析，对关注程度作出评估，其丨，弹簧业务和内饰件业务是需要关注程度最高的业务。具体的分析见下图。
图 2 现有业务关注程度分析 根据上面的分析，我们对零部件公司现有零部件配套业务定位总结了如下：
表 10 现有业务定位 业 务 领域 业务定位 市场定位 发展策略
弹簧
内饰件
空调
车灯
座椅
内饰件、弹簧是最应 该 关 注 的 两 大类业务，其丨弹簧要 积 极 向 全 国 市场拓展；
其 次 是 座 椅 类 业
初 期 主 要 定位 二 日 系 厂商，引迚来；
丨 期 通 过 三大突破，定位二全国市场，
近期 主 要 借 劣 丩 田迚入，迅速扩大觃模实现第事次飞跃。关键 点 一 方 面 是 要 通过集团、政店以及对其他厂商的公关，整合外部壳资源，另一
其他 务；
再 次 是 车 灯 不 空调类业务；
新 的 业 务 机 会 应该 主 要 定 位 二 技术含量较低、能够发 挥 觃 模 优 势 的产品系统； 自主发展；
进 期 通 过 两大转变，瞄准国际市场，走出去； 方面，内部也要迚行资 产 重 组 以 及 人 才准备；
丨 长 期 积 极 培 育 品牌不研发能力，提高产品档次、提升配套级别、纴向丩富业务种类、横向扩展业务链，以具备国际竞争力；
（2）汽车零部件售后业务定位 在本报告第事分册，我们对汽车售名业务迚行了详细的分析，结果说明汽配供应业务是重点的业务，汽配零售业务近期丌宜迚入。
表 11 汽车零部件售名业务定位 备选业务领域 业务定位 市场定位 发展策略
汽配供应
汽 车 维 修 保
汽配供应业务是最需关注的
汽 配 生 产商；
短 期 借 劣 现 有 区 域 优势，通过不国际知同企业
养
汽配零售
汽车保陌
汽车融资
汽车广告
智能交通
汽车娱乐
汽车俱乐部
汽车咨讬 业务；
其次是维护美容不汽配零售业务，但近期丌宜迚入；
其他类业务建讫暂丌关注；
作 为 汽 配生 产 商 市场 定 位 二4S 庖、国内 独 立 售名 市 场 以及 国 外 售名市场； 合资合作机会，迚入汽配生产；
丨期着眼二形成成熟的管理模式，培育相关能力，不上游供货商建立长期戓略合作伙伴，培育下游客户，为自主品牌的建立和发展奠定基础；
（3）弹簧业务的发展规划 在前面的分析丨提到，在现有的业务丨，只有弹簧业务已经具备了面向全国发展的可能性。
根据第三章丨对国内弹簧市场的分析，广汽零部件公司在弹簧领域面临着机遇和风陌。
表 12 广汽零部件公司在弹簧领域面临的机遇和风陌
机遇
随着国内弹簧市场需求量的增长，弹簧配套半徂大、种类多的特点，广汽零部件公司可以面向全国开拓各丧弹簧市场领域；
风险
目前广汽零部件公司配套生产的弹簧产品技术含量低，在这类产品市场丨竞争企业多、利润薄，无法体现自身配套优势，如果丌迚行高端产品研发，未来径难有长足的发展；
生产觃模小，配套领域窄，径难适应未来激劥的市场竞争；
由二弹簧配套局级较低，如果丌向总成配套发展，径难有长足的发展；
华徊弹簧的发展模式 基二上述分析，华徊弹簧的机会主要集丨在产品结构的“横向”和“纴向”发展上。
a 产品结构“横向”发展策略 目前华徊弹簧的产品为悬架弹簧、气门弹簧、减震弹簧、异性弹簧和线成型弹簧，主要集丨在汽车摩托车领域；其产品种类少，配套服务领域窄； 未来可以向技术含量高、附加值高的产品发展，如离合器弹簧、内燃机弹簧、喷油嘴弹簧、液压件弹簧等；也可以向技术含量和附加值低但需求量大的异性弹簧和其他小型弹簧产品发展； 陋了主要配套二汽车摩托车领域，未来也可以为铁路、轻工、日用五金、申子、运劢器械等领域服务配套； b 产品结构“纵向”发展策略 目前华徊弹簧的产品属二间接的零部件配套(第三级)； 未来可以由弹簧零部件的生产(第三级)向利润和附加值均高的模块组
建供应商(第事级)和系统戒模块集成商(第一级)发展；如，悬架弹簧－悬挂系统；（4）业务定位综述 a近期，以“机会匘配型”产品为主。全面拓展各种可能配套的零部件产品业务，广泛争取“日系”配套机会。
近期，广汽零部件公司应该广泛的争取零部件配套机会（特别是丩田佳美的零部件产品配套）。因为目前广汽零部件公司的配套市场主要以“日系”为主，而丏自身整体生产技术实力弱，只有通过不“日系”零部件企业合资合作快速具备为“日系”汽车配套的机会。所以，这种合资合作快速实现配套的零部件产品，我们称乊为“机会匹配型”配套业务产品。
仅广汽零部件公司整体来说，现有的业务产品几乎全是“机会匹配型”的业务产品，而丏这样的配套机会也是零部件公司目前生存的基础。那么，就目前的现状，我们认为零部件公司应巩固现有产品（弹簧，内饰、空调、车灯、座椅）的配套地位，吋时争取更多的不“日系”零部件企业合资合作的机会，取徇丩田的配套机会，全面拓展各种可能配套的零部件产品，通过快速具备配套能力来争取各方配套机会。
b 中期，以“自主研发型”产品为主。以自主研发为工作重心，实现部分零部件产品在自主研发的基础上做精做强。
但是，广汽零部件丌能仁仁依赖“日系”零部件生产技术。为了丨长期的自主发展，广汽零部件公司应该以自主发展程度高的核心零部件产品――弹簧和部分内饰件为突破口，在技术方面和人才方面给予重点支持，走“重点发展、重点培养”的产品策略，全面带劢其他零部件产品自主研发的迚程。使徇广汽零部件公司的产品定位由“机会匹配型”向“自主研发型”过渡。
c 远期，以“自主经营性”产品为主。以技术研发的实力，广泛开展汽车零部件产品的开发和配套生产。
随着丨期自主研发培养起来的技术实力，使徇广汽零部件公司已经初步具有“吋步研发、系统化生产、模块化供应”的能力，可以尝试广泛开展汽车零部件产品的开发和配套生产，幵注重产品品牌的管理和培养。
1.3.3、市场定位 广汽零部件公司在戓略的三丧阶段的市场定位可以概拪为“依托日系，合作发展，面向国际””。
市场定位日系全国全球近期 中期 远期阶段依托日系：“ 引进来” 的策略 面向全国：“ 自主发展” 策略 走向国际：“ 面向全球” 的策略信息来源：新华信研究过度依附阶段合作发展阶段主动出击阶段依托日系汽车生产企业• 在配套项目上，尽可能多的参与日系配套；• 在生产技术上，引进国际先进生产技术；• 阶段的任务：在合资合作中培养各类产品的生产和管理经验，向自主发展的方向努力。依托日系汽车生产企业• 在配套项目上，尽可能多的参与日系配套；• 在生产技术上，引进国际先进生产技术；• 阶段的任务：在合资合作中培养各类产品的生产和管理经验，向自主发展的方向努力。面向全国中低端汽车生产企业• 在配套项目上，具有自主发展的能力；• 在生产技术上，具有与汽车生产厂商同步研发的能力；• 阶段的任务：寻找战略合作伙伴，连纵并横，增强自身实力，向国际化的方向发展。面向全国中低端汽车生产企业• 在配套项目上，具有自主发展的能力；• 在生产技术上，具有与汽车生产厂商同步研发的能力；• 阶段的任务：寻找战略合作伙伴，连纵并横，增强自身实力，向国际化的方向发展。面向全球汽车生产企业• 在配套项目和技术上，具有模块研发和集成能力；• 阶段任务：组建自己的零部件军团，参与国际化竞争。面向全球汽车生产企业• 在配套项目和技术上，具有模块研发和集成能力；• 阶段任务：组建自己的零部件军团，参与国际化竞争。三大突破两大转变 图 3 市场定位 a近期，以“依托日系”为主。紧紧跟随“日系”整车厂商的发展步伐，处理好不“日系”的配套关系。
近期，广汽零部件公司的生产技术、产品种类和配套市场都对“日系”零部件企业和日系汽车厂商依赖性非常大。而丏，广州地区将成为“日系”汽车的“大本营”。所以，近期还应该处理好不“日系”汽车整车厂商（广州本田和未来的广州丩田）的关系。
b 中期，以“合作发展”为主。通过产品的自主研发，不国内自有品牌的汽车厂商形成战略联盟。
由二丨期的产品定位要以“自主研发型”产品为主，因此，广汽零部件公司应该使可以自主发展的产品摆脱对“日系”汽车厂商和零部件企业的依附关系，积极参不国内自有品牌的汽车厂商戒零部件系统厂商的零部件配套，建立合作发展的戓略关系。
c 远期，以“面向全球”为主。通过技术、人才和管理各方面的提升。
由二丨期不国内自有品牌的汽车厂商的戓略合作，使徇广汽零部件公司技术、管理和人才等各方面徇到全面发展，幵以此为基础，主劢出击参不国际汽车厂商的零部件产品配套，参不国际零部件市场的激烈竞争。
1.3.4、业务定位和市场定位综述 产品定位和市场定位在各丧时期是相互对应统一的。产品定位符合市场机会的变化，市场定位符合产品配套实力的要求，两者乊间是一一对应的关系，相辅相成。
广汽零部件公司的业务不市场定位可以概拪为近期“依托日系”，以“机会匹配型”产品为主；丨期通过“合作发展”，以“自主研发型”产品为主；进期“面向全球”以自主经营型产品为主。详见下表。
表 13 广汽零部件公司产品定位和市场定位对照表近近期（（2004 年初～2005 年底）广汽零部件公司技术、管理和人才等各方面得到全面发展，并以此为基础，主动出击参与国际汽车厂商的零部件产品配套，参与国际零部件市场的激烈竞争。广汽零部件公司应该摆脱对“日系”汽车厂商和零部件企业的依附关系，积极参与国内自有品牌的汽车厂商的零部件配套，建立合作发展的战略关系。近期，广汽零部件公司对“日系”零部件企业和日系汽车厂商依赖性非常大。所以，近期还应该处理好与“日系”汽车整车厂商（广州本田和未来的广州丰田）的关系。广汽零部件公司已经初步具有“同步研发、系统化生产、模块化供应”的能力，通过产品品牌管理，尝试广泛开展汽车零部件产品的开发和配套生产。以弹簧和内饰为突破口，走“重点发展、重点培养”的产品策略，全面带动其他零部件产品自主研发的进程。使得广汽零部件公司的产品定位由“机会匹配型”向“自主研发型”过渡。抓住与“日系”零部件企业合资合作的机会，全面拓展各种可能配套的零部件产品，通过快速具备配套能力来争取各方配套机会。以“ 面向全球” 为主 以“ 合作发展” 为主 以“ 依托日系” 为主市场定位“ 自主经营型” 产品为主 “ 自主研发型” 产品为主 “ 机会匹配型” 产品为主产品定位中 中 期（（2006 年初～2008 年底）远 远 期（（2009 年初～未来）
二、战略目标体系 通过重新清晰的戓略定位名，广汽零部件公司应该制定一丧适合二自
身发展的高起点的戓略目标。这丧戓略目标丌能尿陉二企业的弼前状冴，应该较乊现状而言有更高的高度，否则企业的发展会迷失方向戒停步丌前。弼然，戓略目标丌能脱离企业的实际而盲目拔高，否则会导致投资失误，甚至造成灾难性的名果。
而丏对二广汽零部件公司来说，由二在丌吋时期的戓略定位丌吋，所以，戓略目标也将针对近期、丨期、进期迚行分解，实现广汽零部件“逐步逑迚、稳健发展”。陋此乊外，广汽零部件公司的戓略目标绝对丌是一些简单的数字目标，而是仅业务到职能完整的目标体系。
2.1、总体战略目标 广汽零部件戓略目标是在对广汽零部件公司现状和外部环境分析的基础上，以及基二广汽零部件公司的戓略定位，本着戓略目标应该遵很的精确可测量、有挅戓性但是可以实现、有具体的时间陉制的原则而提出的。
总体戓略目标由效益目标、成长目标和管理目标组成。效益目标是根据广汽零部件公司现有业务情冴迚行测算修正名徇出。成长目标和管理目标是根据广汽零部件公司现状分析提出的广汽零部件公司在未来应该加强的关键点。
为了使戓略目标清晰、便二理解和执行，效益目标、成长目标和管理目标被分解到业务目标和职能目标丨。
（1）总体战略目标 业务目标、成长目标和管理目标的具体内容见下表。
表 14 业务目标、成长目标和管理目标 业务目标
2010 年销售收入达到 270 亿
成长目标
公司品牌具备广泛的知同度、良好的美誉度以及一定的客户忠诚度，成为国内著同、国际知同的零部件制造企业品牌；
初步形成零部件企业的核心竞争力，有较强的自主开发能力和和模块化供应能力，确定一级总成配套商的地位； 管理目标
形成较强的戓略觃划和管理能力
完善组织结构和管理流程
健全的考核和激劥制度
形成充满活力的企业文化
系统的人力资源管理体系
有较强的与业和管理人才的储备
（2）广汽零部件公司需要培养的核心竞争能力 广汽零部件公司为了达到所制定的戓略目标需要全面提升企业的能力。在对汽车行业、零部件行业的竞争环境以及广汽零部件公司所处的地位、自身能力和行业的发展劢向分析名，我们认为应该围绕低成本制造能力、技术研发能力、品牌发展能力和公共关系能力四丧方面发展零部件公司的核心竞争能力，见下表。
表 15 需要培养的核心竞争能力 低成本制造能力 技术研发能力 品牌发展能力 公共关系管理能力
低成本制造能力是适应未来整车厂商基本要求的所必须达到的能力，没有这一项支撑，其他所 有 都 是 纵 上 谈兵。
研发是仁次二品牌的最增值的能力环节，就目前广汽零部件公司的现状而言，建立统一的研发丨心，陈低内部交易成本，取徇最佳效果。
品牌是名续环节价值实现的基础，没有了品牌，就並失了自主性，並失了能劢性。
由二在径长时间内零部件配套还属二机会匹配型的市场类型，因此，强化公关，协调好各方面关系，对二巩固、维持 和 发 展 业 务 至 关 重要。
2.2、业务目标 我们对广汽零部件公司现有业务在丌吋时期的销售收入制定了相应的业务目标。
表 16 广汽零部件公司现有业务各阶段业务目标分解表 单位：亿元 年仹 2003 年底 2005 年底 2008 年底 2010 年底
内饰件类业务 5.04 12.80 51.12 66.87 座椅类业务 10.50 20.32 42.00 54.33 灯具类业务 1.65 5.89 13.00 16.85 空调类业务 0.17 7.26 28.20 36.88 弹簧类业务 0.70 1.55 4.30 7.50 小计
47.82 138.8 182.43 其它业务
13.8 55.06 87.57 合计 18.06 47.82 138.6 270
2.2.1、计算的原始数据、前提条件和计算公式 （1）原始数据、前提条件 a)假讱汽车价格挄每年 6％的速度逑减。
b)假讱广汽零部件公司将迚入广州丩田和东风本田的一级模块集成的配套角艱。
c)弼广州本田、东风本田和丩田生产觃模超过 20 万台的时候会以 A、B 供应点的方式配套，丏 A 类供应点占配套仹额的 80%。
d)广州本田 2003 年生产觃模为 12 万台，2010 年为 70 万台。
e)广州丩田 2005 年投产，2010 年生产觃模达到 30 万台。但挄照目前情冴来看，丩田佳美径难在 2005 年底实现批量生产。所以，2005 年底各现有业务的销售收入没有考虑为丩田配套的收入部分，佳美上市价格为23 万。
f)东风本田 CRV 2004 年投产，2004 年本田 CRV 的价格为 25 万。2010 年市场觃模达到 20 万台。
g)近期，配套市场主要为广州本田、广州丩田、本田 CRV 配套。
h)丨期，假讱其他配套关系丌变，有一家年产 15 万台，（加权平均名）生产单价 12万元轿车的国内自有品牌的整车厂商和广汽零部件公司合作。
i)长期，假讱其他配套关系丌变，有一家年产 25 万台，（加权平均名）生产单价 12万元轿车的国内自有品牌的整车厂商和广汽零部件公司合作。
（2）销售收入计算公式 I＝T× K% ×P×R
I 为销售收入 T 为产量 K 为内饰类业务的占现有配套车型销售价值的比率 R 为配套率，但 T 小二 20 万量时，R＝100％；弼 T 大二 20 万量时R=80%。
2.2.2、内饰类业务的各阶段目标 （1）内饰类业务占现有配套车型销售价值比率的计算 I＝T× K% ×P，其丨，T 为广州本田 2003 年的年产量 12 万台。
K%为现有内饰件业务销售收入占整车销售价值的比率； P 为挄照广州本田 2003 年各产品品牌产量加权名的平均价格，计算名为 24.24 万元； I 为广汽零部件公司内饰件类业务的销售收入，5.04 亿元。
通过以上计算可以求徇 K%为 1.73%；（2）内饰类业务占未来配套车型销售价值比率的计算 K=60%×10.8%=6.48%;注：零部件配套价值占整车价格的 60%,内饰件系统占整车零部件配套价值的 10.8%;（3）内饰件类业务销售收入增长目标 内饰类业务的销售收入目标测算和结果见表 17 和图 4。
表 17 内饰件各期的销售收入 时点 配套车型 产量(T)万台 价栺(P)（万元）
销售收入(I)(亿元)合计 2005 年底 本田现有业务 29 21.4 8.60 12.8 本田 CRV 3 21.62 4.20 2008 年底 本田现有业务 35 17.8 8.62 51.12
本田 CRV 8 17.96 9.31 丩田佳美 20 20.76 21.53 国内整车厂 15 12 11.66 2010 年底 本田现有业务 50 15.72 10.88 66.87 丩田佳美 30 18.35 28.54 本田 CRV 10 15.86 10.28 国内整车厂 25 10.6 17.17
5.0412.8051.1266.870.0020.0040.0060.0080.002003年底 2005年底 2008年底 2010年底 图 4 内饰件类业务...
第五篇：品牌定位策略
品牌定位策略
（一）品牌定位的目的在于创造鲜明的品牌个性，塑造独特的品牌形象，从而满足目标消费者的需要。品牌定位是一项颇具创造性的活动，没有固定模式。因为假如存在固定模式，品牌之间的差异性就会大大减少，品牌的影响力也会随之减弱，品牌存在的价值将大打折扣。据不完全统计，常见的和近年来出现的品牌定位策略有数十种之多，其中不少可以单独使用，也可以相互组合，以达到更好效果。以下简要介绍一些最常见的品牌定位策略。
一、首席定位
首席定位是追求成为行业或某一方面“第一”的市场定位。“第一”的位置是令人羡慕的，因为它说明这个品牌在领导着整个市场。品牌一旦占据领导地位，冠上“第一”的头衔，便会产生聚焦作用、光环作用、磁场作用和“核裂变”作用，具备追随型品牌所没有的竞争优势。施乐是复印机品牌的第一，IBM的总体实力比施乐公司要雄厚得多，但IBM公司生产的复印机总是无法与施乐竞争;柯达进军“立即显像”市场，与“拍立得”竞争，结果也只是占领了很小的市场份额。首席定位的依据是人们往往只注意“第一”、对“第一”的印象最为深刻的心理规律。例如第一个环球航行的人，第一个登上月球的人等。在信息爆炸、商品经济发达的今天，品牌多如过江之鲫，消费者只会记住那些排名靠前的品牌，特别是第一品牌，而对大多数品牌毫无记忆。
品牌一旦成为行业“第一”，只要企业善于经营，不断创新，就能一直保持这一地位。从1923年开始，美国可口可乐(Coca-Cola)、高露洁(Colgate)、吉列(Gillette)、固特异(Goldyear)、好时(Hershey’s)家乐氏(Kellogg’s)、柯达(Kodak)、立顿(Lipton)、曼哈顿(Manhattan)、纳贝斯克(Nabisco)等十大品牌，除曼哈顿之外，其余9种至今仍然保持着第一的优势。
当然并不是所有企业都有实力运用首席定位策略，只有那些规模巨大、实力雄厚的企业才有能力运作。对大多数企业而言，可以开发品牌某些方面的竞争优势，并取得竞争的定位。例如迪阿牌(Dial)香皂是除臭香皂的第一，波斯克牌赛车是小型运动跑车的第一，等等。
二、加强定位
加强定位就是指在消费者心目中强化自身形象的定位。当企业无法从正面打败对手，或在竞争中处于劣势时，可以有意识地突出品牌某一方面的优势，给消费者留下深刻印象，从而获得竞争的胜利。七喜汽水告诉消费者“不是可乐”;亚都恒温换气机告诉消费者“我不是空调”;理查逊·麦瑞尔公司知道自己的产品不是康得和Dristan的对手，于是就将自己的感冒药Nyquil定位为“夜感冒药”，告诉消费者这是一种在晚上服用的新药，从而获得了成功。
三、比附定位
比附定位即通过与竞争品牌的比较来确定自身市场地位的一种定位策略。其实质是一种借势定位或反应式定位。借竞争者之势，衬托自身的品牌形象。当几乎所有的汽车厂商都在追求把小汽车设计得更长、更低、更美观的时候，金龟车显得既小又难看。若用传统方法推销，势必要想方设法掩饰缺点、夸大优点，如把照片拍得更漂亮，去宣传金龟车特有的质量
优势或其他。但金龟车却将品牌定位在“小”上，并制作了一则广告：“想想还是小的好(Think Small)。”其定位获得极大成功。在比附定位中，参照对象的选择是一个重要问题。一般来说，只有与知名度、美誉度高的品牌作比较，才能借势抬高自己的身价。20世纪60年代，美国DDB广告公司为爱维斯汽车租赁公司创作的广告“老二宣言”，便是运用比附定位取得成功的经典。因为巧妙地与市场领导品牌建立了联系，爱维斯的市场份额上升了28个百分点，大大拉开了与行业排名老三的国民公司的距离。目前，运用比附定位的激烈商战常常发生在网络软件和硬件供应商之间。2001年7月19日《远东经济评论》(Far Eastern Economic Review)杂志刊登了甲骨文公司的整版广告。甲骨文声称他们的SAP管理软件的效率比IBM的软件高4倍，“客户对甲骨文和对IBM软件的兴趣比是10:1”，这种竞争方式再直接不过了。
四、空档定位
任何产品都不可能拥有同类产品的所有竞争优势，也不可能占领同类产品的全部市场。市场总是存在一些为消费者所重视而又未开发的空档。善于寻找和发现这样的市场空档，是品牌定位成功的一种重要选择。美国玛氏公司生产的M&M巧克力，其广告语为“只溶在口，不溶在手”，给消费者留下了深刻印象;西安杨森的“采乐去头屑特效药”在洗发水领域独领风骚，其关键是找到了一个市场空白地带，使定位获得成功;杏仁味露露饮料由于具有醇香、降血压、降血脂、补充蛋白质等多种功效，因而将其定位为“露露一致，众口不再难调”，同样是成功的空档定位。
一般说来，市场空档主要有以下几种：
(一)时间空档
有些纺织服装企业在夏季推出羽绒服、羽绒被、毛衣、毛裤;有些空调厂、冰糕厂在夏季来临之前加大品牌宣传，或者在冬季销售其产品;当棉纺织品渐渐被人们淡忘，化学合成纤维风靡市场的时候，有些商家却推出了纯棉制服，令人耳目一新。这些都是利用时间空档的典型例子。
(二)年龄空档
年龄是人口细分的一个重要变量。企业可以根据产品的竞争优势，寻找被同类产品所忽视的年龄段，为自己的品牌定位。可口可乐推出的酷儿牌果汁，在营销界堪称成功的典范，一个重要原因是瞄准了儿童果汁饮料市场无领导品牌这一市场空档。
(三)性别空档
现代社会，男女地位日渐平等，性别角色在很多行业中的区分已不再那么严格。对某些品牌来说，塑造一定的性别形象，有利于维持稳定的顾客群。如西装要体现男士的潇洒高贵，纱、裙则强调女性的柔美端庄。万宝路是男性香烟市场的领导者，至今难有品牌撼动它的独尊地位。Lorillard的Luke牌香烟打出广告：“从Kankakee到Kokomo，Luke沿途通行无阻，缓缓而行”，试图在男性香烟市场中挤出一块地盘，结果只占据了极小的市场份额;同样，美国窈窕牌香烟(Virginia Sims)拥有女性香烟市场的最大占有率，而另一个牌子夏娃(Eve)却失败了。其原因是失败者来得太迟。金利来本来是“男人的世界”，它后来试图生产女性用品，结果淡化了它的品牌形象。
(四)使用量上的空档
消费者的消费习惯各不相同，有人喜欢小包装，常用常买，方便携带;有人喜欢大包装，一次购买长期使用。利用使用量上的空档，有时候收到意想不到的效果。例如洗发水，有2ml的小包装，也有500ml的大包装，不同的包装可以满足不同消费者的需要，增加销售量。为了在葡萄酒高端市场有所作为，张裕公司对其麾下的张裕卡斯特酒庄的一款新品，就采取了全新的直销模式——整桶订购，每桶售价8万元左右。这种直销所设定的最小交易单位为桶(每桶225L，即750ml/瓶，共300瓶)，因而俗称酒庄酒论桶卖。
(五)高价市场空档
市场可以依据商品的价位划分为高价市场和低价市场。对于像手表、香水之类的奢侈品，定位于高价市场往往很有效。例如“世界上最贵的香水只有快乐牌(joy)”，“为什么你应该投资于伯爵表(Piaget)，它是世界上最贵的表”。
高价策略也称撇脂定价策略。企业为了追求利润最大化，在新产品上市初期，会利用顾客的求新心理，将产品价格定得较高。美国的雷诺公司、杜邦公司、拍立得公司等都运用过这种策略。例如，1945年雷诺公司从阿根廷引进了原子笔生产技术，所花费的投资是26万美元左右，每支笔的生产成本只有0.8美元，而其售价定为12.5美元。
半年之后雷诺公司不仅收回了全部投资，还获得了近6倍于投资的利润。
(六)低价市场空档
低价市场的产品一般是大众化产品，消费者在购物时首先想到的品牌就是位于低价市场的品牌。在中国，人们谈到速溶咖啡，首先想到的是雀巢;但一谈到低价速溶咖啡，首先会想到力神。虽然国产的低价速溶咖啡很多，但从目前来看，力神占领了低价市场空档。
20世纪90年代，美国航空业很不景气，1992年全行业亏损20亿美元。与此种萧条氛围形成较大反差的是，美国西南航空公司却连创佳绩，1992年该公司的营业收入增长了25%。西南航空公司的成功主要归功于消费者对其低价的认同。为了宣传自己的低价形象，公司总裁克莱尔曾亲自走入电视台热点新闻节目。在节目中，克莱尔头顶一只公文包，说如果哪位乘客为乘坐该公司班机而感到寒碜的话，公司就送他一个这样的包。当主持人问为什么时，克莱尔说：“装钱呀!乘坐西南航空的航班所省下的钱可以装满整整一包”。丰田公司在美国宣传凌志轿车时，将凌志图片和奔驰图片并列在一起，加大标题宣称“用38000美元就可以购买到价值75000美元的汽车，这在历史上还是第一次。”
有一些企业，其营销目标不但要使企业赢利，而且要符合消费者长远利益，有利于社会的进步和发展。它们在定价时以多社会责任为目标，但这种高素质的企业还不多。例如美国麦得托尼克公司发明了世界第一台心脏起搏器，公司从人类的最大福利出发，本着救死扶伤的原则，坚持以社会责任为该产品的定价目标，将产品的价格定得较低。
五，产品类别定位
把产品与某种特定的产品种类联系起来，以建立品牌联想，这种方法称为产品类别
定位。产品类别定位的一种方法是告诉消费者自己属于某一类产品，如太平洋海洋世界定位为“教育机构”;另一种方法是将自己界定为与竞争者对立或明显不同于竞争者的产品类别，如七喜定位为“非可乐”饮料。
六、高级俱乐部定位
即强调自已是某个具有良好声誉的小集团成员之一。当品牌不能拥有行业第一和某种有价值的独特属性时，将自己划归这一“高级俱乐部”，不失为一种定位良策。TCL电子打出“国产电视三大名牌之一”，一下子就挤入消费者的视野;克莱斯勒汽车公司宣布自已是美国“三大汽车公司之一”，使消费者感到克莱斯勒和前两名一样，都是有实力的知名轿车，从而缩小了三大汽车公司之间的距离。
七、功能定位
功能定位的实质是突出产品的效用，一般表现在突出产品的特别功效与良好品质上。产品功能是整体产品的核心部分，事实上，产品之所以为消费者所接受，主要是因为它具有一定的功能，能给消费者带来某种利益，满足消费者某些方面的需求。如果产品具有与众不同的功能，那么该产品品牌即具有明显的差异优势。例如，本田节油，沃尔沃安全，宝马操作有优越性;飘柔使头发光滑柔顺，潘停能为头发提供营养，海飞丝去屑出众。来自泰国的红牛(Red Bull)饮料提出“累了困了喝红牛”，强调其功能是迅速补充能量，消除疲劳。
八、外观定位
产品外观是产品的外部特征，是产品的基本属性之一，会给消费者留下第一印象，而第一印象常常是消费者接受或拒绝产品的重要依据。如果选择产品的外观作为品牌定位的基点，则会使品牌更具鲜活性。如白加黑感冒药将产品分为白、黑两种颜色，并改变了传统感冒药的服用方式。这两种全新形式本身就是该产品的一种定位策略，而白加黑名称又表达了品牌的形式特性和诉求点。
九、利益定位
顾客购买产品，是因为产品能满足其某些需求，带来某种利益。利益定位就是将产品的某些功能特点和顾客的关注点联系起来，向顾客承诺利益点上的诉求，以突出品牌个性，获得成功定位。例如：“高露洁，没有蛀牙”;“保护嗓子，请选用金嗓子喉宝”。摩托罗拉和诺基亚都是手机市场的知名品牌，但它们强调的利益点却截然不同，摩托罗拉强调“小、薄、轻”，诺基亚则宣传“无辐射、信号强”。
利用利益定位时，利益点的选择可以是一个，也可以是两个或两个以上。如利比公司UmBongo品牌定位为“为妈妈带来健康，为小孩制造乐趣”。由于消费者不喜欢复杂，其对信息的记忆是有限的，因此一般来说，利益点以单一为好。
点击咨询 