第一篇：压货式营销还能走多远
压货式营销还能走多远
在某市场上，业务员A迫于公司任务压力，绕经销商转圈圈，使出浑身解数，就差一点跪下了。。求的是经销商再压一车货，完成本月销售。业务员A终于按即定目标完成，松了一口气，可下个月怎么办？除压货，没有别的办法。谁让公司定那么高的任务！
上述情景就是“压货式”营销的真实写照！是我们众多厂家，包括品牌厂家所犯下的严重性错误。压货式营销简单的说：就是论结果成英雄，只关注销量结果，不重过程，简单粗暴式通过转移库存达成考核指标。从营销角度来讲，压货式营销不在营销范畴，而只是一种歪曲的销售行为。就是这种歪曲，湮灭了新生代营销人员觉悟营销真正内涵的积极性；吭了多少优质的经销商的钱财；消费者掏同样的钱，而享受不到新鲜、可靠的产品，得到的只是一瓶瓶临保质期的垃圾。可以见得，压货式营销危害性极大，在营销界造成了恶劣的影响后果。作为营销界的一员，不忍心看到这一目目，有必要给各位提个醒，望众多兄弟走正确的营销道路，避免重蹈覆辙。说的对与不对，仅供参考。压货式营销的危害性
打击客户做市场的积极性：做市场本身就是一个系统性工程，需要正确的办法、平常心心态、持续的投入来拓展渠道。厂家只论结果成英雄，让业务员功利心太强，无心指导客户做市场。他们认为，做市场是出力不讨好的工作，费时费力，渠道做好了，乘凉的是后来人。
歪曲了业务人员的正确价值观：面对上层领导的层层压力，业务人员犹如在刀尖上跳舞，那有心思做市场，想着走捷径，只能压货或串货，培养不了业务人员实实在在做渠道的习惯。业务员只会打款、发货，身上没有一点含金量。业务人员在市场上的价值不单单是做了多少销量，更重要的是为客户、市场创造更大的价值，让市场因为你而变得精彩。
严重损害了公司股东的利益：上届业务人员为了完成指定任务，塞了经销商一库货，卖也卖不掉，怎么办？最终还得公司买单，加大促销力度甩货，直接导致公司费用率的提高，而且是冤枉钱，不该花的钱。
在品德上站不住脚：上届业务人员不干了，经销商天天看着库存着急，只能让下一届业务人员来处理，费了不少劲，折腾来去只为上届业务人员擦屁股，后来者出力不落好。这不是吭人家吗？
让渠道丧失了自信心：货压给了经销商，经销商会自上而下的层层压货，最终渠道亚饱和为止，折腾坏了各级分销商，对产品失去了信力；KA渠道产品日期太差，卖场领导很有意见；促销员个个喊着任务太重，完不成。整的渠道没有了信心，还玩啥？
让产品失去活力：压货会直接导致产品日期不新鲜，让消费者造成产品滞销的假象，影响产品动销能力；面对库存大的压力，经销商一般会采取折让、促销方式来消化库存，长此以往，经销商促销费用远远大于拿到手里的返利，产品价格体系无法稳定，产品会越卖越死。
跳出压货式怪圈，看招！
第一招：考核指标量化、细化：以前公司业绩考核只考核销量，现在按销量、市场占有率、生动化表现等几大指标按权重量化，鼓励业务人员除了关注销量，更要关注渠道的建设度，从结果为先到过程管理。
第二招：加强业务队伍思想教育工作：公司业务领导层面首先要摒弃压货思想，树立起营销正确的价值观，在团队中树立标榜形象，在会上要经常教导员工们树立正确的价值观：营销只能步步为赢，落实渠道建设，而没有捷径可言。一旦发现业务人员压货，必惩。
第三招：培训常态化，把业务人员变成专家：我不建议业务员培训一些什么大师级、不着边的光盘，不是说他们不好，而是针对性太差，虚的东西太多，业务员在战场上根本用不上。公司上级可以整理一下亲历市场经验的课件给员工讲或者员工之间头脑风暴式的讨论，针对性会更强一点。教会业务人员怎么做渠道建设、品牌管理、生动化陈列，列出标准化条例，让业务人员动作标准化。这样下来，业务团队的素质整体提高，在经销商面前就是专家，可以教客户怎么做渠道。
第四招：销量指标不要定到天上去：好多厂家订任务指标，不考虑市场大环境、同期间销售数据分析，在办公室拍脑门定任务。结果是任务高的离谱，说啥也完不成，直接导致业务人员动作变形，发生压货现象。所以，销量指标是个导火索，控制好，要有弹性。
第五招：上报经销商库存报表，形成制度化：经销商报表包括数量、金额、货龄、原因等方面。报表可以反应：货龄一旦超过公司的指定期限，可认定为处理期商品，并说明原因所在，责任人是谁。报表形成制度化，拟定一个提交周期，经销商盖章确认上报公司。
第六招：控制费用流向，减少处理库存费用：经销商商品一旦形成滞库，经销商必然要求厂家出一定的促销费用支持，业务人员没事天天就胡编乱造打签呈，替经销商申请处理费用。公司领导层要减少处理费用预算，把好签呈关，防止业务人员钻空子，责任到人，出问题由责任人承担。
第七招：渠道建设标准化体系建立：按渠道类型制定相应的规章制度，形成管理工具，着重过程化管理，不断强化业务人员的动作过程是否正确，比如：可口可乐的线路化管理，KA大卖场日常管理规范，员工手册等。
以上七招，我想足以制敌，摒弃压货式营销的错误模式，关键在于企业领导人在思想上要有转变，把简单、粗暴式的销售变成富有真正内涵的营销，进而打造成企业核心竞争力，让产品力真正的变成品牌力。
在目前各行业高、精、尖营销策略横行的时代，压货式营销还能走远吗？
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第二篇：思想有多远就能走多远
思想有多远就能走多远
尊敬的各位评委 各位工友们大家下午好：
我是来自我们转向架焊接车间的一名电焊工，我叫姜维，我今天演讲的题目是《思想有多远就能走多远》。
首先，我ewing大家讲一个小故事，可能很多人都听说过：从前有一位记者到大西北的一个偏远的小山村去采访，当他来到一个小山坡时，看见一个应该上小学年纪的娃在放羊。他就问娃：你为什么不上学而在这里放养啊。娃说：为什么要上学？记者又问：那你为什么要放羊啊？娃说：养长大可以卖钱，有了钱可以盖新房子。记着再问娃：那有了房子呢？娃有点不耐烦地说：娶媳妇生娃？记者最后问：生完娃那？娃说：放羊。
其实我讲述的这个故事很自然，思想决定着行为。而行为能够造就人的一生，就人的活动层面来讲是完全正确的，人的活动分为心理活动和机体活动两种。而心理活动反应的是一个人的思想，机体活动反映的是一个人的行为。
在我们身边就有着这样的一位杰出人物，他就是中华技术大奖和全国五一劳动奖章获得者李万军同志。在1987年刚刚步入工作岗位的他，那时在他的字典里就没有一个“服”字。同年进厂的有20几位电焊工，而最终留在这个岗位上的却不到五个人，那时生活非常的艰苦但就凭一股不怕苦的精神，每天超额完成正常的工作量。也就是乐于吃苦的精神，他被公司选送参加了长春市电焊工比武大赛。他的表现非常出人意料，在场的评委都惊呆了。评委问他：你怎么焊的这么快这么好呢？李万军毫不谦虚地说：我就是来拿第一的。是的，当成绩发表时，李师傅荣获第一名。
在工作中他更有一种较真的紧，记得那是在动车组刚刚试制阶段，因为构架体环口部位焊接位置难控制，既影响质量有影响生产进度。李师傅为了打破这一瓶颈，吃饭时从没吃饱，喝水时从不干多喝。经过他的努力，研制出：《环口焊接七步法》他是现代工人的楷模，他是现代工人的亮点，他的事迹源远流长，可以让我们回味无穷。谢谢大家，我的演讲到此结束。
第三篇：“司法解释”可以走多远？(精)
“司法解释”可以走多远？
《最高人民法院关于审理商品房买卖合同纠纷案件适用法律若干问题的解释》（以下简称《解释》）从六月一日开始施行了。就其内容而言，打算购买商品房的人毫无疑问在许多方面又踏实了许多。无论是对商品房买卖合同效力的不轻易否定，还是把商品房销售广告纳入合同内容，也无论是在房屋质量和面积误差的处理问题上，还是对商品房买卖合同解除条件和担保贷款合同解除条件的明确方面，可以说都突现了该《解释》对商品房买受人合法权益的倾向性保护，尤其是关于五种情形适用惩罚性赔偿责任的内容，通过增加商品房出卖人的惩罚性责任，无疑能够使守约买受人的合法权益得到更充分的保障。正如最高人民法院副院长黄松有在接受记者采访时所言：“《解释》的起草和制订，始终体现了在对双方当事人平等保护的前提下，注重对买受人这些处于弱势地位群体的合法权益的保护，体现了以人为本的精神。”笔者相信，《解释》的公布和实施，对统一商品房买卖合同纠纷案件审理中的法律适用，保护守约买受人的合法权益以及制裁有违诚实信用的违法经营行为具有十分重要的现实意义。
但是，作为最高人民法院的司法解释，其突破制定法对商品房买卖合同那种普遍一般的规范，又不免使笔者产生了一些疑虑，甚至是担心，而且其中的一些突破已在经意与不经意间，给商品房买受人埋下了新的隐患。
按照最高人民法院1997年6月23日发布并于同年7月1日施行的《关于司法解释工作的若干规定》第九条规定：“对于如何应用某一法律或者对某一类案件、某一类问题如何适用法律所作的规定，采用‘解释’的形式。”由此可见，解释是有前提的，即相关法律和相关法律规定的存在。而之所以法律或法律规定需要解释，一是因为法律调整的对象在司法层面是具体的，法律规定的效力要落实到具体的人和事上；二是法律的发展要求它必须不断适应现实生活和人们认识的发展变化，法律规定不能成为疆死的教条；三是因为法律和法律规定的缺漏本身是难以避免的，司法还需要通过解释从法律的原则甚至立法精神出发，在法律适用上进行拾遗补缺。如公布实施的这一 《解释》，尽管其首先列出了民法通则、合同法、城市房地产管理法、担保法等相关法律，但从条文体现的许多重要内容看，却已然脱离了解释上述相关法律和其中具体法律规定的范畴，而成为最高人民法院结合民事审判实践对上述相关法律或法律规定的“修改”，具有了立法性质。如《解释》第二条规定：“出卖人未取得商品房预售许可证明，与买受人订立的商品房预售合同，应当认定无效，但是在起诉前取得商品房预售许可证明的，可以认定有效。”这一内容就具有“修改”的意味，对出卖人完全独立的后一个行为与前一个行为不加区分，使买受人因无效合同而可以行使的权利主张成为不可能。这条解释使得买受人对于商品房预售许可证明这一出卖人的适格要件变得难以把握，出卖人也尽可以不办理商品房预售许可证明，混一天是一天，只要不打官司，也就没有谁来确认商品房预售合同的效力，如此给商品房预售管理带来混乱也就并非杞人忧天。又如《解释》第十一条规定：“对房屋的转移占有，视为房屋的交付使用，但当事人另有约定的除外。房屋毁损、灭失的风险，在交付使用前由出卖人承担，交付使用后由买受人承担；买受人接到出卖人的书面交房通知，无正当理由拒绝接收的，房屋毁损、灭失的风险自书面交房通知确定的交付使用之日起由买受人承担，但法律另有规定或者当事人另有约定的除外。”这里显然已把标志所有权转移的房屋产权登记排除在了交付成立要件之外，取而代之以“转移占有”，而这被上述最高院领导明确表述为“交钥匙”。甚至连“书面交房通知”这样的拟制交付也被确认了效力，由此将《民法通则》第七十二条规定和《合同法》第一百三十三条规定的除外情形彻底忽略不计。如此伤至法律筋骨的“解释”，真不知最高法人民法院凭何下得了手。
规范市场经济是一个持续、渐进的过程，不能任意地打破交易人的预期。之所以市场经济的健康发展依赖于社会的法治化程度，就在于法律能给交易人以最稳定的预期，如果法律可以不按法定的程序去更改和变化，那么属于市场经济规律的那条“生物链”就会被打乱，焦虑和紧张感会使交易充满了不信任，从发展的眼光看这都是十分有害的。在一定程度上讲，类似最高人民法院这样的司法解释已远非裁判权的附属，而已在“中国特色”的语境中“被单列为一种权力，一种通过解释形成具有普遍法律效力的一般解释性规定的权力”（张志铭〈法律解释操作分析〉P238）。但这样一种可以打破交易人基于法律所预期的权力在合理性、正当性甚至合法性的道路上到底能够走多远？这个问题或许值得我们认真深入地去进行思索。在我们欣慰于最高人民法院这一《解释》给商品房买受人带来更多的安全感的时候，我们确有必要认真地考虑一下法律自身的安全，切不可因目的之追寻而迷失在眼前的快意之中，从而忽略法律成长中那些更接近本质的观照。
第四篇：企业文化决定企业能走多远
企业文化决定企业能走多远
--读TCL董事长李东生先生《鹰之重生》有感
曾在一网站看到过这篇文章，当时认为李东生先生写这篇文章不过是在将其应承担的企业管理责任推给身边人；将其企业管理水平和业务发展速度不能相应并进的无奈召告天下；再则学学《我的第一张大字报——炮打无产阶级司令部》，发动一场企业‚文革‛，让背离其价值观的中高层人头落地。但对于一个在中国家电业驰骋十几年，成功地将一个国家没有投入一分钱的地方小企业，运作成中国电子工业五强的企业家来说，能将受够了的情绪跃然纸上，其自揭家丑的胸怀和深度反思还是让人敬重的。现在，公司有要求高层认真学习该文，并联系我们自身情况反思时，我又有了一些新的认识。
关于鹰的重生问题。说真的，在没读这篇文章之前，我只知道鹰是强者，它勇敢、坚毅、无所畏惧，它翱翔长空，一击千里，却始终不曾想过，在鹰的七十年生命里程中，在其四十岁时，它居然面临巨大生存问题，不重生即等死！进一步了解得知，居然大部分鹰在这一决定将来的痛苦蜕变面前，选择了等待死亡，因为它们经历不了那比死亡更恐怖、更痛苦的重生过程！看来在这点上，鹰和人一样，和企业一样，都只有少数的、优秀的，对自已绝对自信的，才能历尽艰难，战胜自已，走向从生到重生的生命极致境界！
想想我们经历创业已步入稳健成长的企业，进一步发展必然面临诸如项目公司走向品牌企业，家族式管理步入职业化专业管理，一人公司升格股份制企业等重生关，我们能一次甚至数次经历改革的痛苦，顺利重生吗？如果我们对自已能力欠缺绝对把握，对未来欠缺足够信心的话，大家共同奋斗的路又怎么可能走远？
事实上，任何公司做到一定时间，做到一定规模以后，就会很自然的产生独特的企业文化，无形的文化又会自然而然的衍生一层层无形的网，将企业的方方面面慢慢固定。网虽无形，却最至阴至柔，难于突破。
李东生先生团队管理理念中‚宽以待人、包容‛一直是其高悬的金字招牌，结果不想经年累月未曾修正的文化却产生了公司的懒和贪，成为其组织涣散的重要诱因；忠实地执行‚授权给人，就要信任人，就不能越级去指挥‛，这一管理上的金科玉律，结果又成就了TCL的诸侯文化；老板到底如何驾驭规模不断扩大的企业？各种流行的管理学说、理念与方法太多，毫无定律，也更让人无所适从。其实，这不是TCL所特有的，而是所有公司都面临的难题，我想也包括我们。
企业要能根深叶茂、永续发展，我认为就必须用先进的企业文化来影响企业，必须去除企业文化中的劣根性才行，毕竟任何事物都有两面性，文化又何偿不是如此。
企业里的‚老板文化‛、‚派系文化‛深深地影响着中国企业。TCL的诸侯势力在其它企业里也非常普遍，这犹如中国
分久必合合久必分的几千年历史，帝王和诸侯，贯穿了整个历史发展的主线，做为商业王国的企业和国家在这一点上又高度的相似。企业内部为什么会形成诸侯文化而难以克服？为什么会形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，从而毒化企业的组织氛围呢？这一切和作为企业最高领导人的老板的文化以及过度集权是很有关系的。‚诸侯‛和‚山头‛越多的组织，也越说明了这个企业不够开明。当其他人不能很好的通过正常途径实施管理行为或团队中有弄权者的时候，就会出现争取各种企业资源，拉帮结派，通过隐性的帮派力量将自已推向位高权重的现象，这就是小山头和小团体产生的原由。其实，权力欲是人的正常欲望，尤其对于企业高层管理人员而言，没有足够的权力，不足以行使职权，也不足以通过正常的管理途径管理团队。比如二级公司总经理，一方面要他发挥潜力，真正为企业负起责任，另一方面又多方制衡，不予充分授权，要淋漓尽致的发挥其人力资源作用怎么可能？诸葛亮在出山时索要象征皇权的刘备佩剑，因为没有这个授权他连关、张二人都管不了，何谈驾驭这个庞大的团队？很多人说授权后的监督很重要，其实被授权人的品质如何才是关键，因为监督总是滞后的，大汉天子中有句台词‚这些个贪官，我是怎么杀也杀不退啊‛说的也是这个道理。用兵如神的孔明，在街亭一战上用错了人，他将权授给了他错爱却不可大用的马谡，而堪当大任的王平却只是监军，最后权力错用，监督失效，招致了失败。其实，不管什么事业，什么组织，最根本的问题还是人的问题。
另外，很多企业以‚丛林法则‛取代企业文化，这也是错误的。无论是李东生因为一个重生的老鹰而豁然开朗，从温和的放任管理者要做回强权的‚鹰派‛领导者，还是华为的‚狼文化‛，总能看到一些企业在用‚丛林法则‛来注解文化。但无论是鹰还是狼，都毕竟是低级的动物，它们仅以生存为第一目的，其对目标的追求都是赤裸裸的，甚至是血腥的，这对于初期还没挖到第一桶金的企业来说尚可理解，但发展到一定规模后的企业还以此为文化，那就一定做不成世界一流。因为，鹰或者狼之类的文化，都是反潮流和反文明的。以华为为例，尽管被众媒体捧为模范，但是加班却累死了人，人没变成狼却变成了鬼，又算得上什么好文化？在历史的潮流中，这些所谓的‚文化‛如不回归文明的体系，我想它们都不可能得到保留。其实，这些‚文化‛早已是被西方文明丢弃的过气管理文化。李嘉诚先生在长江商学院演讲时说‚我们中国人有一句话‘人善治之’，事实上我是依靠西方的管理模式，不然也难发展到52个国家，但是其中做人的道理，我自己是中国人，是保留有我们中国好的文化，这个人情味永远都是存在的‛。
一家企业的伟大与否，不取决于它短暂的业绩，而取决于它的文化。只有胸怀宽广的企业，才能厚德载物，驾驭人才，在容忍个人缺点的同时能更好的发挥个人所长，由于个人与企业目标一致，而又真正能做到人尽其用，也就没有拉帮派、结山头的土壤了，也唯有这样的企业，才能在全球化的过程中取得长期的胜利。李嘉诚先生还说‚领袖领导众人，促动别人自
觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小‛。人类社会之所以长期发展与存在，首先是因为它尊重人性，而伟大的企业，也无一不是建立在这点基础之上的。这也是高建华可以写书《笑着离开惠普》，万明坚却只能哭着离开TCL的分别。
(题注：2006年长信控股实施企业文化战略，公司要高层读李东生先生的‚鹰之重生‛并写出读后感，属领命而作，但个人观点如文章所言，十分不屑很多企业让员工学狼、狗、蚂蚁等等之动物精神，资本已经够脏了，人学动物实非大道。）
第五篇：企业文化，能支撑海尔走多远
企业文化，能支撑海尔走多远
企业文化作为企业能否实现可持续发展的关键因素之一，一直是海尔集团建设的重点。经过18年的发展，海尔集团已经形成了具有自己特色的企业文化。企业文化的某些优秀部分曾经支撑了集团的高速发展，而随着时间的推移和竞争环境的变化，企业文化的某些方面已经成为制约海尔集团进一步发展的障碍。分析海尔文化，指出其中不合时宜的部分，一定对海尔集团和广大正在“从优秀走向卓越”的中国企业大有裨益。
短期文化：过度追求指标
海尔集团在将“敬业报国，追求卓越”的企业精神转化为可执行的各项指标的时候，其中很重要的一项指标就是进军世界500强，而衡量世界500强的核心指标之一就是销售额。因此，追求销售额就成为海尔集团的最终目标（至少从企业员工的角度看是如此）。这可以从两个方面反映出来：第一，销售人员的薪酬完全跟指标挂钩。这一点本无可厚非，但是配合第二方面，却发生了质的变化。第二，销售人员的晋升、淘汰完全取决于指标的完成情况所体现出来的排名。在完成指标的情况下，一切都好办，比如可以从集团申请更多的广告费、业务费、政策费等。若连续三个月完不成指标，则职位直接下降一级。若对各个产品的销售额进行横向排名，连续三个月排在最后一名，则就地免职。
对上面的这种做法形成制度并且长期执行，就使得海尔集团的“短期文化”逐步形成了。只要客户能回款，营销人员就不太关注网络规划，因为网络规划与布局的效果要经过一段时间才能体现出来，谁都不敢保证自己明天是否还在这个岗位上。短期文化直接体现于每月月底为了完成销售额指标而虚开发票的情况。短期文化在营销部门表现比较明显，在其他部门，例如：研发、生产、财务、人力资源等部门也存在相似的情况，甚至有些部门为了完成指标而不惜弄虚作假。
通用电气公司尽管也对员工设定了很高的目标，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而是将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的原因，是环境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。如果员工一犯错误就对其进行惩罚，员工以后就不敢轻举妄动了，这样对创新精神是一种抹杀。因此，通用电气的高指标是一种激励手段而不是考核标准。
个人主义，忽视团队文化建设
在个人主义与团队建设方面，海尔集团明显选择了前者。个人主义的形成，也是长期的制度建设的结果。
在海尔集团，每一个岗位、每一位员工都挂具体的指标。没有指标考核的岗位是不需要设立的岗位，没有指标考核的员工是不需要雇用的员工。指标为不同部门的人员以及同一部门内部的不同员工之间的竞争考核提供了依据。每月的月度例会对不同部门相同级别的人员进行考核。对本月业绩好及业绩差的员工，分别从其个人优秀及较差的角度进行案例剖析，并分别在《海尔报》、《海尔新闻》报道以及在显著位置张贴等形式鼓励或批评个人的行为，而不是从团队的角度进行考核激励。同时，在周例会、日例会上，要对同一部门内部的每位员工进行优劣方面的考核激励。因此，海尔集团内员工就形成了这样的价值观念：只要我个人将我自己的工作做好了，我就会得到奖励、晋升，集团不会考核我的团队合作方面的能力。
在海尔集团实行以市场链为基础的内部市场化运作模式后，更加剧了这种价值观念在员工心目中的地位。市场链将集团内部的不同流程作为上下工序进行处理：下道工序是上道工序的客户，对上道工序的质量起到闸口作用，并且上道工序所得到的薪酬直接受制于下道工序对其产品以及服务质量的评价。这种做法客观上讲可以提高上道工序的质量，但负面影响也很明显：第一，上下道工序之间的人员关系很紧张；第二，加剧了员工的部门分割意识，将自己部门以及自己的工作作为最高目标，而不会考虑团队合作问题。这种“个人主义文化”在新产品开发方面表现很突出：新产品开发只是产品开发部的事，营销部门以及生产部门的员工很少坐在一起讨论，导致许多新产品并不是消费者所真正需求的，进而导致资源浪费。
骂人文化，减低员工忠诚度企业文化建设成功的一个显著标志，就是企业能够将自己的价值观成功地转化为员工的价值观念。在这方面，海尔集团所做的努力是明显不够的。第一，过长的工作时间使得员工几乎没有自己的时间（一般情况下，一周工作六天半，每天早九点到晚九点是很正常的）。第二，过长的工作时间来源于过大的工作压力，在员工与企业的价值观念一致并且受到尊重时，员工对于这种工作方式没有什么怨言。但是，在长久的制度建设以及过大的工作压力下，海尔形成了一种“骂人文化”。在员工日益关注个人价值的实现以及受到尊重的今天，“骂人文化”使得刚加入集团的大学生在学到海尔管理的内核后，纷纷离开企业。集团无法将企业的核心价值观念与员工的价值观念相融合。非式群体文化加剧了这种趋势，无论是老员工还是新员工在一起聊天的主题总是抱怨海尔的负激励、高压力以及领导的骂人。对于这种非正式群体文化，没有任何部门进行管理，因为没有任何一个部门挂这项指标。导致这种非正式群体文化与企业的核心价值观念相背离。
第三，“赛马不相马”的用人机制为年轻人提供了广阔的舞台，许多年轻人以很快的速度登上了较高的管理岗位。但是，职位越高，压力越大，自尊心受到的打击就越大。同时，由于在培训方面海尔主要靠的是师徒制，其他方面的投入非常少，因此年轻人认为，当他们在海尔没有什么可以学习并且整天在领导的“骂人文化”笼罩下，感觉不出个人价值的时候，就会选择跳槽。近年来，海尔的中高层频繁跳槽就是对员工忠诚度低的一个较为真实的反映，如较早的空调销售公司总经理叶军、较近的空调销售公司总经理、山东销售事业部长刘德辉、空调顾客服务部长王新民以及最近华北二部销售事业部长赵瑞杰的离职等。
优秀人才的频繁离职，会产生三方面的效果：一方面，这些人员大部分跳槽后就职于其他家电企业，做高级管理工作，因此他们会从海尔集团带走许多老部下，从而引起人才流失的连锁反应；另一方面，流失的人才会运用海尔的成功经验逐渐培养自己所就职企业的核心竞争力，从而使海尔与竞争对手的差异逐渐缩小，并且这部分人员由于很熟悉海尔的劣势，因此他们会主动规避海尔不成功的做法；第三方面，优秀人才的频繁流失，海尔集团内部就会逐渐形成“庸才沉淀”的人才文化，长此以往，将会使集团缺乏可持续发展的人才基础。
投诉文化，轻视顾客满意度
顾客满意度是由企业所提供的商品或服务水准与顾客事前期望的关系所决定的。因此，要使顾客的满意度得到持续不断的提高，需要从两个方面入手：一是掌握顾客的期望；二是要从产品与服务两个方面入手。
海尔集团目前做得较好的就是服务，确切地说，在安装服务方面做得比较好。这一点可以从海尔集团对服务供应商以及售后经理的考核指标方面得到证实。服务供应商的主要考核指标是：用户满意率、多次维修率以及24小时服务到位率，即在安装的过程中用户的满意情况、当电器出现故障时重新修好所需要的次数以及服务的准时性。而衡量上述三个方面的执行效果的信息来源于电话中心所接收到的顾客投诉信息以及话务员的电话访问情况。售后经理的主要考核指标是对投诉信息的处理量及速度，若对投诉信息处理不及时，也会遭到投诉。因此，无论是售后经理还是服务供应商都以自己不被投诉作为最高工作目标，形成了典型的“投诉文化”。当售后经理培养新人的时候，会教导新人：只要你不被投诉，就会拿到全额工资。因此，长期以来，“投诉”文化就绷紧了每一位售后人员的神经。
所以，无论是售后经理还是服务提供商都没有动力去调查顾客到底期望得到什么服务以及所需要的服务随着时间的推移而不断变化的情况，更不用说去调查顾客对产品的满意情况。因此，这种畸形的“投诉文化”正在不断地侵蚀着海尔的竞争力。
卖点炒作，轻视广告文化建设
尽管不同广告的最终目的均是通过提高品牌的美誉度进而达到提高销量的目的。但是，不同的广告策略却带有深深的企业文化烙印。
一个不争的事实是，中国的家电企业普遍没有自己的核心技术。因此，长久以来，海尔的广告策略遵循下面的两个原则：第一，从炒作的内容来看，以炒作外观及附加功能为主，炒作的卖点变化很快，一年甚至更短的时间就更换炒作卖点，并且卖点的提炼很少考虑消费者是否真正需要这方面的功能；第二，采用高密度及高频率对某一卖点进行反复炒作。这种做法，在中国处于物质缺乏、追求数量及品质的时代是无可厚非的，但是对于今天追求感情及追求高附加值所带来的满足感的消费者，这种做法却有些不合时宜了。因为消费者的知识越来越丰富，他们越来越需要从广告中得到情感方面的满足。频繁地更换卖点逐渐使消费者无所适从：海尔的核心技术到底在什么地方，是质量还是服务抑或是技术？进而对海尔的品牌产生信任危机。
单赢倾向：经销商始终游移
在对待经销商方面，海尔由于品牌的强大仍然延续了在短缺经济时代的文化传统。更多的时候是将经销商视作“借助海尔品牌发财的工具”。同时，受指标压力的影响，只要经销商能回款，对于经销商所要求的政策都能答应，但是在政策的兑现方面，却很缓慢，给经销商造成一种“忽悠”的感觉，这种感觉一直伴随着经销商从成长到成熟的过程。还有，在建立网络的问题方面亦没有充分考虑经销商的利益。因为建立新的网络有回款，为了这笔回款，即使两个网点的距离不超过50米也可以建立。因此，集团没有与经销商形成利益共同体，经销商的忠诚度不断下降，尽管集团很重视终端的建设，但是，缺乏经销商的支持，终端的建设效果会大打折扣。
无论如何，海尔集团是很多国内企业学习的榜样，是一家有品牌、有文化的知名企业。但是，经济在飞速发展，企业的市场环境在不断变化，海尔的企业文化到底能够支撑海尔走多远？这依然是一个问题。
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