领导力发展的六大误区与后果

第一篇：领导力发展的六大误区与后果

领导力发展的六大误区与后果

成功的企业之所以成功，很重要一个原因是因为他们拥有优秀的领导者。而领导力并非天生，企业要想成功，需要有更多的领导者。因此，能够系统的“生产”领导者，以支撑业务发展尤为重要。

优秀领导者的好处

1、在千变万化的市场中，任何终端的决策，都需要领导者决策。如果说一线员工想触发器和传感器，那么领导者就如同CPU一样，需要快速判断和决策。优秀的领导者，能够迅速的动员人们做出恰当的反应。

2、组织如同系统工程，而领导者犹如修复的程序，能够根据自己的经验，能量，对系统组织进行修复和完善，没有优秀的领导者，组织只会止步不全。

3、美国领导力专家霍根指出，无论在哪里，无论在什么行业，高达60%到75%的员工认为最大的压力和最糟糕的感受都来至于直接上级。在美国有高达60%的领导者不称职，这个企业和员工打来巨大的风险和损失。

因此企业在发展过程中，都在不遗余力的发展和培养领导力，为此投入了巨大的代价。

领导力发展的六大误区

误区1：有“能力”而无“绩效”

症状：“能力”指在领导力发展过程中，有的企业过于关注学员通用领导能力的发展，而忽视与实际绩效的关联，项目内容与工作实际两张皮；“绩效”指企业在培养管理者的过程中，以绩效改进作为最终结果导向，紧密围绕绩效相关难题的解决做文章。

后果：采取“能力”方式的领导力发展项目，由于与绩效目标和实际问题相关性差，很难引起组织与学员的兴趣和投入，因此往往流于形式，无法产生实际价值。

误区2：有“个体”而无“组织”

症状：“个体”指有的企业中，学员需要哪些领导能力提升按照其个人喜好或者岗位需求决定，而与组织的战略与核心挑战无关或者相脱节；“组织”指企业根据组织战略发展和组织绩效的要求，结合领导人才梯队建设需要，以及个体所面临的岗位挑战与个体能力水平，所作出的统一性安排。

后果：采取“个体”方式的领导力发展项目，即便设计了详细的“行动”方式和反馈计划，但由于缺少与组织战略目标落地以及领导人才梯队培养需求相衔接，忽视组织意愿，很容易半途夭折。

误区3：有“旁观”而无“践行”

症状： “旁观”指学员在相应发展项目中可以学习到相关管理理念、方法与案例，但始终处于“纸上谈兵”状态，未与实际工作应用进行有效集合；而“践行”则是将所学与真实工作难题的解决紧密挂钩，以应用实践来促进相关的领导与管理能力的提升。

后果：采用“旁观”方式的危害在于只会提高员工“观赏品味”等级，加剧“眼高手低”的恶性循环，无助于实际领导行为的改善与组织绩效的提升。组织在培训发展项目上的大量投入只能得到非常有限的产出。

误区4：有“培训”而无“发展”

症状：在领导力发展中，“培训”指组织为了促进员工对于工作相关职能的学习所进行的计划性努力，有明确的起点与终点，通常面对一组学员，偏向于短期绩效；而“发展”则着重从长远角度来培养人员的整体能力，其中既包括培训设计，还包括员工学习动机激励等内容，形式也更多样化，例如课题教学、研讨会、上级教练、岗位轮换、行动学习等。

后果：“培训”也是以行动为基础的，强调“行动”在领导力发展中的重要性。但如果把眼光放在短期目标之上，企业的人才发展就缺乏长远规划，总是滞后于企业战略目标的要求，人才发展部门总是被动地在“救火”，而发展对象会因为缺乏长远的发展规划而受挫。企业应该按照领导力发展的731法则进行混合式设计，以提高培养效果。

误区5：有“行动”而无“反思”

症状：反思是对自己的思维过程和结果进行再认识的检验过程。它是学习中不可缺少的重要环节。著名组织学习专家阿吉里斯认为，“反思的技巧用于放慢思考的过程，使我们因而更能发觉到自己的心智模式如何形成，以及如何影响我们的行动”。阿吉里斯的合作者熊恩经过长年的研究发现，“行动中的反思”使真正杰出的人士与众不同，成为了终身学习者。

后果：在领导力发展过程中，有些企业意识到了“行动”的重要性，但一味强调“行动”，追求行动的结果，却没有及时放慢脚步进行反思，忽视了通过质疑反思促进心智模式的转变的学习机会。其实，如果忽略“反思”的作用和环节，所谓的行动结果就只能是暂时的，是单环学习，很难取得长久的收益.误区6：有“发展”而无“匹配”

症状：“发展”是指某些管理者在选择行动学习课题时，选题不恰当，虽然发展了某些领导素质，但不能有效发展组织和岗位所需要的领导素质。如选择问题改善型的选题，虽然可以改善问题分析解决能力，但是并不一定能有效提升该岗位所需的业务协同或者全局思考的能力。“匹配”是指管理者在选择了恰当难度的行动学习课题，在解决问题的过程中，有效提升自身素质短板。

后果：虽然管理者通过行动学习项目解决了问题，提升了某些能力，但行动学习威力未得到

有效发挥，未能发展需要发展的领导素质。无论对企业还是对个人而言，用行动学习发展领导力的目标并未达成。以上六种典型的领导力发展中的误区，都是在领导力的基本理念与发展方法论上出现了偏差所致。

第二篇：领导力发展五大误区

领导力发展五大误区

1.领导力之误区一:将素质简单等同于胜任力/任职资格

任职资格包括专业能力(专业知识技能)和素质能力，它们是确保达成工作目标的必要条件，目前许多企业将素质简单等同于胜任力/任职资格;此外素质没有充分得到应用，当前企业更多把素质模型仅当作一个人力资源部门的工具。

2.领导力发展之误区二:过于依赖和迷信单一的个性测试等测评工具进行人才测评

简单的个性测试等在线测评具有操作简易、耗时短、成本低且可大批量使用等优点，但这也大大降低了其评估的有效度;同时这些测评工具只是反映一个人特质方面的某一维度，不能以偏概全来代表一个人的能力。全方位的人才测评应包括自我认知、他人反馈和人对人的测评辅以工具测试共三个维度，当前企业过于依赖和迷信单一的个性测试等测评工具进行人才测评。

3.领导力发展之误区三：过多通过传统课堂来提升员工能力

三大价值在于：创造与实际工作一致的体验机会、人际互动以及传授知识理念。目前企业过多通过传统课堂培训来提升员工能力，该方式仅停留在知识理论层面，在定制化和参与度方面不足。

4.领导力发展之误区四：过于关注和放大员工的不足之处，没有充分发挥员工优势每个人最大的增长空间源自他们最具优势的领域，而非不足。企业过于关注和放大员工的不足之处，没有充分发挥员工优势，在为员工提供充分发挥其优势和激发潜能机会的方面有待提升。

5.领导力发展之误区五：因基层管理者流失率较高而减少对其的投入

基于上述发现，德勤建议企业在领导力发展上要紧密围绕五个原则：以终为始、领导牵头、回归根本、改革创新和系统整合。

1.以终为始：紧密承接业务战略，基于科学的数据分析方法来进行领导人才规划，确定领导力发展策略，做好人才储备和培养发展的长远计划。

2.领导牵头：将领导力发展工作转为“一把手工程”，确保实际效果。

3.回归根本：平衡领导力培养的短期回报和长期投资，应重视从基层开始的各层级领导梯队建设和培养，并且投资于高潜质领导人才的培养上。

4.改革创新：应用70–20–10的领导力培养原则，跳出固有模式，减少对课堂培训的依赖，设计更多能够帮助整合知识、技能和经验的发展方式。

5.系统整合：把领导力培养工作纳入整个人才管理的体系，从识别、评估、发展、使用、保留等全方位入手，确保高影响力，应对中国企业领导者的能力欠缺的挑战。

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第三篇：领导力六大风格

六大风格：情商决定领导力如果你问任何一群商务人士这样的问题：“那些卓有成效的领导者在做什么？”你会听到五花八门的回答：制定战略、鼓舞士气、设定公司使命或建立企业文化。但如果你问他们：“领导者应该做什么？”只要对方略有些职场经验，你就会得到异口同声的回答：领导人惟一的工作是为企业带来业绩。

领导者如何才能带来理想的业绩？应该做什么以及如何做，才能激发出下属的最佳表现？这是长期困扰领导者的谜题。它催生出一个五脏俱全的小产业：数以千计的“领导力专家”以企业高管测试和培训为生。这都是为了培养出能将雄心勃勃的商业目标变成现实的商业领袖，无论这些目标是战略方面的、财务方面的、组织结构方面的，还是三者综合的。

合益集团（Hay）进行了一次研究，从全球范围的2万名高管中随机选出3871位作为样本。这次研究在很大程度上解决了领导力谜题。

此次研究结果显示，这些高管的领导风格主要有六种，每种都源于不同的情商成分。每一种领导风格都会对团队、部门甚至整个公司的工作氛围产生独特的影响，从而最终影响企业的财务表现。最重要的是，研究显示那些最优秀的高管并不依赖单一的领导风格。在为期一周的观察中，我们发现面对不同情况时，他们分别采取了三种以上的领导风格，并且他们能不留痕迹地进行风格转换。

你可以将不同的领导风格想象成高尔夫球手球包中不同的球杆。在一场比赛中，高尔夫选手会根据击球的不同需求选择不同的球杆。有时他们也会深思熟虑，但大多数时候，这种选择自然顺畅。高手能预料到即将到来的挑战，迅速选用正确的球杆，并将其优雅地应用到比赛中。这与那些成功商业领袖的工作方式有异曲同工之妙。

这六种风格是：指令型领导者要求下属立即服从；愿景型领导者强调愿景，带领下属为之而奋斗；亲和型领导者与下属建立情感纽带以及和谐的关系；民主型领导者鼓励员工参与，建立广泛共识；领跑型领导者以身作则，对下属有很高期盼；辅导型领导者侧重为企业未来培养人才。

闭上双眼，你的脑海中肯定会浮现出与这些领导风格一一对应的同事，很可能你自己也采用过至少一种的领导风格。那么本文的研究有何创新之处呢？答案是它阐述了这几种领导风格对员工行动上的影响。第一，它详尽地解释了不同的领导风格如何影响员工的表现和业绩；第二，它为管理者提供一个清晰的指引，告诉他们应该何时转换领导风格。此外，研究还强烈建议领导者灵活地转换他们的领导风格。另外一个新的发现是：每种领导风格都源于不同的情商成分。衡量领导力的影响

大约十多年前，情商首次与企业的经营表现联系起来。哈佛大学已故著名心理学家—大卫.麦克利兰（David McClelland）发现，那些六项（或以上）关键情商能力都很出色的商业领导者比缺乏这些能力的领导者业绩更有成效。例如，高情商领导者管理的企业业绩平均超出年收益目标15%到20%；情商较低的领导者管理的企业平均比年收益目标低20%。

我们的研究以一种更加微观的视角来观察领导力、情商、组织气氛和表现之间的关系。合益集团的玛丽.方丹（Mary Fontaine）和露丝.雅各布斯（Ruth Jacobs）带领一支由麦克利兰同事组成的团队，观察了数以千计的高管，记录了他们的特定行为和这些行为对组织气氛产生的影响。例如，他们如何激励直接下属，他们如何引领变革，以及他们如何应对危机。研究的后期，我们辨认出哪些情商能力会驱动六种不同的领导风格。并且测试研究对象的情商能力，如他们在自我控制、社交技能和同理心（Empathy）等方面的得分。

研究小组测试了每位高管对组织气氛的直接影响。组织气氛并不是毫无意义的术语，它最早由心理学家乔治.利特温（George Litwin）和理查德.斯特林格（Richard Stringer）提出，后来麦克利兰和同事又对它进行了改进。他们认为组织气氛指的是影响组织工作环境的六种关键因素，它们是：

灵活性当员工的创意得到鼓励，没有不必要的条条框框束缚他们的时候。责任性当员工感到被授权，对所做的工作有自主的感觉的时候。

工作标准当员工感到组织强调持续改进和高绩效，并且不容忍低绩效者的时候。

激励性当员工觉得所获得的激励与绩效挂钩，自己的贡献得到认可和表扬的时候。

明确性当员工能够明确企业的方向和战略、自己的责任和角色、组织体系和授权等。

团队承诺当员工感到同事之间互相信任和帮助的时候。

我们发现每种领导风格对组织气氛的每一个关键因素都会产生影响，并且这些影响是可以量化的（见表“领导力风格对组织气氛的影响）。此外，当我们观察组织气氛对财务指标，如销售额、成本效率和利润率等，我们发现它们之间存在着直接的联系。如果领导人的风格对组织气氛产生了积极的影响，那么该公司的财务指标明显优于那些组织气氛较差的公司。六大领导风格

虽然高管的领导风格有六种，但是其中只有四种会对组织气氛和组织业绩带来持续的正面作用。

让我们详细地看看这六种领导风格（见表“六种领导风格一览”）。

指令型

不难理解，在所有的领导风格中，指令型的领导风格在大多数情况下会产生最不利的影响。想象一下这种风格对组织气氛的影响，工作中没有任何灵活性，“一言堂”式的决策方式将员工的创新思想扼杀。人们没有被尊重的感觉。此外，这种风格对员工责任性和激励性有严重的打击，造成的后果是：员工不认同公司的目标和价值观，对组织没有忠诚度。鉴于指令型领导风格的负面影响，你可能会认为这种风格没有存在的价值，但我们的研究发现，在少数极端场合下，这种风格会起到重要的作用。例如当公司急需扭亏为盈，或者面临恶意收购的时候，这些危急情形下，指令型领导风格可以打破过去束缚住公司手脚的条条框框，鞭策人们采用新的工作方式。这就像地震和火灾过后的紧急动员工作，它要求人们立即的服从。此外，在对付常规方法无法管理的问题员工时，指令型风格也会起作用。但是，如果领导者仅仅依靠这种领导风格，长期以往，领导对员工士气和情感的漠视将会对组织气氛产生毁灭性的打击。

愿景型

数据显示，愿景型是六种风格中最有效的，对组织气氛的每一方面都会起到正面的作用。以明确性为例，愿景型领导是有远见的人，他让员工清楚地知道自己的工作是组织愿景目标的一部分，从而激励员工。在灵活性上，愿景型领导强调最终的目标，他们不会过问员工如何达到这些目标，给员工充分发挥潜力的空间。

由于这种风格的正面影响，它几乎适用于所有的商业环境。在企业失去发展方向时，这种风格尤为有效，一位愿景型领导可以为公司描绘新的航向，给员工带来全新的长期愿景。虽然这种风格能力强大，但它并不是万能的。当领导人面对一群经验更加丰富的专家和同事时，他可能会被认为是自高自大，只会纸上谈兵。

亲和型

亲和型领导以员工为中心，认为个人和感情比任务和目标更重要。这样的领导风格对沟通有极大的促进作用，从而提高组织的灵活性，员工和领导像朋友一样相处，相互信任。这种轻松的组织气氛下，员工会尝试一些革新性的想法和冒险行为。在激励性上，亲和型领导从不吝啬表扬之词。此外，他们还会增加员工的归属感。

尽管亲和型领导风格好处颇多，但领导人不宜单独使用。一味进行表扬会使糟糕表现无法得到纠正，员工会认为平庸的表现也可以被接受。此外，亲和型领导很少指导下属进行改进，在遇到复杂问题时，员工很容易迷失方向。因此，我们发现许多亲和型领导人常常将愿景型和亲和型结合起来。他们为公司设定愿景和目标，制定标准；同时他们关心下属，注意对他们进行培养。这样的领导方式才能更加有效。

民主型

民主型的领导人会花时间了解下属的想法和意见。他们让员工亲自参与工作目标和评估标准的制定，可以增加灵活性和责任性，因为目标和标准与员工的利益息息相关，所以依据自己的能力提出契合实际的意见。此外，通过倾听员工建议，领导人可以知道如何使员工保持高昂的士气。

然而，民主型领导风格也有其短板，这也是为什么它对组织气氛的正面影响没有其他几种领导风格强。例如，民主型风格的领导会要求下属进行无休止的会议，不厌其烦的交换看法，导致达成共识变得遥遥无期。这会让员工感到迷惑不解，失去前进方向，有时甚至会加剧矛盾和冲突。

这种风格效用最大的情景是，当领导人自己无法确定组织最佳发展方向，需要优秀员工出谋划策时。即使领导者拥有一个十分远大的目标，这种风格也能帮助领导者集思广益，找到创新的方法来实现公司愿景。

当然，当员工能力不足或信息不畅的情况下，民主型领导风格的作用会大打折扣。此外，在面临危机时，寻求大多数人的共识显然也是不合时宜的。

领跑型

和指令型领导风格一样，领跑型领导风格也有它的一席之地，但是它不宜被过多地使用。这个发现和我们的预期大相径庭。毕竟，这种风格的一些特点听起来让人肃然起敬。领跑型领导者会制定极高的业绩标准，而且总是以身作则。他们沉迷于工作的质量和速度，同时要求周围其他同事像他们一样。他们能迅速地发现工作表现较差的员工，并要求他们改进。如果仍不能满足他们的要求，他们就会用合格的人才取而代之。因此，你可能认为这种风格应该会提升组织的业绩，但事实并非如此。

实际上，领跑型领导风格会毁坏组织气氛。面对领跑型领导的高标准和严要求，很多员工会感到吃不消，他们的士气会严重受挫。领跑型领导人自己可能了解工作的指导原则，但是他们从不清楚地说出来，希望下属自己领会。他们有时甚至会认为：“如果用我来告诉你，那你就不称职。”因此很多下属苦于揣摩领导的心思，无心做好工作。此外，人们会觉得领导并不信任他们工作的方式和承担责任的能力，因此，灵活性和责任性会严重受损。

尽管有上述缺陷，但领跑型领导风格并非一无是处。如果组织中的成员都充满工作激情，能力优秀，几乎不需要任何指导和协作，那么领跑型领导风格能够起到正面的作用。例如，对于技术高超并擅长自我激励的专业人士，如研发小组或法律小组，领跑型风格常常会起到意想不到的效果——在这种领导人的带领下，下属总能按时甚至提前完成工作。但和其他领导风格一样，这种领导风格也不宜单独使用。

辅导型

我们的研究显示，辅导型风格在六种领导风格中使用频率最低。很多领导者告诉我们，在当今高压的经济环境下，他们没有时间指导和培养员工，因为这样的工作见效慢，而且乏味枯燥。他们不知道在第一轮辅导过后，接下来的辅导工作基本不需要额外的时间。那些忽略这种风格的领导人与一种强有力的管理工具擦肩而过。这种风格对组织气氛和绩效有着强大的正面作用。

必须承认，辅导型风格对组织业绩的影响是一个悖论，因为它专注于人才发展，而不是立即的工作成果。即便如此，辅导型风格也会提高组织的业绩表现。因为辅导型领导会与员工持续不断地进行沟通，而沟通有利于改进组织气氛的各个方面。以灵活性为例，如果下属感到上司关心他的工作，他就会大胆地进行尝试，因为领导会及时地给予建设性的反馈。同样，频繁的沟通让员工更清楚领导对他们的期望，也知道如何将自己工作融入到组织的目标和战略中，从而提高了组织气氛的明确性。

辅导型领导风格适用于多种商业环境，但只有在下属欣然接受辅导的情况下才最有效。让员工发现自己的不足之处并希望对此进行改进的时候，这种风格将起到最大的作用。总之，只有当下属心甘情愿地接受辅导时，这种风格才能发挥其最大功效。

与此相反，当员工处于种种原因拒绝学习或进行变革时，领导采用这种风格无异于对牛弹琴。此外，如果领导缺乏辅导能力，采用这种风格往往会适得其反。实际上，很多管理者都不善于辅导下属，尤其不懂得如何利用持续不断的反馈激励员工，消除他们的畏惧和冷漠。有些公司已经意识到这种风格的正面影响，并尝试使这种风格成为组织的核心竞争力之一。但很多公司还未有效地利用这种领导风格。领导者需要更多风格

包括本文在内的许多研究都显示：领导者采用的领导风格越多，组织的业绩就会更好。掌握四种或以上的领导风格，特别是愿景型、民主型、亲和型和辅导型四种风格的领导者，能打造最好的组织气氛和公司业绩。最有成效的领导者能根据不同的需要灵活地转换领导风格。虽然这听起来很难，但不管在大公司还是小型的创业公司，我们发现这样的领导者多得超出你的预料。有些人依靠经验，而有些人则依靠直觉。

这些领导者并不是机械地将不同的领导风格与不同的工作环境对号入座。他们非常灵活，能够敏感地觉察出自己对他人的影响，不着痕迹地转换领导风格以取得最好的效果。例如，当他们与一个极具天赋但表现欠佳的员工谈话时，在几分钟之内，他们就能判断出不近人情、独断专行的上司影响了这位员工的士气。于是，他们就知道该员工需要鼓励，需要承认他的价值。或者领导者会询问他的梦想和志向，设法让他的工作变得更具挑战性。但有时，领导者发现员工的问题源于自身，这时他们就会向员工下最后通牒：要么改进，要么走人。

扩展你的武器库

当然，很少有人能集六种领导风格于一身。而能够把握时机，对这些领导风格运用得当的领导者更是少之又少。实际上，当我们的研究结果发布给很多组织的时候，最普遍的回应是：“我只有两种领导风格”或“我不可能每种风格都用，这看起来太做作。”

这样的感想是可以理解的，而且在很多情况下，解决问题的方法很简单，领导者可以建立一个领导团队，召集的团队成员拥有领导者缺乏的领导风格。

此外，还有一种我更加推崇的方法——让领导者自己扩充领导风格。要做到这一点，领导者需要了解自己缺乏的领导风格由哪些情商成分组成。这样他们就能有针对性地提高自己情商的某些方面。例如，亲和型领导在同理心、建立关系和沟通三个情商方面的能力较强。同理心指的是察觉人们当下感受的能力。同理心强可以让领导者以一种能产生共鸣的方式回应下属，从而建立融洽的关系。此外，亲和型领导者在拓展新亲和、了解个人情况和建立感情纽带方面显得游刃有余。最后，出色的关系型领导者深谙人际交流的艺术，尤其擅长在恰当的时候说恰当的话或做出具有象征意义的姿态。

因此，如果你的领导风格主要是领跑型，你希望更多地使用亲和型风格，那你需要提高自己的同理心。或许你还需要加强建立关系以及有效沟通的能力。如果你是一位愿景型的领导者，想要变得更加民主，那么你需要提高合作与沟通的能力。这样的建议看起来有点像在喊口号，但是通过练习提高情商能力是完全可能的。

科学高于艺术

领导力和为人父母一样，永远不可能成为一门精确的科学。但它也不是一个看不见、摸不着的谜题。近年来，研究已经帮助父母们了解遗传、心理和行为对子女教育的影响。同样，我们的新研究也能帮助领导者们搞清有效的领导所需的素质，并且告诉他们如何实现有效的领导。

当今的商业环境正处于不断变化之中，领导者也必须随机应变。每小时、每天甚至每周，领导者必须像高尔夫球专业选手那样，在正确的时间，以正确的方式，使用正确的领导力风格。而带来的回报就是公司优异的业绩。（译者/安健）

丹尼尔.戈尔曼（Daniel Goleman），哈佛大学心理学博士，20世纪80年代获得心理学终生成就奖，并曾两次获得普利策奖提名。著有《情商》一书，被誉为“情商之父”。本文有删节，原文见《哈佛商业评论》英文版2000年3月刊，Leadership That Gets Results

第四篇：绩效考核六大误区

走出绩效管理的误区

走出绩效管理的误区很多企业都在有意识无意识地实施系统或不系统的绩效管理，但很多企业都对绩效管理推行的效果不甚满意：要么未达预期效果，甚至绩效不升反降；要么流于形式，走过场；要么管理部门积极推进，业务部门消极应付；要么集团总部积极推进，成员企业消极应付；要么干脆半途而废，不了了之„„。问题何在？是什么原因导致绩效管理的效果不尽如人意呢？

误区之一：在绩效管理的过程中，过于注重考核过程的精确计算，而忽略了绩效考核的导向功能。

绩效考核作为绩效管理的重要环节，某种程度上也是绩效管理的难度最大的环节。而考核指标的选择与考核标准的确定又是这一环节的难点和重点。考核指标好比高考的科目（数理化或音体美），它主要影响被考核对象的行为导向（是学好数理化或音体美）；考核标准好比高考各题的评分标准，它主要影响被考核者的考核得分的绝对数。从绩效管理的目的来看，导向功能（督促被考核者在哪些方面提高）才是我们所真正需要的，而绩效得分只是区分不同员工之间绩效相对差距的手段，如果考核的导向就错了，这种差距的区分就没有意义了。因此，考核指标的选择与考核标准的确定是分属不同层面的，只有考核指标选择正确，考核标准的确定才更有意义。实践中，很多企业往往对第一层面的东西－考核指标的选择比较轻率，而将关注点和大量的精力放在了第二层面的东西－考核标准的确定上，不自觉地陷入技术细节，而计算某位员工是得85分或90分并不是关键，有时候这种计算也很困难，关键是正确区分员工A和员工B谁的绩效更好。也就是说，企业也许是花了更多的时间去关注绩效管理中并不是最重要的东西（分值），而对最重要的东西（起导向功能的考核指标的选择）投入的精力太少，这自然会影响绩效管理的效果。走出这一误区的关键是要时刻警记绩效管理的目的：不是为了去精确计算员工的绩效得分，而是通过区分员工间绩效的相对差距和考核内容的选择，将员工的行为导向企业所希望的方向。

误区之二：过于追求考核指标的量化，轻视定性指标的作用，否认主观因素在绩效评价过程中的积极作用。

指标的量化一定程度上解决了考核过程中主观因素的消极作用，但绩效考核的过程不可能是按公式计算的僵化过程，由于客观情况是千变万化，考核者只有在考核体系提供的计算或定性描述基础之上，根据变化的情况做出公正的评价才能真正反映被考核者的绩效成绩，并且有些考核内容根本是不能量化或量化只能导致僵化的。考核者主观因素在绩效评价中的能动作用主要表现在，他能根据权变的环境对被考核者的绩效做出符合实际的评价，纠正量化指标所具有的不能根据环境的变化而变化的局限。走出这一误区的关键是各级管理者要正确认识主观因素在绩效评价中的能动作用，摈弃偷懒思想，提高在变化的环境中如何去评价被考核者的绩效成绩的技巧和能力。

误区之三：力图将公司管理的方方面面纳入绩效管理的范畴。

实践中，许多企业在推行绩效管理时，都试图将公司方方面面的考核纳入绩效考核的范畴内，有的甚至将计划生育工作都列入绩效考核的内容。事实上，绩效管理不可能包罗万象，也不应该包罗万象。绩效管理包罗万象的结果是增加了绩效管理的难度，冲淡了绩效管理的主题，自然也就影响了绩效管理的结果。走出这一误区的关键是正确界定绩效的范畴，处理好绩效管理与企业其它方面的关系，尤其是绩效管理与其它考核奖惩的关系。

误区之四：认为绩效管理是人力资源部或企业管理办公室等职能部门的事，跟我无关。这一错误认识的直接结果就是本应是在绩效管理中唱主角的各级管理人员在实际绩效管理中往往是消极应付，走过场，甚至拒不执行。事实上，人力资源部门或企业管理办公室只是公司绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，他(她)既是绩效管理的对象，又是其下属绩效管理的责任人。他（她）必须通过绩效管理等手段来实施其计划、组织、领导、控制等管理之责。走出这一误区的关键是要改变各级管理人员“大业务员”的思想和行为方式，帮助他们认清管理者的职责是什么，同时予以制度上的约束。

误区之五：认为绩效管理＝绩效评价或绩效考核。

事实上，绩效管理≠绩效评价，绩效管理是由绩效计划、绩效辅导、绩效评价及评价结果运用四个阶段组成的一个完整管理循环，绩效评价只是绩效管理循环中的一个阶段。绩效管理只有通过这种不断循环的过程，才能不断螺旋上升，达到绩效管理的最终目的。正是因这这种错误的认识，导致在绩效管理的过程中出现重考核，轻计划，更轻辅导，将考核结果应用过于局限于与薪酬的挂钩，忽略了绩效结果在其它方面的应用，更忽略了绩效结果的沟通过程。而绩效计划是对完成绩效目标的一个预先安排过程，在绩效管理过程中具有重要的方向性作用，绩效辅导的作用更是表现在：一是及时发现和纠正偏差，避免小错误小偏差的累积酿成大错或造成无法挽回的损失；二是及时发现先进，推广经验，肯定员工工作成绩并给予明确的赞赏，维护和进一步提高员工的工作积极性；三是掌握、积累下属的绩效资料，可以使下一环节的绩效考评更真实可信，避免偏差；同时可节省绩效评估的时间，减小绩效评价的难度；四是进行绩效辅导有助于员工及时发现自己或他人工作中的优点、问题与不足，帮助员工相互促进、提高，有利于加强团队内的相互沟通、避免工作中的误解或矛盾，创造良好的团队工作氛围，提高整体的工作效率。

误区之六：就绩效管理谈绩效管理，忘记了跟绩效管理相关的其它基础管理的同步改进。绩效管理牵扯企业管理的方方面面。首先，绩效管理体系的建立，意味着企业研发、采购、生产、营销、服务、质量、安全等方面的原有管理规定需要进行相应的调整和改进，绩效考核所需的数据信息要有准确的来源，因此相应的基础管理必须跟进，绩效管理的效果才能发挥出来；其次，企业明确的战略方向、战略目标以及合理的经营计划和预算是做好

绩效计划的前提和依据，是选择关键绩效指标的依据，是确定考核标准的依据；符合战略的业务流程和体现企业文化的管理流程，以及与流程协调的组织架构、规范的岗位说明书，是合理界定职责，落实考核指标到岗位和人头的前提；公平合理的薪酬制度及其它人力资源管理政策是落实绩效考核结果，进行绩效激励的依据，因此，只有这些前提工作做好了，绩效管理体系才能更好地发挥作用。而这些工作不是短时间内可以做好的。所以，绩效管理是一个持续改进的过程，必须持之以恒才能有明显的成效，千万不能急功近利，追求完美，对推行绩效管理的效果抱有不切实际的幻想。

第五篇：室内空气质量六大误区

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室内空气质量六大误区

近年来，人们对室内空气质量日益关注，相信您也不例外。据中国室内装饰协会环境监测中心统计，我国每年由室内空气污染所引起的死亡人数达11.1万人，急诊病例达430万人次。虽然室内空气污染问题越来越受到重视，但在人们观念中还存在着不少误区。这些误区所导致的危害有时更为严重。您是否也存在这样的误区呢?

误区1：凭气味判断是否有污染

现实状况：在有毒有害气体中，有的是有味的，如苯类有芳香或刺鼻味，但也有无色无味的，如氡。即便是有味的，只有在污染比较严重情况下，浓度大于我们的嗅觉阈值时，才可闻到明显的异味。另外，各种物质混合在一起时的混合气味是很难辨别的。因此，我们凭气味来判断是否有污染是不可靠的。

解决建议：您的房子装修后，应该对室内空气进行全面检测，最好是在全部家具摆放到位后进行检测。

误区2：装修时用合格的材料就没污染了

现实状况：合格材料是指有毒有害物质的含量未超标，但不是没有。所以，如果我们在一间房内大量使用同一种材料，由于累加效应，也可能导致家里的空气质量不符合要求，甚至严重超标。

解决建议：在施工时，除尽量选择合格材料之外，您还要考虑在一定的空间内，同一种材料的使用量。

误区3：只有新装修的房子有污染 老房子没有

现实状况：甲醛、苯等有毒有害气体具有持续释放的特性，有的达3年甚至10多年，是危害家人健康的长期隐患。所以，不论新房老房都可能存在不同程度的空气污染。

解决建议：注意保持室内空气流通，每天至少保证2-3次通风换气，每次最好超过半个小时。

误区4：用空气清新剂把异味掩盖住即可

现实状况：空气清新剂只能掩盖污染物的异味，其本身并不具备氧化中和有害物质的作用。同时，劣质的空气清新剂本身就是污染源，会加重室内污染的程度。更为严重的是，若使用含氨、含氯的氧化物对有害污染物进行治理甚至可能久久石家庄装修网 石家庄本地装修、建材、家具、家居门户网

久久石家庄装修网产生反作用。

解决建议：尽早请专业人员检测您的室内空气。您可经常熏醋(白醋里加20%的水熏半小时最好)来自行处理。

误区5：栽培植物可彻底净化室内空气

现实状况：绿色植物具有一定净化空气、杀菌吸尘、清除有毒物质的功效。但植物作用的特点是速度慢、时间长、吸收作用非常有限，我们不可过分依赖。解决建议：您可选一些适宜的植物在室内种植，比如绿萝、虎尾兰、吊兰、芦荟等，能够辅助净化室内的空气。而如松柏类的植物，其产生的松油气味对患有老年支气管炎和哮喘的人有一定的刺激。

误区6：使用活性炭、木炭能大量吸附空气中的有害物质

现实状况：活性炭、木炭等确实对空气中有害物质有吸附作用，但其吸附作用相当微量，且在吸附饱和的情况下，一旦气温条件发生变化，就有可能产生溢出现象，将有害物质重新释放到室内空气中。

解决建议：用活性炭、木炭等吸附空气中有害物质只适用于较小的空间，例如抽屉、小橱柜等空间较小，异味较重的地方，且不宜反复使用。

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