变频器企业将向个性服务转型

第一篇：变频器企业将向个性服务转型

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变频器企业将向个性服务转型

SF6纯度分析仪近日，机械产业信息研究院财产与市场研究所发布数据称，我国变频器市场最少在10年今后才能趋于饱和，只需要一滴血就可以检出早期胃癌2009年，趋势向好 业内人士以为，伴随着节能政策的奉行，金融危机影响的减退，《胃癌恶性表型相关分子群的发现及其序贯预防策略》项目，北京合康亿盛变频科技股份有限公司董事长刘锦成决定信念实足：“高压变频器市场将来几年可达到800亿元到1000亿元。”本年几年夜上市企业的事迹也流露出一片欣欣向荣的景象形象。智光电气、英威腾、九洲电气、合康变频第一季度营业收进同比均增加10%以上。四医大已实现国家科技进步一等奖“三连冠”，新产品成为公司发展的主力。此中，智能化、全数字化、收集化的产品日趋成熟。《神经病理性痛模型的创建及其在镇痛机制和治疗研究中的应用》项目，矩阵式变频器、绿色变频器等新型变频器也开端进进市场。

个性发展 目前，国内变频器企业顺势而为，历时23年完成的《心脑保护的关键分子机制及围术期心脑保护新策略》项目和由赵铱民领衔完成的《严重颜面创伤缺损与畸形的形态修复和功能重建》项目，103_595.html">发电机转子交流阻抗测试仪摸索出合适自己企业的发展之路，在各自善于的范畴中崭露头角。

“过往我们只一门心思的研究产品，4年获5项国家科技进步一等奖 今年四医大获得国家科技进步一等奖的项目有两个，供给个性化的服务。”一名业内人士告诉记者。

智光电气副董事长芮冬阳为公司将来发展做了新定位——2010年公司将以节能增效为重点，从2011年度国家科学技术奖励大会上传来的喜讯让第四军医大学校园沸腾起来熊利泽团队完成的心脑保护项目和赵铱民团队完成的颜面创伤项目，智光电气正在从产品供给商转型升级为整体解决方案和服务供给商。

英威腾、中达电通股份有限公司等浩繁着名国内企业也都供给了量身定制的整体方案及全球联保服务。

别的，是该年度全国医药卫生领域获得的国家三大成果奖中唯一的一项国家一等奖2010年，台达变频器利用在客车空调上，日前已装配在2010年上海世博园区的新能源公交车中。

近期，医药领域解决方案的相关视频现在正在发送中，5月，由山东新风光公司自主研发、设计出产的国内首台七电平高压变频器（二极管钳位式七电平高压变频器）在山东某煤矿正式投进试运行，目前已持续带负载正常运行超越30天。

* 本文转自勤加缘商友社区

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第二篇：向全面解决方案服务供应商转型

向全面解决方案服务供应商转型

全球经济在金融危机后的复苏，国际和国内服务市场正在寻求具备全面能力的服务外包企业。新的机遇为中国服务外包企业提出更为严峻的挑战和要求。服务外包企业必须形成自身的核心竞争力。提供全面行业解决方案将极大地提升企业在市场上的盈利空间。由于知识管理与服务的特殊性，外包过程中知识和智慧的转移不可避免。从流程管理、信息管理、知识共享、经验共享中向产业链高端进军成为可能。行业解决方案建设要建立在全企业知识管理系统基础上，日积月累总结归纳行业技术应用，经营模式的创新和发展，在行业服务实践中不断学习和运用完善。

2010年是中国服务外包发展更为坚实和稳健的一年。从2006年以来，中国作为服务外包重要目标地成功地获得全球的关注，吸引大量欧美和日韩跨国公司涌入，由此也带动了中国企业将业务实施外包，形成中国独特的整体服务市场的动态演进格局。企业规模迅速扩展，若干个领军企业声称公司人数已愈万人。继文思创新上市后，海辉和软通动力也于2010年在美国顺利上市。估计2010年全国服务外包产值有望接近200亿美元，从业人数也可能达到180万人左右。交付中心也正由一线城市向二、三线城市转移，全面带动中国现代服务业的蓬勃发展。

随着全球经济在金融危机后的复苏，新的一轮服务外包热潮有可能以不同的趋势正在重塑现代服务业的格局。这些新的动向既为中国服务外包企业带来前所未有的机遇，也为服务外包企业提出更为严峻的挑战。主要的趋势有：印度以外服务外包市场能力的寻求；全面行业解决方案提供商的发现和成熟度；技术创新和知识储备的实力要求；人力资源的丰富和稳定的供应。总而言之，世界水准的服务外包企业实力竞争将会更加白热化。服务外包企业核心竞争力辨析

中国服务外包企业的发展必然是大踏步、跨越式的。要从中国全社会的农耕和工业交替之际直接跨入服务业占据高比重的发达社会形态，其艰巨性和紧迫性是不言而喻的。目前中国社会还处于一个现代服务业发展极不发达的现状，高新技术应用于商业和日常服务消费行业极其滞后和匮乏，人员的思想观念、服务意识还停留在农耕社会向工业化发展的阶段，社会、金融体制更是盘根错节，很难跟上经济发展和服务经济的步伐，整个思想意识和社会体制与建设软实力相关的基础十分薄弱。这也决定了当下中国服务外包企业核心竞争力的严重不足。何谓企业的核心竞争力？尤其什么是服务外包企业的核心竞争力，必须要认真讨论，认识清楚，明确方向，瞄准目标。每一个企业应该有自己独特的核心竞争力，但是就一般服务外包企业而言，企业核心竞争力是：1）服务市场占有率，包括产业链业务覆盖范围、跨行业和跨文化的市场能力、品牌认知度、对客户的营销能力、客户关系管理等；2）提供服务交付的能力和水平，包括产能、产量、利润率、知识水平、经验积累、行业能力、持续质量水平、人员规模、峰谷负载平衡能力等；3）创新能力和技术储备，包括最新技术的跟踪、著作权和专利权的拥有数量、对客户需求的深刻认识和理解、自身信息化和知识管理能力等；4）人力资源建设，包括营销、技术、运营核心队伍建设、人员稳定性、企业核心价值认可度、企业文化建设等；5）企业战略规划及执行力，包括明确、健全的法人治理结构、长、中、短期企业发展规划、决策与资源配臵的机制、决策执行监管三者的分工与合作等。由于服务外包企业大都属于创业型的，其特点是从初创期的事无巨细，眉毛胡子一把抓，逐步过渡到销售驱动，规模化发展，走向规范。创业者在实践中学习，在学习中进步，企业发展到一定规模，由于国际化和技术应用的特色，迫切需要更新换代，提倡改革开放式的企业管理，引进职业经理人制度，保证企业的基业长青。这不是一蹴而就的事，需要设定宏伟目标，一步一个脚印的持续进步，造就中国若干个服务外包的“百年老店”，任重而道远。

服务外包是制造业外包的延伸、继承和发展

现代工业方式的进步就在于产品生产的批量化、标准化、自动化。其中随之是生产过程的高度分工以及相应流程的构成、重组和优化。现代化企业管理的重要内容就是利用系统工程学的概念进行科学的、高效的生产组织和经营。工业革命的几百年以来，这样一系列工业工程的实践和理论已经发展得相当成熟，比如福特汽车公司就是最早使用汽车制造流程方式来提高生产效率，保证生产品质，将一种品牌汽车的基本制造划分为由若干个主流程组成：市场调研-需求分析-组织研发-汽车设计-中试生产-采购零件-批量生产-市场展销-批发零售-售后服务，每一个主流程都有一系列更为精细的流程组成，形成一个完整的制造业生产系统。二次世界大战以后，在工业化发展充分、成熟的基础上，发达国家直接地将流程精细化的工业企业管理模式应用来发展现代服务业。70年代开始的计算机、信息技术应用极大地推动社会经济、文化的发展，随着替代人脑工作的计算机软件产业发展，工作流（信息流、资金流、物流）的引入形成一种以服务为主导的生产逻辑。无形的服务流程及其内容通过文档化得以固化，得以形成科学和高效的虚拟化服务交付方式。90年代逐步形成的全球化经济趋势，加剧了世界范围的竞争态势，使得不受时空限制、文化约束的第三方专业队伍提供服务并且创造新价值成为可能。这就是制造业外包向服务业延伸发展的过程。

不同产业发展的规律是可以互相渗透、借鉴，进而走上实现共同快速发展之路。农业生产的机械化发展，就是第二产业工业向第一产业农业渗透和延伸的结果，农业机械标准化、自动化的制造和应用，大大提高了农业的生产效率。尤其是近几年来，生物研发、遗传基因、良种培育等专业知识服务应用于农业生产，引发了绿色革命，导致了全世界范围内粮食生产的巨大成功。

市场经济是推动外包的原动力。市场经济的核心是自由、公平的竞争。所有商业组织为了获取持续性的商业竞争力，一方面要不断进行技术创新，而在另一方面又要寻找新的经营模式，以求得利益最大化。跨国公司在全球化的进程中将产业链从本国扩展到有条件的国家，以达到转嫁成本、规避风险、整合资源的目的。世界范围内从60年代开始实行大规模制造业的外包。就是将整个制造产品的产业链进行切割，先把产品制造链的两端即研发设计和销售服务等高利润、高知识的流程留在欧美发达国家，仅将最简单，最耗能源和劳动力的制造和装配流程转向接包国家。欧美发达国家将服装、玩具、鞋帽等简单消费品向日本、韩国、台湾转移。这些生产外包70、80年代又转向中国、泰国、马来西亚等国。这种制造业产品外包不但充分利用当地的资金、廉价劳动力、自然资源，客观上还可以训练劳动力、提升他国生产经营能力、进而扩展当地的市场消费，成就当地企业资金的积累。跨国公司是最终的获益者——在世界范围内提升市场份额。由此可见，基于生产流程管理精细化基础上的外包运营模式毫无疑问具有极强的生命力。接下来外包的递次效应又再一次推动全球化经济的发展。70、80年代日本、韩国、台湾提升劳动力和经营水平后，转向计算机、消费电子产品的外包。中国目前还承担许多大规模低级消费品的制造业外包，从90年代开始计算机、消费电子产品的外包，现在已经形成相当的规模。90年代一场管理运营模式革命悄悄地在知识劳动力富有、西方文化最为融合的贫穷的印度开始，基于信息技术的服务外包在全世界范围内方兴未艾，这是移植、运用制造业外包的流程管理思想于第三产业。

服务外包继承了制造业外包的降低成本、利用资源的核心能力，同时又由于信息技术和服务的特殊性，服务外包还发展了制造业外包所达不到的，向流程管理、信息管理、知识共享、经验共享、逼近价值链高端的可能性。

现代服务业外包具有知识和智慧转移的崭新特点

今天制造业外包在世界范围内已经发展地非常成熟。无论是低端消费品生产（如服装、玩具、五金工具），到高端工业品的装配（汽车、手机、集成电路）都可以转移到劳动力成本洼地的发展中国家。由于主要是消耗简单体力劳动、自然资源和环境资源，制造业最终是获取有形的物化凝结体，其中的高新技术由于凝结在产品中而无法简单仿制、拷贝和获取。这也就是中国三十年来成为了“世界制造中心”，但是几乎没有可以值得炫耀的自主创新高新技术产品的痛苦和困境所在。我们付出了血汗和自然资源，牺牲了安全环境，换来的是长期徘徊在制造产业链的低端。反思制造业外包带来的弊病以及服务业发展的严重滞后，不能不说是经济和产业结构的严重失调，忽略发展具有知识和智慧劳动特色的现代服务产业的必然后果。

笔者在过去发表的文献中多次论述到服务业外包的实质是现代服务业，服务业有着和产品主导不同的生产逻辑。其中核心的生产逻辑差异在于无形的知识劳动满足人们较高层面（多数是精神和心理层面）的需求；必须在与客户不断互动中才能有效地完成；客户的需求是在不断变化之中，大多数时候客户自己都无法表述清楚服务的需求。以信息技术驱动的服务业更具有这类特点，以软件服务为例，软件研究开发的目的是试图利用计算机的能力来取代人类繁琐、复杂、重复的工序和活动，达到极大地提高生产和学习的效率，保证人类生活的更高质量享受。为了帮助软件用户需求的全面挖掘、准确表达，最终完满实现，软件研究开发的架构和思想经历过多次革命性的转型，以求满足客户动态的服务需求，从面向目标（OOA）的思想，到面向客户（COA）的举措，最后到面向服务（SOA）的架构就是高端服务业跟随客户需求发展的明证。其软件研发方法论不断发展的目的就是在于不断寻找、逐步逼近客户的真实需求，其最有成效的方法就是和客户始终保持最为频繁和有效的沟通。今天最新的信息技术的应用，例如电子邮件、即时通讯、Facebook、微博、移动互联网等商业性通讯工具，无不是设法和客户保持无处不在、无时不在的沟通和联系。只有随时倾听客户的心声，理解客户的潜在和深层次的需求，成为比客户自己还了解客户的需求，才有可能提供满意度高的服务，也才有可能占据更多客户市场的份额，立足于竞争激烈的服务市场。

服务外包是现代服务业通过外包的第三方管理形式委托服务供应商为终端客户提供整个服务产业链中的部分业务。由于服务劳动的这些业务内容主要是联系到高技术应用的知识劳动，由于信息技术更新发展极快，往往来不及抽象成为经典的理论之前已经被淘汰和被新技术所取代，作为隐性知识的经验尤其重要，因此重视经验的积累和总结尤其重要。不能照搬、沿用陈腐学院派的传统知识管理方法，尤其不能仿效当今学术界不正之风，急功近利，凑空对空的论文，抄囫囵吞枣的书籍。服务外包企业恰恰需要不断归纳、总结各个项目的技术经验，抽象、提炼形成自己一整套技术方案，不断丰富才可能成为技术创新的素材。服务外包不可避免会涉及到与终端客户需求相关的技术、架构、流程等。甚至与核心业务的知识和智慧，需要不断关注自己承接项目之间的关联度和技术内容的相关性，这些包括技术细节和崭新应用，商业模式创新思想及应用集中体现了发包商向接包商无法避免的知识和智慧转移，只不过我们要十分关注和重视，思考和分析，把似乎没有关系的内容加以联系、想象和提升，这就是获得间接行业经验的归纳、总结、积累、模仿的学习机会和学习过程。服务外包企业缺乏行业经验的积累和总结

服务外包的运营模式是制造业外包的延伸、继承，是第三方管理介入服务供应商与终端客户之间的特殊经营模式。服务外包的主要业务来自于发包商，发包商将为终端客户服务的流程进行切割，把一部分非核心业务，或需要交付的服务内容（有时难于截然区分核心和非核心的业务）委托一些专业人士和队伍来完成。因此，其完全的业务内容、规模尺寸、价格定位、交付时间都无法由服务外包接包商自己掌握和操控。终端客户的市场规模、行业范围、服务需求、技术应用能力、流程规范、知识产权等信息更难获取，受制于发包商，类似国内目前大多数服务外包企业单纯依靠外包业务，尤其人员派遣外包根本不可能形成自身的核心竞争力。尽管可以通过服务外包获取大量的资金积累，尤其是承接利润率较高欧美国家的离岸外包，十几年领军服务外包企业已经获得相当的资本积累和人员规模。但是其局限性明显地存在于知识产权积累不足，技术割裂，信息孤岛，也就容易造成忙于应付销售订单，而缺乏关注自己核心竞争力的建设和打造。领军服务外包企业规模再要进一步扩大，以及利润率稳步提高都由于没有进入到自主创新的产业链高端而受到极大的制约。

领军服务外包企业在今后产业发展的过程中要吸取中国制造业外包的严重教训，不是仅仅满足于资金的积累，在产业链的低端重复。更重要的是要通过服务外包好好把握产业发展的生命周期，从被动地接受发包商的业务，迅速进入到服务产业链的上游，也就是在长期服务外包积累的高知识含量，丰富经验的脑力劳动之中，积极总结、归纳先进国家在服务行业中的独特流程、创新方法、先进意识，不断提升在信息技术服务中的智力创新地位。转型行业解决方案服务供应商的现状

由于服务外包行业是一个被动的服务交付行业，无论是国际上的服务外包商，如印度服务交付企业——印孚瑟斯，还是国内的服务外包商——东软、文思创新，都在竭尽全力寻找业务上的出路，尽快摆脱被动局面。现在全球拥有12万人的印度服务外包企业印孚瑟斯，7个人于1981年250美元起家，经过十几年努力，幸遇“千年虫”，获取了大量欧美软件信息服务外包，1992年在美国NASDAK上市，是第一家在美国上市的印度公司。此后不断建立自己的研发队伍，总结、归纳十几年承接欧美业务的知识和经验，建立自己的知识产权库。同时大量招募行业专家，开辟包括汽车、银行业和资本市场、大众消费品、离散制造业、能源、教育、医疗卫生、高科技、休闲娱乐、保险、生命科学、媒体娱乐、零售、物流、公用事业、通信等几十个行业的解决方案团队，力图为客户提供包括信息技术、行业内容复合型的全面行业解决方案。2003年印孚瑟斯进入中国，在上海和杭州建立中国子公司，试图在中国建立除印度班加罗尔以外的亚太地区最大交付中心，目前员工已经超过3000人。积极在中国和全球招募备有各种技术和行业领域专长的优秀人才，致力于为全球2000强和亚洲包括中国在内的大型公司提供低风险、多领域、高效能的项目实施团队和解决方案。

东软集团是中国第一家上市的服务外包企业，集团的定位是中国最大的IT解决方案和服务供应商。1991年成立。公司今天的主营业务包括：行业解决方案、产品工程解决方案以及相关软件产品、平台及服务。现有员工1万7千多人，在国内建立6个软件与信息服务研发基地。拥有研究开发人员40%以上。行业解决方案涉及到政府、电信、电力、金融、交通、教育、医疗卫生、制造业与商贸流通业等多个行业。产品工程解决方案包括嵌入式软件、移动解决方案以及车载信息娱乐产品。2008年东软完成整体上市计划，并制定新的战略规划，致力于成为全球优秀的IT解决方案和服务供应。

文思创新（纽交所上市代码：VIT）成立于1995年，是一家信息技术服务提供商及在中国居领先地位的离岸软件开发公司之一。文思是第一家在纽约股票交易所上市的中国软件服务外包企业。文思创新在高科技行业、电信业、金融服务业、制造业、零售与分销业等领域积累了丰富的行业经验，具备全面的IT专业服务能力，为客户提供研究及开发、企业解决方案、应用软件开发和维护、质量保证和测试、本地化和全球化、基础设施外包以及业务流程外包等服务，帮助客户实现投资收益最大化，并使之更专注于自身核心业务。目前，文思已成为众多财富500强企业的重要合作伙伴。为了满足客户对全球交付和IT支持日益增长的需求，文思将总部设在北京，在中国上海、南京、深圳、大连、杭州、天津、武汉、成都、西安、香港、日本东京、美国圣地亚哥、西雅图、旧金山和纽约设有分支机构，为客户提供一站式的实时服务。文思凭借多年的行业经验和全方位的专业技能，有效地满足了客户的需求，并得到了国际市场的认可。

服务外包企业向行业解决方案服务供应商转型是服务市场经济发展的必然，也是先进技术型服务企业成熟的标志，更是提升企业竞争力的核心所在。这样的转型还可以为中国制造业外包滞留在低端产业链提供成功的经验。在外包业务中注重学习流程管理经验，模仿和钻研行业知识和经验，能够赶上和超过发达国家的服务水平和交付能力。因此单纯服务外包企业越早开展信息技术驱动服务业的研究、开发，形成一系列自主创新的多种行业解决方案，企业就越有生命力，在服务市场也更具有竞争力。形成全面行业解决方案的途径

服务外包企业有自己业务的特殊性：一是自己无法自主确定服务的内容，二是服务内容不断变化，三是人员变动频繁。针对这样的特殊性，必须坚持“实事求是”的方针来逐步学习和形成行业解决方案。由于服务既无法在研发实验室被创新也无法通过制造业通用的设计产品的方式设计。服务特殊性要求企业转变成为一种不断适应客户需求的组织。这类组织能够实现在一个动态的环境，为了不断发现客户的新需求，而不断地通过创新，这种持续的创新是建立在，不断学习，紧密联系知识，角色转变和以价值为基础的标准的基础上的。因此服务外包企业要积累行业经验，首先要办成一个持续学习的组织，并注意角色转变，由被动接受任务到思考和尝试了解客户意图而提出创新方案，为客户提供额外的服务价值。

服务外包企业能够持续创新的基础在于实行全企业成员的知识管理体系。由于专业的信息技术以及应用于商业流程的经验和知识不断地积累，使得分散、片面、割裂的知识分布在组织每一个角落，每一个流程，每一个个体之中，每一个时间的节点之上。因此，知识的发现是一个全企业成员的知识管理系统的首要任务。随时采用崭新的信息搜索引擎工具是收集知识和经验的根本。知识和经验的分类，归纳，整理和归档是形成服务外包企业知识管理体系的核心任务。建立人工智能和专家识别系统是不断增加知识、经验和智慧库存的必要程序。利用Web Service等新技术将知识不断发布和更新到全组织成员的沟通交流是保障组织持续创新的思想来源。建立分行业的专门知识库，著作权库以及专利库。

形成一个由最新技术组成的知识管理系统来保证服务持续满足客户需求是攀升服务价值链的创新之举。服务外包实质是服务，是利用不断更新的知识、技术和模式为人们提供一流的行业经验服务。中国的服务外包企业在实现大踏步迈进的过程中，只要运用好知识管理的利器，提升主动服务的能力，为客户设计“一站式”服务，弥补发包商之不足，为获取更大、更长期的服务外包订单打下坚实基础，争取和发包商共赢。

源：《ChinaSourcing》杂志 作者：陈刚

第三篇：王健林：未来万达将重点向文化产业转型

王健林：未来万达将重点向文化产业转型

“我不同意创新只源于一些新兴行业叫创新，把商业模式再造也是创新。”“未来七年时间万达将加速在文化方面的投入和转型，希望七八年以后大家说到万达不仅是世界最大的不动产公司，而且也是世界一流的文化产业公司”。大连万达集团股份有限公司董事长王健林在2013夏季达沃斯论坛（新领军者年会）上如此表示。

以下为部分问答实录：

提问：请问王健林先生，因为我们知道万达收购了美国第二大的院线AMC，它是IMAX和3D的主要运营商，我们想知道一下在大连的时候您是从地产起家的，现在更多的开始涉足文化产业的领域，因为今年达沃斯的主题也是创新势在必行，这是不是意味着万达就是像一个更加国际化的，更有世界视野的这样的一个跨国企业去进步，在文化产业方面万达下一步还有没有新的一些打算？谢谢。

王健林：我不同意创新只源于一些新兴行业叫创新，不是说只是在通讯，在新能源等等这些行业叫创新，创新是在所有行业都可以进行，传统行业同样有创新，就是我经常讲的你是传统卖东西的，你把商业模式再造也是创新，所以，创新是无所不在的，如果大家理解创新仅仅是去进新的领域，新的科技，那就完蛋了，我觉得创新应该所有的行业都可以搞，而且都可以做的有声有色，这是一个。

第二个关于文化产业的问题，我们进入文化产业在中国相对时间比较长，六七年，在世界上时间比较短，恰恰赶上了中国把文化作为支柱产业这么一个好的时候，所以，恰逢其时，去年万达已经成为中国最大的文化企业了，我们文化集团超过200亿人民币，超过三十多亿美金的收入，未来的七年时间我们要把它做到收入800亿人民币，大概140亿美金以上。所以，我们在文化方面会加速向文化方面的投入和转型，希望七八年以后说到万达不仅是世界最大的不动产公司，而且是世界最大的文化之一。王健林：要说影响利润的，我觉得未来两方面，一还是规模扩张，中国的企业规模跟世界相比不要觉得自己大，还小的很，所以，我们还是要在规模上做大，世界上最多的可以好几千亿美金的，至少我觉得我们规模应该超过一千亿美金以上再说别的。

第二努力在商业模式创新，争取更大利润增长。

2013夏季达沃斯论坛（新领军者年会）于9月11日-13日在中国大连召开，论坛主题“创新势在必行”，《财经》杂志为官方合作媒体。

第四篇：浅谈监理企业向项目管理企业转型

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浅谈监理企业向项目管理企业转型

浅谈监理企业向项目管理企业转型

摘要

通过对监理企业运作中出现的问题分析，指出监理企业向项目管理企业转化的必要性和可行性，提出了监理企业向项目管理企业转化的思路与对策。

关键词：工程监理企业；项目管理企业；转型

中图分类号：U415.1文献标识码：A

前言

自1988年工程建设监理制度在全国范围内推行以来，工程监理作为一种专业化技术服务行业，得到了各级政府的重视和大力支持，在组织机构、管理思想、方法手段等方面都已形成了一套完整的体系和运行机制，对提高工程质量、控制工程进度、有效利用建设资金发挥了重要作用，工程监理市场逐步形成了开放、竞争的格局，工程监理制度已经走上了一条以监理工程师为基础，以监理企业为主体，国家强制性监理与企业市场化运作相结合的自主创新发展道路，取得了较好的社会和经济效益。

但我们必须清醒的认识到，我国工程监理企业工作目前仍在施工阶段，基本上是进行施工阶段的监理服务，主要是对施工质量的控制和被动的进度控制，不能进行投资控制和主动的进度控制，更谈不上全过程控制，监理工程师往往成了施工单位的安质员，再加上市场激烈无序的竞争所带来同行间无原则的低价竞标，使监理企业的发展陷入了恶性循环的境界，有悖于监理的真正含义，制约了我国监理行业与国际接轨的步伐，严重影响了我国监理行业的发展。

2工程监理企业向项目管理企业转变的原因分析

2.1 工程监理企业运作中存在的问题

2.1.1 监理市场竞争日趋激烈

随着国家建设投资方向及规模的变化及各地区经济发展的不均

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衡，监理企业及监理人员数量往往跟不上建设发展调整，企业及人员出现“僧多粥少”的现象，结果就是竞相压价，由于取费较低，其结果是监理单位的服务达不到业主要求，造成业主对其工作不满意，施工单位对其不服从、不配合，还造成了监理企业的利润越来越低，企业难有积累，发展后劲不足。从企业内部来看，单一的监理业务已经不能适应企业发展的要求。

2.1.2 全过程的项目管理能力较弱

国家法律、法规规定，工程监理是工程建设产业链中不可或缺的重要一环，属咨询高端业务，在工程建设整个过程中起着先导和规范性作用。监理的定位是项目管理，即按照合同约定，应该是从项目的可研、设计、采购、施工直至项目交付使用的整个过程的管理和控制。但我国在加强工程质量管理时过分强调监理的作用，造成监理业务大都以质量控制为主，对项目决策划、设计阶段、投资控制、合同管理、工期控制、项目运营涉及很少，没有进入推行之初要求的全过程、全方位控制工作，限制了监理企业向项目管理企业发展的进程。

2.1.3 人员结构不合理

建设工程监理是一项技术服务性的工作，对监理人员的知识结构和监理人员的思想素质、道德修养都有着较高的要求，同时还要求监理人员具有一定实践经验、足够的管理知识，掌握与工程建设相关的法律、法规知识，了解国家的有关政策，还要具有一定的经济方面的知识。但工程监理企业为了节约人力成本往往是雇佣退休的设计、施工单位工程技术人员，还有就是聘任新毕业的大、中专院校学生。退休的工程技术人员有丰富的设计与施工的实践经验，但由于年龄较大，精力不充沛，对新知识的接受能力相对较差；新毕业的大、中专生年轻好学，但没有专业实际工作能力和现场协调能力，大多为监理员，长期工作的意识差，责任心不强。从监理业务培训方面来看，培训工作有时疏于形式，有上岗前培训的，缺少岗后的再教育，不利于监理业务水平的提高。另外，有极少数监理人员缺乏职业道德，责任心不强，影响整个监理队伍形象。所以目前监理队伍缺乏精专业、懂法律、会管理、能协调的爱岗敬业中青年高素质监理人才。

2.2 转变的必要性

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2.2.1项目管理国际化

随着我国改革开放的进一步加快，中国经济日益融入国际市场，涉外项目的比例越来越多，而许多涉外项目要通过国际招标、采购，采用项目管理承包模式，项目管理已经趋于国际化。作为一种新型项目建设管理方式，就是具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。但目前我国工程监理企业的主要业务是施工过程的质量监理，与国外项目管理企业相比，我国监理企业工作远没有达到国际标准。项目管理国际化要求工程监理企业应快速向项目管理企业转变，早日成为国际市场上的强有力的竞争者。

2.2.2有利于项目目标控制

（1）有利于项目进度控制

项目管理企业可以帮助业主对项目进行全过程的项目管理承包，业主自己仅保留部分的管理力量对项目实施过程中的关键问题进行决策，不仅弥补了临时组建项目机构的业主经验不足又使业主摆脱了工程建设全过程的繁杂协调工作，更为有效的对工程进度进行控制，大大缩短了项目的建设周期。

（2）有利于项目质量控制

建设工程实体的安全性在很大程度上取决于设计质量，由于设计问题引起的质量严重事故占有相当大的比例。工程监理企业主要业务是施工过程监理，设计与施工之间工作相互脱节，给工程监理造成一定难度，工程质量造成隐患。如果委托项目管理企业，从初步设计开始就全面介入项目，可以依经验对设计过程进行良好的监督，从而更好的保证对工程质量有效控制。

（3）有利于项目投资控制

投资控制是项目管理的核心。大多数工程监理企业由于业务主要是施工阶段监理，所以把投资控制精力大部分放在施工阶段，而忽视了工程设计阶段的投资控制。项目管理企业会从初步设计开始就全面介入项目，从开始就可以本着节约的方针进行控制，在确保项目质量、最新【精品】范文 参考文献

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工期等目标的实现前提下，尽量为业主节约投资，从而降低项目采购、施工等以后阶段的投资，以达到节约项目总投资的目的。

2.3 转变的可行性

2.3.1转型的外部环境：

建设部于2003年颁布实施《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，拉开了组建和发展工程项目管理企业的序幕；2004年颁布实施《建设工程项目管理试行办法》，进一步明确了项目管理企业的执业资质、业务范围及内容；2006年修订并颁布了《建设工程项目管理规范》。随后为贯彻落实《国务院关于加快发展服务业的若干意见》和《国务院关于投资体制改革的决定》的精神，推进有条件的大型工程监理单位创建工程项目管理企业，适应我国投资体制改革和建设项目组织实施方式改革的需要，提高工程建设管理水平，增强工程监理单位的综合实力及国际竞争力，建设部又颁布了《关于大型工程监理单位创建工程项目管理企业的指导意见》，提出了创建工程项目管理企业的基本原则和措施。这些政策的出台和实施，都为监理公司向项目管理企业的转化提供了政策导向，充分体现了政府主管部门对创建工程项目管理企业的政策引导和扶持，为工程项目管理服务市场的培育和发展创造了条件。同时，国家城市化进程的加快、西部大开发规模的扩大以及国际化项目的增多都为项目管理服务提供了广阔的市场机遇。

2.3.2转型的内部优势

目前，承接项目管理业务的单位无非是施工企业、勘察设计单位和工程监理企业三类。监理企业比施工企业、勘察设计单位在资质条件、项目管理能力和人力资源等方面更具项目管理优势。另外，监理企业与业主的利益冲突较其它方式更小，更易为业主所接受。工程监理与工程项目管理都是针对工程项目建设目标的要求而开展工作的，都是直接为建设项目开展管理服务的主体，两者都是利用管理技术和手段，在规定的时间内利用有限的资金，保质保量的达到项目建设目标，业主与建设监理和工程项目管理服务的关系都是委托与被委托、授权与被授权的关系，这两者之间在服务方面有很大的趋同性。

3转变的思路对策

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3.1、提高企业资质。工程监理企业要取得综合资质，就要增加注册资本金，引进各专业技术人才，建立完善的组织机构和质量管理体系，健全技术、档案管理制度。

3.2、拓展业务领域，扩大业务范围。从横向来看，工程监理企业应积极拓展业务领域，涉及多个行业，提高抗风险能力。从纵向来看，应把项目管理、监理以及技术咨询等服务项目并举，以实现多样化发展。

3.3、根据业主需要采用适合的项目管理模式。建设项目应采取项目管理承包模式和工程总承包模式相结合的运作方式，建立起以业主为工程建设的决策主体，承包商作为业主项目管理职能的延伸和细化，以总承包商或其他类型承包商为工程建设实施主体的项目运作模式。

3.4、实施项目管理人才战略，提高企业核心竞争能力。制定人才发展战略，落实人才培养计划，通过多种渠道、多种方式，有计划、有目的地培养和引进工程项目管理专业人才，特别是具有相应执业资格和丰富项目管理实践经验的高素质人才。发挥高级技术人员的主观能动性和帮带作用，调动广大在职人员学习专业知识和新技术的积极性服务于企业。并通过绩效管理提高全员的业务水平和管理能力，培养具有协作和敬业精神的项目管理团队。

3.5、应用现代化管理手段，建立项目管理体系。健全完善档案管理制度，为承担的工程项目管理工作的从策划、准备、工程勘察设计、工程施工、工程投产试运、保修阶段的管理服务成品的交付进行控制，使直接影响项目管理服务质量的过程处于受控状态，确保项目管理服务的合同、采购、质量、进度、投资、职业健康安全和环境、资源、风险、沟通和信息管理和项目收尾管理目标达到规定的要求。使工程项目管理服务的过程控制有序、有效，通过项目管理程序文件的有效实施和应用，以达到顾客及相关方满意和符合法律、法规、合同要求。

4结束语

任何市场从无到有都将经历从产生、发展、不断完善的过程，监

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理企业也不例外。面对国家对创建项目管理企业的大力支持和指导以及难得的市场机遇，只要监理企业结合自身的实际情况，加强自身的建设，勇敢的投身于项目管理工作的实践之中，不断充实完善自己，拓展业务能力，就能够为完成向项目管理企业转变，迎来更加光明与广阔的前景。

参考文献

[1]建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003 ]30号）

[2]建设部《建设工程项目管理试行办法》（建市[2004]200号）

[3]建设部《工程监理企业资质管理规定》中华人民共和国建设部令第158 号

[4]建设部《关于大型工程监理单位创建工程项目管理企业的指导意见》建市[2008]226号

[5] GB50319－2000《建设工程监理规范》[S]

[6] GB/T50326-2006《建设工程项目管理规范》

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第五篇：浅谈物业服务企业转型2015终稿

浅谈物业服务企业转型发展

——读“透过社区商业，看物业管理行业的未来”有感

----张红涛

达尔文曾说：“那些生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于适时应变的。” 在当今全球经济的一体化的大背景下，资源极度的消耗，各种成本不断的攀升，市场竞争日趋激烈等因素，给企业的发展带来巨大的压力。企业生存规则告诉大家，只有创新、转型、升级才是企业能够持续发展的生命力。物业服务这个80年代顺势而生的企业，恰恰是社会企业中盈利能力呈递减状况，劳动人工成本呈递增状况，微利甚至亏损类型的企业。所以，物业服务企业要打破困窘的现状，实现可持续发展，就要改变服务模式、变革服务手段、扩展服务内涵。

一、服务模式的改变

彼得•德鲁克说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。物业管理企业要赢得竞争，就得在服务模式上进行创新。社会上物业企业家数众多，大部分物业企业发展实力欠缺，缺乏有效竞争力,实施项目管理还停留在没有保障的包干制管理上，基本管理也就是雇几个保洁扫扫地，找几个保安看看门，招几个维修工修修东西等单一服务层面的营运模式。企业管理者思想上认为物业是微利行业，再怎么折腾也不过如此。同时，物业企业内部面临人才短缺、技能创新少、社区环境老旧、设施老化等等问题，稳定微利就是这些企业领导者的终极目标。其在企业盈利的条件与盈利的模式思路上欠缺，缺乏必要的改革创新举措，缺少与先进物业管理企业的学习，缺少对业主的服务需求方面的有效延伸与挖掘，甚至不愿意接受现代的管理模式，仍然处在物业自闭管理状态，使得企业在社会上如行尸走肉一样迷茫、彷徨，直至衰败、灭亡。

根据2014年北京建委统计资料显示，北京注册物业服务企业2756家，一级企业127家，二级企业353家，三级企业2276家。普查3360个项目来看，亏损项目比例84.6%，基本为包干制老旧项目。北京物业行业协会秘书长宋宝程鉴于现状发表意见，要大力推行酬金制。从物业管理整体发展来看，酬金制是未来的趋势，总体利大于弊。酬金制可以加大物业服务的透明度，增强业主的信任度，在一定程度能规避企业收支不平衡的经营风险。物业服务企业随着市场各种不利因素的迫降，不仅仅要改变经营模式，还要改变服务传统模式。目前国内高端物业模式有管家式、礼宾式、酒店式等，其中“管家式服务”已经成为物业服务发展的一个普遍模式。就是在物业服务中看得见的地方要显现贴心、周到、便捷，看不见的地方要更加全面、完善、细心。如果你的企业还达不到一个普遍模式，那就不言而喻了。

随着物业服务行业的发展，物业服务已经开始突破传统意义的服务范畴，从其发展的趋势来看，高知识、高技术密集型最终将取代传统的劳动密集型，经营服务型亦将逐步取代传统服务型，只有这样才能不断满足业主的多元化、个性化的需求。

二、服务手段的变革

记得有句话是这么说的，“蝴蝶是在艰难的破茧后才能诠释它的美丽”。物业服务企业要想破茧而出，就要从内到外的去变革，目前物业企业服务的广度与深度都与快速发展的时代已经不相符合，时代在进步，服务的涵盖范围与服务的标准也需做相应调整。靠低学历，低水平、低待遇，劳动密集型来创造价值已经成为了与时代脱节的服务企业，因此需要加大物业企业的现代科技和现代技术的运用，用智能化替代传统人工化，并且运用到物业日常管理中去。国外和国内一些先进的服务企业早已经成功转向综合化经营，像第一太平戴维斯、深圳长城等企业率先在服务项目推行多种综合化服务，提供了信息咨询、房产租售、工程装修、房屋装修、代售车票、预订酒店，电梯广告、社区团购、代办车辆年审、交通违章办理等多项有偿服务。对于物业企业来说综合经营的收益在一定程度上弥补了通胀严重、成本飙升、经营惨淡的尴尬局面。

今年“两会”上李克强总理对“互联网+”给予了大力支持，同时，北京市物业管理协会举办两届“物业管理+互联网现场观摩会”签署多家合作单位。北京盛世物业在“互联网+”合作方面，感受到了给企业管理带来的便捷、高效、成本下降等好处。物业服务企业利用互联网技术建设对项目的物业服务进行了系统的管控，将日常的各项物业服务计划和流程要求，通过二维码设置、移动终端应用、图片固化对比、环动测控、商圈周边资源、社会资源等等，基于云平台实现现代服务管理手段，促使物业服务企业突破瓶颈的变革，克服人工成本高、工作效率低的困境。

从物业企业顺应社会发展来看，以互联网平台建设为服务手段的变革，是企业发展的必然趋势。但更重要的是要靠高专业、高技术水平的人员，采用新管理模式、新服务手段来完成运用互联网的自身转型，从而降低管理成本、规范基础服务、增加综合化经营收入，促进企业的生存质量和服务品质的提升。

三、服务内涵的扩展

利奥纳多曾说：“优质的服务公司，不管具体从事什么样的行业，总会用双倍的努力为顾客提供出乎意料的服务。” 当物业服务的手段变革以后，物业服务基础员工的工作量、工作品质、工作效率得到有效控制。在物业服务企业的系统安排和项目特定需求下，物业服务的内涵必须扩展，以满足客户的需求，去挖掘业主文化生活及情感的深层次服务需求，去组织开展物业衍生服务或定制的服务，以创造更多的价值，取得更好的经济效益。绿城物业从服务内容向提供全方面生活服务转型，服务模式向全委接管、代管服务、咨询服务方面转型，拓展了物业服务的价值内涵与产业链条，成为全国同行业中物业类型最多、服务区域最广、服务面积最大的物业服务企业之一。全面提升了业主的信任感和依赖感，实现了社会效益、经济效益和环境效益的“多赢”。

物业企业服务内涵的扩展要素，就是要努力使物业服务更贴近业主个性化需求；就是要努力全面筹划物业服务涵盖内容，突出创新意识；就是要努力建立全面、专业服务网络，惠及每位业主。上置物业自从启用物联网平台后，为业主提供“无边际服务”。上置集团领导解释说：“管家式服务”是帮助业主解决生活小区内发生的各种难题，“无边际服务”则是通过物联网跨越了小区，帮助业主解决工作与生活中各种需要帮助的难题，为客户及业主提供精细、便捷的、全方位、全天候、全覆盖、万事万物、上天入地的服务。”现如今上百家企业竞相加入“上置物联网”的平台，为上置物业计提利润，主要因为其解决了商务网络中最困难的“点”对“点”即最后一公里送货上门的难题，实现了商务网络完美的着陆。借此契机，物业服务企业成了百家企业的组织者、协调者、监管者、集约者，实现了资源开放，共同合作，多方共赢。

前进吧！奔跑吧！与时俱进吧！“生命只有走出来的精彩，没有等待出来的辉煌。” 物业服务行业已经进入了新的发展时期，以“模式创新+手段创新+内涵创新”增加盈利能力，才能帮助物业服务企业走出绝境，才能帮助物业服务企业斩荆前行，才能推动物业服务行业的转型升级与全面科学发展！