对现场管理人员的承诺

第一篇：对现场管理人员的承诺

对现场管理人员的承诺

项目经理每月在现场不少于25合格工作日，每缺一天岗向发包人支付违约金1000元，每月内累计缺岗5日以上时承包人向发包人另行支付违约金2万元。

技术负责人、安全员、质检员必须到现场（每月不少于25天）。否则，按每天每人500元的标准向发包人支付违约金。违约金由发包人在支付工程款时直接扣除。

投标单位（印章）：

法定代表人（签字并盖章）：

年月日

第二篇：现场管理人员岗位职责

现场管理人员岗位职责

工程项目现场管理是公司的对外窗口，体现着公司的形象，也担负着公司基建项目管理的重任，需要现场各个环节的人员精诚团结协作，因此全体工程管理人员必须严格按照本规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务，特此制定甲方现场管理人员岗位职责。

一、项目主管：

1、为公司派驻工程项目施工现场的负责人，负责工程现场甲方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象；

2、根据公司批准的施工总进度计划，审核工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成；

3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任；

4、根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现；

5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；

6、负责现场甲方、监理、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；

7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系；

8、负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，督查现场施工日志的准确记录；

9、负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；

10、负责组织参加每周的现场施工协调会议，审核监理现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料；

11、项目主管要在日常工作中加强工作责任心，计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质，及时准确提供工程建设信息。一般一天的工作流程：

主持工程项目现场工作晨会（汇总通报前一日工程施工情况，安排当天的工作计划和需要解决的问题）——落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结。

一般一周（一月）的工作流程：

总结本周（本月）的工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表，编制下周（下月）的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周（下月）的各专业工程师的工作；

1、填写本周（本月）工作考核表，星期一（月考核表在次月2日）报工程管理部及工程总监进行考核；

2、工作考核表经考评后，交由办公室留存。

二、土建专业工程师：

1、项目土建工程师为专业工程师，隶属工程管理部，接受项目主管的直接领导和管理，协助项目主管进行土建工程项目的管理工作；

2、根据公司批准的施工总进度计划，审查土建工程施工组织设计，负责控制土建工程项目的现场施工进度，确保土建工程项目进度计划的完成；

3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督土建工程项目施工质量，参加土建工程检查验收，参加土建工程材料设备进场检查验收，对土建工程质量负完全责任；

4、根据公司批准的土建工程项目施工预算书，严格监督控制土建工程项目施工成本，参加土建工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保土建工程项目成本控制目标的实现；

5、参加现场土建工程合同管理，严格执行土建工程合同规定，确保土建工程合同履约完成，协助处理土建工程合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；

6、参加现场甲方、监理工程师、土建工程承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；

7、解决土建工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的土建工程涉外关系；

8、负责现场土建工程的日常管理工作，协调其他专业工程师的现场配合工作，完成现场土建工程施工日志的准确记录；

9、负责土建工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；

10、参加每周的现场施工协调会议，审查监理工程师的现场会议记录、土建工程管理报告和其他文件资料。一般一天的工作流程：

参加工程项目现场工作晨会（汇总通报前一日土建工程施工情况，汇报当天的土建工程工作计划和需要解决的问题）——落实、完成当天的土建工程工作计划进一步熟悉土建工程施工设计图纸，掌握了解现场以及土建工程的施工完成情况和需要解决的问题——监督协调现场土建工程各项工作——对当天土建工程工作进行小结，填写工作日志。一般一周（一月）的工作流程：

1、总结本周（本月）的土建工程施工情况，编制统计本周（本月）土建工程完成情况统计报表，编制下周（下月）的土建工程计划安排——准备协调解决相关的土建设计、施工问题——提出下周（下月）的各专业工程师的配合工作计划；

2、填写本周（本月）工作考核表，星期一（月考核表在次月2日）报项目主管进行考核；

3、工作考核表经考评后，交由工程部留存。

三、强弱电专业工程师：

1、项目强弱电工程师为专业工程师，隶属工程管理部，接受项目主管的直接领导和管理，协助项目主管进行强弱电工程项目的管理工作；

2、根据公司批准的施工总进度计划，审查强弱电工程施工组织设计，负责控制强弱电工程项目的现场施工进度，确保强弱电工程项目进度计划的完成；

3、根据合同的约定、规程规范和设计图纸的要求，严格监督强弱电工程项目施工质量，参加强弱电工程检查验收，参加强弱电工程材料设备进场检查验收，对强弱电工程质量负完全责任；

4、根据公司批准的强弱电工程项目施工预算书，严格监督控制强弱电工程项目施工成本，参加强弱电工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保强弱电工程项目成本控制目标的实现；

5、参加现场强弱电工程合同管理，严格执行强弱电工程合同规定，确保强弱电工程合同履约完成，协调处理强弱电工程合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；

6、参加现场甲方、监理工程师、强弱电工程承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；

7、解决强弱电工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的强电工程涉外关系；

8、参加现场强弱电工程的日常管理工作，协调其他专业工程的现场配合工作，完成现场强弱电工程施工日志的准确记录；

9、负责强弱电工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；

10、参加每周的现场施工协调会议，审查监理工程师的现场会议记录、强弱电工程管理报告和其他文件资料。一般一天的工作流程：

参加工程项目现场工作晨会（汇总通报前一日强电工程施工情况，汇报当天的强弱电工程工作计划和需要解决的问题）——落实、完成当天的强弱电工程工作计划进一步熟悉强弱电工程施工设计图纸，掌握了解现场以及强弱电工程的施工完成情况和需要解决的问题——监督协调现场强弱电工程各项工作——对当天强弱电工程工作进行小结，填写工作日志。

一般一周（一月）的工作流程：

1、总结本周（本月）的强弱电工程施工情况，编制统计本周（本月）强弱电工程完 成情况统计报表，编制下周（下月）的强弱电工程计划安排——准备协调解决相关的强弱电工程设计、施工问题——提出下周（下月）的各专业工程师的配合工作计划；

2、填写本周（本月）工作考核表，星期一（月考核表在次月2日）报项目主管进行考核；

3、工作考核表经考评后，交由工程部留存。

四、设备安装专业工程师：

参照强弱电专业工程师

第三篇：现场管理人员岗位职责

现场管理人员岗位职责

一、安全生产专题培训

二、生产主管实战训练

三、我们的目标-明确现场主管的职责

四、现场管理实务五、一线主管

六、制造型企业生产主管实战训练-现场OJT培训职责

七、某机械公司现场管理体系及现场管理职责

八、工程现场管理人员主要职责

九、网吧现场管理人员的工作职责

十、现场管理人员岗位职责

十一、优化施工企业的现场管理之我见

十二、有关土建工程师现场管理工作职责

第四篇：现场管理人员概述（推荐）

现场管理人员

有人说管理：是人力资源、物料、现场的动作达到有效率的过程，也有人说，维持正常运作，实行预达目标，从而实现社会效益和经济效益，而经济效益里显现的主要是品质等等。

更有人说管理就是管管理理，也有的一针见血，管理工作就是管人„„ 让我们先了解现场管理的产生和存在的意义。

古时候有三个和尚没水喝的典故；那为什么一个和尚担水喝，两个和尚抬水喝，而三个和尚就没水喝呢？原因很简单，二人以上或三个以上就形成了一个组织，一个群体，因没有很好的协调组织，没有一个现场的管理机制，就没有水喝，显而易见，整个故事就存在管理问题，真正的原因就是已存在组织，而没有管理„„.那么究竟什么是管理呢?

管理的定义：就是计划、组织、指挥、协调、控制，管理就是为了达到一定目的，对管理的对象进行计划、组织、指挥、协调、控制的系列活动。

那么，作为一个现场管理人员，如何搞好生产现场，是至关重要的第一步。

首先，大家要明确在繁杂的管理当中，我们每时每刻都要面对生产线上众多的员工，他们是人，是一个为公司创造效益的高档机器，我们的管理要经常与他们沟通，甚至利用空闲时间与其谈心，拉家常，缩短同事之间的距离，解决同事之间的矛盾，这样才有利于现场工作的顺利开展。教、管、跟是一个很好的管理方法，“教”是教好下属（即因人而异用材施教）。如果下属不会做，或做不好，不是下属的错，而是你没教好他们，或者根本就是没教他们。如果真的教好使他们都懂得做，到了这个时候，生产线就会畅通无阻，直通率就会进一步提高，“管”无人对自己亲人无感

情，无人对自己兄弟姐妹无亲情；将这样的真情带到我们的工作中去，管理好自己的下属，使他们对你有亲切感，从而配合我们的工作，充分调动其积极性。“跟”前面对“教”“管”都讲得很清楚，相信大家都很明白，在教你的下属做任何工作的同时，都要跟进一遍，只有这样工作才不会出差错。

讲到这些，请大家将“教、管、跟”无时无刻地用在工作中，学好他、掌握他、利用他，将他融汇贯通，从而来指导你的工作，俗话说：“成事在天，谋事在人”。希望大家能想出更好的策略，共同学习。

一、问题是目标与现状之间的差异

首先各管理者要知道自己的目标是什么？现状如何？为何没有达成目标？

没有达成目标的原因是什么？这些原因都是问题。如何解决问题就要有分析问题、解决问题的精神，各管理者应具备立即解决问题的精神。即三现主义：

现场：问题发生的地方

现物：对发生的问题（不良品、不良物料、人员因素）进行研究分析。现象：有关人员对问题立即研讨对策。

5W

何人：由谁、哪个单位来实施。

何时：由什么时候开始实施。

何处：在什么地方实施。

何事：需要解决什么事情。

为何：为什么要这样实施。

2H

如何：如何实施。

多少：对策实施的数量是多少。

管理问题时，各管理者必须对自己的下属进行正确的传达、指导，要让自己属下完全清楚该如何去做，5W、2H中的每一项都不能缺少，如果少了一项都会对问题的解决造成影响。

解决问题的途径，即4M1、方法：作业标准是否正确？作业者是否完全清楚作业内容？

2、物料：生产物料的准备

3、机械：生产设施（机架、测试器材等）是否齐全，性能是否良好

4、作业者：作业者是否合格，是否专心作业

二、主管、组长的定义与职责

1、主管

a、什么叫主管？

主管是一条生产线的最高领导，主管一条生产线大小事务，按质按量写成公司下达的生产任务。

b、主管的职责是什么？

<1>对生产线的一切业务负责，并对主管负责；

<2>控制和提高生产线在制品的品质，带动全体员工参与品质提升运动；

<3>合理安排生产，提高生产效率，达成生产计划；

<4>对下属的全部工作进行具体指导和督促；

<5>领导全体员工坚决彻底地执行公司的一切方针，政策和运动；

<6>总结和汇报生产线的一切业务。

2、组长

a、什么叫组长?

组长是生产线一个小组的领导人，负责小组的一切大小事务，协助科文完成本线生产指标，是科文的得力助手。

b、组长的职责是什么？

<1>对本组的一切工作（包括人员、工具、物料）负直接责任；

<2>以身作则搞好本工段的产品品质；

<3>加强物料员及其他组的协调与合作，辅助科文达成公司要求；

<4>负责员工的日常教育和培训，传达上司的一切业务指示的全部工作；

<5>执行和实施公司的方针政策，在员工中起模范带头作用；

<6>控制物料损耗，强化生产工艺，并能熟练地替代本组员工，且汇报本日的一切工作。

三、管理员职责的运用。

1、如何平行员工工作。

2、对不良品进行及时的反馈，如何找出对策。

3、对员工怎样进行品质意识教育。

4、冶具及部品怎样进行管理。

5、怎样推行品质方针及品质意识。

6、生产中出现异常问题怎样处理。

7、怎样促进5S及生产安全措施。

四、管理者必需具备的能力

1、⑴专门知识；⑵专门技术；⑶计划力；⑷企划力；⑸业务执行力；

第五篇：现场管理人员考核制度

生产现场管理人员(拉长)绩效考核制度

一:绩效考核目的: 导入管理竞争机制、优胜劣汰，有效提升现场管理水平。二:绩效考核项目: 1.品质管控能力;2.效率及纳期;

3.工作技能和执行力； 4.现场管理水平。

三:绩效考核内容：（附：绩效考核表一份）

1.品质管控能力（40分）：①品质抽检合格率达95%以上、不良率在5%内；（10分）

②生产过程中作业不良率在2%以内（10分）；

③每月品质抽检不良返工批次控制在3批以内（10分）；

④生产线作业不良损耗的控制：电子料0.5%（芯片和IC为0）；

包材料0.1%；组装料0.1%（10分）。

2.效率和纳期（10分）：①生产线的生产效率有不断提升的趋势（5分）；

②生产计划达成率98%及出货准时率100%（5分）。

3.工作技能和执行力（20分）：①熟悉掌握自己所属生产线各岗位的技能操作和作业规范

标准（10分）；

②对上司安排的工作能积极认真的执行，不拖拉、不敷衍

了事（5分）；

③在生产线能起到领导表率的作用，自律性强（5分）。

4.现场管理水平（30分）：①生产线人员作业纪律有序，工作安排分配合理得当（10分）；

②现场的物料摆放整齐、标识清楚、点数准确（5分）；

③生产现场（地面、作业台、设备）保持的干净、整洁（5分）；

④在工作中能有效进行纵向和横向的沟通协调（5分）；

⑤具有改善意识，能经常对本生产线提出合理化建议并加以改

善（5分）

四:绩效考核方法:1.采用项目打分评级制,总分为100分;共分A、B、C、D四个等级;

2.根据所得的分数划分等级;

A级(优秀):91~100分;B级(良好):81~90分;

C级(合格):60~ 80分;D级(差): 60分以下。

3.根据考核内容由直属上司每月对现场管理人员的工作表现进

行打分考核，考核结果予以公开公布。

五：绩效考核的奖惩规定：

1.现场管理人员的考核结果直接与本人的薪酬挂钩，同时也是作为其升职加薪的依据。

2.凡每月被评为A或B级的管理人员，公司将予以不同程度的奖励。

A级奖励：100元 ；B级奖励：50元。

3.凡每月被评为C级的管理人员，公司将不予以奖惩。

4.凡月评连续两个月都为D级的管理人员，将予以撤换其任职资格。

作成：2013-4-21