制度外管人案例解析大全_一线员工的心声（小编推荐）

第一篇：制度外管人案例解析大全_一线员工的心声（小编推荐）

案例

阿伟是一家工厂人力资源部的负责人，厂里的大部分员工都是阿伟亲自面试招聘来的，所以阿伟与他们的关系处得都还不错。其中有一位老技术员，是阿伟千方百计挖来的。这名老技术员有着十几年的行业经验，专业技术也相当的过硬，是那种可以实实在在为企业创造出效益的优秀员工。阿伟很尊重这员工，平日都以老大哥相称。

忽然有一：乏老大哥告诉阿伟，他已经给车间主任打了辞职报告，准备走人了。阿伟大吃一惊，连忙问原因，因为阿伟清楚，这位老大哥行走江湖几十年，懂得吃苦、努力，工作中不会偷懒，耿直且善良，不会随便辞职不干的。结果却出乎阿伟的意料，老大哥想离开的原因仅仅是因为新来的一名技术员，处处与他作对，有时甚至是故意抬杠。老大哥工作非常郁闷，想着息事宁人，也就不愿意去计较这些。然而，事情越来越糟糕，老大哥不想再这样缠斗下去，干脆辞职走人。

得知原因后阿伟开始极力挽留：“如果您的身体还吃得消，领导又不舍得放弃你的话，就安安心心在这里干吧。各人干各人的工作，不理会他就行了。如果他非要找你麻烦，以你的资历，用不着处处忍让，找车间主任反映。这是为了工作，不是告黑状，让你们的头儿出面，给个说法才对。”

结果老大哥的一席话令阿伟郁闷了半天，也想了半天。老大哥说：“有什么可说的呢？车间主任不喜欢我们这些员工去他的办公室。车间主任有他自己的事情，领导忙，这点我当然能理解，而且我也不想往他办公室跑，更不想为这点小事情去麻烦领导。再说了，车间里要是有个风吹草动，别人就会认为是因为我打了小报告。”

管人要点解析

领导会有什么事情？领导的工作与责任是管理员工，那么，员工的事情不就是领导的事情吗？这才是真正让阿伟郁闷不已的事儿。

管理制度在很大程度上是为基层员工量身定做的，然而管理人员却很少知道基层员工的真正需求。许多管理者，尤其是高层管理者，因为远离一线岗位，对实际操作层面上的问题并不是十分清楚，对一线员工的心声，更没有几个高管能真正静下心来去认真倾听。甚至有的管理者，还免不了一派官爷的做派，故意要与基层员工拉开一段距离，以显示自己的威信。然而，这些企业“官僚老爷”们却常常忽略了一个最重要的问题：

一线基层员工才是创造价值的实际主体。如果一线员工的心结解不开。管理工作不到位，哪怕是人才也难以留得住，就像案例中那位老技术员一样，离职的原因仅仅是因为工作中人际关系不好处。如果那位车间主任能及时了解情况，及时处置新员工与老员工之间的矛盾，公司何至于损失一名能创造效益的人才。

不管是以家族管理模式为代表的日本企业，还是注重制度化管理的现代英美企业，两种不同管理模式下的许多成功企业，都很注重管理人员与一线员工的沟通交流。管理者常会在工作之余与下属职员一起喝茶或是喝几杯咖啡，其目的就是让部下有一个倾诉的机会。

被誉为经营之神的松下幸之助，其脾气相当暴躁。越是亲近的人，他越是会急躁。有次因为工作上的事情，私下里，他把一个亲戚员工骂得无地自容，甚至恨不得要对方以死谢罪。

骂过之后，那名员工郁闷离开。松下幸之助这才意识到自己的话过重，于是赶紧打电话找来助理去看着那名员工，生怕他受不了，真跑去自杀。

暂且不管松下幸之助的蛮横态度，但作为一名管理者，至少他还会去关心下属。无论是骂还是夸，至少他还在与一线员工进行沟通交流。相比于松下幸之助，美国玛丽·凯化妆公司的创始人玛丽·凯·阿什也是一位相当出色的成功人士。她的员工达到20万人，可她坚持亲自倾听员工们的心声，每个员工都可以直接找她陈述困难。当然，她也会将所有员工的意见和建议仔细记录下来，然后在承诺的时间内给出答复。

管理者常常陷入一种误区，认为员工发牢骚，或是抱怨，就一定是有所图，希望从自己这儿得到点什么好处，或者是让自己帮忙，解决掉一些麻烦。然而事实是：在很多时候，倾诉者的目的就是倾诉，就像平时对知心朋友吐露心声一样，他们并没有更多的要求。

希腊圣哲说：“上天赋予我们一根舌头，却赐给我们两只耳朵，所以我们从别人那儿听到的话，可能比我们说出的话多两倍。”普通人尚需多听少说，作为管理者，当然更需要重视这句至理名言。

倾听别人说话是有效沟通的第一个技巧。善于倾听的人能及时发现他人的长处，并创造条件让其积极性得以发挥作用。

一位擅长倾听的领导者能通过倾听，从同事、下属、顾客那里及时获得信息并对其进行思考和评估，并做出合适的应对策略。

倾听也是一种鼓励方式，能提高对方的自信心和自尊心，加深彼此的感情，因而也就激发了对方的工作热情与负责精神。

“因为忘了设闹铃，所以今天起晚了，下次我会注意的。”

能够如此坦白的下属，就表示他只是一时疏忽，作为上司就不必过于计较。相反，作为主管，应该对那些付诸一笑，默而不答的员工加以留意。除了注意他们身体状况，更应该注意其精神状况。看看他们是不是因为家庭不睦、感情纠纷、工作上的压力与烦恼、或者别的什么原因使得他们迟到或精神不振。清楚了具体情况之后，作为领导才好对症下药，找到解决办法。

然而，不是所有的下属都会告诉上司真实的原因。在上司询问下属时，他们或闷声不响，或心神不定，或心不在焉。对这些反应上司都要仔细观察，在观察中上司可以获取真相。领导点破之后，员工通常都会将困难一一说出。此时，上司可以和他共谋对策，以他的意见为主，再从旁协助，问题就能迎刃而解。

做一个永远让人信赖的领导人，令员工信服的管理人员，倾听下属意见是个最简单的方法。其实，倾听对于人类来讲并不难，很多管理者没有做到这一点，只是因为他不愿意或者是没有意识到它的重要性而已。诚挚地倾听与口头敷衍截然不同，它是管理者的一种积极的态度，传达给他人就会有肯定、信任、关心乃至鼓励的信息。

耐心倾听对方要说的话，即使你可能认为它是错误的或与话题无关的，因为倾诉者在牵涉到自身感受时就难以将话题讲得有条不紊，这时，你只需用点头或偶尔插进一句表示简单认可的语音或助词就行了，这也不代表你同意了他的观点。为了使对方明白你正在耐心倾听，就需要你有重点地重复对方的话，以鼓励他继续讲下去。

当下属与你仅仅是倾诉与倾听的关系时，一定要给足时间，以区别于公司计划中的正式沟通交往，也就是说这样的会谈不能带有“官方性”。当对方说自己需要多了解一些的某些要害问题时，可将对方的话改成疑问句重复一遍，这样很可能促使他将这个话题大加发挥，以便管理者能获取更多的信息。

避免对事实的直接质问和争辩，切忌说“事情根本不是这么回事”、“让我们查看查看事实”或“拿证据来”之类的话。

因为验证证据和对方现在的感受是毫不相关的两码事。避免把自己的情绪卷入谈话之中，应该把了解放在第一位，把评价搁到事后。如果对方真诚地希望听到你的观点，回答时必须诚实，但在倾听阶段应该设法节制发表你的看法，因为这些都可能约束或抑制对方想说的话。一旦这一次被遏制了，下一次就很难再听到他的心声了。

第二篇：制度外管人案例解析_如何管理犯错误的骨干员工

案例

人非圣贤，孰能无过？对于犯规的员工，制度是解决方法之一，却并不必然是最佳解决方法。

办公室里闷热异常，阿衡却是冷汗直冒，手脚发软。身为部门经理，因为一时审查不严，造成公司这单生意损失近百万。

高层震怒，董事长准备亲自找他谈话。阿衡很紧张，紧张得像死刑犯在等待最终判决下达，内心充满了焦虑、不安与恐惧。

出事后，阿衡第一时间递交了辞职报告，结果上头暂时还没批复，这反倒弄得阿衡心中更没了底。阿衡并不是想借辞职来逃避，事实上阿衡是个很有责任心的经理，也敢于承担责任。

这次也是鬼使神差，因为赶时间，结果忙中出错，导致一个关键数据没及时核对，酿成了大祸。

终于等到了董事长发出了召见令，阿衡带着愧疚与不安来到董事长办公室。果然，董事长是一脸怒气，瞪眼瞧着他，半天没说话，阿衡更是紧张地连大气也不敢出，偷眼瞄去，办公桌上摆着一份解职通知书。

沉默了一会儿。，董事长没有劈头盖脸地把他痛骂，而是示意他坐下，并给他布置了一项新任务。一开始，阿衡有点莫名其妙，以为是听错了，指着职务解除通知书怯怯地问：“这个不是给我的？”

董事长有点哭笑不得：“你想得关！闯这么大的祸，不解除你的职务，怎么服众？”

“可您刚才让我去接那个单，这„„”阿衡还是不明所以。

董事长笑了：“谁说解除职务就是开除？没炒你鱿鱼？是不是很意外？开除你，公司岂不是白给你交学费了。这会儿想跑，门儿都没有！你小子得帮我把损失给我赚回来，„„”

阿衡心中感慨，从此一刻也不敢松懈。“知耻而后勇”，阿衡不辱使命，极其出色地完成了任务。此后，阿衡整个人似乎脱胎换骨，工作起来更加卖力，业绩也更加出彩。终于凭着业绩与能力，阿衡又一次名正言顺地回归了经理位置，继而成长为公司最优秀的高管。

管人要点解析

近百万元的损失，这放到任何一家公司或单位，都是不可饶恕的罪过。按制度上规定，必须要严格追究责任人的责任，不要说是开除，如果该追究其刑事责任，还必须让他承担刑事责任。按制度这么处理，当然是没问题的。但结果很可能会如董事长所言，“公司岂不是白交了学费”。很多时候，制度是解决问题的办法之一，却不一定最佳的解决办法。

通常来讲，骨干员工都是能力出众的专业高手，是不太容易犯错误的，但是老虎还有打盹的时候，所以骨干并不意味着就不会犯错误。有一句老话：淹死的通常是会游泳的，打了一辈子雁，也有可能被雁啄瞎了眼。生活或者工作中，往往会出现一种奇怪的现象：越是觉得不可能犯错误的人，偏偏就会犯错误；越是高手，越容易犯下一些很令人匪夷所思的低级错误。

正如连续两届奥运男子50米步枪射击银牌得主，美国选手埃蒙斯，在所有人都认为他十拿九稳必获金牌的时候，他居然会在最后一枪要么脱靶打飞，要么就是打出一环业余人士都打不出来的低分。要知道对于一名专业运动员来讲，这都是令人莫名其妙的，几乎是不可能发生的低级错误，然而事情偏偏就发生了。

业务骨干如果犯错，就算是低级错误，通常也是致命的错误，往往会给单位造成巨大的损失。毫无疑问，按制度来讲，任何一名员工损害了单位的利益，造成了巨大损失，都要受到制度的严厉处罚。话虽如此，但摆在管理者面前的现实难题是，如果严格来执行制度，处理一般的员工问题倒不太大，但处理骨干人员，则不免令人头痛。

如果把骨干员工开除或者是严惩，能换回其造成的损失，那倒还好办。问题在于，现实情况是，就算枪毙了这名犯错骨干，同样是于事无补。这就让管理者感到很为难：处理重了，无法弥补损失，还会打击其工作热情；处理轻了，又难以服众，而且也起不到警示作用。如果按制度硬性规定，直接开除了事，那更加麻烦。因为那样做的话，不仅是公司损失了一名人才，更是为竞争对手直接提供了优势兵力。那才真叫一个赔了夫人又折兵，落得人财两空。

管理者还必须要有一点考虑：作为骨干员工，他们不会经常犯错而是偶尔犯错，如果处罚过重的话，不仅受罚的员工可能会感到不服，还可能影响到其他员工的工作心态。别的员工若是看到一个业务骨干或者是自己敬佩的同事，因为偶然犯的一次错误就受到公司严厉处罚，难免会有点兔死狐悲的感觉。

员工通常是站在员工的立场，而不太可能从老板或是管理者的角度来思考。员工犯再大的错，给公司造成再大的损失，在员工心中，都会认为是“罪不当死”。

出于各种现实因素的考虑，在处理犯错误的骨干员工时，管理者就不能死硬地套用制度规定。处理是必要的，任何人犯了错，就必须为自己的错误承担责任，这点没问题。如何处理则关系到制度管理之外的方法了。案例中的董事长对阿衡采取的是“戴罪立功”的做法：一方面按制度严格处理，撤销阿衡现有的一切职务，降低其薪资水平；另一方面则通过制度之外的灵活掌握，解职不解雇，让阿衡去完成公司下达的各项任务指标，继续为公司创造效益。毕竟骨干员工都是能为企业创造效益，为公司发展作出贡献的优秀员工，本着人尽其才的原则，管理者也应该尽可能多地给这样的员工多一些机会。

在古代，战场上两军对垒，都有一条不成文的潜规则：大敌当前，不斩大将。死罪可免，活罪难逃。在军法如山的军中，都有灵活变通的余地，更何况在现代企业以人为本的人性化管理中，就更应该给犯错误的员工“戴罪立功”的机会。

史载，春秋五霸之一的楚庄王，一次宴请群臣。喝得高兴了，一得意便让自己最爱的宠姬出来献歌献舞，还让她给各位将军敬酒，以示君臣无间。当这名宠姬端着酒挨个儿敬时，忽然一阵大风吹灭了火把，整个大账内变得漆黑一团。

突然，宠姬的手被一只结实有力的手紧紧握住，又被另一只手轻轻地捏了一把。宠姬又羞又恼，奋力挣脱，随手一抡，一把揪下“吃豆腐”者的帽缨，然后迅速跑回到楚庄王身边，俯身在其耳边，低声把刚才的事叙述了一遍。

没想到楚庄王居然不恼不怒，呵呵一笑，让美人退下。然后要求众将领统统趁黑把帽缨摘了，点燃火烛后继续狂欢。这一下，那最有力的证据也不起作用了，是谁下的“咸猪手”，也就无从得知。

此后一次战事中，楚庄王被敌军团团包围，危在旦夕。一个叫唐狡的青年将领，舍了命硬生生杀出一条血路，将其救出。

事后楚庄王要重赏唐狡，结果唐狡却坚持不受。唐狡倒也坦诚，承认了自己就是那晚趁黑借酒调戏庄王宠姬之人，自己舍命相救，其实就是报答庄王当初的不杀之恩。

“绝缨会”的典故可以从多个方面解读，如果从管理角度上来看，这个典故可以作为运用制度之外的手段来处理犯错骨干员工的经典教案了。在当时按制度，唐狡调戏大王的女人，简直是罪大恶极，罪无可赦，可以直接拉出去砍了喂狗。然而，作为老板的楚庄王却没有这么做，他故意放弃了追究当事人责任的机会。因为他清楚，当时在场的人都是自己的得力干将，无论是谁，如果因为这事情而斩杀了一员大将，那简直是得不偿失。与其如此，倒不如替他打个掩护，卖个面子给对方。获救后，楚庄王自己也感叹地说：如果当初明烛治他的罪，怎么会有今天效力杀敌的猛士啊对于犯错的骨干员工，不能完全一板一眼死扣制度。事实上，继续使用骨干员工的话，他们创造的价值很可能还会远远超出其造成的损失，这就远比按制度直接将其踢出局要来得实惠。案例中的董事长也正是瞧准了这一点，才会给阿衡机会，让其去为公司创造更大的价值。“千军易得，一将难求”，对企业管理者而言。，骨干员工就是“将”，对于难求到手的“将”，当然不能轻易地放走。战场上，一个犯错误的将军远比一个不犯错的小兵更有价值；商场中，同样如此。

处理犯错误的员工，除了让其“戴罪立功”之外，还有其他许多现实可行的制度之外的管理方法。比如说：明罚暗补或是明罚暗帮。

阿悦是广告设计部的头儿，这次老板亲自给他派了一件极具挑战性的活儿：要在一个极短的时间里，为一个重量级的客户设计出一套完美的作品。可能是过于自信，也可能是为了给其他员工树个榜样，阿悦犯了糊涂，根本没仔细考虑清楚，就一口应承下来，还拍着胸脯说，保证完成任务，并且给自己定了一个期限。老板一听自然开心，也就向客户打了包票，保证让“上帝”满意，而且定死了交活日期。

等到阿悦仔细来考虑设计方案时，不禁傻了眼，这么短的时间，难度系数这么高，根本就是不可能完成的任务，连神仙都搞不定。可话已出口，而且老板答应了对方按时交活，这下子篓子捅大了。加上那个重量级客户是以难缠出了名的，虽然付款大方，但要求却极其严苛。如果按时完不成任务，接的这笔单子，不仅没赚头，很可能还得赔偿对方的损失。阿悦带领手下，没日没夜地干，结果还是不能达到对方的要求。最后，公司损失了一大笔钱才把事情摆平。

在办公室老板把桌子拍得震天响，把阿悦骂了个狗血淋头。

接着，老板指令人事部与财务室，严格按照相关制度，每个月扣除阿悦工资的百分之三十，来弥补其造成的直接经济损失，直到扣完为止。阿悦很郁闷，但也无可奈何。

处罚令下达后，老板可能是为继续处罚阿悦，时不时地就故意让他单独加班，但实际上加班又没什么实质的活儿。到了月底，阿悦领取薪水时，发现薪水并没有减少。会计告诉他说，按处罚制度扣除了阿悦的工资，但加班费弥补了被扣除的钱。

阿悦这才明白老板为何总是有意无意地让自己加班了。到了年终，因为阿悦最“辛苦”，总是在加班，所以年终红包也就比别人厚一点。算下来，阿悦不仅没有损失一分钱，反倒还多了点彩头。

阿悦的老板也算是煞费了一番苦心，如果不处置阿悦，其他员工是不会服气的。制度不可挑战，但制度执行却可以灵活掌握。表面上大家都看到了，老板处罚了阿悦，但实际上阿悦并没有受到经济制裁。因为老板清楚，如果真要月月扣除阿悦的工资，阿悦必定会要跳槽的。老板可不会自己毁了公司的一棵摇钱树。

现实中，还有的管理者在处理犯错骨干员工时，为了避免引起众怒，通常会采取另一种更为隐蔽的管理技巧。他们会把犯错的员工用各种惩戒的名义调离原部门，以平公愤。等到事情平息之后，或者是等到其他人都意识到部门离不开这名员工之后，又另找理由把这名骨干放回到原部门岗位。

制度管理的最终目的是最大限度提升效益与效率，做到人尽其才。不论哪个时代，哪个领域，人才都是稀缺资源。作为企业来讲，一名骨干员工就是难得的人才，必须要善加利用。

如果完全按制度行事去处罚这些犯错的员工，很可能会适得其反，这就违反了制度管理的宗旨与根本目的。制度是解决问题的方法之一，但不一定是最佳的方法，最好的办法常常就隐在制度之外。

第三篇：中小企业制度外管人300招_267. 管理,简单最好

企业领导者如果喜欢繁文缛节、公文旅行、敷衍推诿，忙于审核签字、听取汇报、接待来访，肯定就无暇顾及思考企业经营发展的重大问题和重大决策。

IBM是一家有四十多万员工，年营业额超过500亿美元的巨无霸企业，它的经营理念居然惊人的简单，只有十三个字：“第一，尊重个人；第二，为顾客服务；第三，追求卓越。”

作为一个领导者，应当根据自身企业的实际情况，对经营中的诸多制度、程序、环节、形式等进行调整，使之变得精练实用，达到省时和省钱的目的。

世界最佳经理人杰克·韦尔奇追求的就是“简单”。他对经营简单化的追求，有以下三层含义：一是办事要敏捷；二是简捷很有必要；三是进行变革使经营简单化。

经营商的化繁为简，有利于让员工达成共识、团结一心，形成最大的合力。复杂的东西都是缺乏效率的，不能迅速达成目标。一旦没有合力、没有速度、没有效率，企业就不能更好地运转，也就不能更好地发展和壮大。

制度外管人妙招:

所有厨师的祖师爷、辅弼商朝第五代帝王伊尹，有一句最著名的话：“治大国如同烹小鲜。”或许，每个领导者都应该从这句话中得到启示。

第四篇：中小企业制度外管人300招_240. 如何让管理行之有效

在管理活动中，常见的两种误区是：

一是只“管”不“理”。这种刚性的管理只重视强制性的“管”，要求部下无条件服从，从来不重视心理的沟通与情感的关怀。这虽然在短，期内可以保证领导者的令行政通，但极容易扼杀下属的积极性和创造性。长此以往，必然容易引起下属要么是激烈要么是消极的反抗。

第二种是只“理”不“管”。这种柔性的管理片面强调尊重下属，却缺乏必要的制约管理手段。只会让下属得寸进尺，越来越偏离领导者的要求，甚至凌驾于领导者之上。

只有“又管又理”的管理模式才是正确的、行之有效的。

制度外管人妙招:

想做到“又要管又要理”的效果，需要领导者在工作实践中不断摸索，把握好管理的尺度，以及与下属之间的距离。

第五篇：中小企业制度外管人300招_25. 以身作则胜过千言万语

在联想，有一条规矩：二十几人以上参加的会议，迟到就要罚站一分钟。迟到者如果不罚站，会就不开。

没成想，第一个被罚的人是柳传志原来的老领导，罚站的时候老领导紧张得不得了，一身是汗，柳传志本人也一身是汗。事后，柳传志跟他的老领导说：“你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。”

柳传志本人也被罚过三次，其中有一次他被困在电梯里，电梯坏了，咚咚咚敲门，叫别人去给他请假，可是没找到人，结果还是被罚了站。

柳传志敢罚老领导，也甘愿受罚，为联想人树立了榜样，其他部门领导都自觉地遵守着各种有益于公司发展的“规矩”，使得联想的事业得以蒸蒸日上。

喊破嗓子不如做出样子。表率是一种巨大的影响力，它通过领导者榜样般的言传身教，使广大下属自觉地敬佩与信赖，产生巨大的凝聚力、向心力和感召力，转变成无坚不摧的执行力。

制度外管人妙招:

只有以身作则，才能在企业里建立正规的工作和生活秩序，带出有纪律、有秩序、有战斗力的过硬团队。