北京xx利公司人力资源2012年度管理目标（5篇范例）

第一篇：北京xx利公司人力资源2012年度管理目标

北京xx利公司2012年人力资源管理总体目标

根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，行政部计划从十个方面开展北京xx利公司2012年度的工作：

1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，两年内不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。

2、完成公司各部门各职位的工作职责岗位说明书，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；

3、完成日常行政招聘效率与合理配置，满足公司各部门发展的需要；

4、推行薪酬管理，进一步完善员工薪资结构，实行公平的、对员工有吸引力的薪酬制度；

5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养员工主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。

6、在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。

7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度，尤其把管理人员的培训管理放在首位考虑。

8、弘扬优秀的企业文化和企业传统，收集员工勤劳、奉献、服务等感人事迹，树立榜样和典范，用优秀的文化感染人；

9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。

10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。

11、组织好中秋晚会以及公司年会，以及其他员工集体活动，为员工沟通交流、施展多方面的文艺才华搭建舞台，丰富员工精神文化生活。

12、布置公司各部门做好工作总结和工作汇报，切实落实公司的目标管理和安全管理，加强对员工安全教育的引导，确保无安全事件的发生。

第二篇：人力资源管理目标是什么

人力资源管理的目标和内容是什么

人力资源管理目标是:指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。

人力资源管理目标包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。显然两者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于全体管理人员承担的人力资源管理目标任务，一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标任务。

无论是专门的人力资源管理部门还是其它非人力资源管理部门，进行人力资源管理的目标与任务,主要包括以下三个方面：

1.保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足；

2.最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；

3.维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。

然而，就人力资源管理的专业部门来说，其目标是通过合理的规划与招聘，建立一支高素质、高境界和高度团结的队伍；通过薪酬设计与绩效管理与评估，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。

人力资源管理的内容

人力资源管理服务于企业的总体战略目标，是一系列管理环节的综合体。人力资源管理的主要内容包括以下几方面。

1．人力资源战略规划

企业为适应内外环境的变化，依据企业总体发展战略，并充分考虑员工的期望而制定的企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划。人力资源战略规划是企业人力资源开发与管理活动的重要指南，是企业发展战略的重要组成部分，也是企业发展战略实施的有效保障。

2．人力资源管理的基础业务

岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础工作。岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要求进行界定和说明，岗位分析的结果是形成每一个工作岗位的职位描述、任职资格要求、岗位业务规范；岗位评价是对企业各工作岗位的相对价值进行评估和判断，岗位评价的结果是形成企业不同工作岗位的工资体系。岗位分析和岗位评价就如一个产品的说明书和产品标价，使员工“明明白白工作”、“清清楚楚拿钱”。

3．人力资源管理的核心业务

包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。招聘是人力资源管理核心业务的首要环节，它是企业不断从组织外部吸纳人力资源的过程，它能保证组织源源不断的人力资源需求；培训是企业人力资源开发的重要手段，它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，它是企业提升员工素质的重要保障；绩效考核是指运用科学的方法和

标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整，绩效考核是实施员工激励的重要基础；薪酬管理是企业人力资源管理的一个极为重要的方面，它主要包括薪酬制度与结构的设计、员工薪酬的计算与水平的调整、薪酬支付等内容，它是企业对员工实施物质激励的重要手段。

4．人力资源管理的其他工作

企业人力资源管理还包括其他一些日常事务性业务内容，如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理等

第三篇：1人力资源管理目标

1人力资源管理目标

人力资源管理的最高目标，就是要“激活人”，调动全体人员的积极性和创造性。

(1)具体目标主要表现在三个方面：

一是保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足;

二是最大限度的开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；

三是维护与激励组织内部的人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，从而使组织的人力资源得到应有的提升与扩充。

（2）为了达成这一目标，我们要做好三项工作

第一，要科学、高效的地进行人力资源管理

第二，要完善管理制度和营业良好的管理环境，使人始终处于积极、主动和奋发向上的精神状态。

第三，给组织中的人们以动力、压力和各种规范等，激发他们的潜能。

2制定人力资源管理的步骤

人力资源管理战略的制定主要包括战略分析、战略选择与战略衡量三大环节

（1）战略分析。

也称为战略诊断，指对公司人力资源的现状、优势和不足的全面分析，在综合考虑战略、使命、外部环境、内部资源的基础上，提炼影响组织人力资源战略选择的关键问题。

（2）战略选择。

指在基于战略分析的基础上，提出可行的、最优的、符合组织战略需求的人力资源战略管理目标及方向。

（3）战略衡量

指指定评价实施人力资源理战略的指标体系、方法和工具。常见的衡量因素有：利益相关者（包括股东、管理层、员工、监管机构、客户等）、财务增长标准、市场增长标准、品牌增长标准等。

3人力资源管理战略、组织战略和战略人力资源的关系

（1）人力资源管理战略与组织战略之间具有相互依赖的互动关系；

（2）企业中任何战略规划的实施都离不开人力资源战略的支撑；

（3）在制定企业整体战略的过程中不仅要考虑现有人力资源的问题，还要考虑将来企业发展所需要的战略人力资源问题，这样才能帮助企业实现竞争优势和基业常青。

4编制人力资源规划的工作程序

人力资源规划是人力资源管理的一项重要工作，在人力资源管理体系中起着统一和谐调的作用。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手定制战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源，具体来说，人力资源规划制定过程主要包括一下五个步骤：

（1）预测未来的人力资源供给，即估计在未来某一时间构成劳动力队伍的人员数目和类型。在作这种

预测时要细心的评估现有的人员状况及它们的运动模式。不过，供给预测仅仅与组织内部的人力资源有关。

（2）预测未来的人力资源需求即预测由未来工作岗位的性质和要求所决定的人员素质和技能类型。

（3）供给与需求的平衡。将人力资源需求和内部供给的预测值加以比较以确定人员的净需求。作比较

时不仅要针对整个组织，而且要针对每一个工作岗位。

（4）制定能满足人力资源需求的政策和措施。在确定人员的净需求以后，就可以估计所选择的人力资

源管理政策和措施能否减少人员的短缺和剩余。这两步实际上也是一个人力资源规划的管理决策

（5）评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。确定其是否对组织有用，即估计规划的有效性，为

了做好这个评估，规划人员有必要首先确定评估标准。

5人力资源规划的作用

人力资源规划的作用归纳起来主要有：第一，保障组织发展所需的人力资源，即在充分研究组织现有人员结构、人力资源市场供求关系和发展趋势、组织对未来人力资源要求的基础上，制定相应的政策和措施，及时满足组织不断变化的人力资源需求；第二促使技术和其他工作流程变革，提高竞争优势；第三，提高人员配置和使用效率，实现人尽其才、才尽其用，避免盲目引进人员与人才流失的恶性循环；第四，优化员工队伍结构，使员工数量、质量、年龄、知识结构等趋于合理；第五，有利于搞好培训、职业生涯设计等工作，促进人力资源开发；第六，有利于管理者进行科学有效的管理政策；第七，帮助适应并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、劳动合同法、职业教育法和社会保障条例等。

6人力资源成本核算程序是什么

一般来说，人力资源成本的核算应按以下程序进行

（1）掌握现有人力资源原始资料；

（2）对现有人力资源分类汇总；

（3）制定人力资源标准成本；

（4）编制人力资源成本报表；

7中作分析的主要意义

第一，为了制定企业的人力资源规划。为实施科学、规范地人力资源管理提供基础。

第二，是为了提高组织绩效，为开展绩效管理和考核工作提供标准。

第三，为建设高效的组织运行机制，为设计、制定高效运行的企业组织结构，科学确定人员配置数额和

编制，严格按编制额配备合格的人员，杜绝人员浪费，实现劳动者与生产字了的最佳配置需要工做分析提供依据

第四，通过工作分析制定薪酬福利制度，岗位分析和评价的结果，是企业决定职位报酬的标准，确保同

工同酬和体现岗位价值的差异，求得分配公正和合理，劳动和报酬的统一。

第五，招募和选拔合适的员工，实现基于胜任特征的人岗匹配，达到人岗适宜、人员优化、人尽其才。

为员工提供公平竞岗的机会，减少招募和选拔工作的盲目性。

第六，提供工作分析，可以让所有员工都明确自己的工作职责和工作范围，为制定合理的员工培训、职

业发展规划奠定基础。

8员工招聘的作用

第一，确保录用人员的质量，提高组织人力资源的核心竞争力。

第二，改善组织的人力资源组织结构，增强组织的创新能力。

第三，扩大组织知名度，吸引潜在人才。

第四，促进员工的合理流动，发挥员工的潜能，实现人力资源的最优配置。

9评价中心技术

（1）所谓评价中心技术，是应用心理学、管理学计算机科学等相关科学的成果、技术，通过心理测验、能力、个性和情景测试的具体方法对人员进行测量，并根据工作岗位要求及组织特性进行评估，从而实现对个人性，动机和能力等较为准确的把我，做到人一职匹配，确保人员达到最佳工作绩效。

（2）评价中心所采用的行为测评技术有很多种，常用的有;公文处理、无领导小组讨论、管理游戏、口头演讲、角色扮演、模拟面试等。

10培训种类

培训是帮助员工获取知识、技能和行为方式的重要手段，是人力资源开发的重要工作。它既是知识、技能和行为方式的传递过程，又是知识、技能和行为方式的学习过程。

每一个员工在进行组织后要接受各种培训，一般有职前培训、在岗培训和脱产培训。作为新员工首先要接受岗前培训，这是组织为新员工组织的集中培训，主要帮助新员工了解组织的发展那历程、现状、组织结构、业务领域、工作流程、管理制度、组织纪律等，训练他们掌握基本的工作技能，熟悉工作环境，为进入组织打下基础。员工正式进入岗位之后，还要接受各种专业技能培训。

11培训管理过程

培训管理有五个过程：（1）分析培训需求（2）制定培训计划（3）设计培训课程（4）实施培训（5）评估培训效果。

12培训方法的选择原则

培训方法的选择原则是，决定培训目标，比较不同培训方法对学习与成果转化的有利程度，计算机培训成本，进行收益一成本评估，根据经济实力选择最佳培训方法。

13什么事绩效管理、绩效界定、绩效考核、绩效反馈

绩效管理就是促使员工朝着组织目标不断提高绩效的过程。绩效管理包括绩效界定、绩效考核、绩效反馈的过程。

绩效界定是指在绩效界定阶段，组织要明确员工行为及成果与组织目标之间的关系，向员工指出哪些行为是员工该做的，哪些结果适应给实现的。这些工作一般通过工作分析来完成。今年来，越来越多的组织通过战略来实现组织目标。而绩效界定非常有助于把组织战略对员工行为及其成果的要求传递给员工。绩效考核是指组织要建立绩效考核系统，使用各种评价技术来衡量员工的绩效。绩效考核是绩效管理的核心部分。建立有效的绩效考核系统，对于充分发挥绩效考核的功能有着重要作用。一个有效的考核系统，应该能够尽可能地减少考核过程中的人为错误，获得员工的普遍认可和满足组织的要求。

绩效反馈是指组织要把考核结果反馈给员工，以便使他们能够按照组织目标改进绩效。绩效反馈的形式有面谈、培训、酬薪奖励等。

14绩效考核的重点

（1）绩效考核指标的确定原则；

绩效考核指标对绩效考核的质量有重要影响。确定绩效考核指标需要遵循一下四个原则；

第一，绩效考核指标与工作绩效一致原则；

第二，绩效考核指标的可观察原则；

第三，绩效考核指标的结构性原则；

第四，绩效考核指标的独立性原则。

（2）考核者的选择与培训：

合格的考核者应具备四个条件。第一，考核者应了解被考核者的工作性质、工作内容，这意味着考核者要有足够的机会观察被考核者的工作情况。第二考核者应该了解考核的标准、程序和方法，懂得如何避免绩效考核系统可能出现的偏差。第三，考核者有考核动力。这会直接影响考核的质量。第四，考核者应该公正客观，不怀偏见。

（3）绩效考核信息的来源

绩效信息可以从直接上司、同事、下级员工、员工本人和客户收集。

（4）选择绩效考核的方法

（5）考评方法的分类

15确定薪酬水平的要求

薪酬水平既要体现内部公平性，又要体现外部竞争性

（1）内部公平性：薪酬要按照劳动者的劳动数量和质量来分配；并且从事相同工作的员工，得到的报

酬是相同的。

（2）外部竞争性：一个组织的薪酬水平与其他类似组织的薪酬水平大体相等

（3）内部公平性影响员工的劳动积极性，外部竞争影响员工的忠诚度和就业的长期性，并且影响潜在员工的质量。

16基本工资制度的设计有7个程序

第一步，组织付酬原则与政策的制定。

第二步，工作设计与工作分析。

第三步，工作评估

第四步，工资结构设计

第五步，工资状况调查及数据收集、第六步，工资分级与定薪。

第七步，工资制度的执行控制欲调整。

17职业生涯管理的重要假设

职业生涯管理的重要假设是，人们在某种程度上能够掌握自己的命运，能够谋求职业上的成功并从中获得满足。由于在一生中，人的价值观、工作动机和处世态度会发生变化，因此组织在人力资源管理过程中，应该认清员工职业生涯的发展阶段，帮助他们在各个阶段获得发展。由于职业生涯管理，充分体现了“人本管理”的思想和原理，因而成为现代人力资源管理的一项比较重要的基础性工作。

17在职业生涯的发展中组织和个体的共同任务

(1)建立明确的职业认同。个体要确定自己的职业锚，想选择什么职业、做什么工作；组织要明确我能够

提供什么样的工作和职位。

(2)检查发展目标和价值观。个体要清楚我追求的生活目标和价值观，是稳定的生活还是要创立新的生活，朝哪个方向发展。组织要明确我需要什么样的人，什么价值观的人在我这有良好发展的可能。

(3)针对组织来说，要努力帮助员工实现自我18员工保障管理体系建设的原则

（1）保障人权，满足社会成员基本生活需求原则

（2）普遍性原则，对公民实行普遍的社会保障，也是建立社会保障制度体系共同奉行一条基本原则

（3）社会保障的范围和标准与经济发展水平相适应的原则

（4）公平与效率结合原则。

（5）政事分开原则。社会保障行政管理和基金运营要由不同机构负责。

（6）管理服务社会化和法制化原则。

19主要绩效考核方法的比较

每个绩效考核方法都有其长处与不足，有的适合用于管理的，而有的适合用于开发目的。一般来讲，如果能获得工作成果的客观资料，那么应该采取目标管理法来评价员工绩效。但如果缺乏工作成果的信息，那么可以考虑使用行为法。如果绩效考核的目的是为了确定奖金，提薪和晋升，需要对员工进行相互比较，这时关键事件法就不适用，而行为锚定等级评价法，行为观察评价法，行为对照表法就比较理想。假如 组织没有能力设计这样的评价系统，也可以采取比较排序法，但要辅之以统一的评价标准。如果绩效考核的目的是为了开发用功能力，那么行为锚定等级评价法，行为观察评价法评价中心法都是不错的选择。当然，实际情况千差万别，选择也绝对不只一种。许多组织实际上在绩效考核中并不只用一种方法，而是使用多种方法。例如使用行为法和成果法的组合。这样既考核了员工的工作行为，有考核了员工的工作成果，从而是考核更加准确

20签订劳动合同各方的主要权力与义务

依法订立的劳动合同具有约束力，用人单位与劳动者应当履行劳动合同约定的义务。用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权力，履行劳动义务。用人单位在制定，修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律，以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定，在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工人为 不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者，县级以上人民政府劳动行政部门会同工会和企业方面代表，建立健全协调劳动关系三方机制，共同研究解决有关劳动关系的重大问题。工会应当帮助，指导劳动者与用人单位依法订立和履行劳动合同，并与用人单位建立集体协商机制，维护劳动者的合法权益。21认真贯彻《劳动合同法》进一步和改进企业人力资源管理水平

（1）及时订立具有约束力的《劳动合同》避免企业因此付出高额的违法成本。根据《劳动合同法》第八十二条的规定，“用人单位自用工之日起超过一个月不满一年为与劳动者订立书面劳动合同，应当向劳动者每月支付二倍的工资，用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。

（2）用人单位应当依法建立和完善人力资源管理的规章制度，保障劳动者享有劳动权利，履行劳动义

务。根据《调节仲裁法》的规定，用人单位作出开除、出名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定发生争议的，由用人单位负举证责任。如单位举证不能，就要承担败诉后果。因此，必须要有确凿的事实和依据。

（3）再决定有关劳动报酬，劳动安全卫生，保险福利，职工培训等直接涉及劳动者切身利益的规章制

度，应当与职工代表或工会平等协商确定

（4）政府也要建立健全协调劳动关系三方机制，共同研究解决有关劳动关系的重大问题。

我们认为，在实施《劳动合同法》的过程中，与其规避，还不如顺应法律规定，借助新法契机，进一步提升和改进企业人力资源管理水平，建立更加科学、合理、有效的人力资源管理体系。

第四篇：宝洁公司人力资源管理

宝洁的人力资源管理案例分析

摘要：始创于1837年的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司之一。面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙？究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青树”？ 校园招聘、内部提升、特色培训及富有竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合，是宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在，从而使得整个公司能够高效运转。

关键词：人力资源 校园招聘 内部提升 特色培训 薪酬福利

宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，2008年，公司全年销售额近835亿美元，是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。宝洁公司在全球有技术中心 28个，专利数量超过29000项。宝洁公司在全球的80多个国家和地区设有工厂或分公司，拥有127000名员工，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。宝洁是“最受MBA欢迎的50家企业” 之一，也是“最受中国大学生欢迎的外企”之一。面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙？究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青树”？请看其独特的用人机制。

校园招聘、内部提升、特色培训及富有竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合，是宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在。

选人——在沙浪中淘金：宝洁公司每年都要在全国重点大学举办大规模的招聘会；通过严格有序的招聘，吸引大批富有才干的年轻人。宝洁在大学校园给人的感觉是“太难进”了，即使在北大、清华，宝洁的招聘会也能挤得水泄不通。有限的几个名额，就有数十倍甚至上百倍人去应聘，如此激烈的竞争是罕见的。

宝洁的校园招聘程序为：

1、前期的广告宣传；2邀请大学生参加其校园招聘会；

3、网上申请；

4、笔试，又细分为解难能力测试、英文能力测试和专业技能测试；5面试；6公司发出录用通知书给本人及学校。发放录取通知书后，一旦成为宝洁决定录用的毕业生，人力资源部会专门派一名人力资源部的员工去跟踪服务，定期与录用人保持沟通和联系，把他当成自己的同事来关怀照顾。宝洁公司招聘的特点在于：其一，大多数公司只是指派人力资源部的人去，但在宝洁，是人力资源部配合别的部门去招聘。用人部门亲自来选人，而非人力资源部作为代理来选人。让用人单位参与到挑选应聘者的过程当中去，避免了“不要人的选人，而用人的不参与的怪圈”。其二，科学的评估体系。与一般的国有企业不同，宝洁的招聘体系趋向全面深入，更为科学和更有针对性。改变了招人看证书、凭印象来判断的表面考核制度，从深层次多方位考核应聘人，以事实为依据来考核应聘者的综合素质和能力。其三，富有温情的“招聘后期沟通”，使应聘学生从“良禽择木而栖”的彷徨状态迅速转变为“非他不嫁”的心态，这也是宝洁的过人之处。它扩展了传统意义上的招聘过程，使其不仅限于将合适的人招到公司，而且在招聘过程中迅速地使录取者建立了极强的认同感，使他们更好地融入公司文化。

用人——在想象中长跑：宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业。160多年来，宝洁公司成功的秘诀之一局势内部提升，也就是说所有的员工是从内部提升的，宝洁不会从外面招入一个人来作上司。公司提升员工的唯一标准是员工的能力和贡献，同事员工的国籍也不会影响提升。宝洁很少请猎头公司，而是坚持内部培养、内部提拔的传统。内部提升，是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的空缺位置。内部提升有很多的优势，首先，内部人员彼此了解。董事会熟悉从公司内部选拔出的人才，能根据其优点把人才牛排刀合适的位置，授以重任也会比较放心。另一方面，内部选拔的人熟悉情况，企业文化因此能够得到延续。其次，内部提升可稳定军心。古埃伊教授认为，在很多企业，成为CEO被看作是”工作竞争的特等奖”,这种竞争能激发高级经理做好自己的工作。从内部提拔CEO无疑保证了竞争框架，让公司高层管理人员认为干得好就能得到那个特等奖，从外部招聘则会打击这部分人的积极性。此外，内部提升还可以防止猜忌造成的人才流失。从外部招聘CEO，本股上市高层主管会担心新的CEO会带来他自己的工作梯队而不重用自己，因而另谋高就。一般来说，内部提拔手段CEO都不会做颠覆性的人事调整，这就保证了工作队伍的稳定。

许多公司只想着“剑走偏锋”，用奇招怪招从别的公司挖人才。其实，挖字本身有时就包含不正当竞争的意思，这种思想极大地制约了人才培养。可以这样比喻：挖来的人才如同引来的女婿，与公司本身只是一种契约关系，与公司的亲和力不够，而公司自己培养的人才如同父子，与公司有一种天然的血亲关系，具有极强的亲和力和凝聚力。现在有的公司常常以高薪，绞尽脑汁挖别人花巨资培养的人才，对公司内部员工 的潜力不注意开发，犯不食近水而到远处挖井的错误。有时却给公司带来“引来女婿赶走儿子”的后果，甚至导致一系列法律纠纷。

有人——在学习中成长：宝洁公司的培训体系在内以一流著称。无论在美国总部还是在中国，都有专门的培训学院。公司通过为每一个员工提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。

培训包括入职培训、语言培训、管理技能培训和商业知识的培训，以及专业技术的在职培训。其特点有三：

一、全员性，公司所有员工都有机会参加各种培训。

二、全程性，内部提升制客观上要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助其成功和发展。

三、针对性，公司根据雇员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。

人才是一个企业成功的基础，最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。宝洁（中国）公司人力资源部经理张伟曾给出了这样一个公司：人才=观念+方法+投入方法为培训体系，投入为资金、人才的投入，观念是该不该培训、会不会白花钱这两个问题的答案。宝洁公司的答案是：员工培训可以为企业带来较高的回报率，培训收益大约是所需投资的30倍；培训过的员工的效率明显提高，企业的全员培训将会带来整体效率的提高，从而加强企业的竞争力。从短期来看，培训费用对公司来说是一个不小的负担，但作为一个企业，应该将眼光放长远，考虑公司的未来发展、长期发展，毅然集中这些难点培训，从根本上打造员工，虽然开始收效甚微，但是从长远的利益而言是非常明智的，实际上是为以后埋下了巨大的财富，实现企业的可持续发展。但凡世界知名企业，都不会吝啬对员工的培训费用。

留人——在激励中提升:宝洁的经济激励主要靠薪酬福利来形成对人才的吸引力。每年，宝洁公司都会请国际知名的咨询公司作市场调查，内容包括同类行业的薪酬水平，知名跨国公司的薪酬水平。然后根据调查结构及时调整薪酬水平，从而使宝洁的薪酬能够具有足够的竞争力。具体的薪酬包括两部分：一块是工资，实行年薪制：另一块是全方位的福利，其中包括中国政府要求给员工购买的福利，公司在国际上统一给员工的福利，以及根据中国实际给予的福利。比如休假，公司同时结合中国和外国的休假，包括五一、十一、中秋、春节、也包括圣诞节。员工同时受到了中资和外资企业的福利。此外，在宝洁公司上级会经常过问下属的意见，及时沟通。同时当下属的工作取得了成绩的时候，上级经理会及进致谢，通过感谢信或者表扬信的方式形成对下属的激励。企业对人的有效激励，人们更多的是关注对员工的直接激励——这肯定是重要的。现实社会中，最为直接有效的激励方式就是薪酬分配，在缺乏激励的环境中，员工的潜力制发挥出20%-30%，甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%-90%。所以如果员工对分配制度或者觉得理所当然，那么这种分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。

随着全球经济的发展和员工需求层次的提高，面对员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定这一矛盾问题，非薪酬激励手段被人们广泛的应用起来，在现代人力资源管理中发挥着越来越重要的作用。所谓非薪酬激励，则是指通过非货币形式激励手段（如关怀、尊重、表扬等），激励员工工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。当一个人在物质上基本满足以后，来自精神上的奖励就成为需要，尊重和认可也许是最基本的精神奖励。宝洁就非常注重对员工的尊重和认可，使得员工的归属感、价值观与企业价值相吻合，从而形成了对员工更高层次的激励。

“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。” 这是宝洁公司对人才重要性的理解.企业之间的竞争是归根到底是人力资源的竞争。当今世界是一个竞争的世界，企业为了自身的生存和发展，必须不断提高竞争力和核心竞争力。人力资源是一切资源中重要的资源，有效发挥人力资源在核心竞争力制度重要作用，制定人力资源竞争的对策，对于提高企业核心竞争力具有十分重要的意义。

第五篇：公司人力资源管理规范

公司人力资源管理规范

一、招聘

新员工的录用应由用人部门向总务部提交用人申请，总务部与其它部门研究同意后，由总务部统一组织招录。录用条件是遵纪守法、德才兼备、证件齐全。新员工需经一至二个月试用期，试用期满需经用人岗位主管和总务部考核，合格者予以正式录用。未经总务部批准招录的员工，财务部门不予支付工资。

二、离职

1.员工因个人原因主动辞职，需经用人部门和总务部批准，并做好工作交接后，方可离职。

2.员工因工作能力或其它不能胜任本职工作等原因，经用人部门和总务部批准，并做好工作交接后，公司给予辞退。

3.员工因违反法律法规及严重违反公司规章制度时，公司将做出开除处理。

三、日常管理

1.公司员工应按时上下班，不迟到不早退，行政人员、后勤人员请假向总务部报告。车间人员请假向厂长报告。无故不请假者每次将处以罚款100元。

2.行政人员应每周做出工作总结，每周一以书面形式报告总经理。行政人员出差应做出出差日报，回公司后以书面形式报告总经理。

3.车间人员的出勤情况应填写出勤日报，每日报总务部，包括迟到、早退、请假、加班等。

4.公司员工应积极参加公司组织的各种培训。

5.公司员工应明确岗位责任制，努力做好本职工作。

6.公司应完善员工档案管理。.******有限公司

2012年6月1日