第一篇：员工希望怎样的企业文化
员工希望怎样的企业文化
字号:小中大| 打印发布: 2012-7-24 10:51作者: 王学秀来源: 价值中
国查看: 1975次 说起这个题目，是因为在许多企业的企业文化建设中，很少有人关注“员工需要”的问题，而大部分是在讨论：我们的企业需要怎样的文化？因此，在具体谈这一话题之前，我们首先想弄清楚一个问题：企业文化到底是谁的文化？这样的提问可能有些无聊。企业文化当然是“企业”的文化了！但是，“企业”又是由谁组成的呢？当然是“企业的人”了！那么，“企业的人”包括哪一些呢？当然是包括“全体人”了！这“全体人”当中谁占多数呢？当然是员工占多数了！好了，说到这里答案可能就出来了，就是在很多企业的文化建设中，领导者只提出了满足了自己的和企业的需求，比如要用某某思想和某某理念来“统一员工的思想”云云，而没有更多考虑员工的需求。我们知道，在市场上，哪怕最愚蠢的经营者也知道，自己的产品要得到顾客的认可，需要首先观察顾客的基本需求。而我们在企业文化建设方面所做的事情，与市场行为相比，很多时候是很弱智的！这或许就是许多企业文化建设失败的真正原因了。
因此，企业文化建设过程中，了解员工对文化建设的需求，而不是只按自己的意愿设计文化、“灌输”文化，是文化建设能否成功的关键。
那么，员工对企业文化建设有哪些需求呢？在一次企业文化的调研问卷中，对于“您认为员工存在的主要困惑是什么”的回答中，有33％的员工选择了“没有合理的激励机制”、21％的员工选择了“人与人之间缺乏沟通”、15%的员工选择了“工作缺乏目标”、12%的员工选择了“没有将合适的人安排在合适的位置上”、11%的员工选择了“论资排辈现象严重”。对这个问题进行简单总结我们可以看出，员工的需求包含着待遇问题、人际关系和组织氛围问题、成长前景问题等几个方面。这些问题，或许就是“员工希望的企业文化”的答案。
先看待遇问题。毋庸置疑，绝大多数的员工到企业工作，不是奔着热爱你企业来的，是奔着收入来的。因此，我一直在强调一个观点，就是企业文化首先是与利益密切相关的。一些人认为，企业文化主要是用来教育员工提高思想觉悟、加强职业和责任意识、增强公司凝聚力的，这没有错。但是，关键问题是，我们要依靠怎样的方式和手段来加强？仅仅教育大家就行了吗？试想，在“周扒皮股
份有限公司”，教育再有效，能提高高玉宝们的干劲吗？！答案显然是否定的。企业是一个赢利组织，是一个利益的集合体，如果舍弃了对利益问题的基本认识和基本设计，不能在员工的物质利益和精神利益上持续提升，企业文化会有用吗？科瑞集团总裁郑跃文先生曾经有一个观点：“一个企业要获得持续的成功，有两条十分重要：一条是企业要有恒产，二是员工要有恒心。”在实践中，要让员工对企业有恒心，首先是他在物质利益上的基本满足和对企业长远发展的确定性。如果一个人对自己的未来没有很好的“确定性”或者老是被“不确定性”所困扰，他就很难成为一个好员工。
再看人际关系和组织氛围的问题。做培训时我经常请大家协助做一个试验，就是故意在物质利益和组织氛围之间设置一个两难选择，结果发现，绝大部分参与试验的人在这两者之间往往很“纠结”。虽然其中的大部分人将收入作为最重要的选择，却经常会有人说：“等我挣够了钱，再回到您这个收入不高但氛围很好的企业来。”这也就是我们很多人日常经常说的，身体累不怕，就怕累心啊！因此，一个良好的组织氛围和人际关系，是员工在企业文化建设中最重要的需求之一。
在管理实践中，一个良好的人际关系和组织氛围的建设，依靠制度与沟通两个方面来解决。企业的制度与受制度规范的员工的工作行为有着直接的关系。制度好了，员工认为在这样的制度下自己可以多劳多得，自然会积极努力地去工作；如果制度出现了问题，员工们就会产生逆反心理，在各种工作场合下“躲避”着制度对自己的约束，同时会产生抱怨、牢骚、消极怠工等工作行为。因为我们察觉到，其实几乎每一个员工都是想在公司好好工作、多挣钱的，产生上述问题的原因，要不是制度出了问题，要不是沟通出了问题。
而沟通方面的问题，是因为大部分企业坚持自上而下的“管理”，而缺少自下而上的平等谈判与交流沟通。很多企业领导日常对员工的“管理”正如古斯塔夫。勒庞在《乌合之众》中提到的领袖对待群体的三个方法：断言法、重复法和传染法，将自己的想法和企业的想法通过不断的“宣传”与“教育”，力图强行“贯彻”。但是，通过对一些企业（无论是怎样的所有制）的简单考察我们就能发现，其实员工在“执行”企业的“政令”时产生了很多的问题，比如我们老生常谈的执行力啊、责任心啊、主动性啊，等等。之所以出现了问题，很多时候往往是员工感到受到了“不公平”的待遇而引发的。因此，我们其实不应该仅仅看到西方企业员工的敬
业精神，我们更应该看到的是，这些敬业的态度，其实有很大的一部分是带着善意的平等的沟通带来的。
最后看员工成长问题。上面问卷中的工作目标、合适的岗位和反对“论资排辈”等都可以归结为员工成长方面的困惑。许多企业的文化手册里都提到“让员工与企业共同成长”这样一个观点。这其中我们需要搞清楚的问题是，企业与员工共同成长是没有错的，但是，这两者之间是一个什么关系？企业成长了，员工就一定能够得到成长吗？企业的成长依靠什么？如果没有员工的成长，企业是否会持续稳定成长？我们都认可人力资源是企业的核心资源这样一个观点。那么，我们是否可以确立这样一个观点：企业的成长，是员工成长的累积过程，或者说，只有员工的成长——自由与全面的发展，才有企业的成长？
如果回答肯定的话，那就从另一个层面说明了一个问题：其实说到底，企业的成长与员工的成长是一回事儿，其中的区别是，你把员工看做企业成长的工具，还是目的。
汉武帝时，大臣徐乐上书说：“天下之患，在土崩，不在瓦解。”他认为，“瓦解”就是像“七国之乱”那样的事情，只要百姓生活安定，不跟从，就动摇不了天下的根基。而“土崩”犹如陈胜吴广起义，以匹夫之勇引领天下汹汹，这是最危险的。徐乐说，造成“土崩”的原因是，“民困而主不恤，下怨而上不知，俗已坏而政不修。” 看了这个故事，再想想现实中许多企业领导不顾企业的真实情况和员工的真实需求，在文化建设中一味地设计、教育、培训、“宣贯”，真的让人为之汗颜！
第二篇：怎样传承企业文化
怎样传承企业文化
导读：没有传承的企业就像一个徘徊在起跑线上的运动员一样——或时进时退，或步履蹒跚。如何把家族式企业中那种良性的传帮带模式引入我们一般性企业当中呢？
相传日本庆长年间，军阀割据，如中国历史中的春秋战国时期。枭雄四起的乱世中有一股以德川家康为首的势力最为强大，在德川幕府中有一个叫小林的谋士，为德川家立下了显赫的战功，甚至可以说，德川家能拥有现在这样强大的势力和小林的贡献是分不开的。这让小林家乡的军阀很不满，于是将小林的家人全部抓起来，欲迫使小林离开德川幕府。忠孝难以两全，小林决定离开。离开前他用五日五夜赶写出治国、用兵之道100余卷，后德川家康用此道治国行兵披靡于天下。
从那个时候起，日本就形成了一种传承文化，如今在日本的企业中前辈带晚辈，老人带新人，即使因急事匆忙调离工作岗位，不能传带新人，也会留下工作日志共新人学习。从日本人常挂在嘴边的“前辈”、“请多指教”等常用语就可以看出日本人的传承观念已经形成了文化。日本的这种传承文化使他们的经济飞速发展，因为后来人不必浪费时间与精力重复去走前辈走过的老路，只要继承、发扬即可，这样便大大地提高了发展速度。日本二战后能够在如此短的时间内跃居世界经济第二的位置，与其不走重复路的传承文化有着重要的关系。
西方一些经济发达国家也十分推崇这种传承理念并纷纷将这种传承文化导入自己的公司。而在中国企业中还没有形成良好的传承文化，甚至我们对传承这个概念都很模糊。中国有几句民间俗语代表了绝大多数人的观念：“教会徒弟，饿死师父”“宁舍千金，不舍一技”等，这种观念从古代一直延续至今，也因此致使很多优秀的技能失传。
因为这个原因，中国的很多企业形成了企业要维持正常经营就离不开某个人的奇怪现象，离开后，企业就无法运转或出现倒退，一些高技术行业的企业更是如此，而一般性企业中因为一个人的离开而导致管理混乱、工作交接断档的情况也很多。接手工作的新人，几乎要从头做起，这样便影响了企业发展速度并付出大量不必要的管理成本。
蒙牛集团老总牛根生先生常提到：“人离开，把经验留下”的理念，因此，蒙牛也有了今天火箭般的发展速度，除了牛总管理有方，具有极强的人格魅力外，重视技能与经验的传承也是其成功的关键因素之一，蒙牛把这种经验的传承由制度性转到了文化上，使其深入人心，也为组织带来巨大的收益。家族式企业发展速度快的原因除了团结、向心力强外，也与经验与技能易于传承有关，所以这样的企业发展都很快。没有传承的企业就像一个徘徊在起跑线上的运动员一样——或时进时退，或步履蹒跚。如何把家族式企业中那种良性的传帮带模式引入我们一般性企业当中呢？笔者有如下建议：
1、关键岗位建立工作日志
“前事不忘，后事之师”，任何的工作，哪怕是再简单不过的扫地，都有其经验与技巧，对于一些高技能、繁琐复杂的工作更是如此。能够不必去一一适应与探索一项工作，效率必然可以大大提升，对于一些具有失败风险的工作来说，前人走过的足迹对其工作具有莫大的助益。如果以工作笔记或电子文档的形式把工作中的心得体会，经验教训记录下来，不仅利于自己以后的工作，对下一位接手工作的人员也有很大的帮助，同时也是企业积累的一笔财富。但这种方式切不可留于形式，应首先以制度约束为起点，而后要有监督，有使用，有管理，否则，写出的工作日志即使如山一般多，却堆在档案室里成为蜘蛛安家的乐园，也毫无意义。
2、完善的交接制度
老员工离开公司时，能够把一些重要的事物与未完成的工作交代给新员工及其他同事，将使新员工能够更快进入工作状态，工作基本不会受到影响。但遗憾的是，在我国企业中这样的情况并不多，经常见一些员工离开企业时不做或敷衍交接工作，甚至一些带有不满情绪的员工会把重要资料、数据删除销毁，这对公司无疑是一种重大的损失。因此，严谨、科学的工作交接制度就很有必要，如交接复杂的工作可以以1—3天（根据行业特点不同而定）为带薪交接，若超过这个合理的足可完成工作交接的时间则进入无薪交接，直到交接工作完毕，可由未付工资、担保金、奖金等为牵制手段。但是这样毕竟是被动的手段，能够由制度为基础，慢慢走入文化层面，在公司建立良性的交接习惯，才是上策。
3、建立人才培育机制
不要等到需要用人时才现去找人，这样即使是一位非常优秀的员工，匆忙上阵也肯定无法马上胜任工作。因为再优秀的员工也有一个适应与磨合工作、环境的过程，不要小瞧这些因为磨合与适应不顺利所产生的工作停滞与倒退。企业就像一个高速运转，齿轮众多的精密机器，任何一个齿轮的工作失常都会影响整个机器的运转，将因此造成的工作效率降低损失进行量化，是一笔不小的数字，只是因为我们没有具体计算而忽略罢了。一个匆忙上岗的员工和一个经过适应、磨合并获得了前辈的经验与指点的员工，所产生的工作效果是截然不同的，当年美国通用电气CEO杰克韦尔奇说，通用在为一百年后的的发展储备人才，正因如此，GE才有了长期高速而稳定的发展。
4、走好第一步
所谓第一步就是能够给新员工和老员工相互一个良好的开始，留下好的第一印象，这样对于后面的顺畅沟通，紧密协作，起着重要的作用。可以为新人入职时开展欢迎新人的见面会或交流聚会，在这样融洽的气氛中，新员工很快就会消除生疏感，与老员工的接触在这种非工作，非正式的场合，自然轻松随意，容易建立友谊，为彼此留下好印象，也对工作的交接与学习非常有帮助。而直接让新老员工在工作中相识，很容易因为工作原因或气氛原因，使双方难以有效沟通并建立正面的情感基础，甚至可能在无形中产生敌对情绪，对新人的工作产生巨大的障碍。
5、把员工总结的经验、成果与奖金挂钩
自己辛苦摸索出的工作经验与技巧，很多人是不愿意与大家分享的，如果这些可以提高效率的经验技巧可以让大家都掌握，对提高工作效率将有巨大的帮助。作为企业，应该设立一个员工贡献奖或与月、年的奖金直接挂钩，让利益驱动员工钻研、总结经验并乐于拿出来与大家分享。而相较其这些经验技巧能为企业带来的收益，付出的一点点奖金就显得微不足道了。现在一些生产型工厂就采用了物质奖励的方法来改进生产速度与质量，都有不错的收益。
6、设立荣誉奖
人类对情感层面的需要绝对不逊于对物质的需要，因此，企业设立精神层面的荣誉奖励同样可以达到调动大家参与积极性的作用。将奖项颁发给乐于将经验传授给他人的员工，与实物奖相结合。比如，将员工的经验心得刊发在内刊上共大家学习阅读、举行隆重的颁奖仪式、组织学习员工的工作经验或把某些员工的小发明用其名字来命名等。慢慢在公司形成良好的经验积累、传承氛围。
没有传承，就没有了文明，没有传承也就没有了历史，对于企业来说，没有传承则永远也长不大，做不强。从现在起，重视起来传承的重要价值，让传承的种子在企业生根，让传承的文化在企业传承。
第三篇：怎样宣讲企业文化
怎样宣讲企业文化
一、讲清一个道理——为什么要关注企业文化？
有人说，当前，产品，价格，服务日益同质化，企业间竞争的焦点已经聚焦到它们自身所构建的文化是否强势。诚如斯言，企业文化是个好东西，它的作用就在于具有“聚沙成塔，集腋成裘”的凝聚力，使组织的整体力量远远大于局部之和的这样一种独具和特有的功能。
纵观中外最杰出的企业，在他们从小到大，从藉藉无名到成为金字招牌，无不经历了艰难曲折的历史，唯一伴随着它们的就是自己的文化，也就是说自己所独有的文化是它们存在和发展的基业之根。
我个人认为，企业文化的独特之处就在于它的不可复制性，就像人们常说的“世界上没有两片完全相同的树叶”一样。也就是说，没有任何一家成功的企业文化能够成功的嫁接到另一家企业，结出同样的硕果。因为它是企业在不断发展过程中，不断适应外部环境和内部变革的逐步发展和优化的渐进转变，是一不断完善和积累的自我成长过程。而绝非一朝一夕之功，这里正应了一句老话“冰冻三尺，非一日之寒”。因此，我们的企业要构筑属于我们自己的企业文化，我们的文化根植于我们的一个始终不变的愿景，就是我们要成为一家专业而卓越的企业，为实现百年老店的梦想而不懈奋斗。
二、说清一个概念——什么是企业文化？
企业文化可分为三个层次：
最外面的一层，是指我们在企业里能够看得见摸的着的东西，也叫物质层。具体是指我们的厂房，我们的设备，我们的统一着装，等等。
次外层，是指我们企业所制订的各项规章制度和管理条款。比如有企业提出“热环”制度，就是把制度比作一个烧红的热环，谁违反了制度都要受到相应的惩罚。就如我们常说的“不碰不烫，谁碰谁烫，碰哪烫哪，再碰再烫”的原则。
最内层，也是最为核心的层次，就是我们企业的核心价值观到底是什么？这是我们走向平庸或卓越的关键因素，是我们不能不正视和不能不思考的一个方向性问题。我认为我们的价值观是由我们的使命，管理理念和工作作风等多维因素组合而成的综合体。
我们的使命也就是我们存在的理由和意义，就在于为用户创造价值，创造忠诚用户。具体思路体现在：树国际品牌，办一流企业。创造一种新的生活氛围；引领一种新的生活方式。
我们的作风：日事日毕，日清日高。加强基础管理的建设，这是企业核心竞争力的法宝，不可小觑！大部分企业的失败，有时并不一定失败在战略上，而是基础管理不到位而己。
三、提供一种途径——如何优化企业文化？
企业文化并不是凭空想出来的，更不是从别处照搬而来，它应该是在企业内部自然而然形成的一种氛围，一个场，我们不要也不能去刻意的改变它，而要将它引导到适应发展，形成一种强势的创新文化。
第四篇：怎样建设企业文化
怎样建设企业文化
当谈到某个人的个性时，我们说他热情、富有创新精神、活泼或是保守；当说起某企业的个性时，我们讲，这便是这家企业的文化。
企业文化是企业员工共有的价值体系。当我们遇到问题时，企业文化为我们提供正确的途径来约束员工的行为——什么是我们该做的，什么是我们不该做的——并对问题进行概念化、定义、分析和解决。
企业文化可以说是形形色色，IBM、联想、摩托罗拉、深圳华为……它们的文化氛围各不相同，但它们那是成功的企业。企业文化是—种思想、信仰，它可以产生所向披靡的力量。
可以这样说，企业文化是自企业成立那一天起便形成的，这种自然形成的文化往往与经营者的个性有着直接的关系。但是当一个企业逐渐成长起来，经营管理的内容一天天丰富起来后，想要从繁杂的经营管理中理出头绪，使我们不得不想到企业文化的作用。
塑造企业文化的目的，是要通过企业文化的力量来影响全体成员的行为模式，对企业形成—种无形的支持力量，这个力量，除了规范约束全体成员的行为外，再通过经营理念及竞争策略，引导至企业的目标方向。
对一个企业是否实行文化管理，我们可以从以下五个方面进行分析判断：1．是否实行以人为中心的管理
2．是否努力培育企业的共同价值观3．企业制度与群体价值观是否一致4．是否实行了“育才型”领导
5．是否将硬管理与软管理有机地结合企业文化对管理者而言是更为重要的。如果忽视文化对企业成功的影响或他们自己无意在塑造文化方面发挥中枢作用，那么，他们就有可能错失对他们公司最终成功至为关键的一项因素。
可喜的是，许多企业家与管理者们都认识到了，企业文化在企业经营活动中的作用。但对如何切实地着手每一步工作，却显得有些茫然。因为企业文化的内涵极其广泛，可以说渗透于经营管理活动的方方面面，这样便给人以一种“虚”的感觉。如何将“虚”做“实”——为正在奋斗前行的公司提供具有推动力的方法，是这本书建设性的初衷。这里要提醒读者的是，这是一本关于一个公司如何去行动和组织自己文化的书，并非某种研究成果的总结；本书只是选取企业文化中最为表象与重要的几个“着力点”，进行企业文化的“打造”，绝非是一本关于企业文化的“全面”理论论述。
最后我们强调的是，优秀企业文化的塑造不可能一日而成，它是以经营理念及组织行为的规范，通过引导、约束而逐渐形成的共同价值观及行为模式，最后，形成一种习惯。
应该知道，企业活动中的确有一条新的定律，那就是：文化中存在着巨大的力量。
企业企业文化的建设
一化：潜移默化（首先是潜、移：企业文化建设一定是在企业成立之日起就有潜在的企业文化，企业文化一定是一个长期的建设过程，一定是循序渐进的过程，树立这一观念说明了企业文化建设一定要立足与于企业实际，一方面要依靠企业的全体员工这一主体来发挥作用，另一方面又要作为客体来研究和训练、提升，同时说明了企业文化建设的长期性、过程性、阶段性，也说明了一定需要规划和策划。其次是默、化：
1、领导的榜样力量时刻默默地影响着周围员工，需要及时有效发现和产生默默的榜样和典型，显现并用好榜样的力量；
2、企业文化建设的牵引力和推动力须与员工自我发展的源动力默契结合；
3、企业文化中的组成部分是不能分割开来的，在建设企业文化时尤须默契结合；
4、优良的企业文化能化作企业的生产力，劣质的落后的企业文化阻碍企业发展；）二划：规划：
1、企业文化建设规划如何与企业发展战略规划相结合：企业文化发展规划一定要服务和服从与企业发展战略，建设企业文化的发展规划是企业发展战略的一个核心组成部分，是促进其他系统战略规划实施的重要纽带。
2、企业文化规划一定要有机地与员工职业生涯规划相结合：员工职业生涯规划是拟订企业文化发展规划的主要依据之一，企业文化发展规划同时也是促进员工制定和实施员工职业规划的方向和平台。
策划：建设企业文化一定需要策划，但策划不一定能造就企业文化，有时不合适宜的策划会损害企业文化的建设，所以选择策划人，选用策划方案，一定要慎重。
举例：潍坊富瑞德化学品有限公司“旅游+企业文化建设+团队训练”活动的成功运作案例。包括如何从企业文化的角度产生旅游人员？如何从体现企业文化、进行企业文化培育的目的出发来设计旅游景点？如何从培育企业文化、团队训练的角度来设计旅游过程中的项目或节目；如何在旅游景点设计合影；如何在整套活动过程中大做代表企业的“旗帜”的文章，如何帮助员工通过活动接受企业文化的洗礼和提升自己，等等）
三画：企业环境（绿色管理、定置管理、艺术手法等方法的运用）；
徽标（建立企业识别系统须注意的问题）；
书法、摄影、幽默画（如何从建设企业文化的角度来用好这些寓教于乐，喜闻乐见的表现手法；图画幽默图画是生动活泼反映理念的灵活方式，这种图画可以由员工来画，可以通过总结员工的语言请他人来画，书法、摄影、山水画也可“托志”而反映企业精神）
四话：企业文化的适用概念（企业是企业文化概念的实践者和创造者；企业如何引用适用的企业文化概念尤为重要，企业文化的概念有多种，但在特定时期里一个企业只应选用适用的概念作为企业文化建设的理论指导，切忌在概念上争论不休和模糊甚至没有概念）
企业理念（企业使命、企业精神、质量方针、经营理念、管理理念等一系列的理念性语言在企业文化建设中的作用，以及如何提炼与梳理）；
规范语言（1、管理制度是靠语言的形式来表现的，其内容和表现方式需要规范性的表达和表现；
2、编制和实施好日常行为规范性语言；3选好反映企业文化或产品形象的广告语；）
文章和故事（如何借助报刊刊发有助于企业文化建设的文章；如何组织征文办好自己的舆论阵地；如何搞好企业的网站建设；如何发现、总结和用好典型故事）
第五篇：怎样执行企业文化？
如何更好的执行企业文化？
“我遵从经理、老板所说的，因为这样我可以避免惩罚，带来奖赏。”“我喜欢经理，信任经理，我认同他的观点，所以我愿意去做。”
“我愿意按经理所说的去做，因为我与我们老板有着相同的信仰和价值观。”这些是我们在公司或许能听到或许听不到的声音，但是它却反映了一个公司的管理现状，文化现状。第一个反映的是胡萝卜加大棒的管理方法。第二个反映的是认同产生的动机。第三个则是共同价值观内化的反映，是文化管理的高级阶段。
按照卡特赖特的观点，动机可以分为以下几个级别:遵从、认同、内化。最低级别的动机层次指恐惧或求生存等方面的动机，在这个动机层次上，只要对人们进行适当监督或按结果进行奖赏或处罚，就能使他们做到遵从，因为人们害怕被处罚或得不到奖励。在依靠恐惧手段实行管理的文化中，经理或主管通过恐吓性暗示和威迫手段，使人产生恐惧感。
在认同这个动机层次上，只要经理依然是一个积极的影响源，人们就会像对待一个模范一样去遵从他。如果换了经理、老板，那么新上任的经理依然要经历这样一个认同的过程。他需要努力得去获取人们的信任、忠诚和尊重。
在内化这个最高的动机层次上，价值观、信仰等这些具有强大驱动力的东西成为人们主观意识的一部分，是人们考虑问题、进行决策的直接影响因素。监督已经成为不必要的行为，而且事实上对这样的人进行严密监督反而会造成反感，因为这样做意味着缺乏信任。因此，质量观念、服务理念等等相关价值观的内化不仅仅要求把质量、服务建立在生产过程中、口头上和文件中，而且要使质量、服务意识建立在人们的心中。这个时候，企业文化发挥其重要的作用，这些价值观、信仰不会随着经理的更替而马上消失，除非这些已经不能适应公司发展的需要而要进行文化变革。
如此看来，企业文化的执行是需要制度的维护，这是行为的底线，但紧紧靠制度是不能很好的执行和落实企业文化的，文化执行的关键在于认同和内化。首先，企业文化的执行是认同的过程。我们常常听说“文化要固化与制、内化于心，外化于行”，在我看来，只要一个良好的企业文化内化于员工的心中，其就自然的会外化于企业公民的每一个行为中，这时，制度也就成为一种摆设了。说到此，我们回过头来看看自己企业文化的落实是怎么去做的，是不是基本上是靠制定相应的制度，然后去监督、检查，依据结果进行惩罚或奖赏？我们很多文化咨询机构是否给您出具了具有可执行性的文化落实方案？或者落实方案就是简单的搞一些连你自己也不愿意参加的活动？为此，同心动力在文化执行方面重点强调认同和内化，将企业的每一个成员及相关者视为企业公民，强调每一个成员及相关者的行为为组织公民行为，使命、远景和核心价值关以及相关价值观指导下的相关理念必须得到企业及其全体成员的认同，而不是遵从，这样从一开始就保证了企业文化的可以执行性。（如果一个企业的文化根本上就是凭空策划出来的，谈何认同？认同指“体认与模仿他人或团体的态度行为,使其成为个人人格一个部分的心理历程。亦可解释为认可赞同”）在设计企业文化执行方案时，我们还是要让员工认同公司，认同公司的企业文化，认同公司企业文化的执行方案。因为我们很清楚，认同是内化的前提。“内化、认同和遵从这三个阶段构成了人和组织的心理成长过程，其中认同阶段起了核心关键作用。”
其次，企业文化的落实是内化的过程。内化即相信自己是正确的。有了广泛的认同，广大职工、企业公民就能很容易的将公司的价值观内化，之后外化在行动中。一种成功的组织文化会实现其新年和价值观的内化，实现组织公民，包括管理者与其他成员行为上的相互协调。员工因为组织工作而感到自豪，对管理层充满信任，致力于不辱组织的使命，实现公司愿景。外化关键在于体现组织公民行为。员工时刻意识到自己的一言一行一动都不仅仅是代表自己，还代表自己所工作的组织。
最后，企业文化的落实才是外化的过程。文化的执行不是简单的纠正员工的行动，不是简单的搞几次活动，不是简单的以外在的方式来进行企业文化的执行。文化是会有外在的表现，但并不说明从外在的角度就能搞好文化的落实和执行。企业文化的落实在经历了认同和内化的阶段后，会自然的外化在企业公民的行为中。
真的有一天，我们的文化、我们的文化执行方案能够让员工说:我愿意按经理所说的去做，因为我与我们老板有着相同的信仰和价值观”的时候，文化就不会再成为束之高阁的阳春白雪，文化执行方案也就不会成为死气沉沉的官方文件。
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