企业文化：认同你才能忠于你

第一篇：企业文化：认同你才能忠于你

企业文化：认同你才能忠于你

作者：转载发布时间：2009-4-1

3田奋飞 / 文

花大价钱引进的人才“跳槽”了，悉心培养出来的骨干辞职了，委以重任的心腹“叛逃”了，还带走了骨干团队、大批客户资源甚至商业机密„„诸如此类因核心员工的“不忠”而给当事企业造成巨大损失，引发企业经营震荡的事情，每年都大量发生。

如何赢得核心员工的忠诚，至今仍令所有的企业家大伤脑筋。

其实，真正让核心员工忠于你的，不是金钱，也不是升迁，而是认同。道理很简单：人们对金钱与升迁的欲望是无限的——你能将你的企业给他吗？而任何一家企业的文化都是独一无

二、无法模仿的。他认同了你的企业文化，就很难再真正接受另一种企业文化。认同的本质又是价值观相融，价值观决定“本性”。唯有建立在价值观认同基础上的忠诚，才是持续且难以改变的，才是一种发自内心的精神追随。

你无需拱手出让“江山”，也无须担心他“惦记”你的“江山”，只需你的企业文化能持续地获得他的认同。要赢得核心员工的认同，可考虑从以下三方面入手。

选择“同道”者

一是通过招聘，遴选“同道中人”。“道不同不相为谋”，通过招聘可从源头筛选出潜在的“易感人群”和“同道者”，为企业文化获得认同打下第一层基础。只有企业和员工的价值观“性相近”、“习相投”，才有相互融合的基础，进而也才更容易相互认同。价值观本质上是在各主体的成长过程中缓慢形成的，相对固化于各自的个性之中，正所谓“江山易改，本性难移”。好的招聘过程，一方面能够准确选择潜在的文化认同者，另一方面也能够很好地向这些潜在的文化认同者进行初步的价值观灌输与辐射。

二是通过培训，培养认同感。企业针对核心员工的培训，主要不是技术或技能方面的，而是价值观方面的。目的就是在系统地向员工灌输企业价值观的基础上，有针对性地培养他们对企业文化的认同感。培训的方式很多，如企业家的演讲——杰克·韦尔奇在任期间的工作重心之一，就是巡回于GE总部及遍布世界各地的分支机构，进行价值观方面的演讲。这取得了非凡的效果，不仅使GE成为全球最受尊敬的企业之一，也为自己赢得了“世界头号经理人”的殊荣。此外，还可以搞专题教育、拓展训练及一系列相关活动，但讲故事是其中最有效的方式之一。通过把企业价值理念故事化及故事理念化，并配合有效宣传，对培养员工的认同感会起到极好的效果。

三是老员工的言传身教及员工在工作过程中的耳濡目染，都有助于培养员工对企业价值观的认同。企业文化氛围愈浓厚，效果愈明显。

“软硬兼施”促“同化”

一是愿景引导与气氛渲染。愿景，是价值观的形象化与具体化，也是主体行为的长远指向。如果组织愿景能在与员工的交互过程中，纳入员工愿景，并为员工提供一套清晰的目标指向系统(包括：物质利益、情感归属、成就欲求等)，则将会大大提升员工对企业的认同感。这种指向愈明确、清晰，与员工相关需要与追求结合得愈紧密，对员工的吸引力愈强，愈能强化员工的认同感。因为，共同的目标与追求是员工与企业合作的唯一原因，也是维系员工与企业的唯一纽带。随着时间的推移，企业愿景会变得愈来愈重要。没有什么比一种清晰的愿景更能吸引人的了，特别是当一个企业正在实践其愿景以实现其目标的时候。如果员工相信他们所做的事是值得的，如果他们相信能够通过自己在企业中的工作完成他们值得花费时间和精力去做的事情——他们依靠个人力量无法做成的，那么，他们就会认同企业，追随企业目标，积极努力地去行动。

良好的工作氛围是形成企业共享价值观的基础。如果没有良好的工作氛围，员工之间就无法进行充分的沟通，也难以建立信任，使相互之间的交流与学习产生障碍，不利于共享价值观的形成。实践证明，良好的工作氛围是一种强力“粘合剂”，可以使员工在不一定轻松但肯定愉快的环境中工作，使团队成员彼此相互信任和合作。这种氛围愈是浓烈和长久，其对员工的“粘合”效应就愈强大、愈长久。员工在这种氛围中潜移默化的结果，必定是对企业价值观的持久认同。

二是制度推进与组织保障。就是要设计有利于培养员工认同感的制度与组织形式。由于企业在不同成长阶段上的特点不同，相应的制度与组织设计也应有针对性。

初创阶段，是企业文化“基因”的植入阶段，为了保证作为企业文化“基因母板”的创业者价值观成功植入企业机体之中，企业可以实施高集权的“人治”制度：组织层次较少，权力高度集中，主要由创业者本人行使监督、管理和控制权，组织内部沟通与协调简单而直接，且以纵向沟通和下行沟通为主，这可以推进价值观的“强制性认同”。

成长阶段，企业文化初成体系，一方面价值观的认同仍具有“强制”性质，另一方面也开始通过利益诱使或愿景引导等实现“自愿性认同”。处于这一阶段的企业仍需要推行集权制度，不过“人治”色彩应开始趋淡，逐渐取而代之的是逐步规范化的各种规章制度以及相应的职能式组织；内部沟通在纵向沟通与下行沟通的基础上，开始逐步增加横向沟通与上行沟通或双向沟通；组织氛围开始产生，企业文化的辐射作用开始发挥。

发展阶段，企业文化逐渐体系化和系统化，其辐射力也逐渐增强，企业价值观被认同的范围与程度也逐渐扩大和提高，被认同的“自愿性”甚于“强制性”。因而处于此阶段的企业，一方面应趋于采用扁平化和柔性化的组织模式及分权管理模式，以消除组织壁垒；另一方面，应以引导、协调和营造氛围为主，提高企业文化的柔性辐射效果。

让魅力“辐射”

美国军事家克里奇曾经说过：没有不好的组织，只有不好的领导；好的领导者是好组织的塑造者。企业家是企业的灵魂，是企业与员工之间的纽带，其价值观又是企业价值观的核心。因此，与其说是员工对企业价值观的认同，不如说是员工对企业家价值观的认同。但要让员工认同企业家的价值观，仅靠“权威”这类“硬性要素”是绝对达不到的。

一则寓言故事告诉我们：一只老鼠爬到佛像头上，看到下面有许多人在向它跪拜，十分得意，以为自己就是神了。一只野猫扑过来要吃掉它。老鼠说：你不能吃我。野猫问为什么，老鼠说：我是神，你没看见下面的人都在向我跪拜吗？！野猫冷笑一声：人们向你跪拜，不是因为你，而是因为你所处的位置！权

力与地位不能使人真正对你心悦诚服。要真正让员工心甘情愿地认同你，要靠你自身的“软性要素”：能力、人格、对员工的关怀等等。于是：

一要凭借卓越的能力让员工心悦诚服。企业家的核心使命是要带领整个企业追求卓越、走向事成则言顺，言顺则名正。企业家惟有具备成大业的能力和潜质，并且也的确取得了一些令人刮目相看的成就，自然能让员工在心悦诚服中言听计从，进而产生由衷的认同感和信任感，觉得追随这样的企业家是有前途的，与这样的企业家共事合作是值得的。

二要凭借超凡的人格魅力让员工心存敬仰。人格魅力从来都是极具吸引力和感召力的。超凡的人格魅力正是企业家感召力的精神基础，企业家也正是凭借其超凡的人格魅力而能成为整个组织的精神领袖。所谓“自觉而觉他”、所谓“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行”，都是在说明作为组织领导者，首先要“自正其心”、“自省其身”、“自修其行”，然后才有资格也才有可能“正人之心”、“省人之身”、“修人之行”，才能“聚人之气”、“合人之力”，领袖群伦，所向披靡，达于“令民与上同意，上下同欲者胜”的效果。

三是通过心系员工、共谋福祉的理念与行为而获得员工的拥戴与追随。高尚的人格与卓越的能力如果不能同员工个人的追求与需要联系起来，将最终无法对员工形成持续的吸引力。因为，个人需要及实现需要的动机永远都是人们行为的第一动力和指向。凡是同个人需要及其实现没有关系的东西，包括企业家的人格魅力和卓越的能力，客观上都不可能持续产生吸引力：如果与员工的个人需要及其实现无关，企业家再超凡的人格魅力最终也只能令员工敬而远之。企业家再卓越的能力在员工的眼里也只是企业家个人的事情，并不会引起员工的共鸣及相应的追随与合作行为。因此，心系员工、共谋福祉的理念是企业家获得认同的第一前提。毕竟，员工进入企业的主要目的是要借助企业这个平台，通过团队的力量，追求和实现单纯依靠其个人无法实现的目标；也毕竟，企业的成长与发展归根到底是员工共同努力的结果。企业家应当辩证看待“个人服从集体，集体服从老板”的“老板”观念，在视员工为合作伙伴的理念下，在关注员工对企业的义务与责任的同时，也强调企业对员工的义务和责任。因为，“政之所行，在顺民心；政之所废，在逆民心”。

实际上，企业主体的三个层面：员工(“民”)、企业(“社稷”)及企业家(“君”)正对应孟老夫子提出的“民为贵，社稷次之，君为轻”。这正是企业赢得员工认同的要义。不过，从执行的角度看，则企业家是关键。只有企业家真正做到“正心”、“修身”了，其他两个方面就容易理顺了。

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第二篇：农村教师 拿什么才能留住你

农村教师 拿什么才能留住你

新近公布的２０１５年中央一号文件明确提出，“全面改善农村义务教育薄弱学校基本办学条件，因地制宜保留并办好村小学和教学点。加强乡村教师队伍建设，落实好集中连片特困地区乡村教师生活补助政策。”农村教师再一次成为社会关注热点。本期教师围观，让我们把目光投向平凡的农村教师身上，聚焦农村教师的忧苦，感悟农村教育的现实困境。

■教师声音

农村教师的现实困境

彭雅：我是一名年轻的信息技术教师，可是在我们这里的，连计算机都摸不到。我时常感到无助与恐慌，不想让自己的专业生命就此终止。我期待找到自己的圈子。

戴立：我是四川的一名特岗教师，但目前的教师数量、质量都难以满足农村教育需求。农村学生也向往城市相对优质的教育资源。尴尬的是，办学条件改善后，新建的校园依然留不住学生，农村生源仍不断向城市流动。

王德田（安徽省阜南县许堂乡东徐村小学校长）：我们村小有１９名老师，１１名是特岗教师。他们文化水平和综合素质比较高，是学校的业务骨干。可农村交际圈子小，交通、信息不便，教师生活单调。女多男少，处朋友、找对象是农村青年女教师的共同难题。

■专家观点

让农村教师有尊严地生活

李红梅（海南师范大学党委书记）：近年来，国家对教育硬件的投入相当大了，我认为下一步的投入要更多的花在老师身上。提高教育质量、实现均衡发展，根本在老师。要千方百计提高农村基层教师待遇，确保农村和城市教师享受同等待遇。通过待遇留人、事业留人、感情留人，把优秀老师留在农村。

袁桂林（北京师范大学教授）：要尊重教师人格，尊重教师继续教育的机会，鼓励城乡教师交流轮岗，使农村教师有尊严地工作才是解决农村教师流失的关键。

邬志辉（东北师范大学教授，博士生导师）：要通过实施“全面薪酬”改善乡村教师的综合待遇。全面薪酬不能只停留于经济收入层面，还包括提供公共性福利（住房、医疗、工作稳定度、休假、教师专业性权威以及民主参与治校的权利等）、提升工作环境满意度、人际契合度、可持续专业化发展的平台、学历与职称的晋升机制、给予子女在受教育和升学中的政策优惠等。

第三篇：怎么样才能提高你的写作能力呢

怎么样才能提高你的写作能力呢？让你轻松应对你的工作

一些在领导身边工作的秘书人员很想提高自己的写作能力，却不知从何起你好。其实路就在自己的脚下重要的勇于在实践中摸索。

一、克服障碍，勇于实践。有些秘书人员，总是把写文章看得高不可攀，往往是望文兴叹。长以往，形成了一种心理的恶性循环：越怕写越不愿写越不写就越不能提高。一个人如果不能克服这种心理障碍，那么他的能力一也不会提高。要克服这种心理，关键是对写作要有一个正确的看法，要树立信心。写文章不是高不可攀。高深莫测的事，也不是轻而易举的事，只要为之付出艰苦的努力，文章一定能写好。

二、学好理论，打牢根底。文章要有理论、有思想写文章的就必须有炉高的理论素养。但是，在现实生活中，有些秘书人啁邓认识不到这一点，他们轻视理论知识，不愿把时间花在学理论上。秘书人员作为协助领导工作的参谋助手，是贯彻执行党的路线方针、政策的一支骨干力量，写东西时必须对所掌握的工作进行战略的、全局的思考，不能仅仅着眼于一枝半叶：必须对当前改革和发展中出现的新情况、新问题，进行深层次的理论分析和概括，加强工作中原则性、系统性、预见性和创造性。与此同时，还必须帮助广大群众对在新形势下出现的许多重大的理论问题和现实思想做出正确回答。要达到这个要求，而对马列主义、毛泽爱思想和邓小平理论等一

知半解或知之不多，是根本不行的。实际上学习理论的过程，就是副强政治第三性提高辨别是非能力的过程，也是提高写作能力的过程。

三、多看书报，积累资料。多看文件，多读报纸，至少有两个好处：一是能从中学习他人的写作经验和写作技巧。我们在看书读报时，对重要的、好的文章要进行认真思考和分析，它好在什么地方?怎样立意？怎样布局谋篇？怎样开头和结尾？有哪些不足?假如换我来写篇文章又会是怎样?这样一对照，差来了，自己也就慢慢有提高。二是可以从中获取信息，积累各种资料。具体的积累方法是：第一、把自己一本书后的最大感想和书中好语句记录下来，把它抄在本子上。第二、把报纸上的有关资料，如好的观点、标题、典型事例及数据等你感兴趣的东西记下来，条件许可时，最好剪集成册，分类保存。三是把自己在日常工作、下基层调查和同他人聊天时所生的好想法，他人的好语言记下来。如此长久坚持下支对写作文章是大有好处。有人说，写文章的过程就是收集、。整理、研究和利用资料的过程。这话是有一定道理的。

四、熟悉情况，吃透”两头”。

在实际工作中，秘书人员写最多是起草文件，工作总结，经验材料等。其写出来的东西质量高低，使用价值的大小。很大程度上取决于能否把领导的有关指示精神与本单位的实际情况有机地结合起来，从鸸菜成具体的、有针对性的、指导性炉强的材

料。为什么有的秘书人员接受了领导交给他的写作任务时，感到没有东西可写或者写不去，即使写下去了也是干巴巴的，内容空洞，思想贫乏，”只见骨头不见肉”呢?其中个很重要的原因就是级的精神和下头情况没吃透。因此，写文章之前，首先要吃透上级的关文件精神和本单位领导的工作意图。其次，熟悉本层次的实际情况，做到心中有数，增强文章的针对性。总之，只有吃透”两头”，做到既知其然又知其所以然，才能在写文章时有较高的立意，写出的文章也才有一定的指导意义。

五、勤于练笔，熟能生巧。作中，常常听到一些人说；”我们想是想写，就是不知道从何写起”。笔者认为，不妨从写”火柴盒”、”豆腐块”，整理会议记录、情况映做起，做到勤写、多写且长期坚持下去。有道是：”常看胸中有本，常写笔下生花”。秘书人员在作之余，可以进行新闻和其他体裁的写作练习。对这一点，有些不以为然，看不起写”火柴盒 ”豆腐块”。其实，练练写”火柴盒”、”豆腐块”是很有好处的。通过练笔可以锻炼我们的思维能力，开阔知识面，提高文字个笨蛋能力。总之，只要坚持勤于练笔，不怕失败善于总结经验教训，向有经验的同行请教，自己就会慢慢”入门”，写作水平就一定能在”日不见长”中逐渐得到提高。

第四篇：企业文化你懂得多少

企业文化你懂得多少

【案例分析】

有一位科学家，将五个猴子放在一个笼子里面，笼子上面放了一串香蕉，还在前面装了一个喷淋花草的开关。猴子见了，就去够香蕉，结果香蕉没够着先碰到了喷淋开关，五个猴子全被淋湿了，冰天雪地，冻得直发抖。时间一长，猴子明白了其中的因果关系。结果五个猴子达成共识，哪一个猴子去够香蕉，其它四个猴子就把它抓起来，暴打一顿，结果猴子都不敢够香蕉了。

科学家拿出一个老猴，再放进一个新猴。新猴一够香蕉，四个老猴就把它抓下来暴打一顿，新猴莫名其妙被打一顿，也不敢去够了。然后再把第二个老猴换出来，再换一个新猴进去。第二个新猴上去一够香蕉，三个老猴和第一个新猴，也把它抓下来，暴打一顿，而且那个新猴打得最凶。

科学家用这样的方法一路置换，最后五个老猴全部被置换出去，笼子里全部放了五个新猴，这就发生一个有趣的变化：五个新猴，有任何一个新猴去够香蕉，其它的四个新猴就会把它抓下来，暴打一顿。

老猴和新猴的行为一致，但是它们有一个本质的分别。五个老猴都知道为什么要打，五个新猴都不知道为什么要打，反正别的猴打，它也跟着打。

这是科学家的一个动物实验。但是如果把这个动物实验引伸到我们企业文化的角度去考虑，这个课题就很沉重。中华民族有五千年的传统文化，走到今天，我们每一个炎黄子孙真正传承下来的，很可能只是一些传统，一些习惯。老一辈这么说，我们就这么干。但是真正的文化内涵和底蕴是什么，我们不一定知道。所以我们一定要像老猴一样知道传承的本原性的东西是什么，这样我们才有能力去判别它，才能够去其糟粕，取其精华，使我们的传统文化能够真正有效地跟今天的企业文化和现代的社会文明挂钩，我们的民族和企业，才能够发扬光大。否则，我们很可能一个个变成了“新猴”。

【讨论】

1、你是怎么看待企业文化的？

2、落实企业文化需呀从哪里着手？

3、以上案例给你有什么启发吗？若有，请谈谈你的感想。

4、你知道公司的企业文化吗？能直接默写出来吗？

1、你是怎么看待企业文化的？

企业文化就是决策层意志和行为在企业管理实际中和员工认识中的投影。建设企业文化，最

主要的内容不是让员工知道该怎样做，而是要让领导们清醒和明白怎么做、以及这么做的意义和代价。从企业文化的意识形态来说，通过宣传媒介、强化教育等形式进行文化氛围的营造和烘托固然是个办法，但实际上影响员工行为的却绝不是这些，而是决策者、管理者的管理意识、管理行为，所以说，企业文化与企业管理之间的关系不是“文化促管理”，而是“管理促文化”——至少在未形成固有的良性的企业文化氛围之前，管理行为的辐射力是决定企业文化的主要途径。比如说企业倡导诚信，可在管理规定和经营实践中却处处以“人之初、性本恶”的观点为行为准则，这样引导出的文化氛围势必是适得其反的。其实，企业文化是不需要特别去建设的，它与企业的制度建设、执行力建设、管理行为等同生同息，所谓的文化就是这些行为在企业人众中的反馈和折射。那些为了文化而文化的所谓宣传册、口号，其实不要也罢。否则的话，要了又做不到，只会动摇军心，在员工心中闹闹笑话！

2、落实企业文化需呀从哪里着手？

随着中国加入WTO，中国企业不仅要与国内企业的激烈争（竞争），而且要直面跨国企业的的竞争。国内一些企业把加强企业文化建设作为提高管理水平增强企业竞争力手段。但是大多数企业的企业文化工作就是给企业做几条响亮的口号，或者提炼高深的企业理念、信条。

其实，着手于企业文化还是要从变革开始。

一是变革思想。优秀的企业文化不是伟大的思想，或响亮的口号而是持之以恒的实践精神。优秀的企业文化不仅是指导的是企业在优势条件下取得辉煌经营成果，更重要的是在劣势条件下或者是在公司错误连连时，也能步履蹒跚，最终却能赢得长距离的竞赛。

二是变革领导意识。真正优秀的企业文化不是只需要一个眼光远大魅力无穷的领导者，而是需要他们专心致志地为企业建构一种大而持久的制度，不是让他带给企业的是一条大而肥的鱼，而是让企业找到一条捕鱼的方法。

三是变革人才观。具有优秀企业文化的企业，不是每个人的最佳工作地点，真正企业文化的理念体系一但确立，就跟教会一样，坚持自己的主张，对本身希望达成的目标极为明确，根本不容纳不愿或不符合它的标准的人。这里指的不符合标准的人不只是指企业的普通员工或中高层管理者，还包括企业马上要上任的新的领导人，哪怕是来了一个能力非凡的领导人，只要他不认同企业的理念，一样要被拒绝在外，真如他实在很优秀，可以鼓励他自己创立自己的企业。

四是变革利润观。优秀的企业文化不只是以追求利润最大化为首要目标，赚钱只是目标之一，而不是全部。

五变革战略观。优秀的企业文化所要指导的不是一个企业围绕一个战略目标苦苦挣扎，企业的最佳行为应是来自尝试错误和机会后而保留的最后可行性的项目。企业无论何时都要遵循优胜劣汰的自然淘汰法则，随时准备结束一个走不下去的战略，或改变战略计划。

六变革企业文化观。企业文化不是万能的，可以为企业解决任何问题。同样优秀的企业可能拥有截然不同的理念，拥有优秀的企业文化的企业不一定都是成功的企业。在企业中最重要的是理念一但确立，公司的一切行为都必须遵循其核心价值，并在关键时刻企业能为核心价值观赋予新的意义，就像建设有中国特色的社会主义一样。

3、以上案例给你有什么启发吗？若有，请谈谈你的感想。

新猴进入组织必须挨打，这里面我们可以看到，在实验的后期，有一种规则在起作用，而不是规则本身的意义在起作用，在组织中制订规则和修整规则是很重要的，常常说，组织的文化其实就是领导者的文化，其实组织行为和个人行为是有很大的差异性，组织的目的是实现组织的使命，或是股东利益的最大化、或是社会效益的最大化，组织是一个理性的共同体，而非感性的个体。企业文化的目的在于保持组织生存及企业竞争力持续增长，在这个前提下，个人必须放下小我，才能成就企业大我，有意识的进行企业文化就是要形成成就企业大我的人文环境。领导者与组织存在共同的利益导向，在某些方面存在一致性，但在企业大文化的建设中，企业领导者往往是最先的那5个猴子，在企业的最初阶段，他往往是制度的制订者，并监督制度的实施，这个阶段他决定着组织的行为理念；例如张瑞敏刚接受青岛冰箱厂的时候，曾制订了“工厂内不能随地大小便”的制度；但随着组织的发展壮大，企业的组织的结构也进一步的完善，对不同的机构有不同的行为理念，单纯依靠制度和行为管理无法保证的组织的一致性和高效性，各个部门容易产生各自价值观，会增大管理的难度和成本。公司必须统一公司的价值观、有利于企业发展的价值倾向。这个时候组织者的个人好恶已无法对组织的文化产生影响，这种时候领导者要脱离制度的制订者和实施监督者的形象出现，而是对企业价值观的奖励者和倡导者，在关键时候要奖励对企业文化和企业价值观有贡献的机构和个人，惩罚对违背企业价值观的机构和个人，领导者这个时候是企业文化的护航者。

任何一个组织，从创立开始，在组织活动的过程中，都会逐渐的形成自己所独具的特征，这种特征体现为社会对组织的认识及印象，即企业的泛文化特征。

企业文化不是创造出来的，任何一个领导者都不可能先建立文化而后建立企业，而都是从企业管理过程中不断的根据组织的发展不断制订新的规则、倡导新的理念然后实施，再进行反馈修正的结果。企业的文化就是在这样的过程中逐渐完善成熟。

4、你知道公司的企业文化吗？能直接默写出来吗？

我们公司的企业文化：

企业目标： 华人世界驰名品牌

经营理念： 以人为本，诚信经营，求真务实，铸就名牌。

产品观： 品质第一，款式领先。

质量观： 100%高品质；100%让消费者物有所值。

服务观： 倾情打造精品首饰，善待市场每位顾客。

营销观： 传播凤凰文化，传递亲情、友情、恋情。

工作观： 团结协作，踏实敬业，主动积极，创造落实。

人才观： 唯才是用，内举不避亲，外举不避仇。

第五篇：怎样建设你的企业文化

怎样建设你的企业文化

企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。

作为新型人力资源经理人员，你的《工作说明书》上“工作职责”部份增加了“企业文化建设”之类的字样，“下属”一栏也有了“企业文化主管”或“企业文化专员”。在老板的信任中你开始了公司的“企业文化建设“之旅。但也许对于到底如何来建设企业文化，你可能感觉无从下手，于是你对企业文化的建设就变成了单纯的“文体化”与甚至是“口号化”。

我们先来回答表1所提供的几个问题也许有助于你对企业文化建设的认

识：表1，公司文化现状与文化建设现状诊断工具好了，本文为你提供一套操作简单的企业文化建设的实施方案，你所要做的就是：

STEP1，你首先成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织你的团队开始调查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准来诊断公司现实的文化与文化建设现状。

STEP2，分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化七要素”的界定，对你的文化进行再定位(Positionagain)。如图1。

STEP3，在你成功地定位你的文化之后你就可以提炼你科学、简炼、准确的核心价值观了，这就是企业文化的精神层面。

STEP4，以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并且构造一种能复制与放大你的核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源

管理的具体策略，将你的核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系。这就是公司文化的行为和制度层面。

当然你最后你会着手解决公司文化的器物层面的建设问题。在文章的最后，你会看到一组知名公司的核心价值观。

对你的公司文化进行再定位

优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感，加强了员工间、部门间的沟通与协调，打破它们之间的障碍，对以整个企业为载体的核心能力的营造无疑十分关键。但由于企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业战略、核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展的状态中，所以伴随着上一个阶段企业战略、核心能力的企业文化对下一阶段企业战略、核心能力的营造会有很大的影响，在多

数情况下往往是不利的影响。企业文化的规则限定了的工作能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化，塑造尊重人才的高素质职业经理人，为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。

一番