文化建设与激励机制

第一篇：文化建设与激励机制

公司企业文化建设与激励机制

我们都知道，文化是物质与精神的历史沉淀，显然文化的形成是需要一个过程的，胜利油田作为国有特大型石油企业，不仅是举足轻重的经济实体，是社会先进生产力发展的直接承担者，而且也是重要和强大的政治力量，是发展壮大社会主义先进文化的重要阵地。随着中国加入WTO，机遇和挑战接踵而来，胜利油田也应该审时度势，调整自身行为，重视企业文化建设，一个有效地激励机制是企业文化的重要部分，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制与企业文化建设是密不可分的。

一、激励机制要体现于公司的企业文化建设中。

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起

1来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

二、激励机制能有效推动企业文化建设建设。

积极有效的激励机制可以推动培育和形成良好的企业整体价值和品牌文化，大力塑造企业形象、产品形象和职工队伍形象，达到凝聚人心、鼓舞士气，激励企业干部职工团结奋斗、努力拼搏的目的，不断提高企业的整体素质和在市场中的竞争力。具体说来:（1）把职工作为企业生产经营活动的主体，在企业管理的一切活动中始终把人放在核心位置，营造“尊重劳动、尊重创造”的和谐发展氛围，充分尊重职工的尊严、劳动、个性和一切法定权利，使职工个人价值的实现以企业发展为平台，自觉得把企业发展使命、本职岗位工作与自己的人生目标结合起来，“尽其才，展其能”。（2）企业领导者要能够以企业价值观和企业精神为核心，以职工群众共识为基础，根据企业的目标和发展战略来转变观念，培养企业价值观和企业精神;

（3）以文化为先导，开发企业内文化资源，创造企业内良好的文化氛围,着重提高职工的思想素质、文化素质和技术业务水平;（4）以物质利益机制、民主管理机制为保证，建立相应的工资福利制度和民主管理制度。对于有突出贡献的科技专家、技术能手、劳动模范进行奖励，也要注重公平，以实现职工群众的共同富裕。

三、合理的激励机制能创造和谐的企业文化氛围。

人是社会性动物，需要群体的温暖。一个关爱员工的企业必将使员工满意度上升。关爱员工的企业要给予员工良好的工作环境，给予员工足够的工作支持，使员工安心地在企业工作。

关爱员工的企业善于鼓舞员工的士气，适时地给员工以夸奖和赞扬，在员工做出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢，可以激发员工对企业的认同感和归属感。

成功的企业必然是关心职工身心成长的企业，企业可以在制度上做出一些规定，如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为员工解除后顾之忧。具体操作中，要尤为注重差异性区别：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

四、企业文化建设和激励机制密切结合，人力资源部门应发挥积极作用。

作为人力资源管理部门而首先应该解决的问题是建

立制度约束机制，人力资源管理已经从经验管理转向技术管理，建立现代企业制度，特别要在员工招聘、培训、绩效考核、薪酬支付等方面形成规范的规章制度，对员工的重视包括分工的明确、奖惩分明、有效的绩效机制与激励机制都需要制度来实现。

其次，公司的组织结构也将发生很大的变化，以前的金字塔结构因为沟通的不灵、信息的失真对员工的创造及积极性影响巨大，这个时候的企业组织结构应该走向扁平化以减少中间环节，决策的执行更容易，激励机制更容易“落地”，就会为和谐融洽的企业文化建设营造舒畅的传播链条，最大限度的减少优秀员工流失率。人力资源部门的作用这阶段应该担负建设者与完善者的重任，追求卓越，员工第一、员工参与、尊重个体、坚持不懈等等都应该成为被强化的价值观。联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方。联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正安心在最适合他的岗位上工作。

总之，企业文化建设和激励机制都属于管理范畴，人力资源管理部门受自身职能的界定，在以上两个领域都大有可为，并且应承担起联系、互融、实施的重要责任，从而最终促进企业组织结构的高效运作和高度融合，并最终促进企业价值目标的实现。无论任何时候，人都是企业的主体，因此一定要重视文化的整合统一和对员工有效激励，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的人力资源环境，那么企业将在激烈的市场竞争中产生强大的力量。

第二篇：人力资本与激励机制

组织行为学论文对外经济贸易大学

人力资本与激励机制

2000级全日制工商管理硕士武艳辉

引 子

资料一:1999年1月20日,褚时健被判处无期徒刑.褚时健在担任云南玉溪卷烟厂厂长的17年间,使该厂的利税总额达到800亿元,并创造”红塔山”品牌,价值352亿元.与此形成鲜明对比的是,褚时健的全部收入仅约80万元.资料二:中国企业家调查系统近年来对中国的企业经营者做了连续六次的调查分析.在他们的调查报告中,企业家的收入是相当重要的一项内容.调查显示,企业经营者的年平均收入为4.86万元;从不同所有制看,私营企业者的年平均收入最高,为11.16万元,以下依次为外商投资企业,8.91万元;股份制企业,5.25万元;港澳台投资企业,5.21万元;集体企业3.16万元,国营企业经营者收入最低,平均2.63万元.资料三: 1996年,可口可乐公司总裁郭斯达年收入为885万美元,外加2500万美元的股票期权；据《财富》杂志介绍,1998年美国最高薪的企业老总为迪斯尼集团的行政总裁艾斯,其一年的总收入高达5.89亿美元；而全球最受赞誉的通用电气公司总裁杰克〃韦尔奇１９９８年的总收入高达２．７亿美元，其中股票期权所获得的收益占９６％以上。

关注人力资本

西方经济学家认为,企业家是使土地,劳动力和资本这三大基本生产要素有机结合而创造巨大财富的第四大生产要素.企业家的创新精神和冒险精神,不但造就了企业的利润和发展,也优化了社会资源的配臵,推动了整个经济与社会的发展.我们以前是没有企业家的.国有企业的厂长、经理与其说是企业家，不如说是另一种形式的行政官员：不仅每个国有企业上面都有人财物、产供销、党政工无一不管的企业主管部门，国企厂长、经理还身负着行政级别：科级、处级、局级、副部级、正部级。这几年不给企业定级了，但各级党政部门在企业干部的安排上和享受的待遇上，其实还是比照着行政级别的。这种思维的定势延续至今，使我们仍习惯于把一个国有企业的经营者看成是一个党培养了多年的干部.在中国的国情下,这似乎应该是个事实.但随着社会主义市场经济的不断完善和壮大,一个国企经营者的真实思想可能与一个市场中的普通商人相差无几.他既可以把企业经营好,实现政府规定的任期赢利指标,并且为企业留下足够的发展后劲,也可以在企业的生产经营中,或采取短期行为,在企业利益与自身利益冲突时,以追求自身利益最大化为依据;或加大在职消费,建立小金库,甚至授受贿赂,贪污腐败.近几年来媒体所披露的纷纷落马的某些企业家，都是国有企业或国有控股企业的厂长、经理。尤其当“褚时健”事件出现后,引发了一场研讨“59岁现象”的热潮.发生在褚时健等人身上的是与非,从表面上来看，是利益问题、分配问题，是党性问题、道德问题，但深入研究后便会发现其中很大一部分源于制度层面的原因：企业家是社会主义市场经济的主

角，是一种重要的人力资本，是一种稀有、宝贵的社会资源。但前些年由于对这个问题认识不透或重视不够，把企业经营者只视为国家干部，总在强调搞好国有企业，而忽视了想方设法搞活经营者，忽视了优秀企业家对企业成败兴衰的重要作用，以致出现了国有优秀企业家经济待遇偏低、自己为企业所做的贡献与所得到的报酬极不相称这种情况。国家规定60岁要告老还乡，到了55岁以后，厂长很自然地要考虑退休以后的问题了。于是，我们面对着这样一个令人担心的局面:庞大的国有经济掌握在一大批囊中羞涩的经营者手中,他们中的大多数可能很有觉悟,党性很强,但他们并无财力对庞大的国有资产负责.随着国有企业改革的逐步深化，国有企业经营者激励不足带来的弊病已日益暴露，并严重地阻碍了现代企业制度的建立和国有企业效益的提高。因此,站在所有者的立场上考虑,如何设计并建立起一套尤其在长期内激励经营者的机制,是当前的一个重要课题.建立对经营者的长期激励

经营者对激励的需要是多方面的,但中长期的激励办法是最具有战略意义,也是最重要的.根据《福布斯》杂志1990年对800家大公司的高层管理人员进行的调查显示,高层管理人员年均收入达到163.5万美元,其中43%来自于长期业绩的报酬。在可供选择的经营者激励办法中,目前被广泛应用的主要有年薪制,高级管理层持股制以及绩效挂帐奖励留存制等方式.而高级管理层持股制,即股票期权制是当前最为流行,也是最为有效的激励措施.股票期权（stock option）是指其持有者有权在某一特定时间以某一特定的价格购买或出售标的资产——股票，它是公司给予高级管理人员的一种权利。持有这种权利的高级管理人员可以在规定时期内以股票期权的行权价格

（EXERCISEPRICE）购买本公司股票，这个购买的过程称为行权（EXERCISE）。在行权以前，股票期权持有人没有任何的现金收益；行权以后，个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。高级管理人员可以自行决定在任何时间出售行权所得股票。股票期权制度源于美国。自80年代起至今，美国大多数公司都实行了这种制度。据资料显示，在1996年《财富》杂志评出的全球企业500强中，89%的公司已在其高层级管理人员中实行了这种制度。同时，股票期权数量在公司总股本中所占比例也在逐年上升，总体达到10%，有些计算机公司则高达16%。1996年以后，这一比例仍在上升，而且范围也迅速扩大到中小型公司。据统计，1998年美国高层管理人员薪酬结构中，基本工资占36%，奖金占15%，股票期权占38%，其它收入占11%。由此可见，在美国高层管理人员的收入中，来源于行使股票期权的收入所占的比重已跃居首位。

股票期权具有多重优点。首先，它有利于鼓励经营者按股东的目标行事。实行股票期权计划后，由于本公司未来股票的价格取决于公司现在和未来的经营状况，因此经营者为了能在将来通过购买公司股票而获利，在作出现行决策时势必要考虑公司将来的发展，这就使经营者不得不遵循企业价值最大化的目标，自觉按照股东的要求努力工作。

其次，它有利于防止经营者的短期化行为。经营者拥有了股票期权就有了追求利润最大化的动力，但由于股票期权的取得与行权之间有一定的间隔期，且一般公

司确定的行权期都比较长，这就使经营者不能只注重眼前利益，而应该树立长期观点，尽可能地把剩余利润用于再投资、扩大再生产。

再次，它有利于对经营者施加一定的约束。公司一般都要具体设计期权的行权期限、价格、方式等，必要时还附加一些条件，从而在较长的时间内分期分批、有条件地兑现期权，对经营者具有一定约束。此外，购买股权会占用经营者大量资金甚至银行贷款，为了确保安全性和赢利性，经营者会自觉约束自己的行为，避免由于自己的疏忽和过失给公司带来不利影响而使自身利益也受到巨大损害。

最后，它有利于激励经营者不断创新。在没有建立激励机制之前，经营者没有投资于高风险、高回报项目的动机，因为“道德风险”使他们有“不求有功，但求无过”的心态，不可能冒太大的风险。实行股票期权以后，经营者也能分享高风险投资带来的较高收益，所以，他们就会大胆地进行技术创新和管理创新，采用各种新技术降低成本，通过提高劳动生产率或投资于新兴的高风险行业来获取更多的利润。

一般而言，实施股票期权计划有四项关键内容:一是股票期权的受益人, 也就是需要激励的对象,一般是指公司的高级主管,偶尔也会扩大到少数有特殊贡献的其他员工;二是有效期，通常视企业的实际情况加以掌握，一般为5至10年;三为施权价，即股票当时的市场价格,也有视情况加以调整的;四是期权的数量:数量太少难以起到激励效果,数量太多又会损失所有者的利益.在我国首先提出实行股票期权和股份激励制度的，是部分上市公司和高新技术企业，其中以四通集团、联想集团、中国电信、中国联通等为代表。从全国来看，北京、上海、武汉、深圳等省市试点较早，正式制定发布了相应的试点办法，其中最为踊跃的是北京中关村高新技术园区。据对1997年我国A股750家上市公司的统计显示,前50家管理层持股市值最大的上市公司的平均资产收益率为16.65%,平均每股收益为0.50元,远远超过平均水平.当然,上市公司管理层持股与公司经营业绩之间的完全正相关,还取决于许多条件,比如管理人员持股的收益是否具有足够的激励作用,管理层不会利用内部信息损害外部股东的权益等等.考虑到我国的特殊国情，在实施股票期权等长期激励措施时，还应注意到与其相关的一些配套措施的问题：

一是公司实施股票期权等长或激励机制需要具备哪些必要条件，在西方市场经济国家或许不需要作出这样的规定，公司是否实施股票期权计划完全由公司股东会或董事会决定，但是在我国，对国有独资或国有控股的有限责任公司或股份有限公司是否允许其实施股票期权之类的长期激励制度，应当有一些最基本的条件要求，凡是达不到这些基本条件的，则不能实施股票期权等长期激励制度。

二是资本市场的问题。要想推行股票期权制度，完善的资本市场无疑是一种必要的“基础设施”。因为股票期权的实行以结构合理、动作有效的资本市场（主要是股票市场）为依托，否则股票的价值无法合理评价和兑现，股票期权的激励作用也会大打折扣。但是，我国资本市场起步较晚，市场规模狭小，股票结构扭曲，投机之风盛行，上市公司股票的走势与经营业绩严重脱钩，二级市场抵御风险的能力较差，市场的评价机制也处于起步阶段，因此很难充分发挥股票期权对经营者的预期激励效用。

三是企业家市场的问题。股票期权的激励对象是企业的经营者，只有真正的企业家才懂得股票期权对他的重要意义，也只有形成公正的、竞争性的企业家筛选、淘汰机制，才能使股票期权计划发挥预期效用。目前我国推行股票期权计划面临的一个关键问题就是缺乏健全的企业家市场，因为我国多年来一直习惯于由上级行政部门任命企业经营者，对经理人员的任职和离职没有有效的上岗竞争和离岗考核机制，没有经过市场的检验和考核，经理人员注重的不是企业的经营效益，而是职位的升迁，与股东的根本利益背道而驰。在这种情况下，显然股票期权计划无法充分发挥作用。

四是对国有独资、国有控股公司的高级管理人员实施了股份期权等长期激励机制，同时就要解决高级管理人员的在职高消费、灰色收入、“59岁现象”等问

题，这就需要对在职消费的合理界限、差旅费标准、公司配车规格、公司补贴住宅水平、兼职及兼职收入管理等一系列问题作出明确具体的规定，也就是说，既然开了“前门”，就要坚决堵住“后门”。

第三篇：激励机制在企业文化建设的作用

浅谈激励机制在企业文化建设中的作用

随着科学技术的不断进步，企业改制的不断深入，企业长期形成的以物为中心的管理方式逐渐转向尊重知识、尊重人才、尊重人的创造力的以人为中心的现代管理上来。如何使企业产生强大的凝聚力，使企业全体员工朝着一个目标前进，并能为之奋斗，成为企业员工所能认同的、价值现、行为准则、道德规范，一种无形的管理模式，企业文化应用而生。

企业文化是企业的指导思想，经营理念和工作作风，它包括价值观念、行为准则、道德规范文化传统、管理制度以及企业的形象。在今天，没有强大的企业文化，最高明的经营战略也无法成功。“企业文化对于提高企业的管理水平，提高员工的积极性，加强企业凝聚力有着十分重要的意义

企业的成功不完全取决于企业的制度，几乎也不取决于企业的战略计划，而在很大程度上依赖于企业文化。这里指的”文化“指是经济意义和文化意义上的混合。它是以企业的价值观念体系为基础，以员工的大众意识为反映，是与企业物质文明建设相造应的微观上层建筑。它是企业全体成员共同拥有的价值观念和行为准则，是企业每个成员的一种精神支柱。体现着企业高层领导者 的价值观念，思想宗旨和心理。企业文化作为一种无形的管理方式，通过创造一种自主管理，积极向上、和谐一致的气氛，使员工以高昂的士气投入企业的各项工作之中，在共同价值观作用下，员工就会充分发挥自己的积极性、创造性和主动性，自觉地把自己的行为统一到企业行为的共同方向上。克服了有形管理存在的问题。

以人为本，转变机制是企业文化的物质基础，发展的的必由之路。

很多成功的经验告诉我们，企业要高速、持续、健康发展，就必须建立一套完整的企业机制，法人代表独立负责制，企业经营主权，人员企业内外流动的动态调节机制，拉开档次并顾兼顾公平的分配制度，全面的监督制约机制，科学管理民主决策机制，这种机制是公交公司发展的法宝，也是搞活企业的”一剂良药“。

建立公交企业的激励的原则。

企业的各项制度、工作、管理程序的标准，是企业文化的外在表现形式。这种外在的表现形式，使员工能够体验感受到企业的共同价值观。

第一，物质激励与精神激励机结合。在物质上应对工作绩效突出的员工报以优厚的待遇，在精神上为员工提供多种发展机会，以满足员工自我实现的需要，并举办经常性的活动，为员工提供交往机会。适度奖惩结合，形成一套明晰的、规范的奖惩制度。

第二，工作激励机制。①要能打破国有与集体、干部与工人的身份界限，打破原有的职务职称等级和级别、实行岗位竞争。用员工要坚持任人唯贤，德才兼备，注重实绩的原则，企业不应录用其它企业辞职，退岗或被辞退人员到本企业工作。②员工培训、考核、奖惩。采取职前培训、在职培训和专业培训结合的方式。在职培训的目的在于使员工不断学习新的服务理念，服务技能。各级主管人员有责任随时施教。以此提高全体员工的自身业务素质。醒方有一则”木桶理论“认为，组成木桶的木板如果长短不齐，那么盛水量的多少取决于最短的木块，而不取决于最长的。这一理论给企业界的启示是，在企业这一大系统中，系统内的最差成分的水平，决定着企业的整体水平，这一现象在企业人事管理这一子系，统中表现的特别突出。③提高企业人员的整体水平，淘汰不称职人员，要在选材上下功夫。营造企业好的工作环境，吸引人才，筛选人才。并实行经常性的动态管理，对人才进行”修理“淘汰。注意因材适用，让不同的人处于不同的工作岗位，最大限度地发挥各类人才的作用。使企业的员工处于良性循环之中，企业才会有勃勃生机，才会有凝聚力和向心力。知识经济就是把创新的理念转变为有组织的活动，把零散的力量转化为有利系统管理和突出重点的策略。④公司要建立一种人和文化，营造”尊重人，理解人，爱护人，成就人，使人充分发挥创造才能，营造心情舒畅，实现自我的价值，创造以人为本的内部环境。把企业文化作为一种管理方式，其实质就在于强调以人为核心的管理。这种注意到人的管理方式，就是人既要求做为一个组织的成员，又要脱颖而出，既要求做为一个胜利队伍中坚固的成员，又要发挥自己的特长而成为明星。企业文化正是利用人的这一特征，用非计划、非理性的感情因素协调和控制人的行业，使人既能把自己的主动性和创造必充分发挥出来，又能自觉地与组织协调一致，为实现企业的目标做出贡献。这样，人的最大优势思维才能充分发挥出来，只要员工们的思维优势能被充分调动起来，大家都开动脑筋想办法，企业就没有解决不了的问题。这些机制综合对公交的企业文化产业着深刻的影响，发挥作用，对全体员工产生共同的认识和共同价值观，形成公交企业文化特色、价值观的作用促进了人的信念，而信念又有力地调整着人的动机，自觉地约束和激发员工的行为。

开创创优，拼搏奉献创一流的客运服务水平是公交企业文化的核心。

公交公司是服务市场营销性企业，服务好是公司的拳头产品，为乘客提供优质服务是公交公的一贯宗旨，“爱公交、爱本职、爱乘客、开拓创优、拼搏奉献创一流的城市客运服务水平。”就是乌鲁木齐公交人的一贯企业精神。我们要把这种精神与当前的市场竞争、企业的命运结合起来，作为发展企业的精神支柱，这样，企业才会有积极性、凝聚力。要使企业的形象走向市民心中，在乌鲁木齐发展的大潮中，公交要占有一席之地。在这种具有高度责任感的企业文化激励下，公交人一定能以饱满的热情，高昂的精神面貌，投入到企业建设之中。这种共同的价值基础上的员工意识是企业行为深层次的动机，它集中体现了企业的生命力。

在公交的企业文化建设上①企业领导要身体力行，做出表率和带头作用，领导在企业文化的建设中始终要坚持树立好企业精神文明的榜样，就是要求下面做的自己首先要做，要求下面不做的自己首先不做。这是形成良好内部环境、营造良好文化氛围的重要因素。他集中体现了员工的信念，形成了共同的认识，归纳出行为的基本准则，为企业员工产生导向作用。②企业文化建设上要注意的手硬，既重视物质文明丰收，也重视精神文明建设，把精神文明看成是物质文明建设的精神动力、粮食食粮。打好企业物质基础和精神基础，保证企业持续发展。企业文化作为一种“软”的管理手段，要发挥其特定作用，一定的具有规范性特征的措施必不可少；这些具有例行特征的活动应该凝聚和渗透企业文化的意图。使其对树立和强化共同的价值观能起到有利的促进作用。③企业在制定政策时应强调向一线倾斜。即方面政策所形成的例行规律都是向一线倾斜的，这种倾斜就是企业的价值取向，表明了企业领导得的基本态度，当这些政策为员工所成赞成的时候，员工不但从观念上，而且从利益上体会到自身价值，进而引伸出自身的责任。这些政策就会引导员工的自觉行动，促进了企业的发展，因为价值观并不仅仅是人的某种认识，它会演变为企业的行为规范，成迷人们行为自觉遵守的无形界限。

企业文化的核心是企业精神，“爱公交、爱本职、爱乘客、拼搏奉献、创一流的城市客运服务水平。”是公交的企业精神。这种被员工所接受并日益形成群体心理定势的主导意识，是企业两个文明建设的灵魂。成千上万名思想、性格、兴趣、经历各异的员工，也是集合在“企业精神”的旗帜下，为企业的生存发展而忘我工作，企业精神就会增强企业的凝聚力。企业就会持续稳定、良性发展。

建设企业文化创新激励机制

海尔集团董事长张瑞敏曾说，“企业发展的灵魂是企业文化”。独具魅力的企业文化，能给企业的快速发展提供核心竞争力。笔者认为，加强企业文化建设，应着力创新企业激励机制。

激励对于组织经营至关重要，对调动企业全体员工的积极性起着关键的作用。据有关专家研究发现，在按时计酬的制度下，一个人要是没有受到激励，仅能发挥能力的２０％—３０％；如果受到正确的激励,就能发挥其能力的８０％—９０％，甚至还更高。由此得出了一个公式：工作绩效＝能力＋激励。加强企业文化建设的一个重要目的是增强企业的核心竞争力，而有效的激励机制能充分发挥企业员工的潜能，大大提高企业绩效，从而也能有效地增强企业的核心竞争力。因此，创新激励机制是企业文化建设的重要内容。

建立自主灵活的分配激励机制。物质需要作为人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。建立自主灵活的分配机制是创新激励机制的重要举措。要彻底打破分配中的“大锅饭”，强化企业经营中的责任主体，实行“责权利”对等，激励和约束同步。要以岗定薪，实行同工同酬，彻底杜绝论资排辈式的排列，实行在什么岗位拿什么工资，工资随着岗位变动而变动。此外，应通过转变机制，进行内部股份制改造，吸收职工入股，按股分红，把企业的利益与职工个人的利益紧密联系在一起，形成利益共同体，从而造就一种新的有效激励机制，为企业注入新的发展动力。

激活企业用人机制。当代企业的竞争归纳到一点就是人才的竞争，“得人才者得天下”。一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场竞争中无往而不胜。企业要坚持以人为本，树立科学的人才观，注重人才的引进、培养和发展。大型企业要凭借企业雄厚的实力，广阔的发展前景和巨大的市场潜力，优厚的待遇等软硬条件来招贤纳士。中小型企业因资金实力有限，一般无法采取高薪方式吸引和留住人才，宜采取事业留才与感情留才的办法。事业留才，就是通过企业的事业吸引人才，留住人才。感情留才，就是在生活的各个方面关心员工，爱护员工，建立良好的人际关系，给他们以团体的温暖，使他们有一种组织的归属感和团队感。同时，要引入竞争机制，对企业员工实行动态管理机制。在具体操作中，一方面要破除传统观念，彻底打破论资排辈，构造全新的人才晋升渠道，大胆起用优秀人才，做到人尽其才、才尽其用。另一方面要建立劳动用工置换机制，通过竞争上岗、下岗培训、二次竞岗，形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式，逐步增加高素质的在岗职工，从而逐渐形成竞争淘汰机制，提高职工的整体素质。

建立科学的考核评价体系。科学合理的员工考核评价体系是实行激励措施的一个关键环节。建立科学的考核体系首先要做好岗位设计，其次是做好各岗位考核指标的设定，并通过日常跟踪考核，确定岗位业绩评价，评出业绩考评分数，以此判断他们是否称职。考评情况应作为职工进行晋升、聘任、减员增效、奖惩及调整工资待遇的依据。考评要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。不同专业和不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求。这样才能激发每一位职工的潜能，使企业充满生机和活力。

第四篇：激励机制建立与完善

建立健全干部考核奖惩激励机制，对于推行横向岗责体系建设，进一步提高税收各项工作管理效率具有重要意义。因此强化对干部的考核评价激励，既要完善考核激励机制，突出人性化管理，又要合理设计考核指标。建立科学的评议考核指标体系，实行过程控制，实施全员全面考核，进一步提高考核激励工作的可操作性和实效性。

一、完善考核激励机制，不断优化考核手段

目前我们现有考核激励制度或缺乏实质内容或千篇一律、大同小异，考核激励留于形式：有的单位考核激励制度过于繁琐，缺乏可操作性和实效性，部分单位调动干部能动性的有效办法和措施不多，考核激励的力度和深度不够，难以真正起到奖惩作用。推进横向岗责的生命力在于落实责任，形成工作开展到哪里，评议考核就到哪里；过错发生在哪里，问责追究就跟到哪里的工作格局。因此探索建立一套行之有效激励奖惩评价体系，就必须形成“有岗、有责、有流程、有评议、有奖惩”的机制，将责任具体落实到每一个岗位、每一个部门，实现制度、机构、岗位、人员、责任的有机结合，部门之间、岗位之间建立起一种齿轮传动式的工作机制。实践证明“大锅饭”不好吃，“大锅饭”必然导致工作效率低下，不能体现“按劳分配，按绩奖惩”分配原则，久而久之必然影响干部工作热情和工作积极性。所以要实施对干部的全面有效考核，要研究制定一套行之有效又便于考核的制度办法，明确岗责、指标到人，设立专门考核机构负责对日常考核相关信息的收集、处理和分析。要确立考核方式和考核手段来提高考核工作的效率和效果，积极探索人工考核和采用计算机考核相结合的方式，对工作实绩的考核要重点强调计算机考核，对公共内容的考核要进一步细化和量化，日常工作中要全面掌握干部的个人基础信息、岗位工作信息以及其他相关信息，采取共性指标和个性指标相结合的方式实施有效的双量考核，应根据部门、岗位的实际，选择最适当的评议考核方法，可以采取部门之间、干部之间日常评议与上级定期考核相结合，内部考核与纳税人评议相结合，主管部门与相关部门评价相结合，充分享用计算机信息资源使考核工作进一步深化和细化，增加考核的客观性、真实性和有效性。

二、坚持以人为本，注重人性化管理

一是加强干部思想教育。当前不少干部思想认识不到位，总认为考核就是为了多扣钱，有的干部宁愿让扣点钱也不愿意多工作，少承担责任，一些干部习惯跟能力差干部的比工作好坏，缺乏应有的责任心和进取精神。因此要在思想政治工作中加大对品德的教育和考核力度，对不同岗位、不同层次人员，分门别类、有针对性地做好思想教育引导工作，引导干部树立一盘棋思想，增强干部自我修养意识和责任意识。二是加强地税文化建设，营造文化氛围，培育良好的价值观念、道德规范、行为规范与精神风貌，以人为本，利用税务文化陶冶干部的情操，要突出宗旨理想教育，进一步深入开展“珍爱生命，承担责任，维护荣誉”地税核心价值理念教育活动，大力普及科学化、精细化管理理念教育，培养干部开拓进取、奋发有为的信心和勇气，形成敢抓敢管、敢于负责、真抓实干的良好局面。要深入进行典型引路、比学赶超教育，引导干部端正奉献与索取的态度，不断提高干部队伍的综合素质。三是突出人性化管理，尊重人的本性，以人性的自我实现需要引导干部积极工作，规范干部行为，利用行为习惯加强管理。以制度建设为平台，突出人性化管理，综合考虑人员素质差异和岗位能力差别等现象，统筹兼顾，正视差异，包容共进、奖惩有度。使干部的索取与奉献达到很强的一致性，激励干部高效工作。

三、实施全面全员考核，合理设计考核指标

一是全面考核干部。全面考核干部工作绩效，横向岗责评议指标能量化的应尽可能量化，量化指标要有准确的指标定义和解释，不宜定量评议或者不能定量评议的要定性评议。综合考虑加分因素和扣分因素，破解难以量化的考核难题，对共性指标采取考核扣分的办法，对个性指标的考核应坚持扣分与加分相结合的原则，并将考核得分换算成百分比，作为全面考核的计分系数，对干部综合素质进行全面考核。二是加强对干部能力的考核。在推行横向岗责体系建设的过程中，要对内设机构进一步整合优化，并合理分配和使用人力资源，把素质高、能力强的干部分散配备到各科室各岗位，有效发挥传帮带作用，同时不断强化业务技能培训，把掌握新技能、新知识的能力作为一项重要内容进行考核，让人员使用尽其所能。三是合理设置考核指标。全面推行激励竞争机制，明确界定干部岗位职责，按照岗责体系明确的工作数量、工作质量、工作效率要求设置干部工作考核指标，并对工作考核指标进行量化，设定目标奖励系数，适度拉开差距，完善责任追究制度，进行考核奖惩兑现。

四、打破传统分配习惯，突出考核激励实效

国家公务员，习惯于相对平均的分配体制，长期形成的分配观念难以在短期内改变，但推行横向岗责体系建设要求我们必须要敢于打破“大锅饭”，按照各科室、各个岗位工作数量和工作业绩分别做出适合大家口味的“绩效饭”，要以利益分配机制为动力，打破“大锅饭”，让考核起到奖勤罚懒、激情励志、调动工作积极性的良好作用。同时不能过分强调考核奖惩，要突出考核激励实效，尽量避免出现干得越多，责任越大，差错可能越多的问题，尽可能的使干部工作积极性不受到影响，考核中注重不同岗位、不同科室管理责任的相对不平衡性，尽量避免可能出现考核结果相对不公平的现象发生，在考核实践中进一步细化和量化考核激励措施，必须贯彻“注重效率，兼顾公平”原则，必须正确处理好激励与惩戒的关系，因此，结合工作人员受教育程度、个人素质和业务水平、工作能力，承认差异，尊重差异，把工作事项按承担的工作量以及难易程度、责任大小分门别类，以事定岗，以岗明责，按岗定级，择优上岗，因才施用，动态考评是解决各岗位之间不平衡的有效途径。应根据各岗位的职责权限，结合工作量大小、难易程度和执法风险大小，将奖金分配到岗，通过竞争上岗、双向选择与班子集体研究相结合的方式，建立绩效奖等级制，实行按岗计酬，违规追究，强化工作人员的风险意识和责任意识，提高工作的积极性和主动性。稳步推进考核激励机制规范化、科学化，以考核促进工作，充分调动干部的主观能动性，激励干部积极工作。最终营造工作有序、考核有章、奖罚分明、监督有力、执法公正，和谐共进的良好工作氛围。

第五篇：绩效考核与激励机制研究

绩效考核与激励机制研究

1、什么是绩效考核和激励机制 绩效考核（performance examine）是一项系统工程。绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。

2、绩效考核和激励机制的原则

公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。

常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。

及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。

3、方法：Kpi，kra方法，360度方法

KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键

时间和对象：（1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、[1]平时的工作行为所作的经常性考评；

（2）定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如考评、季度考评等。

分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。即“360度考评方法”。

（1）主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

（2）自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。

（3）同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

（4）下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。

（5）顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。

4、鱼骨图

5、华为公司的KPI6、分清学校的不同层次干部

7、管理体系 从上到下方法不同

8、实施步骤和过程管理（案例）

9、