激励机制模型与措施

第一篇：激励机制模型与措施

激励机制模型与措施

一、激励理论模型

1.需求层次理论（美国心理学家A·H·Maslow）

各需求包括：

●生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性

●安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产

●社交的需求。如情感、交往、归属要求

●被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重（有威望、被赏识、受到重视和高度评价）

●自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格

在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。

在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。

满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。

挫折下行机制： 高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。

2.激励因素（内在因素）保健因素（外在因素）

工作成熟感 企业政策与行政管理

工作中的信任和赞赏 监督

工作本身挑战性和兴趣 薪资

工作职务的责任感 人际关系

工作的发展前景 工作环境或条件

个人升迁机会 工作安全感

职务、地位

个人生活

激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。

保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。

3.公平理论（美国J.S.Adams,1963）

Oa Ob

Ia Ib

Oa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。

（1）当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；

（2）当以上公式左侧大于（〉）右侧时，当事人感到占了便宜，行为有： 当事人产生歉疚感，从而更努力工作。

当事人心安理得。

（3）当以上公式左侧小于（〈）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有： 当事人争取更多的奖酬、待遇。

当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。

当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。

当事人想要参照者工作干得更多。

参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平衡。改变参照对象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。

在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。

（4）公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。

4.综合激励模式（Potter和Lawlor）

二、激励措施

平台方案1： 目标激励

通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。

平台方案2： 示范激励

通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。

平台方案3： 尊重激励

尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。

平台方案4： 参与激励

建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。

平台方案5： 荣誉激励

对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。

平台方案6： 关心激励

对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。

平台方案7： 竞争激励

提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。

平台方案8： 物质激励

增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。

平台方案9： 信息激励

交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。

平台方案10： 文化激励

包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

平台方案11： 自我激励

包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

平台方案12： 处罚

对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。

三、激励策略

企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。

综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。

1.激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。

2.激励要把握最佳时机。

需在目标任务下达前激励的，要提前激励。

员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。

3.激励要有足够力度。

对有突出贡献的予以重奖。

对造成巨大损失的予以重罚。

通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。

4.激励要公平准确、奖罚分明

健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

克服有亲有疏的人情风。

在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。

5.物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。

注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。

6.推行职工持股计划。

使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。

7.构造员工分配格局的合理落差。

适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。

四、人才类别与激励

1.人才模型

2.激励对策

Ⅰ型人才： 高热情、高能力

这是企业最理想的杰出人才。

基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。

Ⅱ型人才： 低热情、高能力

这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。

对这类人才有不同的应对方向：

（1）挽救性。

不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。

必要时在报酬上适当刺激。

特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。

（2）勿留性。

对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。

Ⅲ型人才： 高热情、低能力

这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。

充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。

提出提高工作能力的具体要求和具体方法。

调整员工到其最适合的岗位或职务。

Ⅳ人才： 低热情、低能力

对这类人才有不同的应对方向：

（1）有限作用。

不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。

首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。

（2）解雇辞退。

引爆员工潜力十种武器

有人说企业经营是“环境适应企业”，确实，在企业经营的过程中，主其事者须时时能掌握环境变化的现况及趋势，才能研拟出有效的对策，使企业立于不败之地，进而获利。著名管理顾问尼尔森（BobNelson）认为，未来企业经营的重要趋势之一，是管理者不能再加过去般扮演权威角色，而是须设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，才能创造企业最高效益。

尼尔森认为，未来管理者最重要的不只是与员工每天的工作有所互动而已，而是须做到在不花费任何成本的情况下，去激励、引爆员工潜力，他提供五个不须任何花费的方法：

一、有趣及重要的工作：每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣。对员工而言，有些工作真的很无聊，管理者可以在这些工作中，加入一些可以激励员工的工作，此外，让员工离开固定的工作一阵子，也许会提高其创造力与生产力。

二、让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻：员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公司营运状况，管理者可以告诉员工公司利益来源，及支出动向为开端，确定公司提供许多沟通管道让员工得到资讯，并鼓励员工问问题及分享资讯。

三、参与决策及归属感：让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度，当事人（员工）往往最了解问题的状况、如何改进的方式，以及顾客心中的想法；当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也能轻易接受新的方式及改变。

四、独立、自主及有弹性：大部分的员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，非常重视有私人的工作空间，所有员工也希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给员工，会相对增加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注入新的理念及活力。

五、增加学习、成长及负责的机会：管理者对员工的工作表现给予肯定，每个员工都会心存感激。大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习，以及吸收新技巧的机会，对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激励方式。

尼尔森认为，为顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求，发展出一套低成本的肯定员工计划，他的看法是，员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪，以下是激励员工士气的十大法则：

一、亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一的亲自致谢或书面致谢。

二、花些时间倾听员工的心声。

三、对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。

四、积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。

五、让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色。

六、让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。

七、肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础。

八、加强员工对于工作及工作环境的归属感。

九、提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系。

十、庆祝成功——无论是公司、部门或个人的表现，都应挪些时间给团队，来举办士气激励大会或相关活动。

尼尔森并特别强调，赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前，花短短几分钟写个便条纸对表观好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一些心力，员工却能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。

第二篇：完善企业激励机制的措施

完善企业激励机制的措施

来源：全球科技经济了望点击数：1188

作者：王裕雄

１完善企业激励机制的必要性

首次提出人力资本投资理论，并由此而获得诺贝尔经济学奖的美国经济学家奥多•Ｗ•舒尔茨认为，决定人类前途的并不是空间、土地和自然资源，而是人的素质、技能和水平。一个企业要想求得生存和发展，必须要有一定数量的人才，并且能发挥这些人才的积极性、主动性和创造性。企业要保持一定数量的人才，必须采取一定的措施来留住人才；要发挥这些人才的积极性、主动性和创造性，企业也必须采取一定的措施。也就是说企业要生存和发展，必须完善自身的激励机制。

美国哈佛大学教授威廉•詹姆斯通过对员工的激励研究发现，实行计件工资的员工，其能力只发挥２０％～３０％，仅仅是保住饭碗而已；而在其受到充分激励时，其能力可发挥至８０％～９０％。通过激励，可以使员工充分地发挥其技能和才华，保证工作的有效性和高效率。我们来看一下“方太”的发展案例：浙江“方太”厨具有限公司，仅６年时间，就从无到有，由全国２００多家吸油烟机厂的最后一名做成中国厨具行业的第二大品牌。“方太”在短短六年的时间，取得这么大的骄人成绩，除了其二次创业转型成功、父子顺利交接班以外，最主要归功于“方太”在人力资源方面的开发，尤其是在激励机制方面进行的大幅度改革和完善。如

“方太”根据公司的实际情况，搞了车间承包责任制，把生产部门分成４个车间，提拔主要模具工为车间主任，让他们独立承包，并授予一定的权力，如招工权、酬劳分配权等，都取得了很好的效果。

企业是一个团队，企业成员的协助愿望大小直接地或间接地决定了组织的生产效率。但随着企业规模的扩大，劳动分工越来越细，个人目标与组织目标的联系就变得模糊，个人贡献对组织目标的影响不明显，人们的协助愿望弱化。企业成员的协助愿望变得越来越小，这就要求企业经营者建立一套完善的激励机制，来激励企业成员持续地保持协助愿望。阿尔钦和德姆塞茨认为经济组织产生和发展的主要原因是生产要素的所有者之间的合作，可以产生更高的生产率。但是这有一个前提条件，那就是必须使生产者的努力与他们的报酬挂钩，这样才可能有更高的生产率。所谓的努力与报酬挂钩就是指建立完善的激励机制。

２完善激励机制过程中容易出现的问题

完善的激励机制能发挥企业员工的积极性已得到企业经营者的认可，但在完善的过程中，企业经营中很容易出现这样或那样的问题。具体表现如下：

①完善激励机制流于书面。企业往往把激励机制与其他种种机制的建立作为重中之重，“写在纸上，挂在墙上，说在嘴上”，但实施起来则多以“研究，研究，再研究”将之浮在空中，结果导致不少人才离开企业。企业没有真正认识到激励机制是其发展必不可少的动力源。

②建立的激励机制很片面。以承包代替一切，认为这样就能调动员工的积极性，但往往是事与愿违，结果导致企业的员工怨声载道，员工的积极性比没有承包前还要差。

③存在一劳永逸的心态。企业的激励机制一旦建立，且在初期运行良好，企业经营者就可能固化这种机制，而不考虑周围环境的变化和企业的变化。

３完善激励机制的几点措施。只有同时满足企业和个人双重发展需要的激励机制，才是真正的有生命力的激励机制。欲建立完善的激励机制，可采取以下措施：

①建立完善的企业奖励制度。企业的奖励制度中不仅要有物质奖励，更要突出精神奖励，要物质奖励与精神奖励相结合。在市场经济条件下，企业职工的劳动积极性，必须有一定的物质保证，才能不断提高。精神动力是促使人们积极工作的精

神力量和精神原因。人不仅有物质生活的需要，而且有精神生活的需要。经济学的选择理论认为：一个人的追求不仅仅是财富的最大化，而且是效用函数的最大化，这种效用函数中所包含的变量，不但有收入，还有声望、地位、健康、快乐、友爱、良好的人际关系等，他在面对各种可能的选择时，将选择他认为较好的一个，而不是较差的一个。精神需要是人产生精神动力的直接原因。ＩＢＭ公司为了更好地激励员工，设立了“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”的成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，成为企业管理中的范例。

②量“能”定“压”，来调动员工的积极性

“比马龙”效应曾指出：“给人适度的压力，能挖掘这个人的潜能。也就是说如果把马比着龙，那么马不仅能发挥自身的全能，而且能发挥像龙一样的能力。”所以在设计激励制度时，应根据个人的能力，给其适度的压力。但是如果压力不足，也就是说个人能力超出工作要求，那么其工作满意度降低。尤其是那些渴望施展自己才能的员工，会因工作没有挑战性而灰心丧气。这时需要加压，赋予其更具有挑战性的工作，比如业务流程再造、技术创新等。俗话说：没有压力就没有动力。但如果压力过大，能力不及，常常会在工作中失利。犹如一个举重运动员，倘若能举１００公斤，要求举８０公斤，感觉怀才不遇，积极性被打击；倘若要求举１２０

公斤，感觉被重用，倾尽心力去干；倘若要求举１５０公斤，身心疲惫，可能会出现人才流失。所以要量“能”定“压”，来调动员工的积极性。

③建立有效的沟通体系。员工总要碰到许多方面的压力，心理上会有很大的压迫感。如何让这些员工释放这些来自心理的和社会上的压力，这就需要建立有效的沟通体系。企业在设计组织结构的时候，应充分考虑设计一个有效的沟通体系，这样不仅可帮助领导者更了解下属员工，来分解组织目标。而且能够激励员工，因为作好工作或没作好工作，都能听到领导和蔼的声音，让员工在心理上首先就有了很大的满足，做工作无后顾之忧。这样无形中就缓解了员工的压力，使员工的积极性、主动性更容易调动起来。

③完善激励手段。任何一家企业在选用激励方式时都必须根据不同对象、不同阶段、不同情况而定，制定合理的激励方式。如果不加分析随便采取一种激励手段，其激励效果可能不会很好，甚至有时起到负面效果。因此，应该根据一定的原则，把握一种度，有针对性地确立激励方式。不能一味地通过重金悬赏来刺激领导和职工的个人物质利欲，那种认为：“重赏之下必有勇夫”的做法是根本性的错误，必须将企业领导与职工的个人前途和利益统一到企业的生存发展上来，这才是根本所在。

④不断创新激励机制。作为经营者不应固化激励机制，而应不断地创新激励机制。不断增加、删减激励项目与激励内容，完成激励机制的不断更新。比如静态地看，企业内不同文化层次、不同职位的员工需要的激励不同。动态地看，员工随着职位的升降所需要的激励不同，企业随着市场形势的变化和自身状况的改变而需要运用的激励手段也会不同。同时需要注意的是，激励机制不能只是在成功时锦上添花，而且应能在受挫时雪中送炭，只有这样才能使激励机制更加有效。

企业要生存与发展，人才是关键，如何在企业有限的人力资本中，调动他们的积极性、主动性和创造性，完善的激励机制是必不可少的，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地

第三篇：完善企业激励机制的措施

完善企业激励机制的措施

来源：全球科技经济了望

点击数：1188

作者：王裕雄

１完善企业激励机制的必要性

首次提出人力资本投资理论，并由此而获得诺贝尔经济学奖的美国经济学家奥多•Ｗ•舒尔茨认为，决定人类前途的并不是空间、土地和自然资源，而是人的素质、技能和水平。一个企业要想求得生存和发展，必须要有一定数量的人才，并且能发挥这些人才的积极性、主动性和创造性。企业要保持一定数量的人才，必须采取一定的措施来留住人才；要发挥这些人才的积极性、主动性和创造性，企业也必须采取一定的措施。也就是说企业要生存和发展，必须完善自身的激励机制。

美国哈佛大学教授威廉•詹姆斯通过对员工的激励研究发现，实行计件工资的员工，其能力只发挥２０％～３０％，仅仅是保住饭碗而已；而在其受到充分激励时，其能力可发挥至８０％～９０％。通过激励，可以使员工充分地发挥其技能和才华，保证工作的有效性和高效率。我们来看一下“方太”的发展案例：浙江“方太”厨具有限公司，仅６年时间，就从无到有，由全国２００多家吸油烟机厂的最后一名做成中国厨具行业的第二大品牌。“方太”在短短六年的时间，取得这么大的骄人成绩，除了其二次创业转型成功、父子顺利交接班以外，最主要归功于“方太”在人力资源方面的开发，尤其是在激励机制方面进行的大幅度改革和完善。如

“方太”根据公司的实际情况，搞了车间承包责任制，把生产部门分成４个车间，提拔主要模具工为车间主任，让他们独立承包，并授予一定的权力，如招工权、酬劳分配权等，都取得了很好的效果。

企业是一个团队，企业成员的协助愿望大小直接地或间接地决定了组织的生产效率。但随着企业规模的扩大，劳动分工越来越细，个人目标与组织目标的联系就变得模糊，个人贡献对组织目标的影响不明显，人们的协助愿望弱化。企业成员的协助愿望变得越来越小，这就要求企业经营者建立一套完善的激励机制，来激励企业成员持续地保持协助愿望。阿尔钦和德姆塞茨认为经济组织产生和发展的主要原因是生产要素的所有者之间的合作，可以产生更高的生产率。但是这有一个前提条件，那就是必须使生产者的努力与他们的报酬挂钩，这样才可能有更高的生产率。所谓的努力与报酬挂钩就是指建立完善的激励机制。

２完善激励机制过程中容易出现的问题

完善的激励机制能发挥企业员工的积极性已得到企业经营者的认可，但在完善的过程中，企业经营中很容易出现这样或那样的问题。具体表现如下：

①完善激励机制流于书面。企业往往把激励机制与其他种种机制的建立作为重中之重，“写在纸上，挂在墙上，说在嘴上”，但实施起来则多以“研究，研究，再研究”将之浮在空中，结果导致不少人才离开企业。企业没有真正认识到激励机制是其发展必不可少的动力源。

②建立的激励机制很片面。以承包代替一切，认为这样就能调动员工的积极性，但往往是事与愿违，结果导致企业的员工怨声载道，员工的积极性比没有承包前还要差。

③存在一劳永逸的心态。企业的激励机制一旦建立，且在初期运行良好，企业经营者就可能固化这种机制，而不考虑周围环境的变化和企业的变化。

３完善激励机制的几点措施。只有同时满足企业和个人双重发展需要的激励机制，才是真正的有生命力的激励机制。欲建立完善的激励机制，可采取以下措施：

①建立完善的企业奖励制度。企业的奖励制度中不仅要有物质奖励，更要突出精神奖励，要物质奖励与精神奖励相结合。在市场经济条件下，企业职工的劳动积极性，必须有一定的物质保证，才能不断提高。精神动力是促使人们积极工作的精神力量和精神原因。人不仅有物质生活的需要，而且有精神生活的需要。经济学的选择理论认为：一个人的追求不仅仅是财富的最大化，而且是效用函数的最大化，这种效用函数中所包含的变量，不但有收入，还有声望、地位、健康、快乐、友爱、良好的人际关系等，他在面对各种可能的选择时，将选择他认为较好的一个，而不是较差的一个。精神需要是人产生精神动力的直接原因。ＩＢＭ公司为了更好地激励员工，设立了“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”的成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，成为企业管理中的范例。

②量“能”定“压”，来调动员工的积极性

“比马龙”效应曾指出：“给人适度的压力，能挖掘这个人的潜能。也就是说如果把马比着龙，那么马不仅能发挥自身的全能，而且能发挥像龙一样的能力。”所以在设计激励制度时，应根据个人的能力，给其适度的压力。但是如果压力不足，也就是说个人能力超出工作要求，那么其工作满意度降低。尤其是那些渴望施展自己才能的员工，会因工作没有挑战性而灰心丧气。这时需要加压，赋予其更具有挑战性的工作，比如业务流程再造、技术创新等。俗话说：没有压力就没有动力。但如果压力过大，能力不及，常常会在工作中失利。犹如一个举重运动员，倘若能举１００公斤，要求举８０公斤，感觉怀才不遇，积极性被打击；倘若要求举１２０公斤，感觉被重用，倾尽心力去干；倘若要求举１５０公斤，身心疲惫，可能会出现人才流失。所以要量“能”定“压”，来调动员工的积极性。

③建立有效的沟通体系。员工总要碰到许多方面的压力，心理上会有很大的压迫感。如何让这些员工释放这些来自心理的和社会上的压力，这就需要建立有效的沟通体系。企业在设计组织结构的时候，应充分考虑设计一个有效的沟通体系，这样不仅可帮助领导者更了解下属员工，来分解组织目标。而且能够激励员工，因为作好工作或没作好工作，都能听到领导和蔼的声音，让员工在心理上首先就有了很大的满足，做工作无后顾之忧。这样无形中就缓解了员工的压力，使员工的积极性、主动性更容易调动起来。

③完善激励手段。任何一家企业在选用激励方式时都必须根据不同对象、不同阶段、不同情况而定，制定合理的激励方式。如果不加分析随便采取一种激励手段，其激励效果可能不会很好，甚至有时起到负面效果。因此，应该根据一定的原则，把握一种度，有针对性地确立激励方式。不能一味地通过重金悬赏来刺激领导和职工的个人物质利欲，那种认为：“重赏之下必有勇夫”的做法是根本性的错误，必须将企业领导与职工的个人前途和利益统一到企业的生存发展上来，这才是根本所在。

④不断创新激励机制。作为经营者不应固化激励机制，而应不断地创新激励机制。不断增加、删减激励项目与激励内容，完成激励机制的不断更新。比如静态地看，企业内不同文化层次、不同职位的员工需要的激励不同。动态地看，员工随着职位的升降所需要的激励不同，企业随着市场形势的变化和自身状况的改变而需要运用的激励手段也会不同。同时需要注意的是，激励机制不能只是在成功时锦上添花，而且应能在受挫时雪中送炭，只有这样才能使激励机制更加有效。

企业要生存与发展，人才是关键，如何在企业有限的人力资本中，调动他们的积极性、主动性和创造性，完善的激励机制是必不可少的，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地

第四篇：文化建设与激励机制

公司企业文化建设与激励机制

我们都知道，文化是物质与精神的历史沉淀，显然文化的形成是需要一个过程的，胜利油田作为国有特大型石油企业，不仅是举足轻重的经济实体，是社会先进生产力发展的直接承担者，而且也是重要和强大的政治力量，是发展壮大社会主义先进文化的重要阵地。随着中国加入WTO，机遇和挑战接踵而来，胜利油田也应该审时度势，调整自身行为，重视企业文化建设，一个有效地激励机制是企业文化的重要部分，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制与企业文化建设是密不可分的。

一、激励机制要体现于公司的企业文化建设中。

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起

1来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

二、激励机制能有效推动企业文化建设建设。

积极有效的激励机制可以推动培育和形成良好的企业整体价值和品牌文化，大力塑造企业形象、产品形象和职工队伍形象，达到凝聚人心、鼓舞士气，激励企业干部职工团结奋斗、努力拼搏的目的，不断提高企业的整体素质和在市场中的竞争力。具体说来:（1）把职工作为企业生产经营活动的主体，在企业管理的一切活动中始终把人放在核心位置，营造“尊重劳动、尊重创造”的和谐发展氛围，充分尊重职工的尊严、劳动、个性和一切法定权利，使职工个人价值的实现以企业发展为平台，自觉得把企业发展使命、本职岗位工作与自己的人生目标结合起来，“尽其才，展其能”。（2）企业领导者要能够以企业价值观和企业精神为核心，以职工群众共识为基础，根据企业的目标和发展战略来转变观念，培养企业价值观和企业精神;

（3）以文化为先导，开发企业内文化资源，创造企业内良好的文化氛围,着重提高职工的思想素质、文化素质和技术业务水平;（4）以物质利益机制、民主管理机制为保证，建立相应的工资福利制度和民主管理制度。对于有突出贡献的科技专家、技术能手、劳动模范进行奖励，也要注重公平，以实现职工群众的共同富裕。

三、合理的激励机制能创造和谐的企业文化氛围。

人是社会性动物，需要群体的温暖。一个关爱员工的企业必将使员工满意度上升。关爱员工的企业要给予员工良好的工作环境，给予员工足够的工作支持，使员工安心地在企业工作。

关爱员工的企业善于鼓舞员工的士气，适时地给员工以夸奖和赞扬，在员工做出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢，可以激发员工对企业的认同感和归属感。

成功的企业必然是关心职工身心成长的企业，企业可以在制度上做出一些规定，如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为员工解除后顾之忧。具体操作中，要尤为注重差异性区别：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

四、企业文化建设和激励机制密切结合，人力资源部门应发挥积极作用。

作为人力资源管理部门而首先应该解决的问题是建

立制度约束机制，人力资源管理已经从经验管理转向技术管理，建立现代企业制度，特别要在员工招聘、培训、绩效考核、薪酬支付等方面形成规范的规章制度，对员工的重视包括分工的明确、奖惩分明、有效的绩效机制与激励机制都需要制度来实现。

其次，公司的组织结构也将发生很大的变化，以前的金字塔结构因为沟通的不灵、信息的失真对员工的创造及积极性影响巨大，这个时候的企业组织结构应该走向扁平化以减少中间环节，决策的执行更容易，激励机制更容易“落地”，就会为和谐融洽的企业文化建设营造舒畅的传播链条，最大限度的减少优秀员工流失率。人力资源部门的作用这阶段应该担负建设者与完善者的重任，追求卓越，员工第一、员工参与、尊重个体、坚持不懈等等都应该成为被强化的价值观。联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方。联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正安心在最适合他的岗位上工作。

总之，企业文化建设和激励机制都属于管理范畴，人力资源管理部门受自身职能的界定，在以上两个领域都大有可为，并且应承担起联系、互融、实施的重要责任，从而最终促进企业组织结构的高效运作和高度融合，并最终促进企业价值目标的实现。无论任何时候，人都是企业的主体，因此一定要重视文化的整合统一和对员工有效激励，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的人力资源环境，那么企业将在激烈的市场竞争中产生强大的力量。

第五篇：人力资本与激励机制

组织行为学论文对外经济贸易大学

人力资本与激励机制

2000级全日制工商管理硕士武艳辉

引 子

资料一:1999年1月20日,褚时健被判处无期徒刑.褚时健在担任云南玉溪卷烟厂厂长的17年间,使该厂的利税总额达到800亿元,并创造”红塔山”品牌,价值352亿元.与此形成鲜明对比的是,褚时健的全部收入仅约80万元.资料二:中国企业家调查系统近年来对中国的企业经营者做了连续六次的调查分析.在他们的调查报告中,企业家的收入是相当重要的一项内容.调查显示,企业经营者的年平均收入为4.86万元;从不同所有制看,私营企业者的年平均收入最高,为11.16万元,以下依次为外商投资企业,8.91万元;股份制企业,5.25万元;港澳台投资企业,5.21万元;集体企业3.16万元,国营企业经营者收入最低,平均2.63万元.资料三: 1996年,可口可乐公司总裁郭斯达年收入为885万美元,外加2500万美元的股票期权；据《财富》杂志介绍,1998年美国最高薪的企业老总为迪斯尼集团的行政总裁艾斯,其一年的总收入高达5.89亿美元；而全球最受赞誉的通用电气公司总裁杰克〃韦尔奇１９９８年的总收入高达２．７亿美元，其中股票期权所获得的收益占９６％以上。

关注人力资本

西方经济学家认为,企业家是使土地,劳动力和资本这三大基本生产要素有机结合而创造巨大财富的第四大生产要素.企业家的创新精神和冒险精神,不但造就了企业的利润和发展,也优化了社会资源的配臵,推动了整个经济与社会的发展.我们以前是没有企业家的.国有企业的厂长、经理与其说是企业家，不如说是另一种形式的行政官员：不仅每个国有企业上面都有人财物、产供销、党政工无一不管的企业主管部门，国企厂长、经理还身负着行政级别：科级、处级、局级、副部级、正部级。这几年不给企业定级了，但各级党政部门在企业干部的安排上和享受的待遇上，其实还是比照着行政级别的。这种思维的定势延续至今，使我们仍习惯于把一个国有企业的经营者看成是一个党培养了多年的干部.在中国的国情下,这似乎应该是个事实.但随着社会主义市场经济的不断完善和壮大,一个国企经营者的真实思想可能与一个市场中的普通商人相差无几.他既可以把企业经营好,实现政府规定的任期赢利指标,并且为企业留下足够的发展后劲,也可以在企业的生产经营中,或采取短期行为,在企业利益与自身利益冲突时,以追求自身利益最大化为依据;或加大在职消费,建立小金库,甚至授受贿赂,贪污腐败.近几年来媒体所披露的纷纷落马的某些企业家，都是国有企业或国有控股企业的厂长、经理。尤其当“褚时健”事件出现后,引发了一场研讨“59岁现象”的热潮.发生在褚时健等人身上的是与非,从表面上来看，是利益问题、分配问题，是党性问题、道德问题，但深入研究后便会发现其中很大一部分源于制度层面的原因：企业家是社会主义市场经济的主

角，是一种重要的人力资本，是一种稀有、宝贵的社会资源。但前些年由于对这个问题认识不透或重视不够，把企业经营者只视为国家干部，总在强调搞好国有企业，而忽视了想方设法搞活经营者，忽视了优秀企业家对企业成败兴衰的重要作用，以致出现了国有优秀企业家经济待遇偏低、自己为企业所做的贡献与所得到的报酬极不相称这种情况。国家规定60岁要告老还乡，到了55岁以后，厂长很自然地要考虑退休以后的问题了。于是，我们面对着这样一个令人担心的局面:庞大的国有经济掌握在一大批囊中羞涩的经营者手中,他们中的大多数可能很有觉悟,党性很强,但他们并无财力对庞大的国有资产负责.随着国有企业改革的逐步深化，国有企业经营者激励不足带来的弊病已日益暴露，并严重地阻碍了现代企业制度的建立和国有企业效益的提高。因此,站在所有者的立场上考虑,如何设计并建立起一套尤其在长期内激励经营者的机制,是当前的一个重要课题.建立对经营者的长期激励

经营者对激励的需要是多方面的,但中长期的激励办法是最具有战略意义,也是最重要的.根据《福布斯》杂志1990年对800家大公司的高层管理人员进行的调查显示,高层管理人员年均收入达到163.5万美元,其中43%来自于长期业绩的报酬。在可供选择的经营者激励办法中,目前被广泛应用的主要有年薪制,高级管理层持股制以及绩效挂帐奖励留存制等方式.而高级管理层持股制,即股票期权制是当前最为流行,也是最为有效的激励措施.股票期权（stock option）是指其持有者有权在某一特定时间以某一特定的价格购买或出售标的资产——股票，它是公司给予高级管理人员的一种权利。持有这种权利的高级管理人员可以在规定时期内以股票期权的行权价格

（EXERCISEPRICE）购买本公司股票，这个购买的过程称为行权（EXERCISE）。在行权以前，股票期权持有人没有任何的现金收益；行权以后，个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。高级管理人员可以自行决定在任何时间出售行权所得股票。股票期权制度源于美国。自80年代起至今，美国大多数公司都实行了这种制度。据资料显示，在1996年《财富》杂志评出的全球企业500强中，89%的公司已在其高层级管理人员中实行了这种制度。同时，股票期权数量在公司总股本中所占比例也在逐年上升，总体达到10%，有些计算机公司则高达16%。1996年以后，这一比例仍在上升，而且范围也迅速扩大到中小型公司。据统计，1998年美国高层管理人员薪酬结构中，基本工资占36%，奖金占15%，股票期权占38%，其它收入占11%。由此可见，在美国高层管理人员的收入中，来源于行使股票期权的收入所占的比重已跃居首位。

股票期权具有多重优点。首先，它有利于鼓励经营者按股东的目标行事。实行股票期权计划后，由于本公司未来股票的价格取决于公司现在和未来的经营状况，因此经营者为了能在将来通过购买公司股票而获利，在作出现行决策时势必要考虑公司将来的发展，这就使经营者不得不遵循企业价值最大化的目标，自觉按照股东的要求努力工作。

其次，它有利于防止经营者的短期化行为。经营者拥有了股票期权就有了追求利润最大化的动力，但由于股票期权的取得与行权之间有一定的间隔期，且一般公

司确定的行权期都比较长，这就使经营者不能只注重眼前利益，而应该树立长期观点，尽可能地把剩余利润用于再投资、扩大再生产。

再次，它有利于对经营者施加一定的约束。公司一般都要具体设计期权的行权期限、价格、方式等，必要时还附加一些条件，从而在较长的时间内分期分批、有条件地兑现期权，对经营者具有一定约束。此外，购买股权会占用经营者大量资金甚至银行贷款，为了确保安全性和赢利性，经营者会自觉约束自己的行为，避免由于自己的疏忽和过失给公司带来不利影响而使自身利益也受到巨大损害。

最后，它有利于激励经营者不断创新。在没有建立激励机制之前，经营者没有投资于高风险、高回报项目的动机，因为“道德风险”使他们有“不求有功，但求无过”的心态，不可能冒太大的风险。实行股票期权以后，经营者也能分享高风险投资带来的较高收益，所以，他们就会大胆地进行技术创新和管理创新，采用各种新技术降低成本，通过提高劳动生产率或投资于新兴的高风险行业来获取更多的利润。

一般而言，实施股票期权计划有四项关键内容:一是股票期权的受益人, 也就是需要激励的对象,一般是指公司的高级主管,偶尔也会扩大到少数有特殊贡献的其他员工;二是有效期，通常视企业的实际情况加以掌握，一般为5至10年;三为施权价，即股票当时的市场价格,也有视情况加以调整的;四是期权的数量:数量太少难以起到激励效果,数量太多又会损失所有者的利益.在我国首先提出实行股票期权和股份激励制度的，是部分上市公司和高新技术企业，其中以四通集团、联想集团、中国电信、中国联通等为代表。从全国来看，北京、上海、武汉、深圳等省市试点较早，正式制定发布了相应的试点办法，其中最为踊跃的是北京中关村高新技术园区。据对1997年我国A股750家上市公司的统计显示,前50家管理层持股市值最大的上市公司的平均资产收益率为16.65%,平均每股收益为0.50元,远远超过平均水平.当然,上市公司管理层持股与公司经营业绩之间的完全正相关,还取决于许多条件,比如管理人员持股的收益是否具有足够的激励作用,管理层不会利用内部信息损害外部股东的权益等等.考虑到我国的特殊国情，在实施股票期权等长期激励措施时，还应注意到与其相关的一些配套措施的问题：

一是公司实施股票期权等长或激励机制需要具备哪些必要条件，在西方市场经济国家或许不需要作出这样的规定，公司是否实施股票期权计划完全由公司股东会或董事会决定，但是在我国，对国有独资或国有控股的有限责任公司或股份有限公司是否允许其实施股票期权之类的长期激励制度，应当有一些最基本的条件要求，凡是达不到这些基本条件的，则不能实施股票期权等长期激励制度。

二是资本市场的问题。要想推行股票期权制度，完善的资本市场无疑是一种必要的“基础设施”。因为股票期权的实行以结构合理、动作有效的资本市场（主要是股票市场）为依托，否则股票的价值无法合理评价和兑现，股票期权的激励作用也会大打折扣。但是，我国资本市场起步较晚，市场规模狭小，股票结构扭曲，投机之风盛行，上市公司股票的走势与经营业绩严重脱钩，二级市场抵御风险的能力较差，市场的评价机制也处于起步阶段，因此很难充分发挥股票期权对经营者的预期激励效用。

三是企业家市场的问题。股票期权的激励对象是企业的经营者，只有真正的企业家才懂得股票期权对他的重要意义，也只有形成公正的、竞争性的企业家筛选、淘汰机制，才能使股票期权计划发挥预期效用。目前我国推行股票期权计划面临的一个关键问题就是缺乏健全的企业家市场，因为我国多年来一直习惯于由上级行政部门任命企业经营者，对经理人员的任职和离职没有有效的上岗竞争和离岗考核机制，没有经过市场的检验和考核，经理人员注重的不是企业的经营效益，而是职位的升迁，与股东的根本利益背道而驰。在这种情况下，显然股票期权计划无法充分发挥作用。

四是对国有独资、国有控股公司的高级管理人员实施了股份期权等长期激励机制，同时就要解决高级管理人员的在职高消费、灰色收入、“59岁现象”等问

题，这就需要对在职消费的合理界限、差旅费标准、公司配车规格、公司补贴住宅水平、兼职及兼职收入管理等一系列问题作出明确具体的规定，也就是说，既然开了“前门”，就要坚决堵住“后门”。