第一篇：对执行力差的员工不能姑息
对执行力差的员工不能姑息
管理者可能会遇到最难处理的一种情况就是一位员工不接受指示或者干脆把它当成耳旁风，或者在开会时当着其他员工的面对管理者做出不礼貌的举动。在企业内部有些员工由于自恃有一定专长，或自知公司内很难找人替代他的工作，或自恃与公司大客户关系良好，或者认为与公司管理层交往甚厚等等诸如此类的其他原因，往往难以管束，对公司规章视而不见。下属这样的行为是对领导者权威的一种直接攻击，对于这些故意不听从命令的员工，领导必须毫不犹豫地拿他开刀，给他一点颜色，否则领导的命令是行不通的。
当在企业内遇到上述的情况，首先要弄清楚该员工对公司的重要性，他的专长是否难以替代？他与客户的关系有否涉及私下的利益？假如他真的暂时无可替代，公司没了他又会受到损失的话，不妨暂时容忍他。最好私下找机会和他谈谈，了解一下他不听话的原因。是否公司有什么不对？或是同事间有心病？了解到原因自然可以对症下药，公司也不想随便损失一名有用的员工。要明白千军易得，一将难求。就连古时候的曹操，为了招募贤才良将，也煞费心机。在科学日益发达的今天，我们也要学会面对贤才的去留。
一位领导交代员工某项任务，然而员工始终认为“这件工作应该由管理部做”可想而知，他不能忠实地执行领导者的命令。由于“这件工作不是我们部门应该做的”观念永远无法消除，造成员工不会用心地达到他的目标。如此一来，不仅造成领导者的困扰，员工也会感到委屈。了解到这一点时，领导者必须向员工详细说明直到对方完全理解为止。
这位员工也许正在烦恼吧？此时，就算领导强迫他接受，也不会达到任何效果。若能够使员工充分了解工作的内容、意义、价值，以及可能造成的影响，相信他必能全心投入工作中！也许只有这种做法，才能让态度蛮横的员工对你的号令完全理解，完全照办！
另外，在工作中也要注意，总有一些员工心怀叵测，在管理者下命令时故意装作不明不白。对付这种人，管理者必须始终抱着一个原则：命令出如山，不可动摇！只有这样，管理者才能在下属当中建立起领导应有的绝对权威！
可是，有些时候是员工本身的骄傲自满作怪，满以为公司没他不行，所以气焰嚣张。如果这样，最好安排员工逐步接替他的工作，并物色适当的员工。也可以升职为借口，要他培养一些接班人。
必要时，可用几个人来分担他的工作，至于客户方面，则要由高层方面着手，努力加强相互间的联系。其实在商言商，只要双方合作顺利，客户是不会轻易跟员工“跳槽”的，客户和某一员工关系好，只是想工作方便些而已。
只要一切准备好，不妨立即把他解雇，尽量减少他对公司的坏影响，同时向其他员工解释雇他的原因。假如这人一直恃功专横，员工也会庆幸公司能把他解雇，这对鼓舞士气也有帮助。员工会看到公司的原则是是非分明，同时对员工自己也起到告诫作用。
基本的原则是，你不可轻易地与员工妥协。虽然达成目标并非易事，然而若每次皆延迟进度，重新修正，最后计划的内容就变得含糊不清。员工从另一方面也会看到单位的不正规、没有安全感，久而久之会让上上下下变得人心涣散。
第二篇：员工执行力差,管理者你能做什么？（模版）
员工执行力差，管理者你能做什么？
文/张祯祯
所谓执行力是指将命令或想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。访谈的很多设计企业，常常反映一个问题：员工执行力较差，特别是管理部门。那么，员工执行力差是什么原因呢？作为部门管理者，能够做些什么？
一、员工执行力为什么差？
分析员工执行力差的原因，主要可以归结为以下几个方面：
1、员工不知道干什么
2、员工不知道怎么干
3、员工干起来不顺畅
4、员工不知道干好了有什么好处
5、员工知道干不好没什么坏处
深究其根本原因，主要可以归为三类原因：
1、文化原因
企业没有形成强有力的执行文化，也就没有了严格执行的工作氛围。所谓近朱者赤近墨者黑，在一个不好的环境中很容易将一个自身素质高的人也带坏。
2、制度原因
（1）管理者出台管理制度或工作流程时不严谨，或者过于繁琐、不合理、不利于执行。（2）制度在没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。
3、人员原因
（1）员工本身素质太差，缺乏执行的能力.（2）管理者缺乏执行管理意识，不懂得培养和管理员工的执行力。
其中，管理者缺乏执行管理的意识，不懂得培养和管理员工的执行力是很多管理者所忽视的，而这一点却是企业总体执行力提升的关键！
二、如何提升员工执行力？
员工执行力差，作为管理者不要再推卸责任以为只是员工自身的素质问题，而应该从现在开始意识到对此你可以做更多，这也是作为一名管理者的职责以及自身执行力考量的一个关键因素。那么，要提升员工执行力，管理者究竟可以做些什么呢？
1、建立执行型文化
没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力！建设企业文化就是建设企业信仰。企业文化的基本作用模式包括理念层、制度层、操作层，企业文化建设的关键就是由文化理念层转化为行为习惯。
建立执行型文化的关键手段包括：
（1）必须清楚地告知员工企业的核心价值导向是什么，要明确客户第一、结果导向、责任意识、快速行动、团队精神、不断超越等是本企业文化的基本要素；
（2）针对具体执行必须清楚的告知员工你希望获得什么成果，反复强调并以身作则。领导的行为决定员工的行为。
（3）对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良的行为和结果，给予惩罚。考核制度和激励制度是企业文化最直接的体现！
如果能够做到，企业就可以建立一种执行型文化。
2、简化和固化企业制度和流程
出台管理制度或工作流程时必须经过认真的论证、保证严谨并尽量简化、精练、便于理解，避免经常性的朝令夕改，保证制度和流程有利于执行。
3、选择执行型人才
优秀的执行人才在性格、心胸、知识程度等方面都可以完全不一样，唯一相同的是他们都有一个共同的特点：对自己负责！执行人才通常具有的特点：信守承诺、结果导向、永不放弃。
要选拔执行型人才，可以采用常用的人才甄选的方法——关键行为考察 他对执行是否充满热情——喜爱夸夸其谈还是强烈关注结果？ 他是否坦白诚实？
他如何安排工作的优先顺序？
他如何进行决策——决策果断？独断专行？
他的工作成绩是否真实反映他的工作能力——偶尔为之？ 他在取得工作成绩中克服了哪些困难？
他在工作中表现的组织协调能力和充分利用资源的能力？
通过对其关键行为考察确定他是否属于执行型人才，是否符合目标岗位要求。
4、下达明确的目标
目标设定通常遵循的原则为SMART原则：Specific:具体的，Measurable:可测量，Achievable:可实现，Relevant:相关联的，Time bound:有时间限制。
目标设定尽量采用定量的方法，但无法定量的也可以定性要求，但要保证目标是具体的、对结果好坏有可评判的依据；要保证目标可实现，在目标设定的时候建议采用上下级一起参与、协商确定的方式，明确其应该做什么、协调关系是什么、要达到什么要求以及在什么时间完成等，把目标责任落实下来，只有责任到人才能做到责任可追溯。
5、对执行过程检查、监督、控制
人们不会做你期望的事，只会做你检查和监督的事。为保证目标的达成需要在目标执行过程中对执行情况进行监督、检查和控制。通过对行为结果的跟踪，将项目进程节点管控监督起来，在过程中对问题及时指导，保证最后结果的实现。
6、对执行结果进行考核激励
提高执行力必须建立与之相配套的考核激励体系，并严格执行，要让员工知道做好会有奖励、做不好会有惩罚。
管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与原先确定的目标项目标准进行比较，从而对目标的实现情况和员工的工作状况进行衡量，并总结目标执行活动的经验教训，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚。
如果说监督和检查是让员工被动地去执行的话，那么考核激励就是让员工自动自发地去完成任务。
7、建立顺畅的沟通机制
缺乏良好的沟通也是执行差的一个重要原因。建立良好顺畅的沟通机制，是保证企业执行力的重要保障。
要建立企业内良好的沟通机制，至少要做到如下三点：
（1）要建立和谐的沟通氛围：让大家觉得自在，允许员工适当的提出反对意见，让员工消除恐惧感。
（1）明确各阶段的沟通重点
目标设定阶段：上下级沟通协商确定目标；
目标执行阶段：下级汇报执行进展情况，寻求帮助；上级检查工作，给予指导； 成果考核阶段：上级对成果完成情况进行总结，肯定成果，指出不足。（3）选择合适的沟通形式
日汇报沟通：口头、书面或通讯工具；
工作计划及工作总结：月度和，书面上交、反馈； 会议沟通：周、月、季度、工作例会。
三、结语
提升员工执行力员工自身有责任：要树立客户第一、结果导向、责任意识、快速行动、团队精神、不断超越的执行意识，要提升自身时间管理能力、沟通能力、自身潜能开发能力等多方面的能力。但，管理者能做的同样很多：建立执行型文化，简化和固化企业制度和流程，选择执行型人才，下达明确的目标，对执行过程检查、监督、控制，对执行结果进行考核激励，建立顺畅的沟通机制等等，从文化、制度、行为等方面规范引导员工的行为，逐步提高企业总体的执行力！
第三篇：企业执行力差
【企业执行力差—8个“缺不得”】1.管理缺目标,员工做起来茫然；2.管理缺计划,员工做起来很忙碌；3.管理缺培训：员工不知道如何做；4.管理缺流程,员工做起来不顺畅；5.管理缺激励,员工做好做坏一个样；6.管理缺方法,员工做起来事倍而功半。7.员工缺激励：员工没有干劲；8.管理缺检查：执行过程失控。R
第四篇：为什么员工执行力差？可能与领导有关
为什么员工执行力差？可能与领导有关
企业家和员工的共同困惑：员工为什么缺乏执行力？企业领导者往往将其归因于员工，却很少从自身寻找根源。其实，员工执行力不足，首先是企业家基于价值观的领导力不够；其次是因为企业高层目标追求各异，同床异梦，达不成共识，从而形成不了统一的意志力；更为重要的是，企业的核心价值观不能有效地层层传递，企业不能建立共同的语言与文化传递系统，往往是领导说“鸟”语，员工干“猪”事，“鸟”与“猪”找不到共同语言。
企业规模小的时候，只有十几个人七八杆枪，老板与员工摸爬滚打在一起，只要老板一眨眼睛，员工就知道老板想什么、要什么，执行力当然强。但随着 企业规摸迅速扩大，人员急剧膨胀，老板与员工直接接触的机会日渐减少，老板发现员工日益难以领会他的意图，越来越没有执行力，认为下面的人缺乏悟性，“笨 得像头猪一样”；而员工也困惑，觉得老板说的话越来越让人听不懂，如同在说“鸟语”。这时，企业家就如同一只天上的“鸟”越飞越高，员工就像地上爬的 “猪”越爬越累。由于缺乏共同语言的传递系统和沟通渠道，“鸟”发出的信息无法准确及时地传递给“猪”，同样“猪”的困惑也无法为“鸟”所理解。这就导致企业在高速成长过程中，老板与员工之间对企业未来发展战略、核心价值观的理解出现了偏差，彼此无法达成共识。
员工为天天琢磨老板在想什么而深感痛苦，老板也因员工理解不了自己的意图导致企业执行力衰减而郁闷。在企业中经常会遇到员工问，“您说老板这句 话什么意思？”而我们就会将一句话拆成四句话，便与他一起分析，老板这句话大概有如下几个层次的含义，应该这般理解。员工按我们所领悟的老板意图起草文件或方案，忙乎了十天半月，将文件往老板那儿一递，结果还是被老板一顿猛K。
原因不外乎两种状况：一是根本就没弄明白老板的“鸟语”是什么意思，悟错了；二是老板往往是发散性思维，“鸟语”是随意哼的，上个礼拜说的，这 个礼拜又变了。懵懂之中员工又不敢问自己为什么成“猪”了，这就是企业家与员工普遍存在的沟通障碍，即“鸟”跟“猪”找不到共同语言。当年华为公司之所以要搞《华为基本法》，就是试图通过《华为基本法》将任正非的思想呼唤出来，将他的“鸟语”破译，让员工能够正确地理解和执行。
破译“鸟”语，提升员工执行力。一般来说，企业家思维敏捷、创新意识强，经常会有一些突发的、与众不同的观点提出来，“鸟语”往往是企业家率性的表现，是企业家不同于常态的思维方式。
首先，企业家的“鸟语”并非一定要让员工透彻理解。真理往往掌握在少数人手里，在重大的机遇面前，企业家往往是先知先觉者，这时需要的是企业家 的创新精神和敢于承担风险的魄力，需要企业家力排众议，职场心理一锤定音。其次，企业家要讲政冶而不搞政治，要运动群众而不搞群众运动。适度的“鸟语”也是讲政 治、运动群众的有效手段，如企业的愿景激励本质上就是“鸟语”激励。再次，“鸟语”也是企业家的一种时尚行为，企业家要与时俱进，要契合管理最新潮流，自 然要讲一些赶时髦的管理语言。
关键不在于企业家说不说“鸟语”，而是“鸟语”要有内涵，要触及管理的真谛，体现企业家独特的经营智慧；同时要通过文化理念的整合与管理将“鸟 语”破译，形成共同的语言与文化传递系统，使企业上下同心、目标一致、意志统一，提升执行力，从而形成以价值观为基础的领导力。
所谓企业文化理念的整合与管理，就是通过一定的科学程序和方法，对一个企业的文化理念进行系统的总结、提炼、创新、升华，形成统一的文化认知系 统，将企业家的“鸟语”转译为企业高层和员工能够认同及理解的表达系统。那么，一个企业是如何来形成统一的文化认知系统呢？通过以下几个方面，企业可以构建统一的文化认知系统。
第一，文化表达系统首先要反映企业家的文化价值诉求与战略意图。这需要企业家与高层领导团队进行愿景沟通与会谈，通过脑力激荡将企业家的内在价值观与战略思维呼唤出来，与高层管理团队共享，在高层管理团队充分沟通的基础上，达成共识。
第二，对企业文化进行系统梳理。本着对企业文化本来面貌的尊重，系统总结、挖掘、提炼和发扬现有企业文化资源优势；不图一劳永逸、完美无缺，但求真实客观、平实有用，建设具有本企业特色与特征的新文化，这是企业文化提升的第一个基本方向。
第三，通过文化诊断与对标研究，引入新的文化要素进行文化创新。企业的文化提升，是文化要素和形态上的转变，文化建设是对原有文化进行“扬弃与 创新”的过程。在这个过程中，首先要审视公司存在的现实问题，以及背后所隐藏的价值观念是什么，通过剔除落后文化因素、对标研究，引入优秀文化要素。
第四，以文化大纲为载体，形成企业文化的表达体系，通过清晰地表达文化的内涵，使员工正确地理解企业文化理念，从而牵引和指导员工的行为，提高员工的执行力。
第五篇：对公司执行力差的总结反思
企业执行力差的原因及解决方法
公司正处于改制发展时期，随着公司发展速度的加快，发展质量的提高，发展规模的扩大，除了公司决策层需要不断捕捉发展机遇外，还要有好的战略、好的班子、好的管理、好的技术；更重要的是要具有实施这一战略的执行力，因为公司发展有20%靠的是战略筹划，80%靠各层次员工的执行力。“执行力”是否到位既反映了公司的整体素质，也反映了管理层的观念、素质和心态。
一、通过对“执行力”的学习和深入反思，对执行力差的原因作出以下几点总结：
1、领导者对执行力的重要性认识不到位。
许多领导人十分重视经营战略的制定和战略计划的设计，但由于对战略执行和控制不够重视，常常是战略目标难以实现。
2、中层管理者执行战略决策方案不坚决。
中层管理者执行力不强表现在：一是不能准确理解公司高层的战略意图，不能制定出有效的执行方案；二是缺乏对环境的分析和应变之策；三是执行标准渐渐降低，力度越来越小，越到后面离原定的目标越远，致使许多工作没有成效。
3、制度本身不合理
公司在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束员工，是为了规范其行为而不会成为一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性。
4、执行流程过于繁锁，不合理
有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心从而影响了执行的最终效果。
5、工作中缺少科学的监督考核机制
这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做得好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该由哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。后者是监督或考核的机制不合理。
二、结合执行力不足的这几方面，我对自己管理的项目部作了分析，影响我们项目部执行力的因素不外乎以下几方面：
1、员工不知道干什么
由于我们公司刚刚整合，在许多方面还处于尝试阶段，有些政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
2、不知道怎么干
公司对新员工的培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。3、不知道干好了有什么好处
我们没有明确的对员工进行适当的赏罚，使得多干的员工不能多得，而少干或不干活的员工竟拿着同样的奖金，这就大大磨灭了积极能干的员工的积极性和能动性，因为他们不知道付出那么多，自己会得到什么好处。这样自然就没有太大的兴致去做。
由此可以看出，针对当前公司存在的执行力不够的现状，提高企业执行力，关键是要把握好以下五个环节：
（一）强化责任是前提。责任心是一个人做人、做事的基础。要时刻加强员工责任心的教育培训，引导大家自觉树立责任意识，不折不扣地将工作落到实处。
（二）完善制度是保障。提高执行力，只靠自觉性是不行的，还要有完善的制度作保障。企业的制度化主要是指各项管理的制度化，即各项活动是否都按照既定的规则在操作，企业内是否形成规范的、有章可循的管理制度。要根据企业实际，进一步加快制度建设工作，做好制度的建立、修订和完善工作，用制度来体现清晰、有效的工作标准、岗位职责、考核标准，进而规范执行力的标准，用制度克服利益不等、职责不清、工作推诿扯皮等影响执行力的因素，将岗位职责细化、立体化，使每项工作做到有目标、有措施、有责任人、有时限、有督查、有考核，形成管理闭环。
（三）坚持以人为本，加强职业道德教育和岗位技能培训，进一步优化、提高职工队伍结构，营造团结、和谐的企业文化氛围企业发展的决定因素是人，经营者的战略思想、方针政策、制度办法都是由人来执行的，人是执行的主体。要提高企业执行力，必须培养一支“执行”意识较强的员工队伍。
（四）良好的沟通是成功的一半。如果每个人的执行力都很强，但不能有效沟通，其结果往往适得其反，执行效果也会很差。通过有效沟通，不仅可看到事物的表象、存在的问题，还可了解到造成这种表象、问题的真实原因；不仅能了解到目标与执行之间的差距，还能收到群策群力、集思广益的效果，从而使执行更加顺畅无阻。
（五）建立健全奖罚制度。奖优罚劣是动力。督导检查是提高企业执行力的一个好方法。工作任务布置后，我们不仅要对执行结果进行检查，更重要的是要对执行过程进行监督。这样，就能够及时发现偏差并给予纠正，将损失减少到最低限度。同时，对于执行中做得好的要大张旗鼓地表扬和奖励，做得不好的要根据制度惩罚，不搞下不为例，这样就会保障执行的效果。
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