20130827绩效考核结果应用 第2课：人员调配与优化

第一篇：20130827绩效考核结果应用 第2课：人员调配与优化

绩效考核结果应用 第2课：人员调配与优化

绩效考核结果第二个广泛应用就是用于员工的调岗、晋升、降职、辞退等人力调配和优化。具体是怎么来根据绩效结果进行这些操作，不同企业可能各有各的遵照标准和做法。

绩效考核结果是员工异动（包括调岗、转岗、晋升、降职、降级、辞退等）的重要参考和依据，但不是唯一依据，还需根据员工其他情况（如遵章守纪、学习能力、创新能力、管理能力、技术操作能力、个人意愿、领导综合意见、异动笔试面试情况等）和公司人力资源规划和计划来综合决定。对此，我们是这样操作的。

1、看相关规定。

首先，看劳动合同法35条规定“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份”，这说明变动岗位是需要与员工进行协商的;其次，我们在人力资源管理办法中，就明确规定“绩效考核结果是员工岗位异动或薪资变化的重要依据，同时将根据公司人力资源需求情况和员工实际情况来综合决定”；再次，在员工劳动合同书中也规定“员工岗位变动或薪资调整可根据绩效考核结果、公司人力资源需求、员工个人实际情况等综合考虑”；然后，在绩效考核管理办法中也有规定“绩效考核结果是员工岗位和薪资变化的重要依据”；最后，在公司异动管理办法中规定“员工异动需综合参考绩效考核结果、公司人才需求情况、员工其他综合情况等”。

以上规定，在员工入职时就给予培训签名，也综合体现在《员工手册》中，有了这些明确的规定，全体员工和公司领导就有了岗位异动的共同行动指南，少去了不必要的争议。

2、看人力需求。

每月底或年底，HR招聘专员都会汇总公司人力资源需求情况，经HR经理批准后，在公司内部进行公告，以吸引公司内部有能力、有意愿、绩效考核优或良的员工前来报名应聘，然后通过笔试、面试或者公司领导特批进行晋升或调岗、转岗。不能满足时从外部招聘。

总之，根据人力需求情况实施内部晋升计划，根据人力富余、绩效考核结果、实际面谈情况等进行转岗、调岗、劝退等，其他情况则无需实施员工岗位异动处理。

3、分情况处理。

员工异动包括调岗、转岗、晋升、降职、降级、辞退等，简述如下：

（1）晋升：报名基本条件是“该员工有晋升报名应聘、绩效考核结果是优或良、今年到目前为止无记过以上处分”，绩效考核结果、笔试、面试权重分别为60、25、15，综合得分在前3名，如需求人数少于3人，则取第1名，如第1名因其他原因改变晋升想法，则取第2名，以此类推，如需求人数多于3人，由依序往下录取。

（2）调岗、转岗：如平级调岗或转岗，满足的基本条件是“员工本人报名调或转、相应二个部门领导基本同意、员工绩效考核结果达到中或良以上”，填写调岗、岗申请表，各级领导同意批准即可。如考核结果为一般或差，则可能向较低级岗位进行调或转，需要“直接主管调或转岗前面谈、直接主管与HR共同与相关部门协商”，在员工和相关部门同意情况下办理转或调手续，如果哪方不同意只能进行培训、劝离或暂时不变岗位的处理。

（3）降职、降级：绩效考核结果虽然为优或良，但至目前为止有记过以上的处分，公司规定应当降级、降职处理的，则办理相关手续。如绩效考核结果为一般或差，或有其他违纪行为，达不到劝退处理的，可办理此手续。如员工不接受降职降级，则启用劝退处理程序。

（4）辞退：如员工考核结果虽然为优或良，但有严重违反公司管理制度的行为，经研究应辞退处理；或绩效考核结果为差，岗位人员相对富余时，则可按照实际情况给予补偿后进行辞退处理。为避免其他劳动纠纷和本着“好聚好散、同事不做、友谊常在”的原则，我们都采取劝退、让其自己写离职书的情形，同时出具相关证明，配合其领到失业补助，并积极为其办理其他离职手续。

（5）提醒：以上处理流程、依据和规定在公司异动管理办法中都有明确规定。如果没有具体的规定，而且员工也坚决不同意的情况下，是不能强制处理的。只有修改完善规定并培训、公示后方可实施。

4、谈点小经验。

在主要根据员工绩效考核结果处理员工岗位异动是需要全局考虑的一项工作，如果偶有失误，就可能引起员工极度不满、投诉，甚至给公司带来仲裁和诉讼，下面谈点处理员工异动时的点滴经验。

（1）熟悉劳动合同法和公司各项规定。

作为HR部门，需要对1995年劳动法、2008年劳动合同法、地方规定、其他司法解释、公司HR的所有规定了如指掌，以保证所有人力资源活动在不违法的前提进行，发现有违法的苗头，就要给予及时提醒并找到规避的方法。同时，要适时的给予公司其他管理人员进行以上法规和操作技巧的培训，在公司里形成合力，共同减少劳动违法的可能。

（2）平时注意收集证据和事实。

员工在绩效考核方面的具体数据和事实，需要保留好证据，以备特殊情况下使用。同样，这些重要数据和证据，HR部门和各部门都要注意收集，并及时归入员工个人档案中。

（3）以主动协商和交流沟通处理为主。

任何事情，包括绩效考核结果的运用，都需要充分与员工协商和交流，即使是晋升，也要征询员工个人的意见，比如：表达能力不好的员工可能不愿意提升为主管，性格内向的员工不愿意从事业务员的工作。即使是员工绩效考核结果很差，而且经常违反公司规定，有确凿的事实证据，也不能不交流就直接给予辞退或开除，这于情于理都难以让当事员工接受，所以容易引发劳动纠纷，相反，如果事先经过交流沟通，员工是容易理解和接受的，也不会严格按照相关规定要求公司补偿，可能就会“打折”处理，如果能站在员工角度为其考虑好出路（比如：帮其推荐下一份工作），这些事就好办得多。

（4）多为员工的发展考虑。

员工付出智力和体力，不只是为了获得一份工资，更重要的是提高技能和受到尊重，为今后更好的发展积累资本。如果员工因为各种原因，绩效考核结果不理想，或违反公司管理规定，就无情的按照公司规定进行“扫地出门”处理，而不给予任何改正的机会或提供一些成长的培训，员工本人包括其他暂时留在公司的员工会感到公司的“冷酷和无情”，对员工潜在的忠诚度影响将是十分巨大的，最终受伤害的必将是公司的长期发展。

所以：把员工当家人，员工才会把公司当家庭，你关注他成长，他关心你发展，你不抛弃他，他才会忠诚你。

第二篇：绩效考核结果应用

绩效考核结果的应用

一、绩效考核在招聘中和选拔中的应用

1企业选拔对考核结果的依赖

1)业绩与能力的统一

2)建立一职位为基础的晋升阶梯

2、考核结果对企业提高招聘有效性的作用

1）对招聘有效性的检测

2）对招聘筛选的参考

1、基于考核结果的员工晋升

1)职位的晋升步骤

2)筛选晋升员工

3)晋升的评价

通过考核的结果可以进行人员的调配

人员调配不仅包括纵向的升迁或者降职，还包括横向的工作论换

如果考核结果说明某些员工无法胜任现有的工作岗位，就需要查明原因并果断的进行职位调换

还可以发现优秀的、有发展潜力的员工

二、绩效考核在人力资源规划中的作用

1、提供人力资源信息

2、预测人员需要

3、清查内部人力资源情况

4、决定招聘内容

三、绩效管理在员工培训中的作用

1、绩效考核作为员工个方面的评定过程，通过绩效考核的结果，管理者能够有效的了解到

2、员工的不足和薄弱环节，因而也给人力资源开发与培训提供；饿决策依据

3、没有绩效考核，管理者就无法作出最佳的人力资源开发与培训

4、还可以发现人员培训与开发的需要，即绩效考核为人力资源开发与培训提供了依据

5、可以作为培训的效标，也就是绩效考评结果衡量培训的效度

四、绩效考核在企业公平激励机制建立中有着不可低估的作用：

确定员工绩效的依据、工作态度差异、确定人员待遇差异

五、绩效考核最重要的一点是与薪酬有关

主要用于员工报酬的分配和调整

异般而言，为了强调薪酬的公平并发挥薪酬的激励作用，员工的薪酬都会有一部分与绩效挂钩

根据绩效对员工进行绩效付薪

四大付薪方式：基于市场的付薪方式，基于岗位的，基于能力的。绩效的付薪方式

付薪途径：绩效工资，奖金分配。股权激励

第三篇：绩效考核结果应用,怎么用才更好（范文模版）

绩效考核结果应用，怎么用才更好

提起对绩效考核结果的应用，有HR就想到无非就是对员工进行正负激励，且多以正激励为主，如兑现绩效工资和奖金、加薪晋级、培训提升、更多授权、更好发展机会等，果真是这样的吗？相信有HR有不同的看法，考核结果要怎么用才更好，一起来探讨交流一下吧，请问：

1、如何看待绩效考核结果的应用价值？

2、绩效考核结果应用方式多种多样，具体该怎么来用才更好？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法。

说到绩效考核结果的应用，有必要再重申一下绩效管理的定义——“绩效管理是指为了达成组织目标，通过持续开放的过程，实现组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标完成行为的过程。”由此可以看出：“绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。”既然是一种“手段”和“过程”，那么，在实施时也就难免存在运用不当、环境影响、人为偏差等诸多问题。也就是说，绩效管理是一把“双刃剑”，一旦“舞”得不好，其结果可想而知，有时候可能就不只是“杀敌一千，自损八百”的问题了，甚至于要“赔了夫人又折兵”，“绩效主义毁了索尼”就不仅仅是最好的例证，同时，也更应该让我们有所警示，应该引起我们更多地思考。

我一开始就这么说，并不是在贬低“绩效管理”，相反，我们公司的绩效管理、绩效考核开展的也是“轰轰烈烈”，“如火如荼”。我只是想提醒大家，在实行绩效管理的时候，不要光看到“红旗飘”，看到“光鲜”的一面，更要关注其背后的、深层次的、乃至于负面的东西的发现挖掘、预防控制和整改提升。

在上周“如何看待薪资保密问题”的分享中我曾提到过，世上没有什么“绝对”的事情，凡是有其“利”必有其“弊”，绩效管理也如此，绩效考核亦是如此，而绩效考核结果的应用更是如此。

说到绩效考核结果的应用，教科书和许多专家们都明确的告诉我们：“绩效考核结果可以为企业的人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息。尤其在招聘选拔、人才培训开发、薪酬方案调整、职业管理以及绩效改善等多个方面更是离不开绩效考核的结果。”众所周知，绩效考核关键在于考核结果的应用，如果不能良好地应用考核结果，绩效考核也就失去了意义和价值。那么，对于“如何看待绩效考核结果的应用价值”这个问题来说，我认为，关键在于怎样去“良好”地应用，诸如与奖金分配、薪酬调整、培训、职位调整以至于末位淘汰等诸多方面挂钩结合都还是次要的，因为这些都是“过去式”，是“表面文章”，只是“重视考核”的举措。而如何通过考核结果的应用去促进成长，促进企业与员工共同成长才是最关键的，才是真正的面向未来的“重视管理”。简单地说：绩效考核结果的应用价值在于如何通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平等信息，做出相应的“指导”，来促使企业的目标得以实现并且不断提升，才是绩效考核结果应用的真正价值所在。

对于“绩效考核结果应用方式多种多样，具体该怎么来用才更好”这个问题，前面提到了教科书和专家们已把应用的各个方面解读的十分清楚，而考核结果在以上这些“领域”里怎样用，怎样用才好，教科书和专家也都已经讲解的很完美，即便是“度娘”，这方面的专业资料、方案也是一给一大把，并且非常全面、详细，比我要高明得多，我就不敢在“关公面前耍大刀”了，只能在这里就绩效结果应用时容易被忽略、容易出现的“弊端”抛一下“砖”，提一个醒，做一下“另类”的分享。

记得前段时间播放了一个电视剧叫做《大漠枪神》，剧中主人翁燕双鹰有一句经典台词是：“不要相信自己的眼睛，因为很多时候你亲眼看到的未必是事实……要注意自己的身后。”这和中国经典的《颜回抢饭》的故事如出一辙，都是同样阐明了这样一个道理——眼见未必是事实！而我之所以要强调这一点，目的就是想要提醒大家，绩效考核也好，考核结果应用也罢，我们不能仅仅只“眼见”其表面的东西，或是凭自己的主观经验来判断，更要注意“它”的“身后”，注意探究“身后”的真实原因所在，才是使绩效考核结果能够得到“良好”应用的关键。鉴于此，我认为，要使绩效考核结果“良好”地“被”应用，除了教科书和专家们所讲之外，还应当特别注意做好以下几点：

1、注重“多次”结果整合运用，防止近因效用带来弊端。

大家都知道“近因效用”，它是指“在多种刺激一次出现的时候，印象的形成主要取决于后来出现的刺激，即交往过程中，我们对他人最近、最新的认识占了主体地位，掩盖了以往形成的对他人的评价。”在工作和人际交往中，这种现象很常见，而绩效考核亦是如此。尤其是在一些定性指标的评价中，评定者都会自觉或不自觉地犯下这种错误，从而导致绩效结果和实际情况有出入，也可以说导致某些评价不公平。

在绩效考核结果的应用中，大多数企业一般都是按季度、半、来进行兑现的，更有一些公司会将第四季度考核与年终考核放在一起来评价（我们公司之前就是这样做的），这就更加会导致考评中容易出现“近因效应”作怪的现象。也就是说，明明是季度、半年或是考核，有可能评价者会根据最近一段时间对被评价者的印象或绩效来评定。尤其是被评价者近期的“成绩”或“缺点”比较“典型”“突出”时，更容易使评价者做出有偏差的评判，从而导致绩效结果不能充分反映实际事实，造成不公平、不公正的现象出现。

因此，我们在进行绩效考核结果的应用时，应当将多次考核的结果进行整合才好。即：要将被考核者在几个考核周期、较长时期内的绩效结果结合起来运用，才能更好的防止“近因效应”带来的弊端，使绩效考核结果的应用真正体现公平公正，有力促进企业绩效管理的持续改进。

需要说明的是，这种整合应用，不针对每个月度、季度的绩效奖金发放等短周期的考核结果应用，主要针对职位变动、薪酬调整、职业管理等相对长远的应用来进行比较好。

2、注意指标数据综合分析，避免盲目乐观以偏概全。

绩效考核指标的设计是个技术活，也是一个令HR们十分伤脑筋的问题，可以说，没有一个企业敢说自己的绩效考核指标设计的是很完美的，然而，现在有很多关于绩效方面的书，书的作者都会强调自己的观点、方法可以复制；也有许多培训机构、培训老师，成天搞什么KPI特训等等，并且每一位培训老师都说自己的课程可以信手拈来照搬套用……而事实上，每一个企业都有自身的特点，尤其是行业的不同，导致很多指标是不同的，即便是表面看起来类似的指标，其涵盖的具体内容也是不尽相同的，所以说绩效指标难以复制，也不能复制，尤其不能盲目复制！我们只能在实施绩效管理的过程中不断调整、不断改进才行。因此，在每一个绩效考核周期结束之后，根据绩效考核结果来对现行的考核指标进行数据分析很有必要。

譬如说，我们通常对营销部门会下达业绩指标，而老板关注的也是他们的业绩，因此，他们会想方设法的去努力提高业绩。但是，我们HR作为绩效管理的设计者和主导者，就不能只是单一的去关注这一点了，必须要将这个指标与其它相关指标进行综合考虑才行。首先我们必须要清楚“业绩”和“绩效”有什么不同？“在既定时间内，你所完成的工作成果叫„业绩‟”，而“绩效”则是“在既定资源条件下创造的价值”，“业绩”可以忽略投入，“绩效”则不能。所以，我们非常有必要根据考核结果的相关数据去进行综合分析。例如，被考核者是否运用了一些“手段”迫使经销商加大了库存量？有没有出现货物积压？是否造成了后期的退货？退货中的货损货差有多大？回款率指标如何？营销的成本投入多大？客户满意度的评定有没有出入等等……

注意指标数据“身后”的综合分析，可以让我们及时发现绩效管理过程中存在的“漏洞”，便于杜绝损害公司利益的事情发生，保障公司和员工健康发展。

3、不可忽视团队指标评价，减少团队之间矛盾产生。

在企业的经营管理过程中，团队协作的必要性是不言而喻的。而随着社会的不断进步，市场环境的快速变化，竞争的日益加剧，团队协作的趋势也越来越明显，团队协作的重要也必将日渐凸出。但是，我们在绩效考核中，却往往容易把对个人的考核看得重于对团队的评价，这是非常严重地错误，甚至可以说是致命的错误也不为过。

在绩效考核中，我们常常喜欢把任务目标简单的分解给个人或是每个部门，美其名曰“责任到人”“落实到位”，奖励与究责也都集中在个人或是一个部门身上，从而忽视了其他配套部门和配合岗位的作用抑或是责任。而现实中，每一个团队成员和部门都扮演着不同的、不可或缺的角色，我们的忽视，随着时间的推移，就极易引发个人与团队、团队与团队之间产生矛盾，直至造成公司整体绩效的停滞不前甚至是下降。

因此，我们在每一个考核周期结束的时候，需要对团队指标的评价结果给予“特别关注”，以便于在今后的管理和改进中尽量避免此类情况的出现，进而减少相互之间矛盾的产生，努力调动各个团队的积极性，充分发挥团队的力量，促进公司与员工共同提高绩效。

4、考核结果纳入知识管理，以利团队整体绩效改进。

针对绩效考核结果，找出存在问题，特别是技能、知识方面的问题，然后展开相应的培训，是我们通常为改进绩效采用最多也是最直接的方法。但我们认为，方法虽然凑效，但不长远。为了将曾经出现过的问题尽可能的从根本上消除或减弱，在这方面我们是这样做的：将从绩效考核结果中“取得”的问题，重点是技术、质量和工艺操作方面的问题，纳入知识管理的范围，以利于今后整个公司的绩效改进。

我们会根据问题的种类分别建立“病历档案”，将其纳入公司的知识文件库进行统一管理（“病例档案”之前曾分享过）。“病历档案”专门记录工作中出现的技术、质量、工艺操作等问题，并有针对此“病例”所开出的“处方和医嘱”，依此对相关人员展开一对一的辅导培训。同时，这样的技术问题实行资源共享，员工可以根据需要随时学习。尤其是可以让员工们在工作过程中，针对遇到的问题、针对自己的缺陷与不足，及时的“用以致学”，避免了相同问题的重复发生，减少了各项资源的浪费。这样的做法，使培训更加切合于实际，确保了存在问题及时得以改善，真正将培训落到了绩效改进的“前沿”，为公司的绩效改进持续给力。

5、重点关怀绩效后进人员，“不抛弃不放弃”才是“正道”。

在企业实施绩效管理的过程中，有不少企业都会或多或少的将绩效考核的目的和用途简单化，简单地认为绩效考核就是：考核=打分=发奖金+其它待遇，因此也就容易导致管理者只是简单地鼓励大家想方设法去努力完成指标。而每次考核总会有第一名、第二名之分，总会有优劣之别：先进会获得奖励，会继续努力，会继续获奖，会得到喜爱；后进则会受到批评，受到惩罚，受到冷落，甚至于所谓的“末位淘汰”。尤其是大多数管理者都会明显的表现出对先进宠爱有加，对后进漠不关心，这是极不正确的做法，久而久之，势必影响整个公司的绩效提升，影响整个公司的发展。

实际上，公司在实施绩效管理的过程中，针对绩效考核结果所暴露的问题，采取有力的措施，指导员工进行绩效的改进提升，进而提高公司的整体绩效才是绩效管理的根本目的所在。也正因为如此，我们的工作重点应该是针对绩效后进者来进行才是正确的选择。

在企业绩效改进过程中，我们崇尚团队合作共同进步的理念，重点关注绩效后进的员工，对他们进行特别的帮教辅导与关爱，给他们“开小灶”，从而最大程度的避免了出现“落后更落后”的现象。对后进群体的“不抛弃，不放弃”，也深深的“打动了”他们，鼓舞了他们“比学赶超”的“奋斗”热情，从而使他们尽最大的努力来提升自己的知识技能，提高自身的综合素质，为变后进为先进，变平庸为杰出提供了有力的支持。这样做，让我们较好地利用现有资源使公司的整体绩效得到了稳步提升，与此同时，也有力促进了公司的团队建设，增强了员工的向心力与凝聚力，有效降低了人员流失带来的负面影响和危害，推动了公司良好雇主品牌的建设。

6、明确差距实施干预方案，确保绩效改进持续有效。

在一个绩效考核周期结束之后（尤其是半年或结束），我们应该根据绩效考核结果进行差距分析。只有通过差距分析，让我们明确了上一周期中存在的差距，才能明确今后的改进重点，有的放矢地进行绩效改进。

确定了差距之后，我们还需要进行差距的原因分析，找到问题的根本原因所在（因为引发绩效差距的原因往往不止一个，我们应当先从主要的原因着手），从公司的整体利益出发为下一步的绩效改进设计指导方案，采取干预措施，从而有效指导、影响员工的行为，实现绩效的持续改进。

干预措施可以从多个维度去考虑。譬如从提升个人绩效方面，从改进团队绩效方面，从主要部门甚至是公司整体方面等等，要分层次、分阶段的来做，以有利于绩效改进的顺利进行，并且确保持续有效。

干预措施有很多，譬如：针对个人的对工作重新设计、工作资源共享；针对团队的工作流程改进、抑制内部竞争；针对公司的重构主要的跨部门流程、部门整合等等。

另外，要提示大家，有一些常规的基本管理，千万不要忽视，因为它很可能就是改进绩效的“灵丹妙药”。譬如：5S管理，它的主要目的不是为了“打扫卫生”，而是为了“提高绩效”，可现在不少企业都把它“升华”为什么6、7、8、9、10S……，纯属雷人的“噱头”，曲解了5S的真正意义。

总之，绩效管理是企业经营管理活动中最重要的“手段”之一，是实现企业战略目标的基础工作“过程”。绩效考核结果能否公平、合理、科学的运用，决定了企业绩效管理的成败，我们必须高度重视。

“理想很丰满，现实很骨感。”绩效管理不是部分管理人员动动嘴、摆摆花架子、出台几个方案、开几次会就能搞掂的。尤其是绩效考核结果的应用，更是需要我们改变思维、转变观念，撕掉绩效管理的神秘面纱，摒弃虚伪的学术心理，用务实的心态去面对、去探究，寻求一种适合自身企业文化土壤的、能有效支持本公司战略发展的方法并使之实实在在的落地才是“硬道理”。因为只有务实，只有“以终为始”的去做，才能让绩效持续改进，让绩效管理成就公司、成就老板、成就员工，实现企业的持续发展、和谐共赢。

第四篇：绩效考核结果报告范文

第一步：准备

成功的关键在于充分的准备。在绩效管理中，准备意味着首先要制订工作目标，并且要确保员工们都明确他们的工作目标。

工作目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工的工作才会有方向性。如果员工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他达到目标，控制他的工作进程。而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标的关键。在自我的约束下，他们会更加地努力以实现自己的目标。

第二步：评估

管理者关键的职责在于对员工的业绩作出及时地评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩作出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，复制成功，提高绩效。

其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。

如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。特别是因此而让整个的讨论过程都将充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。当问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的员工的都把他看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。

当面对考评结果，管理者和员工都认为是在情理之中，并没有感到任何奇怪。这才是我们最期望的结果。尽管我们很想了解每一位员工的工作方式和业绩，但并不是每一个人都喜欢被众人关注，特别是当他们对以往的工作没有任何机会去改进的时候，他们不希望在这最后的时刻来集中对他们的过往评头论足、挑三拣四。他们希望成为绩效考核工作的合作者，得到应有的尊重。那么，对员工的工作成绩及时的评估和反馈，是降低员工对绩效绩效不理解和敌对情绪的关键。通常，对考评结果的不理解会招致员工的敌对情绪，而良好持续的沟通是防止这种情况出现的好方式。

第三步：回顾相关的文件

在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来所有文件。回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。

管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，起草第一份有关员工绩效的总结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效的方法。

第四步：选择合适的地点

与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。

会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室,找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有创造力。自助餐厅不会像是一个私人的领地, 但是在进餐时间，可能在一个角落里找一张隔离的桌子，坐下来进行交流。而你需要使你的职员尽可能的放松,不增加他们的顾虑。因此，餐厅并不是一个理想的地方。也有一些经理会选择在午餐的时间与员工进行交流。如果是奖赏职员，这是一个方法。但是进餐时间的餐厅没有任何私人空间，甚至因为他们讨论的话题，而影响到员工的食欲。

如果员工的办公室有一个独立的空间，那么你可以考虑在他们的办公室里进行；或者你可以考虑借用同事的办公室。事实表明，不在你的办公室里进行会议，在时间的控制上似乎更加容易。

第五步：考评信息的清楚传递

把你对员工的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让员工失望，但是千万不要回避、不要用含糊不清的语句。如果你的员工感到，你对于你做出的评估的准确性并不是很自信时，他会认为他现在还有改进的机会，而事实上并非如此，因为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变。

不管评估结果是好是坏，你都必须清楚的反馈给你的员工。有的管理者会考虑到，如果有一天你因为某种原因必须辞退一名员工，而他以往绩效考核的结果是非常

不错的，那么，到时该怎样找一个好的理由，于是，他们会选择在一开始就不告诉员工他们的绩效考核的结果。但是，这绝对不是一个好的方式。并且，我们相信，随着你日益纯熟的沟通技巧，你完全可以向员工解释清楚，取得他们的理解。

现实中出现的更多情况是，管理者喜欢隐藏听起来不那么好的评估结果。他们怕伤害到员工的感情，不希望因此而引起和员工之间的争论，或者，他们根本不喜欢去谈论员工的缺点。在一些管理者看来，员工的业绩达不到他们的期望值，是他们管理失败的表现，所以他们不愿意谈论这些方面；而当员工取得了骄人的成绩，他们往往会把这些归功于员工自己的努力、公司的支持和他们的帮助，因而也愿意与员工一起分享这样的成绩。

如果管理者在一年中，能够不断地保持与员工的沟通，对他们的工作情况进行及时地评估和反馈，那么就可以大大降低在年终的绩效考核会议中发生冲突和争论的可能性。直接告诉你的员工，他哪些方面做得好，哪些方面还有待改进。他们会因此而更加尊敬你、信任你和理解你。

第六步：鼓励员工

绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的结束，同时也意味着下一轮绩效考核工作的开始，在这个会议上，管理者的工作就是要激励员工。要调动他们的积极性，激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的员工，要建立他们的信心，肯定他们的自身价值，明确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。

同时，管理者需要制定下关于员工职业发展的计划。这体现出你对他们的帮助，让他们感受到你在时间上、培训的资源上给与他们支持的最好方式。让你的员工相信他们有能力做的更好，加上你的帮助和支持，他们将取得更好的成绩。

ai890407 2009-09-18 16:37:57

一、绩效考核的定义、目的和用途

1.绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。

2.绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

3.考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

4.考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。

5、本制度适用于公司全体员工

第五篇：绩效考核结果的统计与分析

你来到办公室

人力资源部经理张斌说：吗？我是张斌。

你说：嗯。

人力资源部经理张斌说：你到我办公室来一下。

你说：好。

你来到经理办公室

人力资源部经理张斌说：集团这几天就要作月度绩效考核，主要是为了进一步对员工的工资绩效做出公正的鉴定和考核，赏罚分明，这样才能充分调动员工的积极性。

你说：应该这样做的。

人力资源部经理张斌说：绩效考核也是我们人力资源部必不可少的一个重要工作内容。

人力资源部经理张斌说：现在，我这里有对我们集团分管生产的一位副总经理的一些考核表。这些表格，都是已经填好的表格，也就是考核对象的上级、同事、下级按照我们人力资源部设计好的表格如实填写。我们这种考核做法是一种全方位绩效考核，多方位考核，可以避免考核的主观武断，进而增强考核的信度和效度。

选择：

1、对，参与考核的人越多，对被考核的对象而言也是比较公平，同时，参与考核的人与被考核的对象的职位不同，反映出来的结果越全面。

2、这样做也太花时间了吧，兴师动众的，各个部门的员工会不会觉得工作量太大，有抵触情绪啊？ 你选择了：1

人力资源部经理张斌说：嗯，是的，不过这样的考核花费的时间很多，也仅限于副总这样的高级职位。普通员工就没有必要了。

你说：哦，明白了。

人力资源部经理张斌说：你了解就好，好，你拿过去好好看一下，然后统计一下考核结果，好了以后，交给我。

你说：知道了。

系统提示：经理给你一份生产副总的月度考评结果。

你查看了 考核标准及考评办法

你编辑了 绩效考核表

人力资源部经理张斌说：统计好了吗？

选择：

1、做好了。

2、还没呢。你选择了：1

人力资源部经理张斌说：你知道这次考评采用的是什么方法吗？ 选择：

1、核查清单法

2、评价量表法

3、关键事件法

4、行为锚定评价量表法

5、短文法 你选择了：2 3

人力资源部经理张斌说：看的蛮仔细的嘛。

人力资源部经理张斌说：我们对关键的部门都设定了具体的指标，这是很重要的，只有这样才能做到公正客观。不过指标项目和指标的评价标准不是一成不变的，要根据企业的具体情况作出相应的调整。

你说：明白了。

人力资源部经理张斌说：你知道这次考评采用的是什么模式吗？

选择：

1、封闭式考评 2、180度考评 3、360度考评 你选择了：3

人力资源部经理张斌说：对的。

人力资源部经理张斌说：绩效管理是人力资源系统中最为重要且最为复杂的一环。所以我们一定要好好把握。

人力资源部经理张斌说：你觉得如何得到客观可用的考核结果？

选择：

1、要设计出科学可行的考核方案，可以和员工商量，千万不能“闭门造车”。

2、管理者选择什么样的考核人员是十分关键的。

3、首先就各项内容与被考核者进行面对面沟通反馈，然后由管理者就考核方案中每项内容给下属员工以评价。

4、先要把正面肯定的和员工多谈谈，在后面所不足之处时，才能让员工容易接受。

5、重点谈不足之处，管理者应该以具体事例来支持自己的看法。你选择了：1 2 5

人力资源部经理张斌说：对，你在考评中如果把上述3项做好，一定可以得到有用的考核结果。

人力资源部经理张斌说：其实方法是次要的，无论怎样，我们做到“沟通从心开始”的话，就已经成功了一半了。

人力资源部经理张斌说：在进行实际操作的时候，往往还会出现考核结果过于集中在某一个区间的问题，更多的时候是集中在较高的区间。

人力资源部经理张斌说：比如我们公司以前在进行绩效管理体系设计的时候，在绩效管理制度中规定，结果为A的不超过15％，结果为B的不超过40％，结果为C的不超过35％，结果为D的不超过10％，D区的员工可能面临被淘汰的命运。在一季度的考核结束时，数据显示，在接受考核的近500人中，80％的结果为A和B，其它的是C，考核为D的没有。

人力资源部经理张斌说：你觉得这个结果说明了什么？ 选择：

1、表示被考核人员的绩效都是优秀或者良好。

2、考核人员不愿意得罪人，随便做出的考核。考评结果为D的人，不是被淘汰，就是绩效工资受到很大影响，谁都不愿意做恶人啊。

3、考核人员很难开展工作，既有考核比例的强制性限制，也不愿给下属一个“D”的考核结果。你选择了：3

人力资源部经理张斌说：强制正态分布的办法具有强制激励和鞭策的作用。但是，如果一个部门的员工都的确很优秀，这种方式就会带来很多弊病。

选择：

1、明明是按质按量完成工作的，还被划到D区去，那么员工会怎么想，肯定是很不爽，怨气很大。

2、把优秀的变的更优秀不是很好么？我们不一定要淘汰啊，让D区的员工，知道他们的不足，鞭策他们更加的努力。你选择了：1

人力资源部经理张斌说：是的。如果他努力工作了，绩效考评中对他的评价却很差，让他感觉不是激励，而是批评，我觉得是不合适的。我们最后还是决定淘汰这种绩效考评方式。

人力资源部经理张斌说：不同岗位、不同部门之间的考核指标的平衡也是很费力气的一件事情。

人力资源部经理张斌说：你觉得给员工考评会有哪些不平衡的情况出现呢？

选择：

1、任务轻的员工容易得高分，而任务重的员工不容易得到高分，如果仅以原始考核分数作为平衡的依据，会出现“多做不如少做”的现象。

2、计划目标的标准定得很低，应该给到A或B。若强行按比例分配就有相当的难度，会导致多方的矛盾。

3、有时部门主管为了使自己部门的员工能有更好的考核结果，会考虑提高下属的考核分数；相对的，对员工要求严格的负责人可能会因打分较低反而被下属误解。你选择了：1

人力资源部经理张斌说：对绩效结果的平衡，不是一件简单的工作，涉及到部门与员工的绩效改进和利益分配，所以处理不妥当就会出现问题，会引发部门与部门之间或者员工之间的矛盾。

人力资源部经理张斌说：销售部门的小王得了70分，研发部门的小张得了80分，你能说谁好谁差吗？

选择：

1、当然是研发部门的小张好了，分数高的好，不以绩效考核还怎么衡量。

2、销售部门的小王好，说明销售部门打分严格。

3、不能说谁好谁不好，各个部门之间的标准是不一样的。你选择了：3

人力资源部经理张斌说：对。

人力资源部经理张斌说：各部门独立的分数并不能直接相比，并不与员工的平衡结果存在必然的对应关系，只有建立在统一标准上的分数才具指导性和应用性。

人力资源部经理张斌说：如等级优秀是：实际绩效显著超过预期计划/目标，在计划/目标所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。但有一个问题，即如何定义“显著超过”以及“非常突出”这样的标准？这就需要统一，例如，目标计划是“本期客户投诉低于五次”，而实际情况是一次也没有，同时员工还因为服务到位得到客户的表扬，则可以给到优秀。这样的问题很多，所以需要统一。只有当考核者都是在一个统一的规则里进行考核，出现不平衡的可能性才会相对的小。

人力资源部经理张斌说：如果公司设定了分数与考核结果的对应关系，则可考虑引入“倾斜系数”来进行平衡。

你说：什么叫“倾斜系数”?

人力资源部经理张斌说：倾斜系数实质上也是一种强制性的行为。比如通过分析，发现某部门的考核过于严格，分数大多落在较后区间，则可全部乘以一个超过一的系数，以提高比例；而另一个部门的考核分数大多落在较靠前的区间，则可乘以一个低于一的系数。这样各部门分数的可比性就相对增大了，一方面能为平衡结果提供方便，另一方面，也能更好地将个人绩效与部门绩效联系起来。

你说：真是个好主意。

人力资源部经理张斌说：但在进行“倾斜系数”的设定方面，时间成本较高。所以我们尽量使考核规范，尽量减少用这样的方法。

人力资源部经理张斌说：你认为绩效考核的平衡过程是不是更容易让矛盾激化呢？我们需要这个平衡过程吗？

选择：

1、平衡过程真的是很困难和得罪人的事情，过程可能还是必要的吧，最好就不要做考核员，实在太难做了。

2、关键是要把绩效辅导过程中的信息收集工作做好。

3、我们可以尽量把平衡做的有说服力，这样大家还是会理解的。你选择了：2 3

人力资源部经理张斌说：嗯，平衡是一个不可或缺而又十分关键的环节，要能在目标制定阶段就将目光着眼到考核结果的平衡以及应用。

人力资源部经理张斌说：绩效管理工作决不是简单的制定一下计划，随意的给员工打个分数这么简单的事情。要好好统筹计划的。

人力资源部经理张斌说：绩效考评考评完毕后，人力资源部门还需要做什么工作呢？

选择：

1、对绩效考评结果进行归档、整理。

2、对考评结果进行统计和分析。

3、和被考评人进行沟通、交流。你选择了：1 2

人力资源部经理张斌说：对。

人力资源部经理张斌说：那么需要进行的统计和分析有哪些呢？

选择：

1、各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？

2、不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？

3、是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？

4、是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？

5、能胜任工作岗位的员工比率占多少？ 你选择了：1 2 3 4 5 人力资源部经理张斌说：不错。可以根据不同的需要，进行不同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学的制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策、培训政策等。

人力资源部经理张斌说：好。先跟你说到这里。你去忙其他事情吧。

你说：好的。