绩效考核全过程包含计划、实施、结果应用三大部分

第一篇：绩效考核全过程包含计划、实施、结果应用三大部分

绩效考核全过程包含计划、实施、结果应用三大部分内容：

一、计划

（一）确定工作要项：工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择一般不超过4—8个，抓住了工作要项，就等于抓住了工作的关键环节，也就能够有效地组织考核。

（二）确定绩效标准：

1、绩效标准的设定：将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。

2、绩效标准设定的注意事项：a、要明确；b：要可衡量；c要切合实际；d：要难度适中；e：要有区分度。

二、实施

（一）绩效辅导：

1、绩效沟通：a、计划跟进与调整；b、过程辅导与激励。

2、数据收集：a、提供绩效评估的事实依据；b、提供绩效改进的有利依据；c、发现优秀绩效和不良绩效产生的原因；

（二）考核实施：

1、确定考核者：a、上级评估；b、自我评估；c、下级评估；d、同事评估；e、顾客评估；f、二级主祭与小组评估。

2、确定考核周期和考核办法：考核周期的确定与企业的实际情况、被考核者在企业中的职位等因素有关。

（三）绩效面谈反馈：绩效反馈的目的就是要让员工了解自己的工作情况，肯定员工所取得的成绩，确认仍然存在的问题，并在查清造成这些问题的原因基础上制定出解决这些问题的行动计划。

三、应用

（一）在人力资源管理各环节中的用途；

（二）制定绩效改进计划：

1、切合实际；

2、时间约束；

3、具体明确。

（三）绩效计划修订：

1、绩效计划的绩效考核内容：包括工作要项、关键绩效指标等；

2、绩效计划目标值：包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标，以及工作目标庙宇的完成标准；

3、绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法：对指导及考核方法进行全面的验证分析，剔除不合理的因素，并进行修正。

第二篇：绩效考核结果应用

绩效考核结果的应用

一、绩效考核在招聘中和选拔中的应用

1企业选拔对考核结果的依赖

1)业绩与能力的统一

2)建立一职位为基础的晋升阶梯

2、考核结果对企业提高招聘有效性的作用

1）对招聘有效性的检测

2）对招聘筛选的参考

1、基于考核结果的员工晋升

1)职位的晋升步骤

2)筛选晋升员工

3)晋升的评价

通过考核的结果可以进行人员的调配

人员调配不仅包括纵向的升迁或者降职，还包括横向的工作论换

如果考核结果说明某些员工无法胜任现有的工作岗位，就需要查明原因并果断的进行职位调换

还可以发现优秀的、有发展潜力的员工

二、绩效考核在人力资源规划中的作用

1、提供人力资源信息

2、预测人员需要

3、清查内部人力资源情况

4、决定招聘内容

三、绩效管理在员工培训中的作用

1、绩效考核作为员工个方面的评定过程，通过绩效考核的结果，管理者能够有效的了解到

2、员工的不足和薄弱环节，因而也给人力资源开发与培训提供；饿决策依据

3、没有绩效考核，管理者就无法作出最佳的人力资源开发与培训

4、还可以发现人员培训与开发的需要，即绩效考核为人力资源开发与培训提供了依据

5、可以作为培训的效标，也就是绩效考评结果衡量培训的效度

四、绩效考核在企业公平激励机制建立中有着不可低估的作用：

确定员工绩效的依据、工作态度差异、确定人员待遇差异

五、绩效考核最重要的一点是与薪酬有关

主要用于员工报酬的分配和调整

异般而言，为了强调薪酬的公平并发挥薪酬的激励作用，员工的薪酬都会有一部分与绩效挂钩

根据绩效对员工进行绩效付薪

四大付薪方式：基于市场的付薪方式，基于岗位的，基于能力的。绩效的付薪方式

付薪途径：绩效工资，奖金分配。股权激励

第三篇：绩效考核结果应用,怎么用才更好（范文模版）

绩效考核结果应用，怎么用才更好

提起对绩效考核结果的应用，有HR就想到无非就是对员工进行正负激励，且多以正激励为主，如兑现绩效工资和奖金、加薪晋级、培训提升、更多授权、更好发展机会等，果真是这样的吗？相信有HR有不同的看法，考核结果要怎么用才更好，一起来探讨交流一下吧，请问：

1、如何看待绩效考核结果的应用价值？

2、绩效考核结果应用方式多种多样，具体该怎么来用才更好？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法。

说到绩效考核结果的应用，有必要再重申一下绩效管理的定义——“绩效管理是指为了达成组织目标，通过持续开放的过程，实现组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标完成行为的过程。”由此可以看出：“绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。”既然是一种“手段”和“过程”，那么，在实施时也就难免存在运用不当、环境影响、人为偏差等诸多问题。也就是说，绩效管理是一把“双刃剑”，一旦“舞”得不好，其结果可想而知，有时候可能就不只是“杀敌一千，自损八百”的问题了，甚至于要“赔了夫人又折兵”，“绩效主义毁了索尼”就不仅仅是最好的例证，同时，也更应该让我们有所警示，应该引起我们更多地思考。

我一开始就这么说，并不是在贬低“绩效管理”，相反，我们公司的绩效管理、绩效考核开展的也是“轰轰烈烈”，“如火如荼”。我只是想提醒大家，在实行绩效管理的时候，不要光看到“红旗飘”，看到“光鲜”的一面，更要关注其背后的、深层次的、乃至于负面的东西的发现挖掘、预防控制和整改提升。

在上周“如何看待薪资保密问题”的分享中我曾提到过，世上没有什么“绝对”的事情，凡是有其“利”必有其“弊”，绩效管理也如此，绩效考核亦是如此，而绩效考核结果的应用更是如此。

说到绩效考核结果的应用，教科书和许多专家们都明确的告诉我们：“绩效考核结果可以为企业的人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息。尤其在招聘选拔、人才培训开发、薪酬方案调整、职业管理以及绩效改善等多个方面更是离不开绩效考核的结果。”众所周知，绩效考核关键在于考核结果的应用，如果不能良好地应用考核结果，绩效考核也就失去了意义和价值。那么，对于“如何看待绩效考核结果的应用价值”这个问题来说，我认为，关键在于怎样去“良好”地应用，诸如与奖金分配、薪酬调整、培训、职位调整以至于末位淘汰等诸多方面挂钩结合都还是次要的，因为这些都是“过去式”，是“表面文章”，只是“重视考核”的举措。而如何通过考核结果的应用去促进成长，促进企业与员工共同成长才是最关键的，才是真正的面向未来的“重视管理”。简单地说：绩效考核结果的应用价值在于如何通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平等信息，做出相应的“指导”，来促使企业的目标得以实现并且不断提升，才是绩效考核结果应用的真正价值所在。

对于“绩效考核结果应用方式多种多样，具体该怎么来用才更好”这个问题，前面提到了教科书和专家们已把应用的各个方面解读的十分清楚，而考核结果在以上这些“领域”里怎样用，怎样用才好，教科书和专家也都已经讲解的很完美，即便是“度娘”，这方面的专业资料、方案也是一给一大把，并且非常全面、详细，比我要高明得多，我就不敢在“关公面前耍大刀”了，只能在这里就绩效结果应用时容易被忽略、容易出现的“弊端”抛一下“砖”，提一个醒，做一下“另类”的分享。

记得前段时间播放了一个电视剧叫做《大漠枪神》，剧中主人翁燕双鹰有一句经典台词是：“不要相信自己的眼睛，因为很多时候你亲眼看到的未必是事实……要注意自己的身后。”这和中国经典的《颜回抢饭》的故事如出一辙，都是同样阐明了这样一个道理——眼见未必是事实！而我之所以要强调这一点，目的就是想要提醒大家，绩效考核也好，考核结果应用也罢，我们不能仅仅只“眼见”其表面的东西，或是凭自己的主观经验来判断，更要注意“它”的“身后”，注意探究“身后”的真实原因所在，才是使绩效考核结果能够得到“良好”应用的关键。鉴于此，我认为，要使绩效考核结果“良好”地“被”应用，除了教科书和专家们所讲之外，还应当特别注意做好以下几点：

1、注重“多次”结果整合运用，防止近因效用带来弊端。

大家都知道“近因效用”，它是指“在多种刺激一次出现的时候，印象的形成主要取决于后来出现的刺激，即交往过程中，我们对他人最近、最新的认识占了主体地位，掩盖了以往形成的对他人的评价。”在工作和人际交往中，这种现象很常见，而绩效考核亦是如此。尤其是在一些定性指标的评价中，评定者都会自觉或不自觉地犯下这种错误，从而导致绩效结果和实际情况有出入，也可以说导致某些评价不公平。

在绩效考核结果的应用中，大多数企业一般都是按季度、半、来进行兑现的，更有一些公司会将第四季度考核与年终考核放在一起来评价（我们公司之前就是这样做的），这就更加会导致考评中容易出现“近因效应”作怪的现象。也就是说，明明是季度、半年或是考核，有可能评价者会根据最近一段时间对被评价者的印象或绩效来评定。尤其是被评价者近期的“成绩”或“缺点”比较“典型”“突出”时，更容易使评价者做出有偏差的评判，从而导致绩效结果不能充分反映实际事实，造成不公平、不公正的现象出现。

因此，我们在进行绩效考核结果的应用时，应当将多次考核的结果进行整合才好。即：要将被考核者在几个考核周期、较长时期内的绩效结果结合起来运用，才能更好的防止“近因效应”带来的弊端，使绩效考核结果的应用真正体现公平公正，有力促进企业绩效管理的持续改进。

需要说明的是，这种整合应用，不针对每个月度、季度的绩效奖金发放等短周期的考核结果应用，主要针对职位变动、薪酬调整、职业管理等相对长远的应用来进行比较好。

2、注意指标数据综合分析，避免盲目乐观以偏概全。

绩效考核指标的设计是个技术活，也是一个令HR们十分伤脑筋的问题，可以说，没有一个企业敢说自己的绩效考核指标设计的是很完美的，然而，现在有很多关于绩效方面的书，书的作者都会强调自己的观点、方法可以复制；也有许多培训机构、培训老师，成天搞什么KPI特训等等，并且每一位培训老师都说自己的课程可以信手拈来照搬套用……而事实上，每一个企业都有自身的特点，尤其是行业的不同，导致很多指标是不同的，即便是表面看起来类似的指标，其涵盖的具体内容也是不尽相同的，所以说绩效指标难以复制，也不能复制，尤其不能盲目复制！我们只能在实施绩效管理的过程中不断调整、不断改进才行。因此，在每一个绩效考核周期结束之后，根据绩效考核结果来对现行的考核指标进行数据分析很有必要。

譬如说，我们通常对营销部门会下达业绩指标，而老板关注的也是他们的业绩，因此，他们会想方设法的去努力提高业绩。但是，我们HR作为绩效管理的设计者和主导者，就不能只是单一的去关注这一点了，必须要将这个指标与其它相关指标进行综合考虑才行。首先我们必须要清楚“业绩”和“绩效”有什么不同？“在既定时间内，你所完成的工作成果叫„业绩‟”，而“绩效”则是“在既定资源条件下创造的价值”，“业绩”可以忽略投入，“绩效”则不能。所以，我们非常有必要根据考核结果的相关数据去进行综合分析。例如，被考核者是否运用了一些“手段”迫使经销商加大了库存量？有没有出现货物积压？是否造成了后期的退货？退货中的货损货差有多大？回款率指标如何？营销的成本投入多大？客户满意度的评定有没有出入等等……

注意指标数据“身后”的综合分析，可以让我们及时发现绩效管理过程中存在的“漏洞”，便于杜绝损害公司利益的事情发生，保障公司和员工健康发展。

3、不可忽视团队指标评价，减少团队之间矛盾产生。

在企业的经营管理过程中，团队协作的必要性是不言而喻的。而随着社会的不断进步，市场环境的快速变化，竞争的日益加剧，团队协作的趋势也越来越明显，团队协作的重要也必将日渐凸出。但是，我们在绩效考核中，却往往容易把对个人的考核看得重于对团队的评价，这是非常严重地错误，甚至可以说是致命的错误也不为过。

在绩效考核中，我们常常喜欢把任务目标简单的分解给个人或是每个部门，美其名曰“责任到人”“落实到位”，奖励与究责也都集中在个人或是一个部门身上，从而忽视了其他配套部门和配合岗位的作用抑或是责任。而现实中，每一个团队成员和部门都扮演着不同的、不可或缺的角色，我们的忽视，随着时间的推移，就极易引发个人与团队、团队与团队之间产生矛盾，直至造成公司整体绩效的停滞不前甚至是下降。

因此，我们在每一个考核周期结束的时候，需要对团队指标的评价结果给予“特别关注”，以便于在今后的管理和改进中尽量避免此类情况的出现，进而减少相互之间矛盾的产生，努力调动各个团队的积极性，充分发挥团队的力量，促进公司与员工共同提高绩效。

4、考核结果纳入知识管理，以利团队整体绩效改进。

针对绩效考核结果，找出存在问题，特别是技能、知识方面的问题，然后展开相应的培训，是我们通常为改进绩效采用最多也是最直接的方法。但我们认为，方法虽然凑效，但不长远。为了将曾经出现过的问题尽可能的从根本上消除或减弱，在这方面我们是这样做的：将从绩效考核结果中“取得”的问题，重点是技术、质量和工艺操作方面的问题，纳入知识管理的范围，以利于今后整个公司的绩效改进。

我们会根据问题的种类分别建立“病历档案”，将其纳入公司的知识文件库进行统一管理（“病例档案”之前曾分享过）。“病历档案”专门记录工作中出现的技术、质量、工艺操作等问题，并有针对此“病例”所开出的“处方和医嘱”，依此对相关人员展开一对一的辅导培训。同时，这样的技术问题实行资源共享，员工可以根据需要随时学习。尤其是可以让员工们在工作过程中，针对遇到的问题、针对自己的缺陷与不足，及时的“用以致学”，避免了相同问题的重复发生，减少了各项资源的浪费。这样的做法，使培训更加切合于实际，确保了存在问题及时得以改善，真正将培训落到了绩效改进的“前沿”，为公司的绩效改进持续给力。

5、重点关怀绩效后进人员，“不抛弃不放弃”才是“正道”。

在企业实施绩效管理的过程中，有不少企业都会或多或少的将绩效考核的目的和用途简单化，简单地认为绩效考核就是：考核=打分=发奖金+其它待遇，因此也就容易导致管理者只是简单地鼓励大家想方设法去努力完成指标。而每次考核总会有第一名、第二名之分，总会有优劣之别：先进会获得奖励，会继续努力，会继续获奖，会得到喜爱；后进则会受到批评，受到惩罚，受到冷落，甚至于所谓的“末位淘汰”。尤其是大多数管理者都会明显的表现出对先进宠爱有加，对后进漠不关心，这是极不正确的做法，久而久之，势必影响整个公司的绩效提升，影响整个公司的发展。

实际上，公司在实施绩效管理的过程中，针对绩效考核结果所暴露的问题，采取有力的措施，指导员工进行绩效的改进提升，进而提高公司的整体绩效才是绩效管理的根本目的所在。也正因为如此，我们的工作重点应该是针对绩效后进者来进行才是正确的选择。

在企业绩效改进过程中，我们崇尚团队合作共同进步的理念，重点关注绩效后进的员工，对他们进行特别的帮教辅导与关爱，给他们“开小灶”，从而最大程度的避免了出现“落后更落后”的现象。对后进群体的“不抛弃，不放弃”，也深深的“打动了”他们，鼓舞了他们“比学赶超”的“奋斗”热情，从而使他们尽最大的努力来提升自己的知识技能，提高自身的综合素质，为变后进为先进，变平庸为杰出提供了有力的支持。这样做，让我们较好地利用现有资源使公司的整体绩效得到了稳步提升，与此同时，也有力促进了公司的团队建设，增强了员工的向心力与凝聚力，有效降低了人员流失带来的负面影响和危害，推动了公司良好雇主品牌的建设。

6、明确差距实施干预方案，确保绩效改进持续有效。

在一个绩效考核周期结束之后（尤其是半年或结束），我们应该根据绩效考核结果进行差距分析。只有通过差距分析，让我们明确了上一周期中存在的差距，才能明确今后的改进重点，有的放矢地进行绩效改进。

确定了差距之后，我们还需要进行差距的原因分析，找到问题的根本原因所在（因为引发绩效差距的原因往往不止一个，我们应当先从主要的原因着手），从公司的整体利益出发为下一步的绩效改进设计指导方案，采取干预措施，从而有效指导、影响员工的行为，实现绩效的持续改进。

干预措施可以从多个维度去考虑。譬如从提升个人绩效方面，从改进团队绩效方面，从主要部门甚至是公司整体方面等等，要分层次、分阶段的来做，以有利于绩效改进的顺利进行，并且确保持续有效。

干预措施有很多，譬如：针对个人的对工作重新设计、工作资源共享；针对团队的工作流程改进、抑制内部竞争；针对公司的重构主要的跨部门流程、部门整合等等。

另外，要提示大家，有一些常规的基本管理，千万不要忽视，因为它很可能就是改进绩效的“灵丹妙药”。譬如：5S管理，它的主要目的不是为了“打扫卫生”，而是为了“提高绩效”，可现在不少企业都把它“升华”为什么6、7、8、9、10S……，纯属雷人的“噱头”，曲解了5S的真正意义。

总之，绩效管理是企业经营管理活动中最重要的“手段”之一，是实现企业战略目标的基础工作“过程”。绩效考核结果能否公平、合理、科学的运用，决定了企业绩效管理的成败，我们必须高度重视。

“理想很丰满，现实很骨感。”绩效管理不是部分管理人员动动嘴、摆摆花架子、出台几个方案、开几次会就能搞掂的。尤其是绩效考核结果的应用，更是需要我们改变思维、转变观念，撕掉绩效管理的神秘面纱，摒弃虚伪的学术心理，用务实的心态去面对、去探究，寻求一种适合自身企业文化土壤的、能有效支持本公司战略发展的方法并使之实实在在的落地才是“硬道理”。因为只有务实，只有“以终为始”的去做，才能让绩效持续改进，让绩效管理成就公司、成就老板、成就员工，实现企业的持续发展、和谐共赢。

第四篇：2016绩效考核工作实施计划

XXXXXXX有限公司 2016绩效考核工作实施计划

为全面和客观评价员工工作表现，公司将对每一位在岗员工进行2015绩效考核。此项工作自12月1日开始，到12月25日结束。公司设立绩效考核领导小组，组长、副组长，成员（各事业部、团队、部门负责人）各成员负责对本部门进行员工绩效考核。

本次员工绩效考核工作具体实施计划如下： 第一阶段：员工进行自我鉴定＋部门绩效考核评分 时间：12月01日－12月18日 内容：

（一）员工填写《员工绩效考核表》第一部分“自我鉴定”内容，包括提交个人工作小结和对来年的工作展望，字数要求不少于500字；

（二）各部门负责人结合《员工绩效考核表》第二部分“绩效评估”各项内容，独立或组织部门内部门级经理完成对部门内所有员工的绩效考核评估，最后对每个员工作出绩效考核总评分和评估等级。评估结果最后必须由部门负责人进行签字确认。

为了确保各部门绩效评估结果的相对平衡性，原则上各部门绩效评估结果为“优良”等级的人数控制在部门正式在岗总人数的10％左右。

第二阶段：绩效评估反馈 时间：12月21日－12月25日

内容：各部门负责人完成员工绩效考核评估后，应及时和员工进行一次面对面的绩效反馈面谈，面谈应结合员工一年来的工作情况以及“绩效评估面谈”内容进行。

绩效反馈面谈是部门、团队负责人和员工进行交流的一个很好的平台，应予充分重视。绩效评估反馈一方面让员工知晓绩效考核结果，并表明对本次绩效考核结果的认同度，使员工在今后的工作中有新的工作目标，获得更大的进步；另一方面也可以了解员工对公司的满意度、个人培训需求以及有否寻求公司帮助等信息，增强员工对企业的归属感和凝聚力。

要求：

1、考核中凡发现员工有违纪和谋取私利问题的，应一票否决，给予“不合格”评价。

2、各部门必须在12月25日之前将所有参与考核员工的《员工绩效考核表》填写完整后提交至人力资源部。

人力资源部 2016年12月1日

第五篇：BIM应用实施计划

第十一章、BIM应用实施计划

（增加内容）（主要运用于廊厅区域）

BIM组织体系

1.1

BIM小组组织架构

本项目成立以项目经理为组长，项目技术负责人为副组长，其他各科室负责人为成员的BIM小组，编制BIM应用计划。BIM小组组织架构如图11.1-1所示，BIM工作组组长负责BIM小组管理，统一协调BIM各相关方，如：各专业BIM工程师、计划协调管理部、物资设备部、商务合约部、建设单位、设计单位、BIM咨询单位和各分包商等。各专业配置1位熟练掌握本专业业务、熟悉BIM建模、浏览软件操作的人员，组成项目各部门BIM团队，负责相关专业工作。

图11.1-1

项目BIM组织架构图

1.2

BIM小组各岗位职责

本项目BIM小组主要负责：BIM模型的创建、维护，确保设计和深化设计图清楚地形象的展现在模型里，可以更好的发现图纸问题并及时解决；可以表现出钢构件组装流程，各种施工工艺等，更好的优化施工方案和工作计划；进行模拟施工，进而优化工程施工进度计划。同时，定期组织对项目部管理人员的培训工作。项目管理团队整体有关BIM工作的职责如表11.1-1所示。

表11.1-1

项目管理团队BIM工作职责

主要岗位/部门

BIM工作及责任

BIM能力要求

培训频率

项目经理

监督、检查项目执行进展

基本应用

1月/次

BIM小组组长

制定BIM实施方案并监督、组织

基本应用

1月/次

项目副经理

制定BIM培训方案并负责内部培训考核、评审

基本应用

1月/次

测量负责人

采集及复核测量数据，为每周BIM竣工模型提供准确数据基础；利用BIM模型导出测量数据指导现场测量作业

熟练运用

2周/次

技术管理部

利用BIM模型优化施工方案

熟练运用

2周/次

深化设计部

运用BIM技术展开各专业深化设计，进行碰撞检测并充分沟通、解决、记录；图纸及变更管理

精通

1周/次

BIM工作室

预算及施工BIM模型建立、维护、共享、管理；各专业协调、配合；提交阶段竣工模型，与各方沟通；建立、维护、每周更新和传送问题解决记录（IRL）

精通

1周/次

施工管理部

利用BIM模型优化资源配置组织

熟练运用

2周/次

计划协调部

利用Synchro

4D模型进度优化

精通

1周/次

机电安装部

优化机电专业工序穿插及配合熟练运用

2周/次

商务合约管理部

确定预算BIM模型建立的标准。利用BIM模型对内、对外的商务管控及内部成本控制，三算对比

熟练运用

2周/次

物资设备管理部

利用BIM模型生成清单，审批、上报准确的材料计划

熟练运用

2周/次

安全环境管理部

通过BIM可视化展开安全教育、危险源识别及预防预控，指定针对性应急措施

基本运用

1月/次

质量管理部

通过BIM进行技术交底，优化检验批划分、验收与交接计划

熟练运用

2周/次

综合管理办公室

利用可视化充分了解现场情况

基本应用

1月/次

价值及目标

2.1

实用价值

模型化价值：

体现在所有项目设计成果、施工过程、竣工交付及建筑运维全部通过三维模型表达，全面实现基于模型的可视化信息交互。

数据化价值：

体现在通过模型的数据关联实现精确的统计和计算，实现工程投资的精细化管理。

模拟化价值：体现在利用

BIM的模拟技术实现工程的核心功能模拟、建筑结果前置，以及施工过程、施工工艺的相关模拟工作，提升建筑工程品质。

2.2

价值体现

1）

模型化：

（1）提高图纸会审效率

:

工程初期运用

BIM技术对图纸进行会审纠错，更加直观、便捷、全面，真正实现对图纸错误的预控。

（2）协助安装深化设计

:

施工过程实现运用

BIM建立室内外管线模型，并进行三维管线的碰撞检查及提交综合管线节点

3D图示，精确定位施工冲突部位。

应用

BIM技术进行三维管线的碰撞检查，不但能够彻底消除硬碰撞、软碰撞，优化工程设计，减少在建筑施工阶段可能存在的错误损失和返工的可能性，而且施工人员可以利用碰撞优化后的三维管线方案进行施工模拟，提高施工质量。

（3）为后期运维提供

LOD500模型：

基于

BIM模型的文档管理，将文档等通过手工操作和

BIM模型中相应部位进行链接，并与三维地理信息系统（3D

GIS）联合应用，针对车辆段的区域内需要管理的各类建筑和设施建立三维

GIS系统平台，并建立所需要管理的建筑物和设施的空间模型和数据信息，为需要监测的参数建立传感系统并在平台内展现，对文档的搜索、查阅、定位功能，并且所有操作在基于四维

BIM可视化模型的界面中，充分提高数据检索的直观性，并自动形成的完整的信息数据库，为业主提供快速查询定位。最终提供由

BIM生成的3D

GIS

成果，并交付运营部门。

2）

数据化：

（1）快速评估变更成本

:

利用已经搭建完成的数据化模型，直接统计生成主要变更部位材料及工程量，辅助工程管理和工程造价的概预算，是变更成本直观可见。

（2）精确物资、成本控制：

BIM模型创建完成后，通过客户端，所有管理人员可以随时随地根据时间、工序、区域等多个维度查询单项目的实物量数据。查询方式简单方便，可以定位任意项目的区域位置，能实时查询该在建项目的周边环境、即时天气情况等。最主要的是，只需输入关键词，便能检索某一时间段、某区域的工程量数据，实现按时间、区域多维度检索与统计数据。在项目管理中，使材料计划、成本核算、资源调配计划、产值统计（进度款）等方面及时准确的获得基础数据的支撑。

3）

模拟化：

（1）增强平面策划能力：

运用

BIM技术对现场场区平面布置、现场绿色文明施工设施（雨水收集设施、现场降尘设施）及安保设施进行模拟策划，以达到平面布置合理并切实可行的目的，提高平面布置策划的可操作性。

（2）真实模拟现场施工

:

通过

BIM的三维虚拟施工，将施工方案、进度计划与施工模型结合实现现场进度实时监测，减少建筑质量问题，安全问题，减少返工和整改量，进行有效协同；也可以借助施工模拟在施工前做到施工成果前置，为方案确定提供直观有效的依据；最后将已确定方案的施工过程模拟资料及数据作为后期演示依据进行存档，以备后期调研使用。

（3）直观模拟施工交底：

借助于

BIM模型，针对技术方案无法细化、不直观、交底不清晰的问题，将传统的思路与做法（通过纸介质表达），转为借助

4D虚拟动漫技术呈现技术方案，使施工重点、难点部位可视化、提前预见问题。

BIM实施方案

3.1

BIM工作流程

根据业主和项目具体要求，提前编制项目BIM应用策划书。对项目BIM模型的建模精度、命名规则、人员的操作权限、版本变更管理、数据提取原则以及项目部相关人员培训等进行详细规划。本项目施工期间BIM工作主要流程如图11.3-1所示。

图11.3-1

BIM工作流程图

3.2

BIM在施工过程管理方面的应用

(1)

BIM数据库中的数据具有可计量(computable)的特点，大量工程相关的信息可以为工程提供数据后台的巨大支撑。BIM中的项目基础数据可以在各管理部门进行协同和共享，工程量信息可以根据时空维度、构件类型等进行汇总、拆分、对比分析等，保证工程基础数据及时、准确地提供，为决策者制订工程造价项目群管理、进度款管理等方面的决策提供依据。

(2)

将建筑物及其施工现场3D模型与施工进度链接，与施工资源、安全质量以及场地布置等信息集成一体。实现了基于BIM和网络的施工进度、人力、材料、设备、成本、安全、质量和场地布置的4D动态集成管理以及施工过程的4D可视化模拟。实时反映具体施工部位的形象进度、人工、材料、机械消耗情况，随时随地直观快速地将施工计划与实际进展进行对比，并根据现场实际进度情况即时更新，达到直观、动态掌握现场施工进度及实际成本消耗的目的。同时进行有效协同，施工方、监理方、甚至非工程行业出身的业主领导都对工程项目的各种问题和情况了如指掌。这样通过BIM技术结合施工方案、施工模拟和现场视频监测，大大减少建筑质量问题、安全问题，减少返工和整改。

(3)

BIM以工程为载体，工程以BIM为平台，各项技术整合，使得施工现场的构件安装状况通过RFID的信息收集形成了基于施工进度和实际现场的BIM和4D模拟。BIM技术即可实现对工程项目的可视化技术指导及施工进度模拟等，又需依靠工程实体进行信息的实时反馈、及时更新与过程记录。通过对虚拟建筑管理，来加强实体建筑建造过程中的施工质量与管理水平。对于重点部位、隐蔽工程等需要特别记录的部分，现场人员将以文档、照片等记录方式与BIM模型相对应的构件关联起来，使得工程管理人员能够更深入的掌握现场发生情况。能够更好的掌握和控制工程进度、质量。BIM对工程管控示意见图

BIM模型对工程的管控

(4)

管理的支撑是数据，项目管理的基础就是工程基础数据的管理，及时、准确地获取相关工程数据就是项目管理的核心竞争力。BIM数据库可以实现任一时点上工程基础信息的快速获取，通过合同、计划与实际施工的消耗量、分项单价、分项合价等数据的多算对比，可以有效了解项目运营是盈是亏，消耗量有无超标，进货分包单价有无失控等等问题，实现对项目成本风险的有效管控。

3.3

BIM在竣工及保修期的应用

(1)

利用BIM模型、RFID、无线移动终端、WED技术以及摄像、照片等把隐蔽工程、特殊构造的施工记录情况与BIM模型进行整合，并用数据库的方式加以存储。

(2)

工程进入运营维护阶段，需要了解建筑某个部位的相关建造信息，甚至包括隐蔽工程，都可以在BIM模型及其所记录的信息中方便的得到。大大减少了检查、维修所耗费的时间和成本。

BIM模型管理

在BIM建模的过程中，必须首先明确项目公共信息的设置要求，确保各方模

型能够正确整合。

1）模型坐标系统及基本单位

基点、方位、标高和单位

2）基点以坐标原点作为项目基准点，建立项目统一轴网、标高的模板文件。

3）方位项目北方向和正北方向重合，因此项目北和正北不作调整。

4）标高及命名

（1）标高命名与楼层编码、标高数值对应，标高数值以相对标高为准。

（2）楼层编码、标高以设计图纸为准，保持一致。

（3）其他特殊楼层，避难层、机房层、屋面层，机房屋面层等特殊楼层，命

名为相应楼层

+

中文命名。

5）单位

总图（组团）原点：坐标原点

片区原点：坐标原点

地块原点：坐标原点

楼栋原点:

坐标原点

高程单位：m（米）

坐标单位：m（米）

长度单位：㎜（毫米）

标高单位：m（米）

角度单位：°（度）

体积单位：m3（立方）

面积单位：㎡（平米）

重量单位：t（吨）、kg（公斤）

6）建模依据

（1）、模型搭建依据

①图纸等设计文件

②总进度计划

③当地规范和标准

④业主其他特定要求

（2）、模型更新依据

①设计变更单、变更图纸等变更文件

②当地规范和标准

③业主其他特定要求

7）

流程说明：

BIM系统的实施以模型基础，模型质量的高低对应用结果的正确与否有着重

大影响，所以应采取严格的建模以及质量控制流程，确保BIM应用成果的正确性。

流程说明如下：

①与项目相关各部门沟通协商，确定建模的整体要求与计划；

②准备好建模用的图纸资料后发送给本项目BIM负责人，BIM负责人接收到图

纸后进行整理，确认图纸的完整性与符合建模要求；

③BIM负责人研究收到的图纸资料，对存在的疑问或问题进行汇总并反馈给设

计院或者业主对图纸疑问的答疑；

④BIM负责人根据图纸的具体内容并结合BIM实施规范的要求确定具体的建模

规则以及人力安排；

⑤各参建人员依据图纸进行模型构建；

⑥对于完成的模型由各个建模进人员进行自检，合格后提交给施工项目进行验收；

⑦项目接收模型后进行检查验收，验收合格则进行存档交付使用；如不合格则

返回进行修改直至合格为止。

8）BIM模型颜色规定

各个专业的系统、构件划分标准化后，相应的各个系统、构件的眼色设置也

应标准化，以方便模型整合和调试工作。

建模前，应根据具体图纸情况统一各专业、各系统以及各类构件的颜色并形

成统一的模型颜色表，该表的格式应参照下表的格式进行创建（系统或构件颜色

待收到图纸后最终确定，管道颜色与现场保持一致）。

为了专业、系统空间三者之间一致性表达，应采用统色系标准。具体色系标准按

RGBRGBRG值B设置，以下版本作为参考标准：

9）模型的整合平台以

Naviswork为例作为整合平台。

优势：

1）支持打开不同软件的设计成果，并通过“附加到主模型”功能将不同的部分整合到一个模型内。

2）基于

3D交互的可视化的浏览、漫游等操作，可模拟第一人称或第三人称

视角下的真实视觉体验。

3）自动化的侦测及汇报手段，即常用的“冲突检测（Clash

Detective）”

功

能。工程上常用此功能对不同的设计专业或不同的部分进行施工图综合检查，提

前解决施工图中的错、碰问题，降低施工过程中的浪费。

10）模型交付

（1）文档标准：在BIM专业应用过程中所产生的各种分析报告等由

Word2007、Excel2007、Powerpoint2007等办公软件生成的相应格式的文件，在交付时统一转换为

pdf

格式。

（2）图形文件标准：主要是指按照施工项目要求，针对指定位置经

Autodesk

Navisworks2014

软件进行渲染生成的图片，格式为pdf

（3）动画成果：BIM

专业应用过程中基于Autodesk

Navisworks2014

软件

按照施工项目要求进行漫游、模拟并经录屏软件录制生成的avi

格式视频文件，5基于BIM的技术管理

5.1深化设计图纸报审制度及流程

设计方及各专业分包基于

BIM深化模型在BIM工作协调例会进行方案讨论，研究并解决图纸问题。

BIM

深化模型修改的内容同步反映到相关专业的深化图纸上，避免产生新的图纸间不交圈问题。各专业在提交深化图纸报批的同时，将各专业的BIM深化模型一同提交报审，设计方及

BIM

顾问依据设计图纸对BIM深化模型进行验证，确保深化设计满足建筑设计理念与要求，并利用模型更准确的理

解深化设计的内容，快速完成对各专业深化图纸进行审核。

5.2全程变更

BIM模型复核流程各承包商应依据设计单位签认的设计变更类文件和图纸（包括洽商单等，随时跟踪进行模型更新。

各分承包商深化设计BIM模型复核流程如图：

各分承包单位模型复核：

完成变更模型与原设计模型之间的叠合、碰撞检查

等工作，并提交该项变更的碰撞检查报告和优化建议报告。

总承包单位在服务期间应用BIM模型对各项变更进行分析，量化变更对造价

及工期的影响；

总承包单位在业主批准进行变更后，应及时对

BIM

模型进行更新维护。

5.3

BIM模型的整合交付流程

施工过程中各承包单位提交的基础模型或深化设计模型需经过BIM

各参与方确认后方可有效，具体流程如下图：

a

项目各参与方提交模型应、有统一的标准，并对所上传的模型进行必要的注

释与说明；

b

项目各参与方提交模型后需以邮件方式通知其他

BIM参与方确认；

c

当模型提交并通知项目其他

BIM参与方后，其他

BIM参与方未在3

天内给

与回复，则视为其确认模型；

d

当项目各参与方以邮件或文函方式确认后，该模型方为有效，项目其他参与方可根据此模型进行其他工作。

5.4现场平面布置动态管理

（1）通过

BIM模型实现对施工现场平面布置的动态模拟，有助于施工现场的有效管理。

根据施工进度安排，分阶段进行

BIM

三维模型建立模拟，借以呈现

各主要阶段的交通组织规划、大型设备使用、材料堆场及加工场地、临建设施使

用等是否合理，通过对周围环境、进场道路的位置、施工现场机械设备以及建筑

材料的堆放，现场施工防火的布置等的全方位模拟等情况，可以更有效的对施工

现场进行综合规划与管理，以保证工程施工合理有序地进行。

（2）在基坑施工阶段，提交基坑

BIM

模型。地下结构开始进行施工，塔吊

布置完成，钢筋加工棚、材料堆场确定后，提交场地平面布置应用视图和场地工

作面排布应用视图

主体结构施工阶段，每月提交主体建筑进度应用视图和变更

应用视图。

5.5进度模拟

（1）实施目标

运用

BIM技术，对土建、机电、钢结构等专业施工进度进行模拟，进行风险

预警，保障工程如期进行。

（2）实施内容

本工程在施工过程中需要多专业相互配合、合理分工、协同作业，因此施工

进度管理尤为重要。通过

Revit

建立

BIM模型，运用

Navisworks

进度模拟，导

入施工进度计划

Project

文件，将

BIM模型与工程施工进度计划链接起来，使工

程施工进度通过

4D动态模拟形式展现出来。

将现场实时进度信息与模型效果进行对比，快速实现对实施效果偏差的综合分析，通过着色预警，及时制定相应的进度调整措施。当施工进度计划调整模型

随之自动变更，通过模型模拟对计划直观表现，合理的安排材料采购、加工、运

输等工作。

（3）实施计划

在总包施工进度计划Project审批完成后，立即将

BIM模型与

Project

文件

在Navisworks中进行连接，随施工进度分层、分流水段进行施工进度模拟。周进度用三维图片的方式进行，月进度用动态的模型方式进行。

BIM实施的保证措施

6.1

建立BIM运行保证体系

(1)

按照BIM组织架构表成立BIM执行小组，由组长全权负责BIM系统管理和维护。该小组在开工前就进驻现场，迅速投入系统的创建工作。

(2)

成立BIM管理领导小组，由项目经理任组长，组员包括项目总工、BIM工作组组长、各部门经理，定期沟通，保证能够及时、顺畅的解决问题。

(3)

各职能部门要求设置专人和BIM小组对接，根据需要提供现场信息。

(4)

配备足够的高配置电脑设备，购置足够的BIM软件，满足软件操作和模型应用的要求。

(5)

建立BIM管理制度，包括工作岗位责任制度、考核制度、分包BIM监督制度、BIM维护变更制度。

(6)

建立和业主、设计等各方沟通机制，建立BIM方案的业主审批制度。

6.2

建立BIM运行例会制度

(1)

BIM领导小组成员必须参加每周的工程例会和设计协调会，及时了解设计和工程进展状况。

(2)

BIM领导小组成员，每周一召开协调会，建设单位或项目管理公司参加BIM协调会，确定工作流程。由BIM工作组组长汇报工作进展情况以及遇到的困难，需要联合解决的问题。及时对问题给予处理和解决。

(3)

BIM工作组内部每周召开一次碰头会，针对本周工作情况和遇到的问题，制定下周工作计划

6.3

BIM技术支持

(1)

BIM族库管理系统：我局BIM族库管理系统包含了6000多种各个专业常用族，并形成一套完整的新族管理方法。为现场BIM小组建立、维护BIM工作提供了有力的支持，保证了现场BIM小组的工作质量和速度。中建八局BIM族库管理系统见图11.6-1。

图11.6-1

中建八局BIM族库管理系统

(2)

BIM的二次开发小组：我局拥有一支Revit

API二次开发团队，能够完成BIM应用中的特殊要求的二次开发。该团队先后开发了建模工具集、工程量管理、路桥参数建模等模块，并搭建了虚拟仿真的物业管理平台，详见图11.6-2。

图11.6-2

BIM模型二次研发

(3)

外部合作伙伴：我局是Autodesk公司在施工企业重点支持BIM应用的单位，在新产品功能、二次开发、新领域拓展、中美交流等方面全方位支持。

图11.6-3

和外国合作伙伴进行BIM技术研讨