员工离职面谈的目的是什么

第一篇：员工离职面谈的目的是什么

员工离职面谈的目的是什么？

这是公司了解员工心理动向的关键一步,即便是即将离开的人,我们也不能有歧视的心态;对公司分析他的离开是否属于公司的原因,还是个人的原因,对公司以后的不足之处的改进有和大帮助,同时亦表明公司是关心员工心声的.以后这个员工可能还有机会为公司服务.这是非常有必要的.现在，企业越来越强调员工忠诚的塑造，重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是，总是会有人对企业的现有措施不太满意，一个行动就是选择离职。这种“新的刚来，老的就走，人来人往”的现象在很多人眼里的看法是，人员流动既是企业发展活力的保证（尤其是利于降低人力成本），又利于员工个人的发展。但是，过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展，反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面存在的问题来。21世纪的竞争将是基于人力资源的竞争，谁赢得人才谁就可能赢得成功，已成为企业的共识。企业要想长远发展，还是固守“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有的是”的传统观念的话，发展只能是一句空话。

因而，现代企业的普遍做法就是充分体现“以人为本”的管理精髓，管理更多的是对员工达成工作目标的支持与服务，一切都围绕员工而展开，善于聆听员工的反映就成为管理者的一个很重要工作，特别是来自员工的反面意见。员工离职即属于反面之列，它意味着企业有序组织的打破。离职员工总会有一个对企业不满理由——很大的可能是来自企业本身，如常见的过于缺乏组织沟通、管理强硬、看不到发展前途等，有些可能是企业管理者所未意识到的。我们有必要在员工离职时，与员工进行一次深谈，了解员工离开的真正原因，到底是什么因素促使他下定决心选择离开的，尤其是关注那些源自企业自身的问题，这样有利于企业有的放矢的改进工作，从而保持人员管理的针对性与主动性。

选择员工离职面谈是国际上比较流行的一种做法，是管理人本主义的一种体现,也是企业人力资源管理部门的一项重要职责。我们常挂在口头上的“以人为本”，既要在日常管理活动、员工关系的细枝末节中体现出“人”的根本，又要在员工个人发展中予以体现出企业的关心来，在员工离职时的恰当表现就是进行有效的员工离职面谈。员工离职面谈，既是对离职员工的抚慰或挽留，又是对在职员工的心理安慰，毕竟谁也不愿意员工的离职给在职员工带来心理波动。同时作为企业人力资源管理的继续（绝不应该把员工离职面谈看作包袱、例行公事，应该纳入员工管理体系之内），会体现出企业人性化的一面，为企业赢得更高的职业声望。

作为“以人为本”的企业来讲，员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，一个新的职业生涯即将开始，此时，企业如果能够出面对既往生涯总结、评价又对其顺利适应新生活进行必要的职业指导，对员工来说会感谢企业的关心，因为有时他所做的离职选择甚至自己都搞不清楚是否恰当，职业发展可能是模糊的，企业完全可以通过自身的经验予以辅导、帮助，让员工在未来的职业道路上发展顺利，这也许已超越了企业管理的范畴，但是对员工个人发展的一种负责任的理性行为。离职面谈作为一种管理者与员工直接沟通的有效方式，利于融洽企业、离职员工之间的关系，使离职变得不那么恐惧和令人沮丧。如果企业对员工的流失还恋恋不舍的话，可能通过离职面谈予以挽救，彼此开诚布公，阐明价值追求与工作要求，寻求再度融合。而对于企业不太想留的员工来说，通过离职面谈可以减少双方敌对意识，体现出企业的大家风范，何乐而不为呢。面临离职的员工与企业的实际联系逐步减少，忌讳也很少，会很自然地流露出对于企业的真实或长期隐藏着的评价和观点，尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。

即使管理者不找他，他也会有很多话要说，有很强的牢骚抱怨和批评建议的发泄欲望，甚至有些人希望得到人力资源管理部门对其行为、表现给予评价、指导，这对他们来说是个职业生涯总结。此时，最好是人力资源部门或高层管理者出面，特别是对于中小企业来说，高层人物直接代表企业与之交流，正好适应了他们的发泄需要，而对于企业来说是做了次免费的管理咨询。由于离职者与企业的关联减少，在心理上对于管理者的防御心理与行为会趋于放松，在管理者的善意鼓动下会很自然地发表对于企业管理的看法——以第三者的立场针对他在工作中感到不满或令他失望的现象发表评论，有时甚至会是对于管理者的批评。交流的主题应该尽量与离职员工利益直接相关，体现出企业对其的尊重与关怀，可以按照其心理适应状况逐步展开交流，如其在企业中的工作感受、对企业不满的方面及原因、导致离职的直接原因是什么、发展打算是什么及企业能否提供帮助、企业在哪些方面值得努力等问题。交流过程中，管理者要注意：多听，做他的倾听者。少说，及时作良性或补救性沟通，必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的，可能会是牢骚满肚，尽管听他发泄出来，同时要找出令他不满的原因，以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞。同时尽量消除其中的误会，毕竟买卖不成还要情义在，减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”，借用徐志摩的一句经典“轻轻地我走了，不带走一点遗憾”，也许该是离职面谈的最佳结局。

如果是另谋高就，了解员工即将上任的新职务，看看到底是什么因素吸引着他，企业在同一方面为什么会让他感到失望，怎样弥补会有让其心动的可能，从而为塑造员工忠诚找到务实有效的举措。同时最好能听听他对企业的建议，可能的话尽量与之保持联系，多一个朋友在比你优秀的企业里总是很好的嘛。离职面谈，不只是与员工的交流弥补，更可以说是企业对自我的深刻反思，在管理上多问几个为什么，会在深层次上帮助我们提高认识。不少跨国公司都非常重视员工离职面谈，坚持员工离职意味着在人员管理上某些方面存在问题的人性化理念。如摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈，专门有辞职面试表格来填写他们的辞职档案，实行程序化管理。着重询问他们为什么离开？如果时间能倒退，摩托罗拉怎么做才能留住他？如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写，人力资源部会等他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。摩托罗拉不仅不会对辞职的员工有成见，还用制度欢迎离开后又回来的员工，规定如果员工离开公司后90天内回来，以前在公司的工龄还会延续。为了迎接他们回来，人力资源部还会经常和他们保持联系。通过这些离职面谈的管理措施，有力保障了摩托罗拉公司人力资源管理的准确性和目的性，使之人才云集，发展迅速。对比外资企业“尊重人、关心人、发展人以及员工个人的成功就是企业的成功”的理念与一些人性化管理，我们有必要反思了。

员工的离职，尤其是比较频繁的、停留时间较短的，管理者是否感到了压力——对于自我的挑战？为什么员工会选择离开呢？我们在哪些方面做得还不够以至让他们对我们失望？要知道，员工在选择工作时会尽量选择双赢的职业发展方案——自我有了大发展，企业也蒸蒸日上，企业是保障员工职业生涯实现的舞台。如果出于这种思想的话，企业的管理会人性的多，会真正把员工当作最宝贵的资源而不惜代价去开发利用。可如果实话实说，说现在我们相当多的企业管理缺乏人性时，恐怕会引起企业人士的反感，但细想有多少管理者对“人”真正重视呢？长期来，我们人力资源管理的基础是什么？我们又把员工当作什么，即怎样认识员工在企业的地位？管理中是否真正基于“以人为本”并真正尊重员工的选择呢？答案可能会不尽人意。但如果我们虚心的话，善于从自身主动寻找原因，就会发现仅仅多了一点“心”，其实收获却很大。奉劝管理者，永远勿忘两句：一是，人是感情的动物而非工作机器，不能永远没有交流互动，所谓“人敬我一尺我敬人一丈”永远是真理，要知道员工的忠诚肯干不是单方面的，而是管理者用“心”换来的。另一句是，“人之将去（死）其言也善”，况且是

在员工选择即将离开企业的时候呢？选择员工离职面谈，对企业来说仅仅是用“心”的一种表现而已，而且是很有效用的交流——有利于促进企业自我改进、创新，保持旺盛企业活力，吸引更优秀的人才并真正保留住，我们为什么要忽视呢？

第二篇：员工离职面谈汇总

员工离职面谈问题点的汇总

据我们了解的情况来看，生产部门基层管理问题一直存在，只是由于现在公司新员工太多，无法立即适应，所以，导致该问题相对明显、突出。针对目前各车间主管、小组长身上存在的管理问题，大致整理如下：

1、生产车间内基层管理人员（组长、值机员）权力过大。目前，可能由于缺乏对车间基层管理者的监督，导致其在行使职权时，毫无顾忌。所以，员工受到了不公正待遇，也毫无办法。

2、基层管理人员素质低下，以人不同，区别对待、管理员工。有些车间组长、值机员经常因为与某人关系好点，或谁请他吃过饭等，就可能对其管理较松。但是，对那些性格比较直率，甚至曾经与自己有过摩擦的员工，就可能经常遭到正当或不正当的对待、管理。

3、基层管理人员对新员工缺乏关心、理解，不能给予新员工从工作、公司制度、生活等各方面以有效的帮助。新员工在一个新的环境下，无论是工作，还是对公司制度及其他生活方面的问题，都是明显感到陌生的。有些小组 长无法意识到他们有责任引领新员工以最快的速度，熟悉工作、适应环境、了解公司制度等。新员工往往工作出现问题，或生活上有难处，都会遭到其不同程度地训斥。

4、存在工作压力及责任的转移问题。不否认生产车间各管理人员面临的各种压力是很大的。也许，正是因为部分基层管理人员无法正确认识、舒缓这样的压力，容易使自己的性情在这样的压力中扭曲，也就可能导致漫无目的 地造成了对员工的辱骂行为等。

5、对工作问题缺乏有效解释，不尊重员工意见。有时候，员工会有自己的想法，提出来了。但是，他们得到的不会是组长或主管的赞同、认可或解释，而往往是他们的漠视或训斥。

6、无法做到与下属员工进行有效沟通，无论是基层管理者还是员工都很难达成相互理解。在这方面主要存在一个缺乏人性化管理的问题。很多的基层管理人员缺乏“换位思考”的意识，很少考虑到员工在工作、生活中，可能

会遇到的问题及难处，尤其新员工对此感触比较敏感。另外，基层管理者（包括主管、组长及值机员）很少有人能够放得下架子，无论是否与自己关系好坏，而与下属员工进行交流与沟通。

以上为本人对该问题的一些粗略了解。另外，个人也觉得生产车间主任、主管给组长、值机员放权太多，而又缺乏有效监督，也是直接导致一些基层管理问题的主要原因之一。

第三篇：员工离职面谈记录

员工离职面谈记录

员工姓名：部门：岗位：面谈时间：

一、离职原因：

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二、对本公司与部门的意见与建议：

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三、部门、分校负责人面对谈记录：

—————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————面谈人确认签字：

时间：

四、人力资源面谈意见：

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面谈人确认签字：

时间：

第四篇：员工离职面谈技巧

员工离职面谈技巧

毋庸置疑，员工离职会给企业造成巨大的损失。由于离职管理处理失当，企业的核心技术、核心团队和核心客户流失的案例比比皆是，所以企业对员工的离职管理应该格外慎重。离职面谈从属于离职沟通，是离职管理中的重要工作，特指员工准备离职前和员工进行的沟通交流形式，是在员工准备离职或者已经办理离职即将离开公司时，企业与员工进行的谈话。恰当方式、恰当时机的离职面谈会大大降低企业的员工流失损失，提高企业的竞争力。笔者认为要高效的组织实施离职面谈应主要从以下几方面着手。

一、注重离职员工信息搜集

“凡事预则立，不预则废”。要保证组织离职沟通的有效性，在进行离职沟通前进行必要的准备，进行与离职员工有关的信息的搜集，可以为进行高效、成功的沟通打好基础。具体而言，搜集的信息应该包括三类。第一类为与所属离职员工有关的个人信息，包括职位信息、心理状况信息、阅历与经验信息、家庭背景信息、生活状况信息。第二类是指与员工有关的绩效和薪酬信息，包括所获得的荣誉和奖励信息、薪酬福利信息、绩效表现等内容；第三类是指员工离职信息，包括离职原因、离职后的目标单位、目标岗位。相比较而言，第一、二类信息的获取较为简单，第三类信息搜集难度较大，但是此类信息的有效获得会有助于把握员工离职的核心原因，促进离职面谈的成功。

二、慎重选择面谈人

一般而言，离职面谈通常应由企业人力资源管理部门负责实施。对于核心员工，由于其所处地位在企业举足轻重，对于非常之人需要选择高级官员主持面谈。离职面谈的人选有两种思路：一是可以由人力资源部门相关人员实施面谈；二是由企业管理人力资源业务的副总裁或者分管离职员工部门的副总裁执行。

当然对于最为稀缺的员工有时甚至需要企业最高领导亲自出马，以表示企业对该员工的重视和其离职行为的重视。根据二八管理的原则，对此类员工的离职面谈应该重点管理，对于非常之人由公司高层主持面谈可以大大提高离职面谈的效果。

三、正确选择沟通目标策略

在员工离职前，对于面谈策略的恰当把握，会有助于降低离职率以及缓解员工抱怨。通常面谈策略应根据面谈对象、面谈时机以及面谈原因的不同有所差别。

例如某些员工做出离职决定是因为工作中的某种突发事件为诱因，这类员工离职决定往往事前难以预见。因此，对于这类员工进行离职面谈首先更像是一次平息员工心中的怨气的心理辅导，选择适当的时机、适当的地点和员工一起共同冷静地权衡离职的得失，从而使员工能够放弃原先的离职决定。另外，对于这类员工离职沟通的时机选择应该恰到好处。如果沟通过于急迫，可能加剧员工的抵触心理，从而使沟通功亏一篑；而过分拖延，也不利于提高沟通效果，可能沟通尚未启动，员工离职已经木已成舟，无可挽回。

还有些员工对于离职决定的做出是进行了长期考虑的，相比较前一类员工，这类员工的离职决定非常坚决，进行了充分的利害得失的分析。对于这类员工离职面谈进行沟通时有双层目的，其一希望通过离职面谈能够对核心员工进行挽留，其二借离职面谈之机反省企业的管理。在面谈时对其离职动机进行全面的分析，从而来分析、判断员工离职是否与企业管理或者政策有关，从而排除未来员工管理的隐患；如果通过离职面谈发现了企业存在的问题，应及时补漏，避免诸如多米诺骨牌情况的产生。

四、建立信任关系，注重沟通话题设计

在离职沟通过程中，应该注重信息的双向传递。显然，这里的注重倾听员工的看法绝不是机械地介绍企业的离职规定。因为真诚是有效沟通的开始，应该给员工充分的表达机会，才能有效地倾听和了解员工的真实想法。

倾听也是建立信任关系的一种技巧。员工的离职沟通过程也可以看成是一种让员工发泄的过程，通过帮助员工选择一个和谐的环境，让员工进行情感的宣泄，沟通人再适时地进行疏导，就很可能帮助实现离职沟通的成功。

为了促使沟通的顺利，沟通话题的设计也应该仔细斟酌。话题中首先应该有选择性的设计部分封闭式问题，这可以帮助我们校正面谈的方向，但是这类问题不宜设计过多；下一步为了提高沟通的效果，获取沟通的深度信息，我们则应该多设计一些开放式问题。如针对公司绩效考评系统优劣的问题，可以设计成“您觉得上次公司的考评方案在哪些方面有待改

进？”“你不太赞成公司的A实施方案，你觉得有哪些改进方案？”，这样会帮助打开沟通的困境

第五篇：员工离职面谈技巧

员工离职面谈技巧

最近在和负责员工入离职的主管人员讨论员工离职面谈时，她告诉我员工不愿意说离职原因。我问她：“你是怎么做员工离职面谈的？提出的问题是什么？”她列出了两个问题，一是你为什么要离职；二是下一步准备做什么。面对这两个问题，除非HR和离职员工有较好的私人关系，或者离职员工是那种对谁都不藏话的直筒子，否则HR很难从离职面谈中问出个所以然来。

其实离职面谈更像一场高水平的面试，有经验的HR完全可以通过有效的离职面谈了解很多企业管理、人力资源管理甚至各层级经理人员的长处和不足，并通过发挥长处，改进不足来进一步提高企业管理水平，增强企业凝聚力，提高企业对内部和外部人才的吸引力，甚至可以通过离职面谈让决心离职的人留下来。那么，什么是好的离职面谈呢？笔者认为主要可分为面谈准备、面谈铺垫、面谈主题、面谈结束四个部分，以下分别详细论述。面谈准备。如果申请离职员工的上级已经知道员工离职情况，HR要迅速和离职员工上级沟通了解情况，并及时将情况向自己的上级进行汇报，形成尽力挽留、准予离职和不予离职（这种情况比较少）的共识，同时明确挽留时能够列出的条件。如果离职员工不愿意让其上级知道，只是有离职意向，并和HR做初步沟通，建议HR处理时暂时保密为好，因为此种情形下HR能够挽留的可能性比较大。

无论是何种情况，做离职面谈的HR都要清楚知道离职员工在单位的入职时间、职位变化、主要工作表现（记性不好的赶快查资料），否则如何去和一个自己并不了解的员工进行倾心交谈？从另一方面讲这样做的目的也是对离职员工最基本的尊重，俗话说知己知彼才能百战百胜。

面谈铺垫。经过离职准备阶段，HR已经做好了离职面谈的开始工作。选择安静不被打扰的房间是基本的要求，因为谁也不希望把离职的事情搞得满城风雨。以聊家常的方式，开始慢慢回顾离职员工的工作历程，期间的重要表现和取得的成绩，逐渐将面谈主题切入离职原因。如果离职员工因某种原因情绪比较激动，HR应该先安静地聆听，给予一定的耐心，直到离职员工情绪平静下来。总之，心平气和地交谈才能真正找出彼此需要的东西，还原事情本来的面目。

面谈主题。此阶段是整个离职面谈最重要的的部分，相关结构化的问题最能挖掘出员工离职的真正原因，并能发现员工管理工作中最容易被忽略的死角。一些典型性问题如下：

1、你认为我们公司做的最好的三个方面是什么？为什么？

2、你认为我们公司做的最不好的三个方面是什么？为什么？

3、你认为哪三个方面自己对公司贡献最大？举出有说服力的具体事例。

4、你认为哪三个方面自己做的还不够好，如何才能做好？

5、如果离职的主要原因有三个，请按重要程度列出是哪三个？

6、你在选择新公司时最看重三个方面是什么？

7、公司需要做出什么动作能够让你留下继续工作？

当然你还可以根据具体情况增加或减少你需要了解的其它问题。以上七开放式问题几乎涵盖了离职员工的工作回顾、价值取向、离职原因、未来设想，HR完全可以从中了解离职员工的真实想法，也为下一步做出挽留、改善管理提供了非常有价值的信息。水平较高的HR，可以在了解离职员工过往职业生涯、个人优缺点、人才市场位置的基础上，以一个职业顾问的身份，消除离职员工的离职动机和不切实际的未来预期，帮助离职员工做出职业生涯的正确选择。

面谈结束。无论面谈结果如何，HR都要以一颗平常心正确对待，任何挫折感和感情用事都会影响自己和公司的形象。洒脱大度地接受各种可能的结果，不能一起走，还可以永远做朋友。一起共事是缘分，各奔前程也是缘分。能把优秀的人才留下来最好，不能留下来也要尽量帮助他（她）走向更好的舞台，给予他（她）最真诚的祝福。握手说再见，相逢在明天！

另外面谈结束后要及时整理面谈记录，并向上级进行结果反馈，开始着手改进人力资源管理工作中存在的问题，消除不利员工发展和留住人才的不合理规定，尽力给员工创造出一个乐业、敬业的工作环境，以实际行动减少人员流动率。