管理阅读：聘平庸员工为何造就非凡企业

第一篇：管理阅读：聘平庸员工为何造就非凡企业

“平庸”员工凭什么成就非凡企业？

在苏州，有这样一家建筑公司：老实敬业的人最受尊重；平庸被认为是一种美德；没有人想着发财；职工经常默念的一句话是—“我实在没有大的本事，我只有认真工作的态度”；员工可以每月预先支取生活费；不用领导签字就可以随时报销；每年还有机会出国旅游；甚至公司会为“终身员工”养老送终。这家企业，就是德胜（苏州）洋楼有限公司。德胜成立于1992年，专门从事美式木制别墅建造，是国内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。目前，员工人数逾千人，销售额达4—5亿元。公司成立19年来，连续在企业工作10年以上的员工达60%。公司董事长聂圣哲曾经留学、工作美国，对西方企业管理和职业精神有着自己的体会和理解。1992年回国成立德胜（苏州）洋楼有限公司时，他结合中国传统文化给企业定下了这样的价值观：“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。”德胜大部分的员工都来自农村。应用这样的价值观，德胜将他们转变成为专业的产业工人，并使他们成为出色的“好”员工。所谓的“好”员工，在德胜就是做好本职工作，不伤害别人和公司的利益。聂圣哲曾说：“我不认为一个平庸的博士比一个敬业出色的木匠对社会更有贡献。”

精细管理造就“负责任”的员工

德胜管理的核心体现在一本书上—《德胜公司员工读本》，270页的内容，包括职工守则、奖惩条例等16个管理细则。小到个人卫生，大到工程流程、质量监督都一一做了明确规定。

从表面看，这个《读本》与其他企业的员工手册没有多少区别，它之所以能真正成为员工行动的指南，是因为它对员工行为方式、工作流程和奖罚标准等，都规定到了细枝末节。比如规定员工要“讲究卫生，勤洗澡（争取每天一次）、刷牙（每天至少一次）、理发（每月至少一次）”，“工作时谈论与工作无关的话题或哼小曲、吹口哨，第一次罚款100元”等等。

这种将管理对象逐一分解、量化为具体的数字、程序和责任的精细化管理模式，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，而不是打乱仗，既强调全员管理，又涵盖全过程管理。

比如，在工程管理中，德胜通过制定施工工序流程使工艺规范化，让员工有标准可循，“钉是钉，铆是铆”。旋空调塑料螺钉时，就不能用旋铁螺钉的方法来旋。工地上，一栋房子计划用3个3寸L型弯头，如果用了5个，员工就一定要写出理由来。

德胜遍布全国各地的1,000多名员工，就是按照这样的规章流程在做事。负责监督流程运转的是德胜程序中心。此外，他们只有12个高管。

精简的组织架构避免了人浮于事，也使高管能够集中精力处理主要事务，难怪董事长聂圣哲一年有三分之一的时间都不用呆在公司。

再教育塑造“君子”员工

与制度这一“硬”实力相比，德胜洋楼的教育举措就是企业的“软”力量。制度枯燥，时间长了容易让人感觉冷漠，怎样通过内心文化的渗透来提升员工素质和修养呢？2003年德胜成立鲁班（休宁）木工学校，每年都会从周边农村选录一批农民子弟，通过家访的形式对学生的道德品质进行评估，以决定是否录用。

德胜将“德”放在选用人才的首要条件。不诚实的人得不到信任和重用。但一旦任用，就用人不疑。在德胜，员工报销时，只须写上原因、地址、时间，签上姓名即可，无须领导签字。公司的财务部总共也只有三个人，在财务人员宣读《声明》之后，整个程序就完成，员工就能领走钱了。德胜的信任逻辑是，如果报销要领导签字那就是把责任推给上级，个人报销应该靠的是个人信用。为此，德胜建立了“个人信用计算机辅助系统”，用来分析职工报销行为真实性。每位职工的守信与不守信行为都记录在案。公司可以从该系统给出的数据了解每一位职工的信用参数。信用参数低的职工不仅得不到重用，还将面临被辞退的危险。德胜信任员工，员工同样会回报以对公司更深的忠诚和对工作的尽职尽责。这种良性循环在很多中国企业都很难看到。

19年来德胜从未发生过债务纠纷，或染身官司。这归功于德胜从内而外的“廉洁”修养。在公司内部，德胜提倡君子之交淡如水，“每个月与同事聚餐不超过一次”。因为经常性的聚餐会形成群体，对别的员工造成“孤立、排斥”，使同事关系变得复杂。对外，员工不得接受客户20元以上的礼品或吃请。每个月公司都会在网站上登出员工上交收到礼品的简报，有香烟、沐浴液，甚至还有“压岁钱”，其实也不过100元。这些礼品或捐给平民教育基金会，或在公司内部拍卖，拍卖所得也捐献给失学儿童和民办教师，支持教育事业。公平理念培育“企业公民”

知识产权部经理赵雷，是德胜最早一批员工。从国企跳槽过来的他感受很深的一点是：公平的理念渗透企业管理。德胜的管理员工大多数都是从一线做起来的，尤其是技工。全国销售经理王中亚初入德胜时，在工地上蹲点半个多月（木制房屋建造周期40天），从做防潮层到结构封顶，全程了解木制别墅建造的施工流程，不懂就问老工人，记在本子上。在学习3年之后，深入了解了德胜文化、木结构知识、商务合同知识后，才开始真正独立工作。

公司领导的手机、邮箱都是公开的，任何职工对公司的看法都可以以短信、邮件形式发给公司决策层。公司对此会召开专门会议讨论，给反映情况的职工满意的答复。

此外，德胜还创造性地建立听证会制度。当职工之间为工作发生了矛盾，关系得不到协调时，任何一方有权利申请召开听证会。听证会由当事人（辩方）、主持人、调查人员（控方）、证人、听证团成员（陪审团）、旁听人员组成。虽然当事人是公司级别较高的管理人员，但主持人、调查人员、听证团成员都是最普通的公司职员。在听证会之后的2天内，听证团各成员将自己的书面意见汇总整理会审后，依据公司制度，给公司决策层提交一份听证报告和处理意见。公司决策层将几乎完全依据该份报告作出最后处理决定。公司所有成员在公开、公平、公正的氛围中体验了宛如民主国家陪审团一样的民主、法治等公民文化。在德胜，公司对员工强调的是一种契约关系，一种健康的雇佣关系。在《德胜员工守则》中明确写道：“公司始终不认为员工是企业的主人。公司认为，企业主和员工之间永远是一种雇用和被雇用的关系，是一种健康文明的劳资关系，否则，企业就应该放弃对职工的解雇权。”德胜的这种提法似乎与我们熟悉的“职工是企业的主人”背道而驰，但却是用最真诚的态度明确了企业与员工各自的权利与义务。德胜反对用血缘、亲情、义气来混淆企业的契约关系，树立了现代公民意识。

人文关怀下的“忠诚”员工

现在已经是“终身员工”的赵雷可以享受公司“养老送终”的待遇。在德胜19年，赵雷对公司温暖的爱心氛围感受颇深。赵雷有两个孩子，老大已经上大学，但他们从小学开始每年都会收到德胜公司送的礼物，虽然价值只有两百元左右，但这份温情带给赵雷家庭强烈的归属感。赵雷说：“我真是不好意思再让孩子要这些礼物，我已经享受了太多待遇了。”将心比心，德胜点点滴滴的小做法将员工与企业从感情上紧紧联系在一起，长期的以诚相待终会换来员工的忠诚。

德胜的免费职工公寓设施齐全，空调、电视、洗衣机一应俱全。如果员工结婚搬出来租房子，公司还会报销50%的房租。除此之外，职工食堂每天为员工提供肉、蛋、鱼、蔬菜等多个品种，而每餐的价格只有2元。在《员工读本》上关于食品采购、加工、管理的条例写明：“水产品只采购海产品，最好是深海产品；淡水鱼、河虾要在没有被污染的清水河地区采购；厨房常备西红柿、牛肉、洋葱、黑木耳、豆类制品等等。”甚至，连盐也规定一定要买无碘盐。因为我们常吃的食物中碘的含量已经足够人体需求，过量的含碘盐可能会给人们的健康带来一些隐患。

每逢西方的“感恩节”，德胜全体员工都会抽出一个下午的时间欢度节日。平时，德胜员工都有各自的情感慰问对象，通过谈心等方式帮助对方解决心理或情绪问题。在临近感恩

节时，那些被帮助过的员工都会为平时给予他们情感慰问的同事购买一份礼物，价值60-80元，这些费用可在公司随时报销。在感恩节这天，大家互赠礼品表达感谢之情。

对于那些有梦想，想出去创业的员工，德胜不仅接受他们办理1-3年的长假申请，而且保留公职和工龄，甚至可以为他们提供去新地方、新单位的路费。如果在3年内，该员工想重回德胜，公司还可以提供相应的岗位。当然，员工想来就来想走就走是要付出代价和需要条件的。重返的员工必须接受德胜对其价值观的检验，写下“复职后自己会更加努力工作”的承诺书，并接受复训后才能正式回归。

在《德胜员工读本》的最后总结中有“我爱德胜的58条理由”，其中最与众不同的就是，提到德胜带给员工的“尊严和荣耀感”。聂圣哲认为对员工：“就是要让他们有自豪感，做人的尊严感，对自己职业的荣耀感！”德胜说到也做到了。无论是给客户做维修，还是例行检查，德胜的员工都向顾客传递着由内而外的自信和负责。这是19年细节中锤炼的结果，也是德胜不可被复制的竞争力所在的。德胜的成功，还在继续着。

讨论：“平庸”员工凭什么造就成功企业？

“生猛”员工成就“生猛”企业，“平庸”员工成就“平庸”企业。这是一般人对员工与企业关系的理解，但事实果然如此吗？本文中的企业为我们提出了反例。一群“没多大本事，但尽职尽责的平庸老实人”，不但获得了职业荣耀感，还帮助企业获得了成功。

为什么“平庸”的员工可以造就成功的企业呢？所谓的“平庸”蕴含着怎样不平庸的特质？你的企业有胸怀来担待所谓的“平庸”员工吗？请在下面的评论框里发辫您的观点。

第二篇：企业《员工聘用书》范本

企业《员工聘用书》范本

第一条：为加强本企业员工队伍建设，提供员工的基本素质，特制定本规定。

第二条：本企业员工分为两类：正式员工和短期聘用员工，正式员工是本企业员工队伍的主体，享受企业制度中所规定的各种福利待遇，短期聘用员工指具有明确聘用期的临时工以及少数特聘人员，其待遇由聘用合同书规定，短期聘用员工聘期满后，若愿意继续受聘，经企业同意后可以本企业续签聘用合同，正式员工和短期聘用员工均应与本企业签订合同。

第三条：本企业系统各级管理人员不许将自己亲属介绍、安排到本人所分管的企业里工作，特殊情况的，需由董事长批准，且介绍人必须立下担保书。

第四条：本企业各部门和各下属企业必须制定人员编制，编制的规定和修改权限见人事责权划分表、各部门各企业用人应控制在编制范围内。

第五条：本企业需增聘员工时，提倡公开从社会上求职人员中择优录用，也可由内部员工引荐，内部引荐人员获准聘用后，引荐人必须立下担保书。

第六条：从事管理和业务工作的正式员工一般必须满足下述条件：

1、大学以上学历，两年以上相关工作经历。

2、年龄一般在35岁以下，特殊情况不超过45岁。

3、外贸人员还必须至少精通一门外语。

4、无不良行为记录。特殊情况人员经董事长批准后适当放宽相关条件，应

届毕业生及复退转业军人需经董事长批准后方可考虑聘用。

第七条：所有应聘人员，除董事长特批可免于试用或缩短试用期外，一般都必须经过三至六个月的试用期后才可考虑聘用为正式员工。

第八条：试用人员必须呈交下述材料：

1、由企业统一发给并填写的招聘表格。

2、学历、职称证明的复印件。

3、个人简历、近期免冠照片2张、身份证复印件、体检表。

4、结婚证、计划生育相关证件或未婚证明、员工引荐担保书。

第九条：试用人员一般不宜担任经济要害部门的工作，也不宜担任具有重要经济责任的工作。

第十条：试用人员在试用期内待遇规定如下：

一、基本工资待遇：高中以下毕业：一等；中专毕业：二等；大专毕业三等；

本科毕业四等；硕士研究生毕业（含获初级技术职称者）：五等；博士研究生毕业（含获中级技术职称者）：六级；

二、试用人员享受50%浮动工资和劳保用品待遇。

第十一条：试用人员经试用考核合格后，可转为正式员工，并根据其工作能力和岗位重新确定职位，享受正式员工的各种待遇；员工转正后，试用期计入工龄，试用不合格者，可延长其试用期货决定不予聘用，对于不予聘用者，不发任何补偿费，试用人员不得提出任何异议。

第十二条：正式员工可根据其工作业绩、表现以及年限，由企业办理户口调动。第十三条：总企业和各下属企业各类人员的正式聘用合同和短期聘用合同以及担保书等全部材料汇总保存于企业人事部，由上述单位负责监督聘用合同和担保书的执行。

第十四条：本规定适用于企业、下属全资企业以及由企业控股，管理的合资企业。

第三篇：企业品牌管理为何加强重视员工培训

企业品牌管理为何加强重视员工培训

企业发展建设中离不开品牌的管理，企业品牌管理是一个系统工程，任何企业的的品牌管理体系，都是将企业管理的各个层面从品牌视角进行规范整合。员工行为的规范在品牌管理体系中的表现意义有多大呢？

通常来讲，企业的品牌建设与企业品牌管理二者之间相辅相成，密不可分。企业的品牌管理是对&;品牌&;建设有效促进。一个企业的品牌离不开员工的行为规范，一个企业对员工行为规范的重视程度离不开员工的整体培训。

举个例子来说，假如你在购物中心里售货员不搭理你，你不感到懊恼吗？

当你打电话给航空公司询问去某地的机票价格，而办事人员却极不耐烦地答复你，你不生气吗？

作为顾客，你在酒店里拒绝了服务员极力推荐的葡萄酒而遭到白眼和冷遇时，你的胃口还能好得了吗？

显而易见，这些都是低劣的管理导致的问题。如果你致电联想或海尔的售后服务部门，感觉会大不一样。

企业品牌管理，请不要忽视员工。

放眼商界，管理有方的&;老店&;蒸蒸日上，如同仁堂、招商局，&;新秀&;也声名鹊起，如海尔、邯钢。而那些管理不善的组织则江河日下，有的已经销声匿迹了。企业品牌管理建设以企业员工为基本出发点，在重视企业员工的利益下，将企业员工与企业品牌建设相辅相成，这无疑是很好的品牌营销手段。

员工作为企业行为的执行者，其在工作中的言谈举止、接人待物直接代表和影响着企业的形象，是企业品牌管理的一面旗帜。因此，员工的工作行为是企业品牌系统中至为关键的一部分。尤其是在服务行业，员工行为不规范不仅会导致企业形象受损、声誉剧跌，还常常直接造成了客户资源的流失。长此以往，此问题若不能及时觉察和纠正，企业的末日也就不太遥远了。这绝非危言耸听，古今中外的商家因&;店大欺客&;导致门可罗雀最后关门大吉的案例比比皆是。希望在服务行业的企业能够完善相关的行为规划，提高服务意识，完善企业员工的行为规划建设。

所以员工行为是否规范决非小事或是员工个人的私事，企业品牌管理建设者必须将之作为谋生存求发展树品牌的大事常抓不懈。

首先，企业应当建立起一套适合自身发展、适应市场竞争需要的人性化的员工行为规范标准，做到&;有法可依&;。但此标准要随着组织内部及外部环境的变化而定期调整和修正。

其次，企业应不遗余力地在全组织上下贯彻实施已定的行为规范，包括招聘员工时严格把关，新进员工培训及员工日常的工作中的落实，做到&;有法必依&;。

第三，极为重要的是，企业品牌管理建设层必须在以身作则的前提下做好监督工作，有奖有惩，做到&;执法必严，违法必究&;。相关的奖惩制度可以作为员工行为规范的附件。

需要特别指出的一个关键问题是：管理层在组织中实施员工行为规范时必须使员工从思想上认识、理解其重要性和必要性，从而真正接受，才能转化为自觉的行动并且能够长期保持。更严格的说，应当将行为规范作为组织文化建设的重要组成部分来看待。否则的话，行为规范的实施极有可能流于形式。员工当面会&;演戏&;给管理者看，而背后行为照旧甚至会因心理因素产生&;恶性反弹&;现象，行为比以前更肆无忌惮。这样的后果就很可怕了。

还有一点要得到足够的注意。常言道&;江山易改，本性难移&;，这用在企业品牌管理战略发展上面就有些绝对。而真实的情况是，管理者刚开始贯彻执行员工行为规范的时候往往会产生这种错觉。但愿大家不要为其所迷惑，发扬&;愚公移山&;的精神，坚持不懈地去做下去，建设一流团队和卓越品牌就不是梦想。

企业品牌管理，千万不要忽视员工。

第四篇：企业员工培训为何成为负担

企业员工培训为何成为负担

为防止员工培训完就离职，公司决定与所有员工签订培训协议。然而规定一出，员工就炸开了锅，他们认为公司的培训不仅对自己的工作毫无帮助，反倒影响正常工作进展。一边是员工拒签培训协议，一边是董事长强硬要求。培训为何变成了负担?

导读：为防止员工培训完就离职，公司决定与所有员工签订培训协议。然而规定一出，员工就炸开了锅，他们认为公司的培训不仅对自己的工作毫无帮助，反倒影响正常工作进展。一边是员工拒签培训协议，一边是董事长强硬要求。培训为何变成了负担?

我是一家公司的人力资源总监，公司董事长非常注重培训工作，并经常组织员工参加培训，这些培训要么是请外部讲师到公司讲课，要么是派员工外出学习。为了防止员工培训完就离职，董事长决定对所有的员工签订一个培训协议。协议规定：

员工接受培训的第一年离职的，赔偿培训费用的80%，第二年离职的赔偿培训费用的60%，第三年离职的赔偿培训费用的40%，第四年赔偿20%，第五年则不需要赔偿了。任何人如不签订培训协议，一律不得享有晋升、加薪等权利。

此规定一出，员工炸开了锅，不少员工纷纷抗议，认为公司培训的很多内容都是虚无缥缈的人生心态之类的东西，不仅对自己的工作毫无帮助，反倒影响正常工作进展，现在竟然还要用这样的培训绑住自己。他们拒签协议。董事长要求人力资源部找这些不听话的员工谈话，并想办法让他们签署协议，不然就清理出公司。面对这样的情况，我该怎么办?—赵丽丽 广州拓安公司人力资源总监

补上&;感情&;这一关

该公司与员工签订培训协议既合法也合理，为什么会引起员工的剧烈反弹呢?显然，在中国人心里，摆在&;法&;与&;理&;之前还有个&;情&;，该公司要做的事是补上&;感情&;这关。首先，公司支持员工培训，是要鼓励员工不断提升自己从而提升业绩，促进公司发展。这个良好的出发点，要跟大家明确，宣导到位，让大家充分感觉到公司是为员工着想的，在公司是有奔头的。

其次，要建立信任的氛围。我相信，员工反对的一大理由是：感觉不被公司信任。不被信任，员工就会计较，会计算自己服务一年为公司赚多少。一计算，员工的心就跑了。所以公司在订规矩时，要多征询员工意见，讲明白公司的期望。同时也要明确表示，培训协议表面看似对员工不利，但实际上能使公司在员工培训上毫无后顾之忧，从而加大对培训的投资，更有利于员工的发展，是一件双赢的事。这样的协议，并不是为了约束那些与公司共同成长的人，而是规避一小部分人钻空子的风险。

再次，要让员工感受到培训的价值，培训后能将所学用于工作中，感到自己能力的提升与效率的提高，甚至体现在绩效上。

此外，公司也要明确什么样的培训才需要订立培训协议，让员工权益与责任相当。如果是岗前培训、安全培训等本属公司责任的职业培训，或者小金额的培训，则不宜签订培训协议。

总之，对员工的管理既要合理合法，还要把感情工作做到位，让员工真正参与到管理规范中来，体会到自己就是企业的一员，与企业共同成长是自己的权利也是义务。—严正 和邦咨询首席顾问

正向传递培训激励的能量

激励要达到效果，本质是从受众的内在需求和动机出发，并适当制造其价值或感受上的稀缺性，使受众期望获得该激励。实施激励的一个有效重要手段是：正面传递。建议该公司如下操作：

其一，明确员工真正的内在需求。既然员工认为公司提供的是虚无缥缈的培训，浪费时间，还要他们付费，那么，HR应该充分进行详细的需求调查，并结合公司发展规划进行培训采购。事实上，大多数员工在培训上很难提出相对具体的需求，但我的经验显示，那些根据&;那么，按照刚才您说的，我可以概括为：XX技能的培训是您目前想要的，是吗&;最后确定的培训内容，会让员工积极参与。因为他们感觉到自己的意见受到重视，甚至感觉培训是为他们定做的。

其二，充分宣讲实施该培训规划，和公司的战略有何关系，与员工未来发展的结合点在哪里。

其三，制造一定的稀缺性。即使是全员参与的培训，也要变成&;今年只有这一次&;、&;这个讲师在本城市今年只讲这一次&;等等。

其四，正面传递。为感谢员工勤于学习，并为公司做出贡献，&;本次培训费用由公司先行统一垫付，并且自培训实施起，公司为培训后工作满1年的员工支付20%培训费„„工作满4年的支付80%，工作满5年的，培训费用全额由公司承担。&;如此一来，培训协议就由赔偿性内容转变为正面的福利性内容。

其五，正向激励。这是正面传递的具体落实。将&;参与培训并获得良好成绩，可获得晋升、加薪的权利，且是本公司晋升和加薪的核心条件&;写进关联绩效考核，远比&;任何人如不签订培训协议，一律不得享有晋升、加薪等权利&;有效得多。本案例就是将奖励在感受上变成了处罚，自然引起员工的巨大抵触。

—张锦喜 岭南创业管理学院院长

兼顾战略目标与工作绩效

建议人力资源总监先找出一个折中方案，与董事长和员工分别进行深入沟通，使他们正确认识培训的作用，打破公司目前的僵局。

在知识经济时代，培训是实现企业战略目标所不可或缺的重要手段。本案例中，董事长只关注是否进行了培训、培训成本支出，却并未真正关注培训的效果、培训对公司战略目标实现的支撑程度。而员工只关心培训内容是否与自己的工作对口，认为人生心态、企业文化等方面的培训没有实际意义，浪费时间，其实，这也是不正确的。人生心态与企业文化等方面的培训会影响员工对待工作的态度、对企业的认同度和忠诚度，进而间接影响工作绩效的提升。因此，培训内容的确定需要综合考虑员工实际工作，以及企业战略发展的需要。紧接着，考虑长远的发展需要，人力资源总监应着手考虑在公司内部建立完善的培训体系。这样做的目的是：确保培训既能满足公司战略发展需要，又能保证员工业务技能与工作绩效不断提升。

此外，鼓励员工参加培训应多采用正面的激励方式，这体现在培训效果评估的应用方面。比如，员工经过培训，工作业绩显著提高后，可得到升职、加薪、更多的年假、参与本专业更多的培训机会等，从而提高他们参加培训的主动性与积极性。

—袁燕华北京仁达方略管理咨询有限公司高级咨询顾问

第五篇：绩效管理曾造就无数企业的辉煌

绩效管理曾造就无数企业的辉煌，但也有不少企业因为绩效管理造成积重难返，像索尼一样遭遇绩效之痛。索尼的绩效之痛

“过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候，索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。而此时，索尼已经走过了它创业的第60个年头。由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论。

天外伺朗认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生并存在如下严重问题：

“激情集团”消失了

“挑战精神”消失了

“团队精神”消失了

创新先锋沦为落伍者„„

主要表现为：

◆过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。

“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具有过去的奉献精神。◆量化主义导向。

“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。”

◆追求短期利益。

“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。”

◆利益主义抬头，责任感缺失。

“索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。”

◆不信任感破坏团队精神。

“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当成有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下„„于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。”

破解绩效管理3大魔咒

绩效管理造就无数企业的辉煌，但也有成千上万的企业因为绩效管理造成积重难返，像索尼一样将绩效管理的两大弊端暴露于我们面前：

1.工具问题：绩效管理脱胎于工业生产时代，而现在不少企业内部大多是知识员工，用来管理产业下人的绩效管理要怎样适应知识员工？社会分工的高度细化使得“绩效量化主义”本身难以面面俱到，如何与时俱进改进绩效管理这一超级工具？

2.人的问题：正是由于绩效管理这一工具本身存在着缺陷，比如不能全面反映员工工作情况，无法全面量化或者量化跟不上变化，对团队精神的破坏和对企业文化的凌驾等等，与“以人为本”的基本原则背道而驰，作为管理者如何操控“绩效管理”这一“唯利是图”的工具来和谐人本？而不是使人变成“工具的工具”？

绩效管理本是企业“从玻璃变钻石”的圣经，却成为索尼“从优秀到卓越”的魔咒。笔者认为；要解决以上两大难题，必须从根本上解决以下关于绩效管理的3个具体魔咒，这3个魔咒每一个都包含“工具问题”和“人的问题”两方面的毛病：

魔咒一：“绩”和“效”被机械割裂

和索尼一样，无数企业已经在过去应用绩效管理的成功中享受了“量化管理”的快感，更加片面地强调量化。绩效管理之所以被众多企业扭曲为“量化管理”来应用，主要原因是不能全面理解“绩效管理”分为“绩的管理”和“效的管理”，“绩”是可量化的（例如利润提高了5%），“效”是不可量化的（例如“员工非常敬业”）。过分强调量化管理，必然重绩不重效，相关的政策自然会引导员工追求短期私利，而逐步散失了创业之初的激情、团队精神和主人翁精神。改变重绩不重效的管理，可以从几个方面加强：

1.在设计绩效管理模式的时候，分出绩的指标和效的指标。绩效管理不能只有绩的指标。例如，销售额是完全属于绩的指标；而员工经常自动做对公司有益的事情（哪怕是看到地面有个纸屑拾起来），看上去似乎和企业利润或控制成本没有关系，但往往很多企业管理者忽略了引导这种氛围。

2.“管理”的范畴一是“人”，二是“事”。绩的指标主要针对“事”的范畴界定，而要针对“人”界定效的政策。例如，A员工今年为企业贡献了100万的利润，而B员工只做了50万，但是B员工却培养了某区域个市场（尽管效益还没看到）、或者在某些能力上更进一步提升。虽然现在销售能力比不上A员工，但在综合能力上，是企业数年后更加需要的员工。如果只是用绩的标准重奖A员工，那么，就会鼓励员工只追求短期利益。很多企业在发展过程中，流失了大量像B这样的潜力员工。但如果没有设置“效”的政策就同时重奖B员工，则A员工觉得干多干少一个样，会严重挫伤积极性。因此，绩和效两者不可偏废。

魔咒二：绩效管理凌驾于企业文化之上

“索尼绩效管理的最大弊端是搞坏了公司内的气氛”。任何管理工具和模式的导入，都必须首先适应企业的文化，然后再在融合中改进企业的文化。如果有些企业的文化原本就非常强调历史问题及和谐员工关系，急促导入绩效管理，就容易产生消化不良的状况，也受到强烈的抵制，最后的失败被归咎于绩效管理。避免绩效管理和企业文化的割裂，可以从以下方面进行改善：

1.用企业文化的非量化因素淡化量化因素。例如，为员工创造舒适氛围，营造家庭气氛，并尽力解决员工的一些后顾之优等。

2.非量化因素是客观存在的。为管好这些因素，就必须设置自上而下的统一价值观和原则，防止因为没有量化的考核标准，而产生跨越原则的个人标准，给员工以“干好干坏，上司说了算”的感觉。也就是用企业文化的力量来管理。比如，阿里巴巴用六大价值观管理和提拔员工。

3.领导人必须时刻强调价值观和那些不带绩效考核因素的荣誉感、使命感，并寻找亮点，奖励标杆。如，设置非量化激励的原则，并给予各级管理人员一定的评价空间。笔者所在公司的“敬业奖”，就没有什么标准，而是采用事件法，由各级管理人员用事实进行评价。例如，A员3232作比B员工更加有成效，但是B员工总是会将别人下班忘记关闭的电脑给关上，因此他获得敬业奖，以此鼓励员工的主动负责精神，引导形成良好的员工行为文化。

成功的企业很注重绩效管理和企业文化的和谐统一。阿里巴巴就是价值观和绩效主义并行的佼佼者。在外界看来，阿里巴巴似乎是一个绩效狂人，有着严格甚至苛刻的绩效管理。曾经有一个业务经理，他太太正在医院生小孩，他仍然要去拜访完三个客户。他告诉我：如果有一个拜访记录是假的，无论你曾经有过如何巨大的贡献，你都会被开除出阿里巴巴。但鲜为人知的是：缔造今天阿里巴巴业绩的，并不只是苛刻的绩效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。

天外伺朗看到“绩效主义毁了索尼”，是因为绩效管理凌驾并摧毁了过去索尼人身上那种以公司为家的激情和使命感，而机制上的原因是绩效考核几乎成为评价员工的最主要标准。而阿里巴巴则是“50%的评价是员工的价值观，对企业文化的认同”。笔者在和阿里巴巴、雅虎的合作中，见证过为阿里巴巴创造过辉煌业绩的销售明星，企图剑走偏锋去做一些看上去能创造更好业绩、但是却触犯阿里巴巴价值观的事情，最后苦苦求情，阿里巴巴照样无情地手起刀落。正是此，成就了阿里巴巴人今天更大的骄人成绩。

魔咒三：片面将“绩效优先，按劳（绩）分配”当成是人本的惟一体现

“因实行绩效主义，索尼公司内追求、眼前利益的风气蔓延。”曾几何时，“绩效优先，按劳（绩）分配”被认为是真正做到“以人为本”。但事实上，“不患贫而患不均”的心理不平衡，迅速将“绩效主义”界定成“制造浮躁、制造不平等、制造不负责任、唯利是图”甚至“泯灭人性”的始作俑者。

绩效管理并不是万能的。

笔者通过在多个团队多年的管理记录发现：信任是成就一个优秀团队的最基本要素，而不是团队成员的拔尖程度，也不是绩效管理机制的完善程度。

1.利益因素上：建立信任面对的最大挑战，是如何防止无法避免的个人目标变得具有破坏性。团队内部成员的个人目标或者计划冲突，是破坏团队成员相互信任的重要因素。

2.感情因素上：信任的最基本和主要的前提是互相尊重，而尊重的前提是互相了解和理解。

3.要建立一个成功的团队，不一定需要聘用一批天才，而是要找到一群可以合作的人，共同分享愿景和利益、承担目标、互相信任和共同分担责任。相反，一群顶尖的人走在一起，如果失去相互信任，甚至由于绩效考核而互相不信任，绩效将远远落后于一群普通但互相信任的员工组合。

这些结论看上去都和绩效管理的优点无关，甚至对绩效管理产生排斥。也就是说：人本主义是比绩效主义更加底层和核心的东西。

举例来说：我公司的客户服务团队有30个人。在过去3年中，我曾任命了一个内敛而善解人意的员工做经理，团队融洽一致，但是缺乏活力；根据测评结果，原来的团队成员主要是“和谐质、服务型”的人，所以团队总是很难有活跃气氛。而近一年我招聘和选拔了一个行为风格风风火火的经理，业绩很快得到改善，但是很快又跌了下去

——客户满意度有所提高，但是内部员工的满意度下降，还引起团队的波动，原因就是其凌厉的领导风格引起内部员工之间行为风格和处事方式的冲突。最后，我从其行为风格的角度出发，帮助他去建立和谐团队。

——在整个过程中，公司绩效管理体制并没有得到根本性的改变。只是在改任命风格凌厉的经理之前，提高激励比例，但是并没有看到成绩的改善。也就是说：在团队管理中，人本因素先于绩效管理的底层，在发挥着更加根本的影响作用。不能抛开人本因素去谈绩效管理，两者必须有机结合，才能产生最佳效果

真实的领导者

日本西武集团的老总堤义明，在日本被称为‚加了钢筋的男人‛，有人说在日本最有影响力的不是天皇是堤义明，1/6的国土都是西武集团的地皮，他非常有影响力。为什么被称为‚加了钢筋的男人‛？就是因为他的信念与意志力。从小无论他做什么事情，只要做错了，比方吃饭的时候米粒撒下来了没吃干净，他爸爸就是一顿耳光；吃的酱油没擦干净，又一顿耳光。他爸爸当时是议员，也是当时的西武集团老总，如果走到大街上问他：刚才过去那楼是谁家的？如果回答不上来又上一顿耳光。

堤义明小时候说：我曾经怀疑他是不是我亲爹，怎么这样虐待我？等他21岁，他爸爸把公司全部继承给他的时候，他才知道爸爸是在训练他。

普京在当总理之前，俄罗斯知道他的人很少，后来当了总理，又很短时间内当了总统。俄罗斯人就去研究普京的履历，普京有几件事做得漂亮到了极致，让所有人都觉得普京这个人不得了。普京的大学老师曾经是莫斯科市市长，后来因为出了问题差点被抓，是普京私下里把他老师偷渡到国外，安全地转移出去了，结果没有抓到，但是莫斯科都知道这事是普京干的。大家觉得在那么复杂情况下，普京在他老师很背运的时候没有落井下石，没有背信弃义，觉得普京这个人够义气，这个人可用，这个人交朋友绝对不会反水。

之后，通过别人推荐，叶利钦就用了这个人，安排事情让他去办，其中有几件事情办得非常漂亮，显示了能力，而且普京从来做事不背信弃义，叶利钦就知道找到接班人。因为叶利钦害怕他退下来后有人找他算账，但是他知道普京这个人不会忘恩负义，所以他就把普京推荐当了总统。

所以，普京上任第一招就是特赦叶利钦，永远不能查叶利钦。

这就是名声的作用。

很多人在工作当中觉得经营名气的策略不够，很多事情不会把名气和自己结合起来，而是光算这件事情怎么样，这是不对的。

如何选择？

挣名气比挣钱重要得多，这就叫品牌策略。因为我们要选择的是有多少人给我资源，跟我合作，而不是现在把资源用尽。如果机关算尽，别人都防着他，这个人就算完了

金百利的奇迹 1971年，一个性情温和、名叫达文·史密斯的人获得提名，接任老牌制纸公司金百利（Kimberly-Clark）总裁。当时的金百利经营步履蹒跚，20年来股价表现落后一般市场多达36％。原来担任金百利律师的史密斯心中充满怀疑，觉得董事会做错了决定。当场还有董事将他拉到一旁，指出他其实条件不足。但是他还是当上了总裁，而且一做就是20年。

在这不可思议的20年，史密斯带领金百利进行令人震惊的转型，摇身变成世界知名的消费纸用品大厂，甚至超过史谷脱与宝洁两大公司。金百利的累计股票报酬率比整体股市高出41倍，即便惠普、3M与通用电气等模范企业也相形失色

于领导魅力的两个故事

王明是一位知名IT企业华东区销售总经理。他曾在进入公司的第一个，因有意识的注重自我激励和人际处理，当年凭取得销售坏账率为零，利润贡献率全国第二的团队成绩，获得公司奖励的奥迪A6轿车一辆。

享受着奥迪A6荣耀的王明，在以后的日子里，其内在的局限性也开始暴露无遗：他自我觉知能力并不高，常不能正确地认识自己，分不清个人与团队的关系，办事经常天马行空，特别是在市场激烈竞争环境的压力下，经常表现出不同程度的暴躁、焦虑甚至恐慌，并常指责下属以及其他部门配合的同事。

长此以往，王明的恶习影响到了他在团队和公司中的影响力。而且，王明也开始感觉到，有一股强大的无形力量正在排挤他，孤立他。这种力量，正日益将他为激励团队而使出的浑身解数分解得一干二净。这致使其领导效能越来越拙劣，销售业绩难现往日辉煌。

跟王明截然相反，在一家电企业任华北区销售总监的朋友杨中，却在享受着领导魅力效能带来的幸福感。

卯足了干劲，但在三个计划期内，还是没有获得一笔订单。然而，杨中并没有批评和埋怨陈子聪，反而是承揽责任和对他的鼓励：“我终于知道我们工作方法有问题，现在我们可以去修正它了。”

杨中表现出的理解和换位呈现出的领导魅力thldl.org.cn，使陈子聪感到了被理解与被尊重。一个月后，陈子聪以激昂的情绪，拿到了一笔100万的订单。

企业成败大关键

王明和杨中的不同领导效能，缘于他们在识别、控制和利用自己和他人的情绪、情感能力的不同，而善于识别和控制自己和他人的情绪、情感能力，是领导者具有高情绪智力的表现。

情绪智力根源于“社会智力”，这一概念最早由美国耶鲁大学心理学家Salovey和纽罕布什大学Mayer在上世纪90年代初期提出，他们的能力与使用这些信息来指引人们的思想和行为的能力”。1995，哈佛大学心理学教授Goleman采用Salovey和Mayer的定义，提出情绪智力包括五方面的能力：自我觉知、管理情绪、自我激励、移情与处理关系。

情绪智力跟领导力是正相关的，情绪智力高的领导者更能够影响忠诚员工的兴奋感、热情、自信心以及乐观态度，促进组织绩效提升。据在全球范围内许多公司的研究成果显示：如果你分析领导者所拥有的各种特定能力，你会发现80%～90%都与情绪智力有关。

终究，情绪具有传染力。尤其是对企业来说，高层管理团队的情绪好坏，是左右企业成败的大关键。

最根本的领导力

正是因为领导者的高情绪智力，使他们长于对自身和他人的情感评价和表达，长于控制自己和他人情感的倾向，从而更易构建领导魅力形象。可以说，情绪智力是领导魅力的基因，是最根本的领导力。因为情绪智力是个体的内在能力，领导魅力则是外在表现，且魅力型领导理论集中描述下属对领导者感情上的依附，从情感上激励和促进下属。

心投入。他们接受领导者的任务，仿效领导者的行为，服从领导者的要求，并且在工作中做出自我牺牲和额外努力，以取悦领导者。在极端情况下，追随者的主要自我认同就是服务于领导。

者并没有使下属感觉到被帮助或被激励，57.7%的领导者则挫伤了下属的积极性。数据表明，中国企业领导者领导魅力行为的施展并不乐观。

情绪智力是行动的模型

不过，情绪智力是可以通过学习而改变的，它是一种后天行为。中国企业领导者加强情绪智力的学习和培训，将情绪智力引入领导行为以提高领导魅力很有必要。

第一步，了解和评估你的情绪智力。情绪智力的评估通常分为四个维度：

●自我觉知：你对自己的情感很清楚，有精确感知自我情绪的能力；

●自我监控：能清楚意识到你情感的变化，让积极的感情引导你的行为；

●自我激励：你完全有自我进行激发鼓励，使自己的情绪处于兴奋状态的能力；

●移情：你完全有理解他人情感并亲身体验这种感受的能力。

某一特定的行为，越具体你就越有可能获得成功。比如，如果你意识到你的自我监控能力弱，你得要集中注意力改进这一行为，努力调节和控制自己的行为，满足下属或观众和情景的需要。但要注意，不要太多，每次着力改进一至两个行为即可，否则你的效果难以达到。

锻造你的领导魅力。比如，你长于移情，就去敏锐地理解追随者的思想、情感和观点，清晰表达对追随者的期望和信任，并让别人清晰感知你的行为和这种信任，这样你将被认为有魅力。再比如，你长于自我监控，可表现出你对社会的适应性、对情境的敏感和应用能力，让别人认识到你自己的思想、愿景及价值观，强化下属努力的内在价值。这样你也将被认为有魅力。同时要有意识地强制自己改变一些原有的坏习惯。

有只羊每天干8个小时的活。一天，主人告诉它，多干活有奖励，于是它每天干10个小时。接下来，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。年底，主人给它织了件毛衣，然后告诉它：“这是你的奖励，明年继续努力吧！” 羊很生气，把这故事写成童话，起个名字叫“绩效工资”。