第一篇：中小企业制度外管人300招_207. 发扬下属的自主意识
主人翁精神就是一种责任感，一种敬业爱岗精神，企业需要每一名员工在自身岗位职责上充分发挥积极性、主动性、创造性，发挥主人翁精神。
领导者与员工在某种意义上是平等的，他们之间的关系不能被理解为“老子管儿子”的关系，而应理解为：领导者是一个工作岗位，员工也是一个工作岗位，各在各的岗位，各尽其职而已。
领导者要切实保障下属的基本权利，制定有效的薪酬制度，给员工应有的经济回报。薪酬是对员工工作成绩的肯定，对培养员工的主人翁意识有着十分重要的作用。著名管理学家托马斯说：“只有当外在的薪酬肯定了行为的价值，行为才会继续下去。”合理的薪酬，是满足、同时也是引导企业员工行为符合企业期望的一项投资。
精神激励也是必不可少的。戴尔·卡耐基顾问公司行政总裁莱文说：“人们往往在感受到被关心的情况下才会感到自信，并希望这种关心能用金钱或其他无形的东西表示。只有员工感到你在关心他们，才会追随你，为你卖命苦干。”员工合理的精神需要越得到满足，就越会把企业的事业当做自己的事业，从而产生难舍难分的归属感和同化感，个人的积极性和创造性才能得到最大限度的发挥。
制度外管人妙招:
领导者不能自以为是，将自己的意志强加于下属。
第二篇：中小企业制度外管人300招_210. 激发下属身上的潜能
每个人身上，都潜伏着许多看不见、摸不着的才能、智慧和力量，这就是潜能。如果一个人能够成功地开发自身的潜能，哪怕只有一小部分，他就能完成许多不可思议的事。
据科学研究表明，如果一个人的大脑潜能被全部开发，将能学会40种语言，拿14个博士学位，其信息储存量可以是世界上最大的图书馆的50倍。爱因斯坦的大脑使用还不到10%，普通人只用了不到5%，甚至有的人连1%都不到。生命中最大的悲剧是庸庸碌碌生活着，却从来意识不到存在于自己身上的巨大潜力。
1970年，美国著名的国际电话电信公司的老总基宁曾经自豪地说：“我为公司建立了完善的制度，就算我不在，猴子也可以经营公司。”基宁的自豪和信心，源于他建立的制度能够充分激发员工的潜能。
IBM在公司内部也设立了一系列别出心裁的激励创新人员的制度：对有创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资格”，还给予提供五年时间的必要物质支持，使其有足够的时间和资金进行创新活动。1BM的这种非同一般的激励制度，就是利用员工的创新精神来加以诱导，从而发掘员工的最大潜能。
制度外管人妙招:
发掘下属的潜能，是每个领导者都要做的功课。
第三篇：中小企业制度外管人300招_267. 管理,简单最好
企业领导者如果喜欢繁文缛节、公文旅行、敷衍推诿，忙于审核签字、听取汇报、接待来访，肯定就无暇顾及思考企业经营发展的重大问题和重大决策。
IBM是一家有四十多万员工，年营业额超过500亿美元的巨无霸企业，它的经营理念居然惊人的简单，只有十三个字：“第一，尊重个人；第二，为顾客服务；第三，追求卓越。”
作为一个领导者，应当根据自身企业的实际情况，对经营中的诸多制度、程序、环节、形式等进行调整，使之变得精练实用，达到省时和省钱的目的。
世界最佳经理人杰克·韦尔奇追求的就是“简单”。他对经营简单化的追求，有以下三层含义：一是办事要敏捷；二是简捷很有必要；三是进行变革使经营简单化。
经营商的化繁为简，有利于让员工达成共识、团结一心，形成最大的合力。复杂的东西都是缺乏效率的，不能迅速达成目标。一旦没有合力、没有速度、没有效率，企业就不能更好地运转，也就不能更好地发展和壮大。
制度外管人妙招:
所有厨师的祖师爷、辅弼商朝第五代帝王伊尹，有一句最著名的话：“治大国如同烹小鲜。”或许，每个领导者都应该从这句话中得到启示。
第四篇：中小企业制度外管人300招_129. 给下属营造“公平’’的氛围
体现公平公正的方法是对事不对人，打罐说罐、打盆说盆。领导面对的是人，但起因一定是一件事情。领导者必须弄清事情的来龙去脉，然后分析问题的成败得失，而且要把所有参与者召集在一起，共同探讨，这样才能以理服人。面对客观事实，下级才会积极主动地协助领导解决问题，否则，不分青红皂白就对下属做判断，会使下属误以为领导在蓄意提拔人或者整人而产生思想疙瘩，结果后患无穷。
在分配工作时，不管工作的难易，要求不同的工作在同一时间内完成，这就是很不公Ⅱ：的。同时领导两项以上的工作时，如果领导者总是对自己较有经验或较感兴趣的工作表现得更为关心，那么此时从事另一项工作的下属就会感到领导者对他的冷落，并因此而心生怨气，缺乏工作动力。领导者需要妥善地处理好这些问题。
制度外管人妙招:
事情办得好与坏、对与错，领导者要有客观的是非定论。
第五篇：中小企业制度外管人300招_240. 如何让管理行之有效
在管理活动中，常见的两种误区是：
一是只“管”不“理”。这种刚性的管理只重视强制性的“管”，要求部下无条件服从，从来不重视心理的沟通与情感的关怀。这虽然在短，期内可以保证领导者的令行政通，但极容易扼杀下属的积极性和创造性。长此以往，必然容易引起下属要么是激烈要么是消极的反抗。
第二种是只“理”不“管”。这种柔性的管理片面强调尊重下属，却缺乏必要的制约管理手段。只会让下属得寸进尺，越来越偏离领导者的要求，甚至凌驾于领导者之上。
只有“又管又理”的管理模式才是正确的、行之有效的。
制度外管人妙招:
想做到“又要管又要理”的效果，需要领导者在工作实践中不断摸索，把握好管理的尺度，以及与下属之间的距离。
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