论现代企业稳定人才的基本策略

第一篇：论现代企业稳定人才的基本策略

论现代企业稳定人才的基本策略

无论制度创新、管理创新，还是战略创新、文化创新，都必须拥有一批高素质的人才。所以，企业需要改革体制、完善机制，可以考虑运用以下六种途径、方法来留住人才。

4.1 将企业未来总体目标同个人的目标相结合，用事业留人

SOHO潘石屹曾言：留住人才其实很简单，一是企业有很好的发展前景、舞台，否则他是不会干的；另一个就是提供比较好的收入，保持薪酬待遇的竞争性。前者指事业留人，后者指待遇留人。

因此，要想实现事业留人的目标，领导者需要为企业制定一个清晰而明确的发展目标、愿景，制定切实可行的发展规划。同时，企业为员工，尤其是关键员工进行职业生涯规划，将员工的个人发展、追求目标融入企业的发展规划中，因为即使企业有清晰的远景目标，如果不能使员工明白自己未来的发展与企业的远景目标实现之间的关系，以及在实现目标中的作用，也无法产生激励作用。因此，要让员工有明确的奋斗目标，感到在企业里“有价值、有奔头、有收获”，愿意在企业长期干下去。

4.2 公平与诚信相结合，用竞争性的薪酬待遇留人

“2004年度中国经理人薪酬调查”显示，44%的深圳和北京经理人、37%的上海经理人对薪酬不满意。薪酬目前仍是吸引和留住人才最具威力的武器。一般来讲，提供有竞争力的薪酬会带来较高的满意度，与之俱来的是较低的离职率。同时，在确定薪酬上不但要考虑外部公平，还要考虑内部公平、自我公平等因素，使企业内部做出相同贡献的人所得薪酬相当。同时（原创论文），在薪酬待遇的确定上还要讲求诚信。在争取人才加盟的时候，一些企业往往会许下较高甚至是难以达到的承诺，但人才进来后，当初的承诺又会被各种理由削薄，变得无法按时按量兑现。所以企业领导者应讲诚信，少许诺，多兑现，以发展的思维和长远的眼光对待人才所获得的报酬，使他们以轻松的心态施展自己的才能和潜力。

要稳定人才队伍，实现薪酬留人的目的，企业还必须为人才发展建立一个公平、公正的业绩评估体系。这是一项具有导向和广泛激励作用的人才资源开发系统工程。建立业绩评估系统可从两方面着手：

4.2.1 设置切实可行的工作目标。目标是一种外在的对象，它既可以是物质的，如一定数量和质量的；也可以是精神的，如思想和文化等。企业作为一个团体必须有一个总体目标，并在内部有若干分支目标和个人目标，从而形成一个纵横相联、上下相辅的有机网络，其基本功能是对企业内部个人的激励作用。我们知道，人的劳动成果同社会荣誉和物质利益是密切相联的。用个人利益目标的实现可以来促进团体目标的实现，同时依靠团体利益目标的实现也能保证个人利益目标的实现。个人就是从团体目标的内容和实施目标的过程中，看到有关的物质利益和精神利益。美国管理学家巴纳德所提出的“效果”和“效率”理论[5]也认为，一个正式组织是一个协作系统，它要有一个目标，如果协作是成功的，达到了目标，这个系统就是有效的；效率是指个人目标得到满足的程度。如果组织成员的个人目标得不到满足，他们就会停止贡献力量或退出组织。由此可见，企业设置切实可行的组织目标，并努力取得与个人目标最大限度的和谐一致，既能在行动过程中产生动机，引导和调节行为方式，同时，又为行为结果的评价提供依据和方法。在实现目标过程中，企业还必须同时公开竞争机会，只有机会均等，才会促成个人为实现团体目标而努力。如果有人知道自己为实现团体目标的机会不均等，某些人有特权，那么他就会失去奋斗的动力。没有特权的人就会因失去达到目标的可能性而消沉，得到特权的人也会因为肯定能达到目标而无须努力了。

4.2.2 合理公正的评价工作业绩。激励强化理论告诉我们：行为的结果得到肯定，行为主体就会巩固和保持原来的行为；反之，行为的结果受到否定，行为主体就修正、或者放弃原来的行为。所以对实现目标行为进行实事求是的评价，对人才的稳定就会起到十分重要的作用。我们在工作中不难发现这样一个事实，如果上级对工作效果好的个人反应冷漠，甚至作出相反的评价，那么就挫伤了个人的积极性；如果上级及时公正地对个人进行评价，效果就会大不一样。人才是企业中具有高于一般知识水平和能力的群体，因而他们的行为更需要这种合理公正的评价。只有这样，才能让企业的人才在不断面临挑战的同时，又能感受到机遇时时伴随左右；才能营造出“能者上、平者让、庸者下、劣者撤”的公平竞争环境。

4.3 发现人才，淘汰“庸才”，实现机制留人

企业领导者还应用多种手段挖掘人才的潜能，实施“发现管理”和“发挥管理”。用心去发现各类“术业有专攻”的“千里马”，并给予培养、扶持，因为只有“伯乐”成排，才有“千里马”成群。同时发挥千里马的作用，有所侧重地使用。所谓“坚车能载重，渡河不如舟，骏马能历险，犁田不如牛”，每个人各有其特长，有擅长管理的，有精通技术的，有善于沟通的，有勤于思考的，领导者需要为它们提供不同的舞台与角色。

当然，对于滥竽充数的庸才，还要建立优“剩”劣汰机制，因为没有比较，就没有鉴别，没有竞争，就没有进步。如果长期良莠不分、鱼目混珠，最终也无法留住优秀人才。GE韦尔奇曾说：“我管理的秘诀就是对于20%的优秀者，加薪再加薪；对于20%的落后者，淘汰再淘汰。”

关心尊重人才，注重人才自我价值的实现。自我价值的实现是满足人才高层次的需求。美国心理学家马斯洛认为：人的需求为生存需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求及自我实现的需求。人类从最低层次的需求开始,在一种需求得到满足后，另一种需求也就同时产生，任何一种需求得到满足后，它就失去了对行为的激励。[6]马斯洛在需要层次理论中，把自我价值实现的需要列入十分重要的位置。

自我价值实现的需要是指人们希望完成与自己能力相称的工作，使自己的潜在能力得到充分的发展，成为所期望的人物。要将人才在企业中所处的角色从“执行者”转变为“参与者”，这种角色的转变就是从某一方面淡化人员在组织中的等级差异。企业要及时公布有关企业经营目标、发展方向和组织计划的信息，强调企业内部各个层面人员充分分享信息；给予人才队伍广泛的参与企业决策的机会，强调保证在做出某一项重大决策前，人才队伍能充分理解和自觉承担，从而真正使人才队伍中的每一员都能树立起强烈的主人意识和责任感，有可能去把握住企业发展过程中的每一次机遇。上海贝岭电子公司大专学历以上的员工占 60%，并集聚了一大批高科技的人才。该公司提出：给你一个舞台，还我一个奇迹，实现你的价值。同时，向员工承诺：为员工的自我价值和企业发展目标的实现筑起一座桥梁。几年来，该公司的这座桥梁为上海贝岭超常规发展构建了人才资源的高地，一跃成为全国最大外商投资企业。

4.4 积极创新，用创新思维留人

最大的创新是思维创新，在人才的选择、聘用、挽留上也要有创新思维，要博采众家之长，对于国外先进的理念要善于实行“拿来主义”。如日用品巨头宝洁公司尊重个性选择，对新员工实施轮岗制度，让他们在超过三个以上的部门短期任职，学化工可以进财务部，学机械可以进香波制造部，通过轮岗制度，使新员工迅速了解公司各部门的业务流程，对自身也有一个清晰的定位，一旦他觉得现在的岗位无法发挥潜力时，可以先在企业内部寻找发展机会，从而避免人才的流失。

企业在制定制度时，要充分体现“以人为本”的思想，尽量满足他们不同的需求。IBM为了满足员工接送小孩的需要，设立了IBM“蓝色弹性”考勤制，为员工设立了8点、8点半、9点三个早上到岗时间，让员工参与薪酬福利制度、全员养老制度等的制定。这些创新制度激发的是员工的忠诚、智慧与潜力，给企业带来的则是活力与凝聚力。

4.5 实行情感激励，用情感留人

现代管理理论认为，管理工作的重要对象是具有极其复杂的情感世界的人。管理工作者的管理水平和能力，很大程度上体现在员工潜在能量的发挥上。要完成教育管理工作，必须充分激发人的情感，使人们对自己从事的工作产生兴趣，产生一种爱岗、敬业的精神，使其积极性得到充分的发挥。因此，研究人的情感和分析人的情感、注重情感激励，是非常重要的。情感激励是调动员工积极性的有效手段。情感激励需要交流和沟通，通过交流和沟通，增进友谊、消除隔阂，激发人们的工作热情和工作兴趣，充分发挥职工的潜力，增强对事业的凝聚力。一般地说，人都有趋乐避痛、趋善避恶、趋美避丑的本能，而这种本能与人的情感活动有着密切关系，当人们的某种社会需要和精神需要得到满足时，就能引起积极情感反映，去满腔热忱地投入他们所从事的事业。同时情感激励是培养职工参与意识、主人翁意识的有效途径，实行参与式管理，已被实践证明是卓有成效的，因为它强化和激励人们的行为动机。员工通过参与决策、参与单位的某项社会活动，增强了自主意识和责任感，意识到领导和组织的信任，从而激发出主动精神和创造力。这不仅能使他们的才智得到发挥，而且也有利于他们的成长和发展。

这里有一则管理寓言——《南风和北风》：[7]有一天，北风和南风相约比试谁的力量更大，他们约定：谁能把行人身上的大衣脱掉，谁就是胜利者。北风首先来了一阵冷风，想吹得行人把大衣脱掉。寒风凛冽刺骨，冻得行人直打哆嗦，结果他们纷纷把身上的大衣越裹越紧。而南风徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，心里暖暖的，开始解开纽扣，继而脱掉大衣。南风获得了胜利。

很多时候，为了显示我们的强大和有力，我们常常不由自主地紧皱眉头，面色阴沉地苛责那些不安分守己的人们，强迫他们（原创论文）

按照我们的意志行事，虽然他们最终不得不迫于强势而就范，但往往最后的结局是：付出代价的是我们，收获反对、抱怨和消极应付的依然是我们。

实际上，真正的权威更多的是来自对他人的爱、关心和尊重，也即是让人们感到温暖。如此，才会让他人感觉春意盎然，在和煦的南风中，轻解衣衫，褪却大衣的禁锢。人情事故如此，企业管理亦然。真正具有“杀伤力”的管理正是有如南风效应的人性化管理。在实际的管理过程中，领导者应给予下属南风拂面的温暖，充满人情味地去尊重和关心下属，使下属真正感觉到来自领导的爱护与信任，从而脱去本来的思想包袱，以更大的热情投入到工作中去。这些告诉我们：风不在猛，人不在刚，惟有爱是最好的武器。具体来说，情感激励可以从以下几方面完成：

4.5.1 赞美激励。一天，卡耐基去邮局寄挂号信，年复一年从事着单调工作的邮局办事员显得很不耐烦，服务态度很差，当她给卡耐基的信件称重时，卡耐基对她称赞道：“真希望我也有你这样的头发。”办事员惊讶地看着卡耐基，接着脸上泛出微笑，热情周到地为卡耐基服务，卡耐基的一句赞美，改变了服务员的工作态度，使他得到了良好服务，著名文学家马克.吐温曾说过：“一句美妙的赞美可以使我多活两个月。”[8]由此可见，赞美不仅可以增强人们自信心，还可以给人鼓舞，赋予人们一种积极向上的力量，每个人都希望在赞美声中实现自身的价值，员工也不例外，因此作为管理者应善于使用赞美这根魔法棒把自己的员工变得干劲十足。当然，赞美也要发自内心，有重点、公正、公开的赞美，及时的赞美，因人而异，这样，赞美才能产生恰当的激励效果。

4.5.2 分享激励。在企业里，让员工一起分享工作的成果，分享工作的快乐，会让员工感到一种自我成就感，同时也增加了他们对企业的忠诚度。企业里，建立良好的团队精神和伙伴意识往往是激励员工努力工作的一个有效途径，让员工认识到企业组织中自己不仅仅是一个普通的员工，更是整个事业发展的伙伴，将极大地激发员工的责任心和增强他们的成就感。而建立伙伴意识，最重要的就是要与员工分享，不仅是在成功之后与员工一起分享成功的喜悦，而且，也要在工作过程中与员工一起分享工作中的艰辛，一起分享决策的权力，这样更

能激发员工把企业前途与自身的成就联系起来，具体来说，分享激励应做到以下几点：第一、分享权力；第二、分享成就；第三、分享利益；第四、共渡难关。

4.5.3 关怀激励。身为管理者，在下属员工失意时，若是你能恰到好处地给员工以温暖的鼓励，不仅能有力地赢得员工的好感和信任，更重要的是，它有时能给不太自信的员工以极大的激励，让他们能精神抖擞、自信地去完成你交给他们的任务。

美国著名化妆品公司的创始人玛丽凯在其所提倡的以人为本的管理中，就提到了温情管理的艺术。有一次，一个新跳槽来的业务员在跑营销屡遭失败后，对自己的营销技能几乎丧失了所有的信心。玛丽凯得知此事后，找到这位业务员并对他说：“听你前任老板提起你，说你是很有闯劲的小伙子，他认为把你放走是他们公司的一个不小的损失呢。”这一番话，把小伙子心头那快熄灭的希望之火重新点燃了，果然，这位小伙子在冷静地对市场进行研究分析后，终于使自己的营销工作获得了成功。其实，玛丽凯根本没有与什么前任老板谈过话，但是这种温暖的鼓励却让这位业务员找回了自尊心与丢失的自信。为了捍卫荣誉与尊严，他背水一战，做了最后的拼搏，最终以再次的成功来增强自己的自信心。

4.6 塑造信任积极的工作氛围，用企业文化留人

企业文化是企业长期形成的共同理想、价值观念和行为准则。[9]虽然没有一套正式的规章文本，但却能通过道德规范、文化习惯和企业精神的感召力，协调着企业的组织管理和人际关系。良好的企业文化氛围要以“尊重人才，尊重知识”为核心。企业竞争力需要人才支撑，人才是企业竞争力的最基本保证。

GE公司又这样一句话：韦尔奇无处不在。GE许多员工讲：“我一点也不会感到与韦尔奇有距离，因为与CEO之间没有任何交流的阻隔，每个GE员工都曾为收到有韦尔奇电子签名的E-mail而惊喜，但后来会感到很自然，因为他会经常把他对企业的看法直接告诉你”。要想真正留住优秀的员工，就必须塑造一种信任、沟通的文化氛围，给员工以真正的信任，与之充分交流并达成默契，保持组织的活力与高效。

在西门子，公司每年为新员工开设“导入研讨会”，CEO会参加每一期研讨会，与新员工进行交流，为新员工介绍企业文化、企业背景等信息。同时，每年至少与下属有一次非常系统的对话。这种无边界的文化氛围及流畅的沟通渠道，为每一位员工提供了“说话、参与”的机会。孙子曰：“上下同欲者胜。”当领导者同员工目标一致，沟通顺畅时，就必然能产生企业的凝聚力、感召力及员工的归属感、认同感，最终实现“留人又留心”。

结论

“人去企则止”，人才是企业的生命之源，是企业发展的强大推动力。然而人的思想是最活跃、最复杂、最富于变化的。因此，“吸引人才、培养人才、留住人才”是一项系统性、艺术性很强的工作。企业的领导者需要运用创新的思维、以人为本的理念来看待人才的竞争，运用愿景构筑、薪酬设计、机制创新的技巧、方式来应对人才的流失，使企业在全面竞争中做强做大。

第二篇：企业如何稳定人才

企业如何稳定人才？

坚持能力适宜原那么

在人才的选聘上，坚持能力适宜的原那么，不求最正确者。在人才的配置上，坚持结构合理的原那么，不搞清一色。著名管理专家王嘉廉认为，企业选聘人才需要坚持适用的原那么，把适宜的人才放在适宜的位置做适宜的工作。因为顶尖级的人才往往容易抱怨环境影响自己能力的发挥，抱怨职务、待遇制约了其能力和智慧的充分发挥，因而更倾向于跳槽，“离家出走〞的概率较高，而且造成企业人力本钱的上升。相比之下，中等人才没有一流人才的傲气，自视没那么清高，要求比拟容易满足，重视公司提供的时机，服从工作安排，努力发挥自己的才能，把工作做好，企业招聘中等人才的本钱也相对低一些，也更容易留住人，减少企业人事上的**。有鉴于此，近年来，国外大公司形成了选择人才的新观念，打出“用中等人才〞的旗号，聘请适宜的人才。同样地，在人才配置方面，实行高、中、低级的梯队结构，比拟容易团结与配合，减少矛盾与摩擦，而清一色的人才组合在一起，很可能互相顶牛，互相推诿，互相攀比，关系难以协调，出现由于人为的因素而导致人才的不稳定。

以开展前景吸引人才

以事业的不断开展和广阔的开展前景吸引人才，营造用武之地。按照美国社会心理学家马斯洛的需求层次理论，人的最高层次需求是自我实现。自我实现，就是表达自我价值，并且得到社会的成认。现代人的突出特点是具有表现自己的欲望，许多人希望自我创业，获得成功。即使不能自我创业的人才在企业图个职业，也期望所在企业能够不断开展，具有广阔的开展前景，借以舒展个人的才能，实现自我价值。根据美国?商业周刊?报道，全球咨询公司沃森。怀亚特的一份调查报告说：“尽管薪金上的竞争非常重要，但是，如果高级职员认为这家公司的经历有助于他们的成长和自我推销，他们会参加这一公司并留下来〞。“老板们认识到了向有能力的雇员提供开展时机的重要性。〞美国微软公司的比尔。盖茨为公司的许多人才提供了开展的时机，造就了一批百万、千万和亿万富翁，应当是微软公司成功的经验之一。沃尔玛公司留住人才的关键是：确保有才能的雇员取得的成就被成认，即提供让他们脱颖而出的时机；公司把自己的人力资源哲学从“得到、留住和培养〞雇员改为“留住、培养和得到〞他们，把重点放在以赋予开展时机去稳定和培养公司现有的人才上，而不是简单地得到或引进人才。我国的联想集团也学会以事业的开展时机吸引和稳定人才，提出“用权力鼓励人的本钱最低〞的观点，实际上就是迎合了人才自我实现的需求，为其创造用武之地，凝聚一批能人，促进联想集团的开展。

“领头雁〞的魅力

塑造领导者的形象和信誉，增强领导者的魅力。企业领导者是企业的“领头雁〞、“主心骨〞，有信誉，有魅力，会让员工对领导者充满信任，对企业的开展前景满怀希望，从而愿意在企业呆下去，义无反顾地追随他们。我国古训说得很明白：士为知己者死，女为悦己者容。为了做到这一点，除了领导者表现出富有才干、办事高效外，有两点值得强调：其一是领导者个人的品质和老实，也就是说，领导者要有言必行、行必果的信誉，以个人的品德魅力吸引人才。美国著名的管理学大师彼得。德鲁克告诫说：“人的品质和老实本身，并不能成就什么事。一旦这方面有缺陷，那么事事出毛病。因此，如果一个人在这方面有缺点，那就不是影响他工作能力和长处发挥的问题，而是根本不适合当管理者的问题。〞

其二是领导者树立效劳的意识，改变指挥、控制和利用人才的思维和行为，对所领导的人才尽可能地授权，给予必要的自主性，充分发挥他们的聪明才智。

提供培训时机

提供教育和培训的时机。经营即教育，在以人为本的经济时代，高度重视人力资源投资与开发已不仅仅是一种时尚了。所谓“工欲善其事，必先利其器〞、“磨刀不误砍柴工〞，说明教育与培训的极端重要性。美国管理学家达尔伯格提出：“公司能力的核心是围绕公司选拔和培养人才的技巧和胆识。……不管内部的还是外部的劳动力市场，最理想的雇员是具有能力及勤学好思的人。学习过程正是开始于受雇之日。健康组织的雇员将把日常学习作为个人及公司成功的关键要素。〞我们相信在人才开发上适宜的时间和金钱投入是一种立足于未来经营的投资。通过教育和培训方式，企业进而帮助人才及员工进行职业生涯设计，努力使他们的职业成长与企业的开展目标及其实现过程协调一致，溶为一体，人才的流失现象将大大减少。

第三篇：现代企业人才理念

打造品牌人才

——现代企业人才理念

通过“苹果”前总裁的传奇人生及“苹果”的发展史等众多金牌企业的了解，人才无疑是现代企业的竞争对象。我们创造了“微软”、“苹果”、“诺基亚”等一系列品牌产品，可是至今没出现过品牌人才这样的企业。所以，创造品牌人才是现代企业的发展目标。

是人才创造了一个又一个奇迹，一个又一个传奇。我们尊重人才，我们寻找人才，我们也培养人才。可是，我们没有一个系统的人才培养计划。人才的培养已不仅仅是像大学这样一些高等学府的事情，而是全社会的事情，也就是我们企业的事情，我们应该把企业打造成一座学府。现代企业应该有一个系统的人才培养计划，上到各部门主管，下到基层的员工都有一个完整的培养计划。而今有一部分企业认为没必要培养人才，因为当代社会人才流动十分频繁，而人才培养花费的精力、金钱十分昂贵，培养人才等于浪费金钱。其实不然，尽管人才流动频繁，但自己培养的人才才是最可靠，最有经验的。

假设我们把人才分为五等，一等人才是企业高管，五等人才是基层最普通的员工。现在我们需要三等人才，那么我们是不是就去招聘三等人才呢，不是，我们应该招聘四等甚至五等人才。我们自己培养，把四等或者五等人才培养成三等甚至二等人才。那么，我们这个企业从另一个角度说就是一座学府，它就会吸引更多的人来镀金。三等人才会来吗？会，甚至二等人才都会来镀金。因为是来镀金，所以他们的待遇要求不会太高，这样其实就是用他们自己的薪金培养自己，企业只是提供了一个学习的平台而已。只有打出品牌人才，才能打出更好的品牌产品。

在人才方面，我认为各部门的主管应当是一位全才，各部门主要决策者应当熟悉其他部门的工作流程，技术主管才可以只是这部门的精英，这样才能更好的服务于企业。而人事主管尤其重要，我觉得人事主管应当熟悉各个工作岗位，条件允许的话，最好到基层各岗位工作一段时间，这样才能更熟悉企业需要什么样的人才。人事主管是什么？是伯乐，伯乐不仅仅要认识千里马，还要认识骆驼、牦牛等，而且最重要的是知道哪儿是草原，哪儿是沙漠，哪儿是高原，这样才能才能让合适的人才到合适的岗位工作。有一小部分企业的人事主管对自己企业的岗位不太熟悉，所以不知道需要什么样的人才。我曾经碰到有个别小型企业的人事主管不了解现今大学毕业生究竟学过些什么，甚至不知道某些专业到底在学什么，所以我建议人事主管应当要了解现今各大学所设专业的特点和专业所设课程，至少要了解与企业相关或相近专业的特点和专业所设课程。

在培养人才中，我觉得相互学习是很重要的的一种方法。我认为，第一，各部门应定期或不定期举行工作经验交流。每个员工拿出这一段工作过程中遇到的典型问题，分析当时解决此问题的理论构想，讨论这种方案产生的效果，这种方案的优缺点，有没有更好的解决方案或者替代方案，第二或者第三备选方案等等；第二，各部门拿出相关的其他企业现今或过去的成功或失败的方案，同样以第三方的身份讨论这些方案的优缺点，讨论成功或失败的原因。讨论如果自己遇到这样的问题会怎么办，有没有解决的能力，会不会选择这些成功或失败的方案。尤其要讨论一些失败的方案，这些方案往往是我们容易选择的方案，这些方案的理论构想往往是我们思想的误区，我们更应该关注这些方面；第三，各部门应加强业务学习，定期举行学习班，定期考核业务水平；第四激发职工的创新思维，我们虽然不一定能在权威杂志上发表专业论文，但是我们可以自己创办自己的内

部杂志、知识窗、黑板报等等，让员工有一个展示自己的平台。

在人才招聘中，尤其是刚毕业大学生招聘中，虽然我成绩一般，但我赞同招聘成绩好的同学，因为作为学生，学习才是自己的本职工作，企业看能力从哪了解，企业需要什么。我曾听一位企业老总说过，他也喜欢成绩好的毕业生，因为至少他把自己的本职工作做好了，因为成绩低至少说明了或许有这三方面的原因：第一，智力有问题；第二，学习方法有问题；第三学习没有用功。这三方面的原因他都不喜欢，第一个原因不说了，第二个原因他说做了十几年学生都没有找到适合自己的学习方法，在企业短时间内能适应自己的工作吗？第三个原因上面已经说过了，就是没有做好自己的的本职工作，他说他没有足够的理由相信这样的职工能做好自己的本职工作。企业需要的是把自己本职工作做好的职工，连本职工作都做不好何谈创新。当然，优秀毕业生毕竟很少，招聘也不仅容易，我认为成绩好的毕业生并不是说就是名次靠前的同学，他应当具备这样一些特点，他的大部分课程成绩中等以上，有一门或者几门成绩特别优秀，可以有成绩特别差得课程，但那仅仅是个别。

第四篇：论企业人才发展战略

论企业人才发展战略

中国在21世纪初加入WTO之后，市场上呈现出历史上前所未有的竞争局面。国有企业、外资企业、民营企业、合资企业在市场中展开了从产品到服务、从技术到金融的全方位、多层面激烈竞争。产品、服务、技术竞争的核心和实质，归根结底是人才的竞争。在中国企业已经纳入全球商业和网络体系、发达国家的跨国企业蜂拥进入中国、大批中国企业走向海外之时，行业之间、企业之间的人才之战就愈发凸显。历史经验值得注意，当一个民族经济起飞之时，如何招聘人才、培育人才、保留人才，是企业所面临最大、最严峻的战略挑战。美国在19世纪末期大公司诞生之后对专业人才追逐的历史，日本二次大战之后经济起飞所带来的企业人才流失的现实，给中国企业提供了丰富的经验。

调查：53％的高管人才准备在两年中离开公司

2004年时，北大国际MBA和世界顶级人力资源咨询公司光辉国际合作，对来自不同行业不同企业不同职位的350多名企业高层、中层管理者进行了一次调查。这次调查得出了中国企业的高管对企业领导者、企业文化、激励和绩效评估制度等多方面的意见和看法，并在事实和数据的基础上为探讨中国企业高管流失问题提供了一些结论。

被调查者来自国有企业、私营企业和外资企业，职位包括董事长、副董事长、总经理、副总经理、部门或地区经理等。我们在调查中发现，91%的被调查者承认，企业在中国进入WTO之后不具备管理人才储备。调查还显示，当前中国企业急需各类高级管理人才，包括市场营销、综合管理、人力资源专家和财务专家、研发人员和生产运营人员等等。54.3%的被调查者认为企业正在准备从外部吸收人才，但64.9%的被调查者认为企业目前的人才管理现状极为严峻，不仅招不到优秀的管理人才，更留不住核心人才。令人困惑的是，一方面，被访者认为人才问题是企业的核心问题；另一方面，被调查者中有高达53%的人表示在今后两年内很可能或可能离开公司，只有12%表示不会离开公司。这引起我们的极大警觉。在国内外市场竞争如此激烈的大背景之下，企业却不能留住自己的高管人才，特别是在企业各个方面发挥重要的决定性作用的骨干力量。这充分暴露了中国企业在优质人力资源管理上的严重问题。

分析：高管流失的最重要原因是企业内部缺乏职业发展规划

企业人才流失涉及企业内部和外部的因素。我们对被调查者进行的深入访谈中发现，决定两年内离开公司的被调查者认为，公司的内部管理，特别是高管的领导风格和人力资源体系不完善，是阻碍企业留住核心人才的根本原因。从职业发展角度而言，78%的准备离职者认为所在企业没有建立针对高级管理人才的职业发展长远规划。这些管理人才兢兢业业为企业的发展做出了巨大的贡献，到头来却发现自己在职业发展中没有进展，丧失了发展空间和个人的潜能，这对在职业发展方面颇有抱负的职业经理人而言无疑是一个莫大的伤害。就人才激励和绩效评估体系看，也分别有70%和69%的被调查者表示“极不健全”或“尚未建立”，55%认为企业只有进入机制，却无退出机制——这种表面上宽容的用人制度，使公司不但没有对管理人才进行必要的激励，相反大大挫伤了他们积极进取的动力，导致了大部分人萌生去意。

按照不同的企业所有制对被调查者进行分组，数据显示，78.3%的国企被调查者认为企业缺乏健全的人才激励机制，这一数字在私营企业和外资企业分别为66.7%和66.9%。而针

对绩效评估系统的不满，国企、私企和外企分别为75.6%、78.7%和62.4%。从企业长期职业发展规划来看，86.7%的国企管理者、74.4%的私企管理者和68.7%的外企管理者表示企业尚未建立有效的职业发展计划。从上述数据看，在中国的外资企业比国有企业和私营企业管理状况略好，但是无论哪类企业，都显示了人力资源管理缺乏效率。

得人者得天下

所谓知易行难，虽然所有的企业都号称重视人才、珍惜人才，但能够真正做到的企业可谓凤毛麟角，所以也只有这寥寥可数的企业成为某一行业、某一商业领域的绝对的霸主和领袖。

人才是企业兴亡的关键，邓小平同志曾经讲到：“我们说资本主义不好，但它在发现人才、使用人才方面是非常大胆的。它有个特点，不论资排辈，凡是合格的人就使用，并且认为这是理所当然的。从这方面来看，我们选拔干部的制度是落后的。论资排辈是一种习惯势力，是一种落后的习惯势利。”

《中共中央国务院关于进一步加强人才工作的决定》提出：要“坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才”。《决定》提出的“四不唯”，体现了选才理念的创新。它对于建立和完善选才机制、创造一个人才辈出的局面，具有重要的现实意义和历史意义。

以上这些都及其充分地说明了我们已经认识到人才对于一个企业、一个国家的重要性，当今企业的激烈竞争，就是人才的竞争，这是毫不夸张的提法。中国《武经七书》中的《黄石公三略》说：“罗其英雄，则敌国穷”。这句阴谋之论在现代的市场竞争中仍有着很强的指导意义：如果将竞争对手的人才全部为我所用，那么对手就会相当的狼狈不堪甚至一败涂地。

目前企业与人才的关系正在发生着微妙的变化，由以前的企业决策人的一言堂向双方协商、探讨、共识演变。爱惜人才与信任人才正在成为一门领导的必修课。专业人才对企业领导人是否能够信任是基于领导人的授权及管理手法,越是专业人才越是看重这种类型的伙伴关系,所以才能吸引较同业更多的人才为其效劳。相信人力资源部门的人们都希望自己的顶头上司也具有这样的管理能力,但是反过头来省思一下,如果主管人力资源的人们都能同样以企业主的心态来面对人才,我认为这样比依靠企业主一人能够发挥更大的功效,因为只有公司全体同仁都被当成人才来尊重对待,才能形塑良善的组织文化,有了满意的员工才会有企业的良好运转和良好的发展。市场经济的到来，企业与人才之间的关系需要靠新的模式来确定，有种新的模式就是企业与人才之间的“心理契约”。以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。一方面要依据市场法规确定人才与企业双方的权力、义务、利益关系；另一方面又要求企业与人才一道建立共同远景，在共同远景基础上就核心价值观达成共识，培养人才的职业道德，实现人才的自我发展与管理。企业要关注人才对组织的心理期望，与组织对人才的心理期望之间达成一种“默契”，在企业和人才之间建立信任与承诺关系，实现人才自主管理，企业与人才双赢的战略合作伙伴关系，个人与组织共同成长和发展。企业往往与人才签订了《劳动合同》，但是很少有企业与人才签一份“心理契约”。研究表明，心理契约的不满足将直接导致人才满意度降低，对雇主的信任减少，认同感和主人翁精神减弱，离职率

增加。

“心理契约”的意思可以概括为：企业与人才之间虽然没有通过具体的契约载明，但企业与人才却依然能找到各自的行为准则，并各自自觉地加以遵守。也就是说企业明确每位人才的发展愿望并满足他发展的条件及应得报酬；每位人才工也会为企业竭尽全力地奉献，因为他们相信企业有能力满足他们的奋斗目标。“心理契约”实际上是企业与人才之间一纸隐性的契约，其核心是人才满意度。人才与企业是一个相互促进，相互成长的集合体。

一个人才，如果要发挥和施展自己的才能，必须有一个好的平台。

一个企业，要生存和发展，必须集聚人才，靠人才的技术和管理，实现企业的腾飞。

所以说，一个人才，企业给了你一个发展的空间，给你岗位、职务、待遇，能够使自己的抱负得到施展，使自己的才能得以发挥，这你就成为了真正的人才。你在企业中的地位也就不可或缺了。反之，虽然你是人才，或者，你自视是人才，好高骛远，不踏实于自己的本职工作，埋怨，挑剔，没有良好的德，对于企业来说，你也是没有用的，甚至还不如一名普通的员工。

一个企业，要看到人才的重要性，要懂得如何去选择人员，善用人才，留住人才。对于人才，在人格上要尊重，在待遇上优厚，更重要的，要相信人才，给他发挥的天地，同时要不怀疑。凝聚人心，用情感留人，用事业留人，为其提供更广阔的发展空间。

所以说，人才因有赏识的企业而得以发挥，企业因得到有用之才而昌盛。

人才对企业的作用

人才是企业之本，也是企业发展最重要的核心资源之一。一个单位、一个公司拥有了人才就代表拥有了实力，拥有了未来！近年来我们中铁建设集团始终注重把人才建设做为集团的重大发展战略，正如汪书记所说，积极探索人才建设的新举措、新路径和新方法，不仅使全体员工德、勤、绩、能方面都有所提高，而且培养了一批在国际、国内高端领域有影响力的专家和工程技术人员，为集团公司在市场大潮中主动作为、服务国家经济建设、建设国际一流企业提供了强有力的人力资源保证。集团公司作为国有大型企业集团，不断强化人才建设，丰富人才工作的内涵，积极推进以“人格、勇气、能力”三位一体的人才理念，促进了集团公司不断发展壮大。

当今企业的核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用能力。人才是推动企业健康发展的力量源泉，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，人才是企业发展的决定性因素。因此，只有拥有了充足的人才，企业才能实现跨越式的发展。决定企业的发展和财富的增值，最重要的就是人才的竞争，所以人力资源已成为“第一资源”。

第五篇：论企业如何留住人才（范文模版）

论企业如何留住人才

我国市场经济环境的确立和发展，彻底打破了计划经济时代“单位选人，一选定终生”的用人模式，用人单位与员工之间的双向选择使人才的使用、流动更加科学、合理了。随着市场经济的不断深入，人才在企业经营管理过程中的作用越来越大，成了企业发展的第一资本。在这种形势下，任何企业要想发展壮大，就必须要具备吸引优秀人才的能力和实力。人才已经成为知识经济的核心资源，谁拥有并且利用好最优秀的人才，谁就能成为企业的核心竞争力，在市场竞争中立于不败之地。要从企业发展的战略高度，充分认识到人才在企业核心竞争力培育中的地位和作用，采取一些有效的措施来吸引、留住优秀人才。

一、给员工明确的发展前景

这里的“发展”主要包括两方面的内容，第一是企业的发展前景及发展潜力；第二是员工自身在企业内部的发展空间。市场经济环境下的企业间竞争是异常激烈，甚至是十分残酷的。一个企业置身于这种激烈的竞争之中，如果没有明确的发展目标和发展方向，最终会被激烈的竞争所吞噬。所以一个人在选择一家企业作为自己的发展平台时，企业的发展是至关重要的，作为企业我们需要让员工了解到企业的发展方向和前景。

人往高处走，水往低处流。一个企业要追求发展，而其每一位员工在为企业服务的过程中，也必然要追求自身的发展。因而，一个人在选择一家企业的时候薪资只是一部分，还要考虑自己在进入企业后，是否有足够的上升空间及更好的学习、提高的机会。从某种意义上讲，让员工在工作中获得知识的累积，比单纯获得金钱更有吸引力。因为员工总是想让钱变得更多，而只有知识才能换更多的钱，当员工感到自己在工作中提高了水平，有赚更多钱的信心和能力时，他们对企业的感激才会是发自内心的。而当员工具备升职的能力时，升职的机会及时降临，员工获得的激励最大。也只有这样，才能激励员工为企业发展而努力，并赢得员工的忠诚度。

二、形成员工认同的企业文化

很多企业都有能力高薪聘请人才，但能否把人才用好，还有一个人才与企业文化是否相融合的问题。请来的人才对企业文化有无认同感，决定着请来的人才用得好不好，留得住还是留不住。好的企业文化是建立在平等意识之上的。

凤凰卫视董事局主席兼行政总裁刘长乐先生认为：“独特的企业文化是凤凰成功的保证，这种企业文化熏陶着每一个凤凰人，激发出一种叫做‘精神’的东西，这绝非什么背景，什么上层公关，什么股票炒作所能凑效的。”企业文化就是主张运用文化特点和规律,以提高人的素质为最基本途径,以尊重人的主体地位为最基本原则,以清晰企业使命为基础，培养企业经营哲学、企业价值观和企业精神等为核心内容,以争取企业最佳社会效益和经济效益为目的的管理理论、管理思想、管理方式。具体来说，企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。关键是员工对企业文化的理解和认同程度，一旦员工对企业文化产生了强烈的共鸣，那么企业文化的激励功能就具有了持久性、整体性和全员性的特点和优势。

三、营造激励性强的用人机制

好的机制应当整合人力资源，使之获得最佳配置。四百年前，大哲学家培根说过：知识

就是力量。但是，美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主哈耶克对这句话做了个补充，他说：知识加自由才等于力量。这里所谓的自由指的是企业有没有一种好的制度环境，可以让员工最大程度地发挥主观能动性和创造力。现代管理大师彼得·德鲁克认为，考察一个组织是否优秀，要看其能否使成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得好绩效。企业人员配置需要把合适的人放到合适的岗位，并激励员工发挥自己的优势为公司创造利益增加自己的收益与成就感，同时增强员工对企业的归属感。

举个例子：在汽车行业，奇瑞是后起之秀，也是目前国内汽车开发人才最集中的企业之一，奇瑞的第一批开发人才主要来自国内汽车头号企业东风汽车公司。据说，奇瑞把东风汽车设计院的20多个人请到奇瑞参观，结果这20多人中除了带队的领导外，全部都跳槽到奇瑞公司。这些人离开东风时，东风没有人为之心痛，更没有人挽留，因为这些人在东风这家老国企中属于不得志者，也没有多大的业绩可言。但是就是这些不得志的技术人员，在奇瑞获得技术入股的待遇后，为奇瑞开发出几款新型产品，使奇瑞站稳了脚跟。人还是那些人，换一个环境，就迸发出无穷的热力，这就是机制的差别。

四、建立公正的考核机制

好的企业应当有好的考核机制，通过公平有效的绩效考核，减少低绩效的员工，给高绩效员工创造更多的机会，这样才能把真正的人才都留下来，从而使企业保持活力。一家曾经被评为亚洲最佳雇主的公司认为，要考核一个员工的成绩，必须收集员工同事、下级的评价和该员工的客户的评价，尽量使考核体现公平、公正。而那些工作效率低的企业，常常是因为考核有欠公平，不够精确，只偏重于个人好恶所造成。

麦肯锡咨询曾根据员工价值主张将高级人才分为四大类。第一类人期望与成功者共事。这类人才希望在一家成功的企业供职，在这里寻求发展和提升技能机会。他们不太在乎企业的使命和地理位置。第二类人期望高风险与高回报。这类人才将报酬和晋升看得比企业的成功或者个人的实际发展更重要。第三类人希望扮演拯救者的角色。这类人才需要一个崇高的使命，他们喜欢挑战，对薪酬等则看得较轻。第四类人更看重生活方式。这类人才喜欢有弹性的、灵活的工作，比如多样的生活方式，灵活的工作地点，还有与老板的和谐共融。

每一类人期望从未来东家那里得到的东西都不尽相同，不过他们也有共同的关注点：企业文化、价值观、自主权。观察他们的类型和需求，向他提供他所希望在企业获得的价值。然后，人才自然会留下。