论现代民营矿业企业的人才机制建设5篇

第一篇：论现代民营矿业企业的人才机制建设

论现代民营矿业企业的人才机制建设(本篇获评“中国矿联优秀论文”)

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作者：林辉华 发布时间：2006-10-24 阅读：744次

摘要：

一九九六年以来，民营资本逐渐进入矿业领域，随着全球工业经济的发展，矿产业作为资源型行业也一路看好，大好时机和发展环境使一批民营矿业公司迅速发展，资金和人才成了制约民营经济发展的瓶颈，其中又以人才瓶颈尤为突出。本文从矿业企业的特点及现状出发，就矿业人才的开发与管理过程中的选才、育才、用才、留才以及人才的考核与激励等方面进行了分析探索，提出了人才机制建设的重要性与必要性，以及从实践的角度提出了人才机制建设的策略和方法。

关键词： 民营矿业人才机制建设

江泽民总书记曾说“人力资源是第一资源”。随着中国加入WTO以来的经济发展浪潮，世界500强企业有400多家已进入中国，人才竞争越来越激烈。因近年来中国矿业市场行情走俏，尤其是贵金属、有色金属、黑色金属的市场价格一路攀升，加之国家矿产业政策对民营和外资企业的放开，经过10年左右的时间，全国出现了众多颇具实力的民营矿业企业，是一批从国企或事业单位跳出的矿业精英有力地推进了民营企业发展的速度和规模。矿业人才的供需矛盾日益突出，所以民营矿业企业要想运用科学的发展观，保证企业的可持续发展，人才机制的建设显得极为重要且必要。

一、全国矿业人才现状分析：

1.数量上满足不了矿业行业迅速发展的需求：

由于20世纪80年代随着国家改革开放以及国家对矿业政策的调整等因素，地矿类专业一度变成冷门专业，许多大中专院校还取消了地矿类专业或暂停了地矿类专业的招生，即使学此类专业的学生也因矿业单位的效益不好而纷纷改行，造成如今地矿类人才总量不足，局部年龄层还有断层现象，尤其是地质矿产勘查（找矿地质）专业的人才后继乏人。

2.人才的区域分布不均：

矿业人才绝大多数还是分布在江西、甘肃、辽宁、湖北、湖南、安徽、云南等省的大型国营矿业企业，以及全国地勘系统的地质队，近年随国有矿山的改制，民营外资矿业的兴起，矿业人才逐渐呈四面开花式的发散分布于全国各矿业大省。

3.矿业人才年龄渐呈老化趋势：

现有矿业人才的年龄35岁以上的占72%，提前内退或已退休再被聘用的地矿类专业人才也占在职人员的10%左右，日益呈老龄化趋势。

4.思想普遍较保守：

处于35—60岁的矿业人才由于长期呆在国营企业的体制和环境之下，他们普遍思想较保守，对新事物新观念接受较慢，患得患失，许多人虽已迈出了一步，但与原单位的关系还舍不得或不敢切断。大多数人还很关注工作的稳定性。在工作中大多数人也表现出创新能力不足，因循蹈旧有余。

二、人才机制建设探索：

1.建立多渠道多层次的人才引进机制：

●多渠道地进行人才招聘：

随着计算机和互联网的普及，一大部分矿业人才均会使用电脑上英特网，所以利用网络进行招聘是一种不错的办法，而且发送电子邮件应聘，大大提升了效率；专业性报刊是行之有效的招聘媒体，诸如《中国有色金属报》、《中国矿业报》、《中国黄金报》、《地质勘查导报》等都是矿业行业、地勘系统单位常订的报纸，能有效地传递企业的招聘信息；发动内部员工推荐是最经济有效的招聘渠道，若公司有一定的实力和知名度，加上灵活的机制，通过内部员工的宣传，可把知根知底的优秀人才吸纳进公司；对一些高层次的如矿山总经理岗位的人才还可委托猎头公司进行定向“挖角”；校园招聘会招聘也可招收一些应届毕业生，但由于近年地质类人才奇缺，参加校园招聘会必须精心策划，做好公司形象宣传，拿出吸引人才的亮点政策，否则会无功而返，如中国地大（武汉）2006届应届毕业生供需见面会，130多家企事业单位争聘90多名地质专业应届本科毕业生，不少单位乘兴而去，败兴而归。

●下定单式招收毕业生：

与地矿类院校合作，在学生进大学时即与学生签订培养协议，学校可结合企业的要求进行培养，通常企业应支付协议培养的大学生部分或全部的学费及生活费，学生毕业后即应按协议到企业服务。如福建紫金矿业集团股份公司与中国武汉地质大学联合办了一个地质专业的“紫金班”。这是种超前的下定单式的招收模式，当然这种招收模式企业必须付出较大的成本。

●招收人才不拘一格：

对应聘者不唯学历，不唯职称，不唯年龄，民营矿业在招收人才时不应过分看重应聘者的学历和职称，好些员工身体素质好，也不应把年龄限得太严，只要应聘者的价值观念与公司能相融，能力和身体素质等条件符合要求，应不拘一格降人才。

●制订吸引人才的招聘政策：

如为来自全国各地的应聘者提供往返面试路费报销；对内部推荐人才的员工适当激励等有助于吸引人才；对核心人才的家属安排就业；尽量安排员工离其家乡较近的矿山工作等。

2.建立有效的培训机制：

矿业企业因地处偏远的山区，大多数矿山的通讯条件较差，信息较闭塞，员工的培训开发较难开展，建立分层分类的培训恰恰或是员工和企业发展的需要。

●从培训的内容上而言：

不可忽视对员工企业文化的培训，以及员工的技术培训和技能培训。因为员工尤其是新员工要能提高归属感，必须让他们认同企业的价值观，尽快地融入企业，企业文化的培训可让他们感受到企业的温暖，让他们有家的感觉。矿山的员工长期与外界较少接触，所以对技术和管理方面的新知识较缺乏，加强这些培训有助于提升他们的工作效率和效果。

●从培训的组织形式上而言：

可进行内训和外派培训。因交通不便，外派培训机会相对较少，所以整合企业内部的资源，让企业的高管、内部的专家或请外部的培训讲师在企业内部进行内训是非常有必要的，如对地质、采矿、选矿等普及性的专业知识讲座，矿山企业的生产、安全、行政、财务等管理知识与技能的培训。但对一些面较窄的学术和管理方面的培训，则可采用外派参加学术讨论会，矿业经济论坛或管理公开课等形式进行，甚至组织到一些优秀的矿山企业进行考察更能让矿山员工拓宽视野，学习到先进实用的矿山开发技术和管理经验。不可忽视的是传统的师傅带徒弟式的培训，还应倡导员工的自我学习。

●从培训的运作方面而言：

必须进行分层分类的方法，即对高层、中层、基层分开，生产、技术、行政、财务等类别分开进行培训。培训要保证有效果，必须了解真正的培训需求，而培训需求的产生有组织层面提出的，有员工从自身需求提出的，还有从对员工工作绩效的考核中的差距中产生的，对这些需求的汇总后，还要利用现代的人力资源分析技术，从不同层面的员工不同岗位的员工所须具备的胜任素质的角度出发，提炼出高、中、基层不同岗位的核心素质能力开发要求，才能真正把握住培训的需求，然后有针对性地按分层分类的方式进行运作，才能让培训产生较大的效果。

●从培训的保证措施而言：

首先必须建立培训文化，即自上而下真正重视培训开发工作；其次从制度保证的角度，必须制定相关培训纪律，规定不同层级不同岗位的人每年必须接受哪些课程的培训，甚至要明确员工的晋升必须要通过哪些课程的培训，才能使企业的培训机制真正建立并有效运行。

3.建立适才适岗的用人机制：

用人是一门科学，同时也是一门艺术。现在的民营企业多数缺人才，但另一方面又存在人才浪费的现象，员工的才能未能得到充分发挥，除了以上所述的人才要进行培训开发外，使用开发更是人才成长的实践途径，必须用好每一个人才。用好人才，必须建立适才适岗的用人机制：

●知人善任：

用好人才的前提必须对人才的情况非常了解，了解每位员工的思想、知识、技能等特点，把他们在适合的时间补到最适合的岗位。特别要注意的是对管理人才的使用，不必要过分强调专业能力，要考虑员工的职业志趣，以及对矿山环境的适应能力。

●用人所长不求全才：

每个员工均有其闪光点，虽然因民营矿业公司人员都比国企精简，希望人才尽量能一专多能，复合型的人才很受欢迎，但一定不可求全责备，只有用人所长，才能让员工在他们所专长的领域里得到发挥，实现自我价值。

●任人唯贤：

虽然民营矿业公司基本消除了国企任人唯亲、唯关系的弊病，但不少民营企业家由于对聘用职业经理人的不够信任，往往在关键性岗位人才的选择时仍会有“任人唯亲”或“任人唯忠”的现象，使一大批贤才困受能力较差的领导的管理，无法使他们的价值最大化地发挥。所以民营矿业公司要想真正做大做强，一定要有开阔的胸襟，大胆任用有出众才能的职业经理人，让所有权与经营权能在较大程度上分开。在用人时遵循“能者上，平者让、庸者下”的用人原则，才能让“适才适岗”逐渐成为必须恪守的人才机制。

●岗位轮换：

公司要想培养员工成为复合型人才，适当的岗位轮换会让员工得到更多较全面的锻炼，是进行人才使用开发的好手段之一。

4.建立以事业及适合的待遇留人的机制：

民营企业的发展已印证了“国退民进”是一种趋势和潮流，随着国家矿业政策的不断完善，民营矿业经济已逐渐逼近国营矿业经济水平，国企对员工的保障机制仍然对很多员工（尤其是40岁以上的员工）具有吸引力，民营矿业企业该如何留人呢？

●以事业留人：

民营矿业企业必须树立科学的发展观，抓住时机保证长期的可持续发展，杜绝那种急功近利的思想，这样民营矿业公司拥有长远的发展空间，以前景和事业来留人是最有效的。从笔者近来全国性的招聘工作中的体会而言，应聘者在回答最关注企业的哪方面时，90%以上的应聘者表示最关注企业的发展前景，长期稳定而前景乐观的事业无疑是吸引和留住矿业人才的法宝。

●以合理的待遇留人：

在中国的市场经济已较发达的今天，国民的收入水平还不高，据了解国营矿山的一般工程师的年收入大约在3—4万元，民营矿山企业的一般工程师的年收入大约在5—6万元。员工还普遍关注企业的待遇，国营矿业公司若能打破常规，让有能力的人多能多得，让他们能通过自己的努力，凭借自己的本事，获得符合他们价值回报的待遇，才能留得住好的人才。据了解，凡是员工的薪酬满意度较高的企业，该矿业公司的人才流失率也较低。

● 以情感和文化留人：

矿业企业因其工作地域的特点，矿山人基本上朝夕相处，员工与员工之间，员工与企业主之间若能形成良好的感情，加上企业营造良好的氛围，注重一些人性化管理，企业文化便会形成一只无形的大手，牢牢地抓住员工的心。

5.建立科学合理的考核机制：

随着民营矿业公司的迅速发展，大多数的矿业公司都逐步关注战略定位，清晰了战略目标，为了能使战略目标得以实现，采用科学合理的考核办法是驱动战略目标实现的有效手段。针对矿业公司的特点是发展阶段，应采用不同的考核形式。

● 以业绩考核为导向：

每个企业最终关注的都是经营绩效，所以在建立考核办法时一定要明确以业绩为导向，注重结果的考核，业绩指标通常可分为“工作的数量”、“工作的质量”和“工作的效率”三个方面，业绩指标所占的权重一般也应在70%—80%。

● 兼顾其他管理性指标：

要保证业绩的实现，过程考核也很重要，过程考核包括“态度”和“能力”二大块，这二部分均属行为指标。根据矿业公司的特点，还应考虑的管理性指标有“安全指标”、“成本指标”以及“其他综合管理指标”。

● 考核结果与薪酬、晋升等直接挂钩：

企业的考核往往流于形式，主要是不明确考核的目的，考核的内容以及考核的标准，但考核结果若不与薪酬晋升挂钩，也会使被考核人因觉得无关紧要而失去对考核的热情。

● 考核后应注意绩效沟通：

现代企业的管理实践证明，绩效考核是双刃剑，做得不好还会产生副作用，而绩效考核后的沟通显得非常重要，让被考核人清楚存在的不足，考核主管要站在帮助被考核提升素质和改善绩效的立场，较客观公正地与被考核人进行沟通，沟通后应帮助被考核人制订绩效改进计划。

6.建立具有矿业特色的文化机制：

企业文化是近年国内众多矿业非常重视的一个话题，民营企业因机制灵活，对企业文化的建设也较重视。企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念。它包括了精神文化、制度文化和物质文化三个层面。三层面互相作用，共同形成企业文化的全部内涵。

利用企业文化进行管理，既是人力资源管理发展的必然，也是企业所追求的管理的最高境。民营矿业企业要能形成良好的人才发展的平台，进行企业文化建设，建立起具矿业特色的文化机制尤为重要。一个企业之所以优秀，是因为她有优秀的企业文化，而优秀的企业文化也必然推动企业变得越来越优秀。

●建立文化机制，首先必须要企业高层重视企业文化：企业文化机制的建立或企业文化的重塑，高层管理者起了举足轻重的作用，所以人们常说“企业文化即谓老板文化”也不无道理。而矿业企业由于员工都朝夕相处，企业文化的传播、影响便来得深远和深刻。有了文化机制，矿山生活才有生机，适时开展一些有益身心的文化活动，如旅游、聚餐、矿山卡拉OK赛等也会更高地促进员工的团结、提高矿山企业的凝聚力。在工作生活中逐渐形成全体员工认同的核心价值观、企业精神、共同愿景和使命，营造一个积极向上的心理环境，一个能不断推进变革的文化理念。这是企业文化形成的基础。企业文化精神层的“养成”决不是自发的过程，企业高层提炼出的核心理念应当采用各种形成向全体员工宣贯，不断强化员工对这些价值理念的认同。

●文化理念必须通过制度文化来固化：企业在发展过程中沉淀下来的文化理念，应该以制度的形态体现出来，制度是文化理念的载体，通过融入企业价值理念的制度的推广，逐渐让员工在工作中形成行为习惯。高层领导的权威以及刚性的制度是企业文化机制运行的重要手段。

●企业文化还应当是可视的文化：尤其是矿业公司，地处偏僻的山区，员工不喜欢口号式虚幻的东

西，而喜欢实实在在有形的感受。所以企业文化的外显表现便是可以看得到的，比如办公场所的摆设，工作服及劳保用品的配置，食堂宿舍安排体现对员工的关爱，公司中高层领导的言谈举止，以及张贴的标语等都是可视文化。福建天宝矿业集团根据矿山企业的特点结合公司的发展战略，提出了“牛文化”的文化理念，宏扬“协同拼搏，务实高效；开拓创新，追求卓越”的企业精神，利用网站宣传内部征文，内部培训等各种形式宣贯，形成了良好的企业文化氛围，许多应聘者是因为天宝文化而来，天宝集团良好的文化对员工队伍的稳定起到了很大的作用。

●尊重为本:因为矿山技术人员都是知识分子，所以在企业文化的理念和行为上，尊重员工是根本。

7.建立有效的激励机制，推动员工积极进取：

每个员工都会面临两类评价，一类是来自他人的，如企业或主管对员工的认可、首肯、鼓励、奖励等，会产生激励作用；另一类是员工的自我评价，自我感觉特好或不太好，也能起到自我激励的作用，然后要能对员工起到真正的有效性的激励，必然要求企业建构有效的激励机制。

● 薪酬激励：

在现实生活中，最直接有效的激励方式是薪酬。据美国哈佛大学的专家发现，在没有激励的环境下，人们的潜能大概只发挥20%—30%，而在适宜的激励环境下，同样的员工却能发挥出其潜能80%—90%。分配机制对员工的利益关系密切，对矿业企业的绝大多数员工而言是最基本也是最重要的激励，所以建立科学合理的薪酬体系是非常重要的。

●精神激励：优秀的企业文化，以及企业的社会美誉度也是给员工的一种文化待遇，让员工的能在本企业工作为荣，在社会上能赢得人们的青睐和尊重。所以民营矿业企业可设计适当的头衔，内部出台职称评聘制度等，给有能力的员工在精神上得到一定的满足。

●其他综合激励：

•企业的经营管理经验和技术积累既是企业的竞争资本，同时也能让员工在企业中获得这些经验和技术的传承，使员工提升并终生受益。

•企业为员工提供培训学习的机会，矿山企业的技术是实验性很强的，企业建立的培训机制对员工而言是一种激励。

•评选优秀员工组织优秀员工旅游，是对员工的一种文化激励，常年自身矿山的员工很想到外面世界看看，旅游恰恰可满足他们这方面的需求。

•对核心员工提供住房，让员工持股等政策更是会对员工树立起学习标杆，明确进取目标。目前福建天宝矿业集团这二项激励政策均已推出，对吸引和留住高层次人才，以及提高全体员工的热情已起到明显的效果。

激励开发是人力资源开发的第三种手段，激励机制的适宜性主要是体现在于我们民营矿山企业的发展阶段、具体环境与不同层次员工的需求的准确把握上，才能使各种激励措施和政策真正产生效用。

综合所述，现代民营矿业企业的人才机制建设是个系统工程，大到国家对矿业行业的政策的影响以及国民教育对矿业人才培育的重视。而作为民营矿业企业应充分利用现代人力资源开发手段，从人才的培训开发、使用开发和激励开发三方面，建立相应的机制，加上企业运作中的文化机制，遵循管理的科学性与艺术性的有机结合，一定能构较和谐的企业内外部环境，创造和谐的员工关系，从而保证矿业公司的良性发展，为民营矿业经济的发展作出更大的贡献。

林辉华

二00六年三月二十日

第二篇：论创新与民营矿业企业的可持续发展

论创新与民营矿业企业的可持续发展(本篇获评“中国矿联优秀论文”)

双击自动滚屏 作者：谢晓云 发布时间：2006-10-24 阅读：1322次

摘要：

目前，正是民营矿业企业做大、做强的历史机遇期，而国家的强盛、企业的持续发展却依赖于企业创新战略的实施。在此，笔者为民营矿业企业的投资人、经营者提出几点关于实施制度、管理、观念及思维方式创新战略的思考意见。

关键词：创新矿业企业管理持续发展

1996年国家矿产资源法的重新修订给民间资本及外资进入资源开发行业做出了法律保障，也给民营经济进军矿业提供了一个广阔的发展空间；给以集体、个体及股份制出现的民营矿业企业创造了一个公平竞争的市场环境。同时，面对我国正进入工业化中期也即伴随大量消耗能源和矿产的高增长重化工业发展阶段和国内矿产资源后备储备严重不足的客观事实，也给中国的矿业带来了难得的发展机遇，更是民营矿业企业做大做强、实现可持续发展的历史时机。

然而，国家的强盛、民族的兴旺、企业的持续发展却依赖于创新战略的实施。进入21世纪，人类社会也进入了全球化的创新经济时代，创新取代了传统的比较优势，成为当今世界经济竞争的基础。基于比较优势的国际经济分析体系及其WTO的政策体系，显然已经过时。世界银行、欧盟、UNIDO等国际组织以及发达国家政府都把抚育创新与企业家精神列为政策核心，英特尔、微软、诺基亚、沃尔玛等依靠卓越的创新战略在较短的时间取得了奇迹般的竞争地位。无疑，创新战略的实施已无可替代地成为企业和国家经济竞争力的核心。另一方面，经济学家也指出，近年来日本企业和经济之所以走向衰退，根本原因就是其企业技术创新、商业创新、制度创新落伍，产业创新失误，整个国家的创新活力明显不足。显然，企业和国家只有基于创新制定战略，才能获得持续的竞争优势。

“创新”他并非仅仅是一个名词，他是一个系统的学科和方法体系。他具有非常广阔和丰富的内涵，他包括制度创新、技术创新和管理创新三个基本方向；他的类型多种多样，有产品创新、技术创新、市场创新、战略创新、商业模式创新、组织创新、管理创新、制度创新、流程创新及其思维观念和思维方式自身的创新等等。尽管产品的创新和技术创新对社会的进步、企业的发展非常重要，但管理创新、制度创新以及思想观念和思维方式的创新则是创新的载体或母体，是从根本上和基础上发挥作用的创新。为此，笔者在此主要从这个角度来分析和探索民营矿业企业如何通过制度的创新、管理的创新以及观念与思维方式的创新使其基业长青。

一、思维方式的创新——对矿业政策的前詹性思考

1、资源开发政策风险的规避。在构建和谐社会的大背景下，随着我国政府执政能力的加强和法律法规的健全，政府必将加强对矿业外部性的管制。矿业企业的外部性在此主要是指其外部不经济的行为，即矿业开发生产活动所产生的环境污染、植被破坏、生态失衡及其他负面影响造成的社会后果。而政府通常的做法是依据“庇古法则”来制定

更为严格的外部性标准，通过征税、转移补贴和运用市场机制等措施来限制矿业企业的过度开发或迫使矿业承担相应损失，使外部成本内部化。这样，必将加大矿业企业的开发成本。所以，在收购采矿权或进行勘探投资时，不但要进行经济、技术可行性论证，而且还要有对矿业政策前詹性的思考来规避由于矿业开发所造成在某一特定区域外部性而存在的政策风险。同时，也要求企业的地勘部门在选择矿点时增加对矿业外部性的评估。

2、用变革的思路来组织资源开发。当前，中国已经成为了世界原材料经济的核心国家，此时为化解部分西方国家围堵中国和平崛起、遏制中国发展的企图，政府必将从国家发展和经济安全的高度出发调整我国的资源战略，把能源和工业原料等矿产资源问题列入国家重要的发展战略范畴。如在增加重要战略资源储备的同时，还将加大我国优势战略资源出口的管制力度，进一步控制此类资源采矿权、探矿权许可证的发放，限制国内市场供给过剩不可再生资源的勘探与开发；鼓励有条件的企业走出国门，到国外去开发矿产资源等等。从而在根本上改变我国矿业企业的投资结构和发展现状。为此，民营矿业企业可以充分利用自身灵活的机制和后发优势，随时跟踪国际国内政治、经济发展趋势，根据国民经济和社会中长期发展规划及国家政策，用发展的眼光来组织资源的开发投资，进行矿业开发区域的布置和矿种的选择。有条件的企业可充分利用国家鼓励走出去的发展战略，开发国际、国内两种资源，建立国内、国外二个资源占有格局。并优先以国外资源为近期开发对象，将国内重要矿种和战略资源纳入自己的战略储备。

3、市场准入的预先安排。在国际社会对环境、资源日益重视及我国政府越来越关注公民生命安全的政策导向下，政府矿业管理部门、环保部门必将加大矿业安全、环保监督管理的力度；提高矿业行业安全、环保投入与管理的市场准入门槛。对不符合或达不到国家规定安全、环保管理技术要求和安全投入的企业将被拒之于矿业行业门外。这对我国众多普遍不重视安全、环保的中小型民营矿业企业来说，将带来灭顶之灾。所以，有志于做强、做大的民营矿业企业应高起点、高技术、高质量地进行矿业企业安全、环保的建设与管理，以对历史负责、对社会负责、对股东负责、对员工负责的态度将矿业企业的环保、安全生产管理放到应有的高度来抓。不以为节省安全、环保投入之小利博企业被社会拚弃、市场淘汰之大弊。

同时，矿业企业还要通过提升管理标准来做好其市场准入的预先安排。在企业的发展规划中，要将ISO4000环保体系管理标准、OHSAS18000职业安全卫生管理体系标准、SA8000劳动保护体系管理标准纳入公司管理标准，努力通过ISO4000、OHSAS18000、SA8000认证。从而取得矿业企业长远发展和开拓国际市场的通行证。

4、资源开发财税政策的预测与资源开发项目经济可行性分析。因我国目前资源税的征税范围很小，其总额也不高。可以看出，也无法有效发挥资源税调节资源级差收入的功能，也很难促进资源的合理开发和有效利用。国家对之进行财税改革就成为必然。可以预见，改革的方向主要有三个：（1）、扩大资源税的征税范围，根据国家资源战略和产业政策有选择地提高矿种的资源税负，以发挥其服务国民经济和社会中长期发展规划及调节资源级差收入的功能。（2）、普遍提高资源开发税负和权益利得。随着我国资源的吃紧，政府将采取相关措施加大国家在资源开发中的权益利得，如对资源类产品逐步开征“权利金、资源税特别收益金”，以促进矿产资源的合理开发和利用。（3）、国家将在现有政策的基础上进一步放开资源开发的经营权，引入竞争。同时，又通过价格改革使资源产品在开发生产过程中造成的资源破坏、浪费和环境污染的成本内部化。促进资源开发企业的生产效率和技术水平的提高，以实现资源的有效开发与利用。从而，在进行资源开发项目经济可行性分析时，应将上述因素考虑进去，将之纳入资源开发的成本中。

二、管理的规范与鼓励创新企业制度的建立和文化的养成诚然，就目前的矿业经济环境而言，众多有较高资金、技术起点的民营矿业企业一路占山霸寨圈资源，形成规模经营而迅速做大没有太大的问题，也就是说在这一点上可以实现跳跃式的发展。但在企业发展的漫漫征途上，在管理的台阶上却是难以跨越的。在我们热衷于上规模、增设分子公司的同时，仍然要有清醒地认识：大多数新上规模的民营矿业企业及其新增分、子公司的管理，目前仍然还处于企业的起步阶段：制度的建设，管理的有序化、规范化仍然是其重中之重，否则，企业的持续发展将是无本之木。所以还是要回过头来补上管理这一课，首先，应将管理基础夯实，从制度建设、规范化管理入手将管理基础工作切实抓严、抓实，并通过制度的建设建立一个能使创新不断涌现的企业机制；其次，要加快拟定企业发展规划，强化企业战略管理，给企业明确发展方向；再次，通过对企业价值理念的提炼和鼓励创新企业文化的塑造与建设，为企业树立一个具有社会责任感的愿景。

在此，企业的经营者要明白一点的是：真正融入到观念、思想之价值观，行为模式和使企业充满企业家精神、使创新过程流畅的企业文化是搬不进、偷不走和难以复制的。这也是企业最重要的核心竞争力之一，是企业无所不在的软力量。因为管理创新和制度创新均要从企业文化和理念入手，最终，又要落实到企业文化和理念上。而管理创新和制度创新的根本目的就是要在企业形成持续创新的局面。

三、组织机构与人力资源管理的变革

1、不管其名称如何变换，现大多数国内矿业企业基本上还是采用直线职能制，极个别大型矿业集团公司则采用事业部制。但因矿业企业矿点开发的地域性、生产的分割性及其严格生命周期的特征，再加上目前急剧膨胀的生产规模和快速增长的分、子公司。继续采用一贯的直线职能制显然难以适应企业的发展需要。为此，对现行组织机构进行变革将是必然。

根据矿业企业自身特征，除单一大型矿床开发仍宜沿用直线职能制外，大多矿山则应采用矩阵式项目管理的组织机构为宜，各分、子公司（矿山）仅负责采选及粗加工的生产运营，与总公司的投资、经营职能相区别，充分体现其灵活高效的特点。而总公司则应给予其充分而又合理的授权，明确界定其职责、权限，厘清与总公司的职权关系。但对于个别开采规模大、周期长的开发项目，则更适合采用以利润为中心的事业部制的模式来运行。在此，这两种组织模式与现行的直线职能制最大的区别是其解决了作为投资的总公司对各矿山项目控制线过长、灵活性不足和公司职能重复、庞大的问题。同时，这种变革，既能使总公司资本运营、资源运营的职能得到突显，又有利于总公司能有更充分的时间来抓宏观、战略和文化建设的管理。

2、实现从人事管理到战略人力资源管理的转变。

尽管目前大多数内资企业实现了从官僚的“人事”部门向服务的“人事”部门的转变；其人事管理职能也从“人事管理”转变为“人力资源管理”。但从其职能作用来说仍然严重落后于企业的发展，仍然不能适应市场经济发展之需要。同样，企业高管特别是民营矿业企业的高管仍未真正认识到人力资源管理的作用和重要性。为此，矿业企业应从战略的高度来进行人力资源的管理，将企业的人事管理转变为战略人力资源管理；真正把人力资源的开发提高到企业战略的高度来实施，在企业的中长期发展战略中必须有人

力资源开发的保证措施和目标。把人力资源作为企业的一个重要“智本”与“资源”、“资本”共同来经营。同时，也让拥有该项“智本”的优秀员工得到其应有的回报。

四、筹资方式与投资组合的创造性筹划

鉴于矿业资源勘探开发具有高投入、高风险、高收益、投资周期长的特点，矿业开发企业特别是民营矿业企业在谋求做大、做强的路上均会遇到资金筹措的困难。除了股本资金外，通常只有向银行贷款，但民营企业向银行贷款的门槛要比国企高得多。为此，民营矿业企业可尝试引入风险投资资金投入到矿业的勘探开发之中，吸引社会资金参与矿产资源的勘探与开发，共同分享资源开发的成果。另外，也可在我国矿业协会中成立民营矿业投资发展基金，在国家给予一定的扶持拨款的基础上，从成熟期的矿山项目中按一定的标准，区别不同的矿种来征收矿业发展保障基金，并将该基金集中交至专业部门，按照市场机制进行借贷运营，其放款对象限定在民营矿业企业的开发投资。

同样，为规避企业经营和市场风险，求得矿业开发企业持续、稳定的发展，企业应以市场为导向、在国家产业政策的指导下，将投资分布在不同矿种及各矿种不同的市场阶段和不同的生命周期进行组合。对矿产资源勘探、勘查和开发生产进行有效运营和合理布局。以形成目前生产、当前开发、中期储备、远期风险勘查梯级上升的局面。有效利用矿业经济的周期发展规律，创造性地推动企业向前发展，通过第一个矿点项目成熟期高额的现金回报去投资开发第二个项目、培养第三个矿点的资源勘查和收购，而第二个项目的回报则可用来进行第四、第五个矿业权的风险勘查等等。并以多矿种、多元化开发，形成网状、波浪式的态势，来分散、化解市场风险。

五、更新管理手段组织技术 管理攻关提升企业竞争力

计算机信息技术的运用，对企业技术和管理水平的提升，将起到巨大的推动作用。然而，技术和管理创新的攻关又将直接提升企业的核心竞争力。

1、开发、引进适合中国矿业企业特点的ERP系统。对有条件的矿业企业可开发或引进企业资源计划管理系统即ERP系统，为矿业企业的信息化建设及管理模式提供全面的解决方案。在创立该ERP系统时，应将ERP管理思想与矿业企业经营特点相结合，创建一个适用矿业企业的ERP系统。在此，特别要突出矿业的四大特点：一是地域的分割性；二是因作业地点的分散、生产条件的不断变化，工艺流程的复杂多变并涉及地质、矿产、矿产勘查、测量、采矿、选矿、机电等众多专业而导致管理的异常复杂性；三是其资源的多元性，不但涉及人力资源、设备材料、资金等资源，更重要的是要运营好原材料“矿产”资源，否则，企业的持续发展就无从谈起；四是其原材料“矿产”资源的多变性、不确定性和复杂性是任何原材料产品市场所无法比拟的，所以利用ERP系统规划好矿产勘查、勘探，准确掌握矿产资源信息流是矿业企业得以稳定、持续生产的基础。

2、应用地质矿床专业软件促进矿业企业管理的创新。

首先，可运用该软件对矿产资源储量进行评价，通过建立矿床模型来进行品位估算和储量的分类分级；并运用该软件的分析成果进行矿业开发、探矿权受让、采矿权受让的决策分析。

其次，通过该软件系统，建立现代化矿床模型来圈定临界品位、设定矿山实际服务年限和合理生产规模。

最后，通过计算机矿床模型进行采矿方案辅助设计，进行采矿生产布置和矿山生产作业计划的编制。

3、组织攻关，提升矿业开发项目技术含量和管理水平。将既有项目做精做细，挖掘现有项目生产力潜能，以获得现有项目效益的最大化。组织有针对性的科研攻关，即可以由企业自己来组织；也可以走产、学、研联合之路，请有实力的大专院校或专业咨询机构到企业来做项目，进行科研攻关；也可以将攻关项目进行外包。

目前，对大多数快速发展的矿业企业，特别是后发的民营矿业企业来说，所应进行的技术、管理创新科研攻关项目主要有：第一是选矿技术的攻关，即选矿中产品回收率的提高和有利用价值副产品的综合回收。通过对该项目的科研攻关，可以扩大现有资源的利用价值，快速提升企业效益。第二是采矿方法的研究，即采矿中矿石贫化的控制，难采贵重高品位矿石、矿脉的有效回收及可采矿石损失的减少。在有效控制吨金属采矿成本的前提下，尽量延长矿山的服务年限，达到提升企业整体效益和有效回收矿产资源的目标。第三是对现有采选项目生产能力与资源储量匹配的认证及其自身潜力的挖掘、补齐，实现项目整体产能的提升和效益的最大化。第四是对新设矿山项目的筹建管理进行规范化经验与模式的总结与提炼，以形成一套完整的、具有实践指导价值的矿山项目筹建理论。尽管各矿业企业具体情况千差万别，但第三、第四两项攻关应是目前大多数民营矿业企业潜力最大、见效最快、投入最少、经济效益也是最大的攻关项目。

以上仅仅是笔者针对目前矿业市场条件下，为实现企业的可持续发展，民营矿业企业在创新战略方面的几点思考意见。当然，各民营企业的具体情况相去甚运，还应有选择地选用相应的创新战略措施。同时，还有赖于国家对民族自主创新和民营矿业经济的政策扶持以及企业家“授人以渔”精神的养成。

谢晓云

2006-3-20

第三篇：现代企业如何建设人才激励体系

现代企业如何建设人才激励体系

唐春宇

2012-8-20 13:27:40来源：《企业家信息》2012年06期

当前时代是一个展现个性的人才辈出时代。在现实社会中，人的因素被放置于前所未有的新高度上。实践证明，留住与用好人才已成为人们十分关注的热点，同时也推动了企业的管理和创新，让企业能够快速成长。当前，随着经济市场化步伐的加快，对于企业人力资源的使用率却相当低，导致人才外流甚至浪费的现象普遍存在着。导致这一情况的主要因素之一就在于企业没有建立起良好的人才激励体系，导致人才的成就感无法得到相应的满足，而是被视为企业获取利润的工具。有鉴于此，现代企业一定要优先考虑到人力资源管理体系之构建，从而建设更加完善的人才激励体系。

一、激励机制基本理论概述

行为科学理论的观念是，推动人的行为发生的动力因素包括行为者需要、行为动机、既定任务和目标等。动力主要是指一系列推动我们做好事情的力量，是一种存在于其内心世界的内容。然而，人们的内在动力往往会受各种外界因素之影响，而这些影响动力的外部因素也就成为了一种外在激励。与此同时，人的行为具有方向性，激励理论所研究的内容就是要立足于激励以实现行为的强化与弱化，并对行为方向加以引导，以求实现和组织目标的一致与协调，推动各项工作的更好开展。

二、企业建设人才激励体系必要性分析

如今，愈来愈激烈的市场竞争导致企业越来越注重于各类人才的留用和培

养，企业竞争在实质上就是人才竞争，这已得到了企业界的普遍认同。然而，现实中一些企业虽然开出了高薪，然而却难以招到或留住所需要的人才。依据这一现实，企业人力资源管理工作者实施了专题调查研究，其结论主要是员工对企业缺乏归属感，而员工缺乏对于工作的认同感，归根结底是因为企业未能真正建立起良好的人才激励体系，无法为员工提供更好的发展良机与薪酬福利机制，最终将导致企业人才的极大流失，甚至还会严重影响到企业之运转与发展。所以，强化企业人才激励体系之建立和完善，从而促进企业内部人才的培养，这已成为当前我国企业界所面临的最重要问题之一。

三、现代企业建设人才激励体系的具体措施

（一）树立正确的人才观激励观

树立正确的人才观是企业建设人才激励体系的重要基础。企业在其内部管理中选拔与培养人才之中一定要理解树立正确人才观的必要性。比如，技术人才有可能会在创新性发明中失败，企业负责人就应当对其保持宽容的态度，给其以激励，促使其进行更加积极的投入创新，并保障其发明成功。树立正确的人才观并不仅仅是工作方法与工作态度的问题，更为重要的是企业管理者的脑子里能不能做到宽容。只要是人才，必然会有专长，但是一般也会有十分鲜明的个性，甚至会有种种不足。所以，对于人才必须要建立起宽容心，并且形成尊重知识与尊重人才的良好环境。只要建立起良好的人才观，就能激励人才的成长与人才队伍的发展，企业在其管理过程中就能取得更好的成效。为了建立起正确的人才观，必须要在诸多方面加以努力：一是用其长和避其短。要不看人才的背景，不讲人际关系，不凭个人好恶，不讲究论资排辈，充分调动起每一位人才的主动性；二是用人不疑，尤其是对各种高层次人才要更多地关心与尊重人才，一旦出一点问题，就应找出教训和差距，从而为其创造出宽松和谐的环境；三是进行合理配置。不但要做到人尽其才，而且要做到才尽其用，同时还应当注重优化组合，从而推动创新型团队建设，发挥出总体上的优势：四是要做到以绩取人。不能因为人才的一点小毛病而弃之不用，更不能由于人才的一时失误而彻底加以否定。

（二）实施目标激励

目标管理可以说是企业管理者最重要的一项工作内容，而目标激励则是实施目标管理的重要手段之一，同时还应当设置出更加合理的目标，以求激发出人才的工作动机，调动广大员工的工作主动性。目标不但可以是一种外在的实体对象，而且还可以是一种内在的精神对象。企业的管理层对于其自身所管理的企业必须要有一个长期的发展规划，确定一个符合实际的发展目标，为了实现目标的各类实施计划，并以此为基础上进行相应的宣传，如此才能让下属为了更好地完成这一长期目标而努力奋斗，进而提升其责任感和事业心。在愈来愈激烈的市场竞争状况之下，必须持续激励和提升企业员工们的工作积极性以及主动性，增强其奉献的精神，而留住人才最为关键的举措在于本企业自身的发展。所有的人才在选择用人单位之时，均不会去选择一家缺乏发展前景的单位。因此，企业十分有必要向其员工讲解本企业未来的发展前景，并且具体论证要采取何种步骤具体实现。

（三）建立合理的薪酬激励机制

在当前的中国特色社会主义市场经济条件之下，薪酬可以说是劳动价值的最直接展现。所以，基于现代企业制度，应当制定出更多类型的适应于各类人才发展所需的工资激励制度，并且充分发挥出薪酬所具有的激励作用。比如，应当对

企业中的高级经理人才与首席专家实施年薪制，从而发挥出其所具有的长期战略眼光。对于一般管理人员，则应实施晋级制，要通过对于管理人才的能力、知识及绩效的评估，分别制定出各不相同的职级，并以考核为基础来按级领取报酬。对于销售人员，则应实施佣金制，也就是说，佣金就是销售量和佣金率之间的乘积。对于企业中的生产人员，则应实施岗位技能工资制，也就是要依据工作过程当中的苦、脏、累及险等多个因素来确定具体的工资标准，做到一岗一薪和易岗易薪。对应企业中的临时工，则适宜于实施计时工作制或者计件工资制。对于企业中的技术骨干与科研人员，还可实施特区工资制，也就是在企业中设置一个与其他员工都有所不同的工资特区。如今，国家层次上正在制定工资条例，即将出来的新政策必然会对企业的薪酬激励形式注入更大的活力。要让本企业中的优秀人才与高科技人才，也就是本企业的稀缺人才进入到特区之中，并且享受超过一般员工工资标准的工资薪酬待遇。如此一来，就能让各个层次的企业员工均能得到和其所付出相应的工资报酬，从而让其劳动的价值得以真正实现，这样才能实现其心理上的满足。

（四）引入股票期权激励机制

所谓股票期权，是指在一定的时间段之中，用所约定的价格来购置一定数量本企业股份的权利。这是面向企业中的高层管理者的一种长期性激励计划。股票期权所形成的激励作用一般来说均来自于以下这一假设，也就是企业目前的股票价格能够在相当大的程度上受到了企业获取利润的能力和利润增长等方面的影响，而企业的高层次管理人才能够在很大的程度上影响到企业利润的增长以及企业未来的发展。因此，一旦企业要想吸引和留住那些较高层次的人才，就完全可以应用股票期权激励这一新形式，从而把本企业之业绩与人才的个人收入进行密切地结合，从而就能更好地提升本企业的经营管理业绩，促进企业的更好发展。

（五）为员工制订职业生涯规划

企业员工假如缺乏良好的职业生涯规划，就十分容易形成迷茫、困惑的情绪，也就是不知道自己今后的出路到底在哪里。如此一来，企业员工也很容易会滋生出过一天算一天的得过且过心态，这样就很不利于工作的开展，严重地甚至还将导致员工丧失工作的激情与热情，最终萌发出离开企业另谋高就的想法。有鉴于此，企业应当帮助员工制定出适合其今后发展的职业生涯规划，从而让员工能够清晰地了解自己今后的发展方向与奋斗目标。在此基础上，员工们就能感觉到自己在工作中所作的种种努力，并非只是为了企业而工作，同时也是在为了个人的发展，由此而更加积极主动地投入工作之中，这样也能促进企业更好地实现其发展的目标。

（六）通过考核完善激励体系

要彻底改变当前企业所存在的岗位职责中充斥着大话与套话的实际状况，要和制订设备说明书一样，更加全面而详细地说出每一个工作岗位的具体职能与权限、职责标准与规范等。要按照担任本岗位的各项资格标准，并严格坚持因事设人之原则，制定出详尽的《岗位工作说明书》。在工作说明书制定之后，要建立健全绩效评价标准、实施办法、组织体系以及活动方法。评估的标准应当力求量化，要和薪酬进行挂钩。在绩效评估中，应当运用各种形式的打分方法，从而更加全面和客观地反映出每一个岗位、每一位员工的具体工作情况，让其意识到自身所具有的价值，并且为实现这一价值更加地积极进取，并在其工作岗位上不断地提高与完善自我，让企业员工在心理上始终处于良性发展的状态下，让企业中的各类人才能够做到优势互补和扬长避短，并且切实形成一种内在的发展动力，提高本企业人才的活力与激情，并让企业的凝聚力真正实现强化。

四、结束语

总之，企业人才所具有的优势实际上即为企业的优势，企业应当不断健全完善人才激励体系，以求调动起广大员工的主观能动性，从而提升企业所具有的竞争力。如何才能建设好企业的激励体系？对于管理者来说，不但需要懂得一定的激励理论，而且还应讲求管理艺术，这更是需要进行认真思考的课题。在实际工作当中，企业一定要根据不断变化的人力资源实际情况，把管理理论与企业实际加以融合，这样才能更好地提升员工的工作成效，实现企业的可持续发展。

（作者单位：浙江金融职业学院）

第四篇：论现代企业稳定人才的基本策略

论现代企业稳定人才的基本策略

无论制度创新、管理创新，还是战略创新、文化创新，都必须拥有一批高素质的人才。所以，企业需要改革体制、完善机制，可以考虑运用以下六种途径、方法来留住人才。

4.1 将企业未来总体目标同个人的目标相结合，用事业留人

SOHO潘石屹曾言：留住人才其实很简单，一是企业有很好的发展前景、舞台，否则他是不会干的；另一个就是提供比较好的收入，保持薪酬待遇的竞争性。前者指事业留人，后者指待遇留人。

因此，要想实现事业留人的目标，领导者需要为企业制定一个清晰而明确的发展目标、愿景，制定切实可行的发展规划。同时，企业为员工，尤其是关键员工进行职业生涯规划，将员工的个人发展、追求目标融入企业的发展规划中，因为即使企业有清晰的远景目标，如果不能使员工明白自己未来的发展与企业的远景目标实现之间的关系，以及在实现目标中的作用，也无法产生激励作用。因此，要让员工有明确的奋斗目标，感到在企业里“有价值、有奔头、有收获”，愿意在企业长期干下去。

4.2 公平与诚信相结合，用竞争性的薪酬待遇留人

“2004中国经理人薪酬调查”显示，44%的深圳和北京经理人、37%的上海经理人对薪酬不满意。薪酬目前仍是吸引和留住人才最具威力的武器。一般来讲，提供有竞争力的薪酬会带来较高的满意度，与之俱来的是较低的离职率。同时，在确定薪酬上不但要考虑外部公平，还要考虑内部公平、自我公平等因素，使企业内部做出相同贡献的人所得薪酬相当。同时（原创论文），在薪酬待遇的确定上还要讲求诚信。在争取人才加盟的时候，一些企业往往会许下较高甚至是难以达到的承诺，但人才进来后，当初的承诺又会被各种理由削薄，变得无法按时按量兑现。所以企业领导者应讲诚信，少许诺，多兑现，以发展的思维和长远的眼光对待人才所获得的报酬，使他们以轻松的心态施展自己的才能和潜力。

要稳定人才队伍，实现薪酬留人的目的，企业还必须为人才发展建立一个公平、公正的业绩评估体系。这是一项具有导向和广泛激励作用的人才资源开发系统工程。建立业绩评估系统可从两方面着手：

4.2.1 设置切实可行的工作目标。目标是一种外在的对象，它既可以是物质的，如一定数量和质量的；也可以是精神的，如思想和文化等。企业作为一个团体必须有一个总体目标，并在内部有若干分支目标和个人目标，从而形成一个纵横相联、上下相辅的有机网络，其基本功能是对企业内部个人的激励作用。我们知道，人的劳动成果同社会荣誉和物质利益是密切相联的。用个人利益目标的实现可以来促进团体目标的实现，同时依靠团体利益目标的实现也能保证个人利益目标的实现。个人就是从团体目标的内容和实施目标的过程中，看到有关的物质利益和精神利益。美国管理学家巴纳德所提出的“效果”和“效率”理论[5]也认为，一个正式组织是一个协作系统，它要有一个目标，如果协作是成功的，达到了目标，这个系统就是有效的；效率是指个人目标得到满足的程度。如果组织成员的个人目标得不到满足，他们就会停止贡献力量或退出组织。由此可见，企业设置切实可行的组织目标，并努力取得与个人目标最大限度的和谐一致，既能在行动过程中产生动机，引导和调节行为方式，同时，又为行为结果的评价提供依据和方法。在实现目标过程中，企业还必须同时公开竞争机会，只有机会均等，才会促成个人为实现团体目标而努力。如果有人知道自己为实现团体目标的机会不均等，某些人有特权，那么他就会失去奋斗的动力。没有特权的人就会因失去达到目标的可能性而消沉，得到特权的人也会因为肯定能达到目标而无须努力了。

4.2.2 合理公正的评价工作业绩。激励强化理论告诉我们：行为的结果得到肯定，行为主体就会巩固和保持原来的行为；反之，行为的结果受到否定，行为主体就修正、或者放弃原来的行为。所以对实现目标行为进行实事求是的评价，对人才的稳定就会起到十分重要的作用。我们在工作中不难发现这样一个事实，如果上级对工作效果好的个人反应冷漠，甚至作出相反的评价，那么就挫伤了个人的积极性；如果上级及时公正地对个人进行评价，效果就会大不一样。人才是企业中具有高于一般知识水平和能力的群体，因而他们的行为更需要这种合理公正的评价。只有这样，才能让企业的人才在不断面临挑战的同时，又能感受到机遇时时伴随左右；才能营造出“能者上、平者让、庸者下、劣者撤”的公平竞争环境。

4.3 发现人才，淘汰“庸才”，实现机制留人

企业领导者还应用多种手段挖掘人才的潜能，实施“发现管理”和“发挥管理”。用心去发现各类“术业有专攻”的“千里马”，并给予培养、扶持，因为只有“伯乐”成排，才有“千里马”成群。同时发挥千里马的作用，有所侧重地使用。所谓“坚车能载重，渡河不如舟，骏马能历险，犁田不如牛”，每个人各有其特长，有擅长管理的，有精通技术的，有善于沟通的，有勤于思考的，领导者需要为它们提供不同的舞台与角色。

当然，对于滥竽充数的庸才，还要建立优“剩”劣汰机制，因为没有比较，就没有鉴别，没有竞争，就没有进步。如果长期良莠不分、鱼目混珠，最终也无法留住优秀人才。GE韦尔奇曾说：“我管理的秘诀就是对于20%的优秀者，加薪再加薪；对于20%的落后者，淘汰再淘汰。”

关心尊重人才，注重人才自我价值的实现。自我价值的实现是满足人才高层次的需求。美国心理学家马斯洛认为：人的需求为生存需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求及自我实现的需求。人类从最低层次的需求开始,在一种需求得到满足后，另一种需求也就同时产生，任何一种需求得到满足后，它就失去了对行为的激励。[6]马斯洛在需要层次理论中，把自我价值实现的需要列入十分重要的位置。

自我价值实现的需要是指人们希望完成与自己能力相称的工作，使自己的潜在能力得到充分的发展，成为所期望的人物。要将人才在企业中所处的角色从“执行者”转变为“参与者”，这种角色的转变就是从某一方面淡化人员在组织中的等级差异。企业要及时公布有关企业经营目标、发展方向和组织计划的信息，强调企业内部各个层面人员充分分享信息；给予人才队伍广泛的参与企业决策的机会，强调保证在做出某一项重大决策前，人才队伍能充分理解和自觉承担，从而真正使人才队伍中的每一员都能树立起强烈的主人意识和责任感，有可能去把握住企业发展过程中的每一次机遇。上海贝岭电子公司大专学历以上的员工占 60%，并集聚了一大批高科技的人才。该公司提出：给你一个舞台，还我一个奇迹，实现你的价值。同时，向员工承诺：为员工的自我价值和企业发展目标的实现筑起一座桥梁。几年来，该公司的这座桥梁为上海贝岭超常规发展构建了人才资源的高地，一跃成为全国最大外商投资企业。

4.4 积极创新，用创新思维留人

最大的创新是思维创新，在人才的选择、聘用、挽留上也要有创新思维，要博采众家之长，对于国外先进的理念要善于实行“拿来主义”。如日用品巨头宝洁公司尊重个性选择，对新员工实施轮岗制度，让他们在超过三个以上的部门短期任职，学化工可以进财务部，学机械可以进香波制造部，通过轮岗制度，使新员工迅速了解公司各部门的业务流程，对自身也有一个清晰的定位，一旦他觉得现在的岗位无法发挥潜力时，可以先在企业内部寻找发展机会，从而避免人才的流失。

企业在制定制度时，要充分体现“以人为本”的思想，尽量满足他们不同的需求。IBM为了满足员工接送小孩的需要，设立了IBM“蓝色弹性”考勤制，为员工设立了8点、8点半、9点三个早上到岗时间，让员工参与薪酬福利制度、全员养老制度等的制定。这些创新制度激发的是员工的忠诚、智慧与潜力，给企业带来的则是活力与凝聚力。

4.5 实行情感激励，用情感留人

现代管理理论认为，管理工作的重要对象是具有极其复杂的情感世界的人。管理工作者的管理水平和能力，很大程度上体现在员工潜在能量的发挥上。要完成教育管理工作，必须充分激发人的情感，使人们对自己从事的工作产生兴趣，产生一种爱岗、敬业的精神，使其积极性得到充分的发挥。因此，研究人的情感和分析人的情感、注重情感激励，是非常重要的。情感激励是调动员工积极性的有效手段。情感激励需要交流和沟通，通过交流和沟通，增进友谊、消除隔阂，激发人们的工作热情和工作兴趣，充分发挥职工的潜力，增强对事业的凝聚力。一般地说，人都有趋乐避痛、趋善避恶、趋美避丑的本能，而这种本能与人的情感活动有着密切关系，当人们的某种社会需要和精神需要得到满足时，就能引起积极情感反映，去满腔热忱地投入他们所从事的事业。同时情感激励是培养职工参与意识、主人翁意识的有效途径，实行参与式管理，已被实践证明是卓有成效的，因为它强化和激励人们的行为动机。员工通过参与决策、参与单位的某项社会活动，增强了自主意识和责任感，意识到领导和组织的信任，从而激发出主动精神和创造力。这不仅能使他们的才智得到发挥，而且也有利于他们的成长和发展。

这里有一则管理寓言——《南风和北风》：[7]有一天，北风和南风相约比试谁的力量更大，他们约定：谁能把行人身上的大衣脱掉，谁就是胜利者。北风首先来了一阵冷风，想吹得行人把大衣脱掉。寒风凛冽刺骨，冻得行人直打哆嗦，结果他们纷纷把身上的大衣越裹越紧。而南风徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，心里暖暖的，开始解开纽扣，继而脱掉大衣。南风获得了胜利。

很多时候，为了显示我们的强大和有力，我们常常不由自主地紧皱眉头，面色阴沉地苛责那些不安分守己的人们，强迫他们（原创论文）

按照我们的意志行事，虽然他们最终不得不迫于强势而就范，但往往最后的结局是：付出代价的是我们，收获反对、抱怨和消极应付的依然是我们。

实际上，真正的权威更多的是来自对他人的爱、关心和尊重，也即是让人们感到温暖。如此，才会让他人感觉春意盎然，在和煦的南风中，轻解衣衫，褪却大衣的禁锢。人情事故如此，企业管理亦然。真正具有“杀伤力”的管理正是有如南风效应的人性化管理。在实际的管理过程中，领导者应给予下属南风拂面的温暖，充满人情味地去尊重和关心下属，使下属真正感觉到来自领导的爱护与信任，从而脱去本来的思想包袱，以更大的热情投入到工作中去。这些告诉我们：风不在猛，人不在刚，惟有爱是最好的武器。具体来说，情感激励可以从以下几方面完成：

4.5.1 赞美激励。一天，卡耐基去邮局寄挂号信，年复一年从事着单调工作的邮局办事员显得很不耐烦，服务态度很差，当她给卡耐基的信件称重时，卡耐基对她称赞道：“真希望我也有你这样的头发。”办事员惊讶地看着卡耐基，接着脸上泛出微笑，热情周到地为卡耐基服务，卡耐基的一句赞美，改变了服务员的工作态度，使他得到了良好服务，著名文学家马克.吐温曾说过：“一句美妙的赞美可以使我多活两个月。”[8]由此可见，赞美不仅可以增强人们自信心，还可以给人鼓舞，赋予人们一种积极向上的力量，每个人都希望在赞美声中实现自身的价值，员工也不例外，因此作为管理者应善于使用赞美这根魔法棒把自己的员工变得干劲十足。当然，赞美也要发自内心，有重点、公正、公开的赞美，及时的赞美，因人而异，这样，赞美才能产生恰当的激励效果。

4.5.2 分享激励。在企业里，让员工一起分享工作的成果，分享工作的快乐，会让员工感到一种自我成就感，同时也增加了他们对企业的忠诚度。企业里，建立良好的团队精神和伙伴意识往往是激励员工努力工作的一个有效途径，让员工认识到企业组织中自己不仅仅是一个普通的员工，更是整个事业发展的伙伴，将极大地激发员工的责任心和增强他们的成就感。而建立伙伴意识，最重要的就是要与员工分享，不仅是在成功之后与员工一起分享成功的喜悦，而且，也要在工作过程中与员工一起分享工作中的艰辛，一起分享决策的权力，这样更

能激发员工把企业前途与自身的成就联系起来，具体来说，分享激励应做到以下几点：第一、分享权力；第二、分享成就；第三、分享利益；第四、共渡难关。

4.5.3 关怀激励。身为管理者，在下属员工失意时，若是你能恰到好处地给员工以温暖的鼓励，不仅能有力地赢得员工的好感和信任，更重要的是，它有时能给不太自信的员工以极大的激励，让他们能精神抖擞、自信地去完成你交给他们的任务。

美国著名化妆品公司的创始人玛丽凯在其所提倡的以人为本的管理中，就提到了温情管理的艺术。有一次，一个新跳槽来的业务员在跑营销屡遭失败后，对自己的营销技能几乎丧失了所有的信心。玛丽凯得知此事后，找到这位业务员并对他说：“听你前任老板提起你，说你是很有闯劲的小伙子，他认为把你放走是他们公司的一个不小的损失呢。”这一番话，把小伙子心头那快熄灭的希望之火重新点燃了，果然，这位小伙子在冷静地对市场进行研究分析后，终于使自己的营销工作获得了成功。其实，玛丽凯根本没有与什么前任老板谈过话，但是这种温暖的鼓励却让这位业务员找回了自尊心与丢失的自信。为了捍卫荣誉与尊严，他背水一战，做了最后的拼搏，最终以再次的成功来增强自己的自信心。

4.6 塑造信任积极的工作氛围，用企业文化留人

企业文化是企业长期形成的共同理想、价值观念和行为准则。[9]虽然没有一套正式的规章文本，但却能通过道德规范、文化习惯和企业精神的感召力，协调着企业的组织管理和人际关系。良好的企业文化氛围要以“尊重人才，尊重知识”为核心。企业竞争力需要人才支撑，人才是企业竞争力的最基本保证。

GE公司又这样一句话：韦尔奇无处不在。GE许多员工讲：“我一点也不会感到与韦尔奇有距离，因为与CEO之间没有任何交流的阻隔，每个GE员工都曾为收到有韦尔奇电子签名的E-mail而惊喜，但后来会感到很自然，因为他会经常把他对企业的看法直接告诉你”。要想真正留住优秀的员工，就必须塑造一种信任、沟通的文化氛围，给员工以真正的信任，与之充分交流并达成默契，保持组织的活力与高效。

在西门子，公司每年为新员工开设“导入研讨会”，CEO会参加每一期研讨会，与新员工进行交流，为新员工介绍企业文化、企业背景等信息。同时，每年至少与下属有一次非常系统的对话。这种无边界的文化氛围及流畅的沟通渠道，为每一位员工提供了“说话、参与”的机会。孙子曰：“上下同欲者胜。”当领导者同员工目标一致，沟通顺畅时，就必然能产生企业的凝聚力、感召力及员工的归属感、认同感，最终实现“留人又留心”。

结论

“人去企则止”，人才是企业的生命之源，是企业发展的强大推动力。然而人的思想是最活跃、最复杂、最富于变化的。因此，“吸引人才、培养人才、留住人才”是一项系统性、艺术性很强的工作。企业的领导者需要运用创新的思维、以人为本的理念来看待人才的竞争，运用愿景构筑、薪酬设计、机制创新的技巧、方式来应对人才的流失，使企业在全面竞争中做强做大。

第五篇：现代企业人才理念

打造品牌人才

——现代企业人才理念

通过“苹果”前总裁的传奇人生及“苹果”的发展史等众多金牌企业的了解，人才无疑是现代企业的竞争对象。我们创造了“微软”、“苹果”、“诺基亚”等一系列品牌产品，可是至今没出现过品牌人才这样的企业。所以，创造品牌人才是现代企业的发展目标。

是人才创造了一个又一个奇迹，一个又一个传奇。我们尊重人才，我们寻找人才，我们也培养人才。可是，我们没有一个系统的人才培养计划。人才的培养已不仅仅是像大学这样一些高等学府的事情，而是全社会的事情，也就是我们企业的事情，我们应该把企业打造成一座学府。现代企业应该有一个系统的人才培养计划，上到各部门主管，下到基层的员工都有一个完整的培养计划。而今有一部分企业认为没必要培养人才，因为当代社会人才流动十分频繁，而人才培养花费的精力、金钱十分昂贵，培养人才等于浪费金钱。其实不然，尽管人才流动频繁，但自己培养的人才才是最可靠，最有经验的。

假设我们把人才分为五等，一等人才是企业高管，五等人才是基层最普通的员工。现在我们需要三等人才，那么我们是不是就去招聘三等人才呢，不是，我们应该招聘四等甚至五等人才。我们自己培养，把四等或者五等人才培养成三等甚至二等人才。那么，我们这个企业从另一个角度说就是一座学府，它就会吸引更多的人来镀金。三等人才会来吗？会，甚至二等人才都会来镀金。因为是来镀金，所以他们的待遇要求不会太高，这样其实就是用他们自己的薪金培养自己，企业只是提供了一个学习的平台而已。只有打出品牌人才，才能打出更好的品牌产品。

在人才方面，我认为各部门的主管应当是一位全才，各部门主要决策者应当熟悉其他部门的工作流程，技术主管才可以只是这部门的精英，这样才能更好的服务于企业。而人事主管尤其重要，我觉得人事主管应当熟悉各个工作岗位，条件允许的话，最好到基层各岗位工作一段时间，这样才能更熟悉企业需要什么样的人才。人事主管是什么？是伯乐，伯乐不仅仅要认识千里马，还要认识骆驼、牦牛等，而且最重要的是知道哪儿是草原，哪儿是沙漠，哪儿是高原，这样才能才能让合适的人才到合适的岗位工作。有一小部分企业的人事主管对自己企业的岗位不太熟悉，所以不知道需要什么样的人才。我曾经碰到有个别小型企业的人事主管不了解现今大学毕业生究竟学过些什么，甚至不知道某些专业到底在学什么，所以我建议人事主管应当要了解现今各大学所设专业的特点和专业所设课程，至少要了解与企业相关或相近专业的特点和专业所设课程。

在培养人才中，我觉得相互学习是很重要的的一种方法。我认为，第一，各部门应定期或不定期举行工作经验交流。每个员工拿出这一段工作过程中遇到的典型问题，分析当时解决此问题的理论构想，讨论这种方案产生的效果，这种方案的优缺点，有没有更好的解决方案或者替代方案，第二或者第三备选方案等等；第二，各部门拿出相关的其他企业现今或过去的成功或失败的方案，同样以第三方的身份讨论这些方案的优缺点，讨论成功或失败的原因。讨论如果自己遇到这样的问题会怎么办，有没有解决的能力，会不会选择这些成功或失败的方案。尤其要讨论一些失败的方案，这些方案往往是我们容易选择的方案，这些方案的理论构想往往是我们思想的误区，我们更应该关注这些方面；第三，各部门应加强业务学习，定期举行学习班，定期考核业务水平；第四激发职工的创新思维，我们虽然不一定能在权威杂志上发表专业论文，但是我们可以自己创办自己的内

部杂志、知识窗、黑板报等等，让员工有一个展示自己的平台。

在人才招聘中，尤其是刚毕业大学生招聘中，虽然我成绩一般，但我赞同招聘成绩好的同学，因为作为学生，学习才是自己的本职工作，企业看能力从哪了解，企业需要什么。我曾听一位企业老总说过，他也喜欢成绩好的毕业生，因为至少他把自己的本职工作做好了，因为成绩低至少说明了或许有这三方面的原因：第一，智力有问题；第二，学习方法有问题；第三学习没有用功。这三方面的原因他都不喜欢，第一个原因不说了，第二个原因他说做了十几年学生都没有找到适合自己的学习方法，在企业短时间内能适应自己的工作吗？第三个原因上面已经说过了，就是没有做好自己的的本职工作，他说他没有足够的理由相信这样的职工能做好自己的本职工作。企业需要的是把自己本职工作做好的职工，连本职工作都做不好何谈创新。当然，优秀毕业生毕竟很少，招聘也不仅容易，我认为成绩好的毕业生并不是说就是名次靠前的同学，他应当具备这样一些特点，他的大部分课程成绩中等以上，有一门或者几门成绩特别优秀，可以有成绩特别差得课程，但那仅仅是个别。