现代企业如何留得住人才

第一篇：现代企业如何留得住人才

现代企业如何留得住人才

在人力资源开发中，要做好用人成本控制，关键在于企业要能留得住人，尤其是留得住对企业经营能发挥重大作用的关键性人才。企业如何能够留得住人，可以从以下几个方面做起：

一、人才职业生涯规划——企业发展的长青树

如果某个职位的任务是爬树，最好直接招一个松鼠，而不要招一只火鸡，然后重新训练它爬树。这就是反复强调的用人真谛：适才适岗。

所谓职业生涯规划，应该包含两个方面的内容：1确保个人在组织中能得到提升，如果员工的工作表现和潜力符合组织的需要，就能够有机会一步步地得到提升2要确保组织中有合格的经理人才，使组织能正常地运作。

职业生涯的规划是一项程序性极强的工作，涉及多方面的因素。所以，需要进行战略性的规划，而绝对不能仅仅为了图谋眼前利益。每个部门经理在做职位规划时要给自己找好两个接班人，按自进行培养，一旦自己得到提升，或有其他变故，就可以在这二者中挑一个作为接班人，从而使得部门能不间断的保持正常的运作。这就是所谓的梯队规划。

案例：在北京现代城和中国第一商城的销售经理争夺战中，中国第一商城把现代城的六名销售经理，连带副总裁一夜之间都挖走了。而次日早晨，正是现代城的soho商住楼开盘的日子，但是六名经理一夜之间全跑光了。这是怎么办？公司有可能正常运作，也有可能完全在一夜之间就垮掉。后来，soho的旺销场面证明了他们的人才梯队计划是正确而有效的。这取决于什么呢？取决于跑掉的六名经理后面已有备份。

二、适当的授权

一个公司最大的不幸就在于：有才不知，知而不任，任而不用。所以，用人的最高境界是：授权给优秀的人才，让他充分施展出自己的才华，为自己所做的事负责任。使以牺牲成本为代价得到的人力资本真正运做起来。

在授权过程中，并不是求经理随意将权利进行下放，而是应该遵循以下原则：

a授权要完整；b授权要有层次；c职责和权利要相符；d给予适当的协助；e让被授权者直接参与管理；f避免逆授权；g授权后不能失去控制。

在授权工作中，容易出现以下误区：

1、挑选困难的工作授权给下级

2、授权后使其有责无权

3、授权后控制力度把握不当

4、授权速度太快

5、喜欢用自己的观点去引导被授权人

6、事必躬亲，别人已完成的任务还要重新进行一遍才罢休

7、当着下级或下属的面对授权人进行批评

8、任务完成后，被授权人得不到赞赏。

要避免授权后出现失误，就需要对授权进行预防性管理，可以把授权的程度按从低到高的顺序进行排列，可以分为六种情况：

1、告诉领导情况，由领导亲自来决策

2、向领导提几个建议，供其选择

3、告诉领导自己希望如何做，同意后再执行

4、告诉领导准备如何去做，在反对前，可以继续

5、可以去做，但事后要让领导知道实施的过程

6、可以放心去做，不需要与领导联系

注意：在授权时最关键的一点就是，一定要根据被授权的对象选择相适应的授权程度。

三、努力降低离职成本

就管理效率来看，企业内适度的人员流动可以促进员工间的竞争，提高整个组织的运转效率，对增强企业活力有较大好处。但过于频繁的、不必要的人员流动却给企业的正常运转带来消极影响，导致企业经济上的损失，即包括商业机密、客户关系方面的损失，也有通过人力资源投资而形成的人力资源方面的损失。以下通过对一假设情景中企业部门主管的价值构成简单会计计算来看看人员离职究竟会给企业的人力资源带来多大的损失。假设某公司为获得一名合适的部门主管发生以下的成本：取得成本=15万元，培训费5万元，该部门主管的初始价值为100万元，预计其任期为5年，年薪=10万元，则在培训完成后，该部门主管开始为企业服务时的基年价值为100+15+5=120万元。而取得成本和开发成本，作为人力资源的投资，则在进行会计核算时是需按资产的使用期限进行摊销，此处采用直线摊销法，则任期内每年摊销4万元，年薪作为使用成本计入有关费用。则该部门主管以后各年价值=基年价值+年薪累计—取得成本和培训成本摊销，即：

第一年价值：=120 +10-4=126万元；

第二年价值：=120+20-4=136万元；

第三年价值：=120+30-4=146万元；

第四年价值：=120+40-4=156万元；

第五年价值：=120+50-4=166万元。

若该部门主管在任职一年后离职，那么它将直接给公司的人力资源造成126万元的损失；并且还将造成空职成本，即由于人员离职，任务没有完成而造成的间接损失。若主管是主动辞职，组织可以要求他做出必要赔偿，但这种赔偿并不足以弥补组织人力资源方面的损失，更毋论其行为对在职员工的不良影响；若该主管是被解雇，相应的企业还要支付离职金，这样，损失将进一步扩大。故从企业的效益方面考虑，要尽量避免企业内的不必要的人员流动。

该如何降低企业内的离职流动率，留住企业所需的人才呢？我们从以下方面分析：

一、激励机制留人才

所谓激励，是指利用各种必要得手段最大限度地激发员工的工作动机，以实现组织目标的一种心理过程。而员工激励是人力资源管理工作中最重要的一个组成部分，只有对员工实行了充分的激励措施，才能留住所需的人才。所以，是否实施激励行为是决定企业能否留住员工的一个关键。

实施激励机制有以下可供参考的理论依据：

1．马斯洛的“需求层次理论”主要讨论了人的五种不同层次的需求，包括生理需求，安全需求，归属需求，尊重需求和自我实现需求。对中国企业而言，想留住优秀的人才就要做到：优先满足员工层次需求的两端——生理需求和自我实现的需求，并同时对其余三个层次需求进行适当的考虑和安排。

2．成就需要理论，麦戈莱伦的“成就需要理论”主要讨论了人的三种不同的需要类型，成就需要，权利需要和友情需要。并且其中总会有一种需要占主导地位。

3．期望理论，弗隆的“期望理论”是指员工通过自己的努力工作，使个人需要的回报与组织期望的要求趋向一致时，能够产生激励效应，且目标激励作用M的大小取决于两个因素：期望E和效价V，二者之间的关系为：M=EV

4．公平理论，亚当斯的“社会公平理论”其主要思想是员工不仅会关心自己得到的实际报酬量，而且还会关心相对报酬量。

二、情感机制留人才

所谓情感机制留人，意在用企业文化留人，关键在于要求企业为员工带来一个家一样的感觉，使员工忠诚于企业，并自愿主动的把自身的发展和企业的发展结合起来。使员工拥有共同的价值观，以企业的目标为自己的最高目标，把自己融于企业。用文化、用感情留人才是最根本的手段。

被誉为全球第一CEO的前通用电器公司总裁杰克、韦尔奇先生在GE2000年度报告时曾经把GE的员工分为三类：

第一类是既能为公司创造价值又符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要提拔重用。

第二类是目前不能为公司创造价值，但其思维方式、价值观符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要对其进行培训，为其创造发展机会。

第三类是能够为公司创造价值的人，但其思维方式、价值观却不符合公司的文化精神和价值标准。对于他们，开除掉。

这位全球第一CEO的话并非危言耸听，只有同心同德、众志成城，事业才能够发展，否则那些持“异议”者迟早成为事业发展的破坏力量。一个人只能做事情，一批人才能干事业。因此，对人员的团队精神和价值观不能忽视。

“物以类聚，人以群分”，文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。如果员工与企业的文化价值标准背道而驰或大相径庭，那么就会失去相互合作的前提，不是企业淘汰人才，就是人才淘汰企业。你也许给了人才很优厚的待遇，或为培养他们投入了很多心血和精力，但他们仍然弃你于不顾，离你而去，这是为什么呢？

一位美国著名的人力资源管理学家说：“那些员工有较强献身精神的公司都很明白，培养员工献身精神的工作不是在员工被雇佣之后开始的，而是在他们被雇佣之前就开始了。因此，具有高度献身精神的企业通常都是十分仔细地对待他们所要雇佣的人，从一开始就执行以价值观为基础雇佣的策略。他们力图去获得对于每个被甄选对象的整体感觉，甚至包括他或她的素质和价值如何，所以他们设计了许多员工筛选工具，比如精心组织的面谈等，来确定求职者的价值观同企业的价值观体系是否一致。”

日本的丰田公司也是努力寻找经历和价值观与公司文化相吻合的应聘者。他们明确告诉应聘者可以期待什么。实际上，日本的大公司早在80年代就开始筛选录用注意应聘者具备什么样的价值观、有什么样的人生追求，使用许多测量手段和方法来实现这一目标。丰田美国公司的总裁说：“我们需要的是能够自己进行思考的人，这些人有自己解决问题的能力；其次，我们寻找的是有强壮心智的人，而不是有强壮脊梁的人。”也就是说企业招聘员工，对优秀的要求是相对的，对适合的要求是绝对的，换而言之，没有最优秀，只有最适合。不同的组织有不同的文化和价值观念，形成了各自的“水土”，根据本组织的文化和管理风格，就可以推断合适的人需要具备哪些素质、特性，然后以此为指导来考虑应聘者是否能与企业的环境很好地融合。由此可见寻找到融于本企业文化的人才，是企业留人才的最治本的方法。只有理念共鸣，才能合作至远，降低流失率。

三、福利机制留人才

薪酬，福利系统可以分为两部分：经济型薪酬，能够用金钱数量的大小衡量其大小，属于物质性因素；非经济型薪酬，无法用确切的数量概念衡量其大小，属于非物质性因素。如果能够通过薪酬，福利计划的制定工作使上述两个因素得到恰当的安排，也会对员工起到很好的激励作用。

经济型薪酬在确定员工基本工资收入和其他的工资收入：如效益工资、岗位工资、特殊津贴等之后，则应视企业具体的岗位设置、效益状况及员工的业绩情况而设置，原则应以“激起员工的最大热情为限”，并做到“对内具有公平性，对外具有竞争力”。奖金是对超额劳动所支付的报酬，是企业薪酬体系的重要组成部分，在企业内部奖金表现为企业对员工圆满完成工作任务的一种额外奖励，是企业对员工工作的一种肯定。奖金的作用主

要是首先起到激励作用，能增加员工的收入，体现组织对员工工作结果的认可，因而能够有效激励员工的积极性；其次起到提高效率的作用，由于奖金计划主要考查员工的工作结果及其对企业的贡献，因此合理的奖金计划能促使员工注重工作效率，提高绩效水平。最后起到稳定人才的作用，奖金计划的实行可以使组织中一些能力强、表现良好的员工在增加收入的同时，感到组织对他的认可和个人的成就感，使其对企业更加忠诚，继续为企业效力，因而稳定企业人才，降低人才的成本。

非经济型薪酬可以分为两种：成果型和过程型。具体内容如下：成果型，包括成就感、胜任感、发展机会，影响力等；过程型，包括提供有挑战性的工作机会、弹性工作时间、获得相应授权等。

四、善待流失人才

从人力资源管理方面考虑，对流失人才的管理是企业对人才“招—养—育—留”的最后一环，也是最重要的一环，留才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而，流失人才管理在整个离职人才管理中处于主要位置。分析人才流失的原因则是离职人员管理的重要环节和切入口，在人力资源管理中具有非常重要的地位，是使公司高层管理者能够对中高离职率的原因做出准确的判断和界定，针对人才流失的原因实现优化管理，达到标本兼治的关键。

联合包裹服务公司（USP）为了控制和降低其司机的流失率，采取了果断措施。该公司很清楚寻找和培训新司机所需的成本，新司机通常要几个月才能熟悉新路线。USP首先调查众多司机流失的真正原因，结果发现许多人离职都是因为不喜欢每次出车前繁重的包裹装载任务。该公司决定把装卸货物的工作分配给新成立的小组，从而大大降低了司机的流失率。尽管装卸工的流失率也非常高，但是USP愿意承受，因为更换装卸工比司机容易得多。这是一个典型的例子，说明公司如何有目标、有选择的保留其最不能流失的员工

当人才流失的时候，也就是公司自我检查，提高竞争能力的时候。知道了人才流失的原因，然后要针对这些原因，对公司的内部管理、企业文化、公司战略以及其他管理问题进行改进，最终完成企业从人才流失到吸引人才的转变，使人才流失由灾难变成财富。对于流失掉的人才，不要怒目而视，而要善待之，在当前人才流动已经成为一种趋势，为此，把流失掉的人才变成自己的客户和朋友才是上策。

资料来源：http:///bbs/viewthread.php?tid=26616

第二篇：创业企业留人才

试论创业型互联网企业的留人策略 2009/07/10 23:14 胡月兰 原创 作者：胡月兰

摘要：互联网产业在中国只有十二三年的发展时间，因其商业模式先进、发展前景广阔，一直受到创业者的青睐。由于精专型专业人才的稀缺、全行业经验积累的不足，再加上初期投入有限、回报周期较长，创业型互联网企业从一开始就不得不面对人才难求、人才难留的棘手问题。但凡事都有好方法，创业型互联网企业完全可以扬长避短，一方面综合运用情感留人、事业留人、愿景留人、领导留人策略，通过真挚的情感、共同的事业、光明的愿景和卓越的领导汇聚和凝聚人才；另一方面在待遇和工作条件方面，采取逐步改善策略，让人才可以从不断的改善中分享进步的喜悦，增强成功的信念，从而持续保持创业的激情，与公司共命运。唯有这样，创业型互联网企业才能留住人才。

关键词：互联网企业 创业团队 留人策略

美国钢铁大王卡耐基说过：“如果拿走我的工厂而留下我的员工，用不了多长时间就会有一个更新的工厂产生；如果拿走了我的员工而只留下我的工厂，要不了多长时间，工厂里就会长满青草。”这段耐人寻味的话语说明：员工，尤其是优秀的员工是企业赖以生存的基础，是企业发展的根本。那么，该如何吸引人才、留住人才，减少优秀人才的流失是企业必须面对的问题。笔者目前在杭州一家互联网企业从事人力资源管理工作，现根据自己的实际工作经历和收集的相关资料，就目前创业型互联网企业该如何留住人才做个探讨。

一、互联网产业人才的现状

1、新兴性和高技术密集性，决定了互联网行业从业人员高学历、年轻化的特点，绝大多数都属80后一代，个性鲜明，独立性强，而且普遍工作经验短缺。

2、专业人才很多，但高、精、尖人才稀缺。

3、WEB程序员、网页设计师是互联网产业最基本和最重要的人才，但普遍存在工作压力大、流动快的特点。

4、互联网产业从业人员，特别是WEB程序员和网页设计师普遍对待遇敏感，但新入行者比早入行者具有更大的创业意识和勇气。

二、创业型互联网企业人才流失的原因分析

企业的优秀人才选择离开，一个根本的原因就在于员工缺乏对企业的认同。认同是很多后续事项的基础和前提。如果人们对一件事情不能认同，他也就很难接受这件事情。不能接受也就谈不上自觉配合和主动行动了。恐怕没有哪个老板真正会从内心能够容忍和接受工作绩效不佳的员工。老板对绩效不佳的员工的态度又进一步促使员工心理状态不佳和认同度降低。因此，员工对企业的认同度低是诱发流失的最根本原因。

１、待遇的认同度问题。在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。因为员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间等。因此，员工的薪资问题始终是其极为看重的问题。薪资与福利方面的主要问题有：（１）薪资水平与外部同行业、专业相比较，不具有竞争力，从而导致企业在薪资方面的吸引力降低。（２）待遇的内部公平性存在问题，付出与得到不相平衡。（３）员工期望的基本的薪资待遇以外的更多方面的生活保障没有得到落实。

２、企业文化的认同度问题。物质待遇固然非常重要，但要想成为员工心目中的最佳就职企业，需要为员工提供更多的东西。很多人离开一个企业，并非因为对待遇不满意，而是感觉自己难以融入这个企业。这主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息不能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和这个企业没有什么关系一样。

３、企业内人际关系的认同度问题。员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度，当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。其中一些比较常见的表现为：（１）管理者能力不足或品德欠佳，就会难以令员工信服，则员工大多不愿久留。（２）管理者不讲究工作方法，对于工作绩效不佳的员工不加以指导，却只在其犯错误的时候加以指责或者批评，批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其他问题，就会引起员工的反感情绪，当压力过大，将工作当作一种负担时，则会考虑离开企业。

４、企业发展前景的认同度问题。企业应该有一个清晰明确的发展目标。经营的短期性会使员工看不到企业的未来，从而缺乏安全感。即使企业有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与企业的远景关系，自己在企业实现远景中将起到的作用，也无法给员工以满足感。

５、其他方面的因素。员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳定的生活方式，有些人不喜欢单调而稳定的生活方式，喜欢多变，此外，对生活方式的偏好很可能造成员工对他所在的城市或社区不满，从而选择流动。另外员工流动还可能是因为家庭因素，例如，由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流动等等。

三、创业型互联网企业的留人策略

如何使用员工，发挥其才能，并留住他为公司长期效力、创造效益，是人力资源管理的关键。虽然薪酬等物质激励对于留住人才有一定的效果，但是在企业创业或困难时期，真正留住人才的还是要靠内在激励，也就是企业的文化。人才在企业文化的熏陶下，长期受到企业的价值取向和企业精神的影响，慢慢地就会演变为个人的一种生存方式。他们不再认为工作只是为了挣钱，而是希望在工作过程中实现自己的价值。当人才真正达到了为了工作而生存的境界，他就会在企业的旗帜下忠诚地效力，不会在艰难困苦的时候做逃兵。诚所谓“留才之道在于留心。”

要留住人才，减少人才流失，应从以下几个方面着手：

1、待遇留人

创业型互联网企业在人才待遇上是最没有竞争优势的，但待遇留人依然是基础，当然应根据创业型互联网企业的实际情况设计和实施最合适的薪酬制度，主要把握好两点，一是随着企业的发展，适时、适度、渐进式地提高待遇，二是明确可预期的未来待遇。

（1）基于能力、岗位和企业发展趋势设计动态薪酬体系 互联网企业的组织结构、部门与岗位设置及职责较之传统行业更为灵活而多变。一个员工的工作岗位可能会频繁调整，而且即使是相同的岗位在不同的时期工作内容也会发生变化。在这种岗位工作内容频繁变化的情况下，传统的基于岗位的薪酬体系就会遇到一些困惑。我们知道，基于岗位的薪酬体系的理论基础是假设不同岗位之间由于工作责任及任职资格的不同形成了岗位价值的差异，不同岗位的薪酬水平差异体现了岗位价值的高低。而互联网企业的岗位设置及职责非常灵活多变，这种薪酬体系并不能体现从业人员的真正价值。要解决这一问题，可以考虑将从业人员个人技能及综合能力纳入薪酬体系，基于能力和岗位的需要设计一种全新的薪酬体系，既能体现个人的综合能力，也能体现所在岗位重要性。在岗位或者工作内容发生变化时，只要能力要求不变，那么薪酬水平就可以保持不变。相应的，即使岗位和工作内容不变，只要能力要求提升了，那么薪酬水平就可以随之提升。也从根本上真正打破“官本位”的薪酬设计思想。

（2）采取灵活、个性化的福利和面向未来的激励措施

①创业企业可能没有充裕的时间和资金，但创业企业的成长空间给予创业者很多可预期的回报——职位、股权、股份期权等等，针对企业的战略性人才，可以考虑这种形式的中长期激励。对于普通员工，除了普通的“五险一金”，奖金激励也是一种不错的方法。奖金额度虽然不大，却越发显出“含金量”，恰恰比大公司做同样安排更有效果。

②互联网企业员工有许多个性化的需求，比如更为自由的工作时间、更为多元化的精神激励等等。针对这种情况，互联网企业应该采取更为灵活的福利措施，例如弹性工作制都是可以考虑的方式。

2、情感留人

情感是在日常工作与生活中建立并深化的。情感投资具有潜移默化的感恩效果。在这过程中，创业者的为人是无处不在、无时不在的影响因素，尤其是核心团队的凝聚，情感留人是首要因素。所以企业对人才要有爱心、真心，尊重员工、关心员工，帮助他们营造一种积极向上、团结和谐的人际氛围和工作、生活环境，使大家心情舒畅地工作，让优秀的人才彼此相互依恋，增强公司的凝聚力和吸引力。

3、事业留人

事业留人是根本。事业留人包括三层含义：一是团队与创业者有共同的理想，也就是相同的事业追求；二是他们相信创业者能够带领他们实现理想；三是创业者能够给他们发展的空间。

有共同的事业追求，人才才会汇聚在创业者旗下。如果在创业过程中，人才发现与创业者追求的事业并不一致，他们终将选择离开。如果他们发现虽然追求一致，但创业者并没能力带领大家实现，他们同样会另选他途；即使前两个层面都满足，但人才如果不能分享成功——事业在发展，而他们在原地踏步，那么他们只有两种选择：要么承认自己能力不足，而另选他途；要么认为受到不公正待遇，而离开。

4、环境留人 创业型互联网企业在环境留人上本来是没有优势的。但如果处理得当，也可以对留住人才产生很好的效果。就如待遇留人一样，最主要的也是要随着企业的发展，逐步改善现有的工作环境和学习环境。尽管不能一开始就一步到位给人才提供一个最好的工作环境和学习环境，但如果能让他们的工作环境和学习环境从差到好，越变越好的话，同样会让人才产生较高的满意度。

另外，沟通环境、创新环境和员工参与环境的创造与培育则是任何时候都可以去做的。创业型互联网企业应该在这方面努力做好。创新意识是许多人才的一个共性，企业要留住人才，就必须培育创新环境，鼓励创新。尤其对于互联网企业来说，创新尤为重要。而要使员工对企业的事业尽心尽力，并在此过程中保持高度积极性的最好办法之一，就是让员工参与进来。同时，良好的员工参与环境是吸引和留住人才的重要措施。

５、领导留人。

“员工选择加入的是企业，而离开大多是因为领导”，对于创业型互联网企业尤其如此。所以领导层对下属的态度、看法、评价，领导者的人格、信誉、信用，是员工选择是否留下的关键。在留人问题上，领导者担负着特别重要的、无法替代的责任，“留人工程”，是实实在在的“一把手工程”。因此，领导特别是一把手，必须坚定地树立正确的留人理念，要有强烈的爱才之心，想人才之所虑，急人才之所难，帮人才之所需；要有宽宏的容才之量，要善于包容、吸纳、凝聚各种各样的人才，以开阔的眼光和宽广的胸怀选才用才；要有高超的用才之艺，坚持人事相适，容人之短，扬人之长；要有正确的用人导向，要敢于打破条条框框，采取多种方式，及时发现、留住和大胆使用人才，充分发挥他们的聪明才智，形成百舸争流、人才辈出、各显其能的局面。

当然，几种留人方法不是也不可能是相互独立的，而是相辅相成的。不用情感留人，员工就不会相信能够得到公正的待遇，分享事业的成功；不用待遇留人，员工也不会相信情感的真诚，不会相信自己可以分享事业；不用事业留人，员工即使建立了情感、得到了待遇，终将离开去追求自己的事业；不用环境留人，员工就无法从企业的发展中获得更为具体的美好体验；而没有领导留人，员工就不会有真正的归属感。

总之，创业型互联网企业由于资金缺、赢利少、条件差，在薪酬、办公环境等方面均绝对处于劣势的情况下，应该且只能在情感留人、事业留人、愿景留人、领导留人上多下功夫，凭借真挚的情感、共同的事业、光明的愿景和卓越的领导把人才汇聚过来，凝聚起来。而随着企业的发展，要适时、适度、渐进式地提高人才待遇、改善办公环境，即使改善后的待遇、环境依然不够好，也可以让人才从这种改善中分享进步的喜悦，看到成功的希望，从而继续保持创业的激情，与企业一条心，与伙伴共进退。唯有这样，创业型互联网企业才能留住人才，在激烈的竞争中立于不败之地，做大做强。

第三篇：现代企业人才理念

打造品牌人才

——现代企业人才理念

通过“苹果”前总裁的传奇人生及“苹果”的发展史等众多金牌企业的了解，人才无疑是现代企业的竞争对象。我们创造了“微软”、“苹果”、“诺基亚”等一系列品牌产品，可是至今没出现过品牌人才这样的企业。所以，创造品牌人才是现代企业的发展目标。

是人才创造了一个又一个奇迹，一个又一个传奇。我们尊重人才，我们寻找人才，我们也培养人才。可是，我们没有一个系统的人才培养计划。人才的培养已不仅仅是像大学这样一些高等学府的事情，而是全社会的事情，也就是我们企业的事情，我们应该把企业打造成一座学府。现代企业应该有一个系统的人才培养计划，上到各部门主管，下到基层的员工都有一个完整的培养计划。而今有一部分企业认为没必要培养人才，因为当代社会人才流动十分频繁，而人才培养花费的精力、金钱十分昂贵，培养人才等于浪费金钱。其实不然，尽管人才流动频繁，但自己培养的人才才是最可靠，最有经验的。

假设我们把人才分为五等，一等人才是企业高管，五等人才是基层最普通的员工。现在我们需要三等人才，那么我们是不是就去招聘三等人才呢，不是，我们应该招聘四等甚至五等人才。我们自己培养，把四等或者五等人才培养成三等甚至二等人才。那么，我们这个企业从另一个角度说就是一座学府，它就会吸引更多的人来镀金。三等人才会来吗？会，甚至二等人才都会来镀金。因为是来镀金，所以他们的待遇要求不会太高，这样其实就是用他们自己的薪金培养自己，企业只是提供了一个学习的平台而已。只有打出品牌人才，才能打出更好的品牌产品。

在人才方面，我认为各部门的主管应当是一位全才，各部门主要决策者应当熟悉其他部门的工作流程，技术主管才可以只是这部门的精英，这样才能更好的服务于企业。而人事主管尤其重要，我觉得人事主管应当熟悉各个工作岗位，条件允许的话，最好到基层各岗位工作一段时间，这样才能更熟悉企业需要什么样的人才。人事主管是什么？是伯乐，伯乐不仅仅要认识千里马，还要认识骆驼、牦牛等，而且最重要的是知道哪儿是草原，哪儿是沙漠，哪儿是高原，这样才能才能让合适的人才到合适的岗位工作。有一小部分企业的人事主管对自己企业的岗位不太熟悉，所以不知道需要什么样的人才。我曾经碰到有个别小型企业的人事主管不了解现今大学毕业生究竟学过些什么，甚至不知道某些专业到底在学什么，所以我建议人事主管应当要了解现今各大学所设专业的特点和专业所设课程，至少要了解与企业相关或相近专业的特点和专业所设课程。

在培养人才中，我觉得相互学习是很重要的的一种方法。我认为，第一，各部门应定期或不定期举行工作经验交流。每个员工拿出这一段工作过程中遇到的典型问题，分析当时解决此问题的理论构想，讨论这种方案产生的效果，这种方案的优缺点，有没有更好的解决方案或者替代方案，第二或者第三备选方案等等；第二，各部门拿出相关的其他企业现今或过去的成功或失败的方案，同样以第三方的身份讨论这些方案的优缺点，讨论成功或失败的原因。讨论如果自己遇到这样的问题会怎么办，有没有解决的能力，会不会选择这些成功或失败的方案。尤其要讨论一些失败的方案，这些方案往往是我们容易选择的方案，这些方案的理论构想往往是我们思想的误区，我们更应该关注这些方面；第三，各部门应加强业务学习，定期举行学习班，定期考核业务水平；第四激发职工的创新思维，我们虽然不一定能在权威杂志上发表专业论文，但是我们可以自己创办自己的内

部杂志、知识窗、黑板报等等，让员工有一个展示自己的平台。

在人才招聘中，尤其是刚毕业大学生招聘中，虽然我成绩一般，但我赞同招聘成绩好的同学，因为作为学生，学习才是自己的本职工作，企业看能力从哪了解，企业需要什么。我曾听一位企业老总说过，他也喜欢成绩好的毕业生，因为至少他把自己的本职工作做好了，因为成绩低至少说明了或许有这三方面的原因：第一，智力有问题；第二，学习方法有问题；第三学习没有用功。这三方面的原因他都不喜欢，第一个原因不说了，第二个原因他说做了十几年学生都没有找到适合自己的学习方法，在企业短时间内能适应自己的工作吗？第三个原因上面已经说过了，就是没有做好自己的的本职工作，他说他没有足够的理由相信这样的职工能做好自己的本职工作。企业需要的是把自己本职工作做好的职工，连本职工作都做不好何谈创新。当然，优秀毕业生毕竟很少，招聘也不仅容易，我认为成绩好的毕业生并不是说就是名次靠前的同学，他应当具备这样一些特点，他的大部分课程成绩中等以上，有一门或者几门成绩特别优秀，可以有成绩特别差得课程，但那仅仅是个别。

第四篇：留得住亲情留不住你散文

最后，你还是坚持你的固执和任性，抛开家人对你苦口婆心的良言相劝，狠心地离开了我们，去到那个让你爱情萌芽的城市，回到你所谓的辛福归宿里！

而我，终究不是一个好的“说客”，我掏心掏肺几箩筐的话语对你几乎不起丝毫作用。我以为我可以用我粗陋而又拙劣的文字感化你，让你因为感动而选择留下来。

你将父母的苦心相劝置之度外，你把我和大姐的建议当作对你选择情感的干涉，你信誓旦旦的说你回到你认为熟悉充满情感的城市不是为了他，而是为了开始一段新的开始，你想挣更多的钱，你想在大城市里继续开阔你的眼界，你想让父母过上幸福的生活，你想……

可是你扪心自问，你选择回去的目的真的是这样吗？还是你根本就在自欺欺人，也包括欺骗爱你的家人。你回去真的可以开始一个新的开始，还是根本就是割舍不下那段原本已经沉沦迷途，根本没有未来可言的爱情。

你离开家门的那一刻，你没有回头，所以你不会知道爸妈的眼里包含着伤心的泪水。在他们看来，你这次离开，是带着对亲情的残忍割舍，对爱情的愚忠。

我就不明白，他的眼泪为何可以把你感动得一塌糊涂，动摇你最初决定留下的决定，而亲人的眼泪对你而言就如此廉价呢？你在午夜梦醒时分，难道就没有产生过一丝一毫的对父母的内疚和自责吗？

你说，我们剥夺了你选择爱情的权利，所以你把我当作仇人，可是你有想过所谓的选择真的是理性明智的吗？

你说，你不想要被铜臭包围的爱情，你想追求一段你为纯洁的爱情，可是你不知道在这个物欲横流的市场经济时代，爱情绝不是可以单凭几句没有实际意义的誓言和诺言就可以长期维系的。

爱情里的誓言是这个世间一切轻浮之物中最轻浮的东西，违背诺言不需要付出经济成本。所以，生活中才会出现那么多背信弃义人。

而你，把他对你誓言和承诺当作宝，当作你苦苦挣扎的救命草。可是你不知道，并不是所有的人都会和你一样信守诺言，忠于誓言，你终究还是幼稚天真，痴痴的相信那些你信以为真的甜言蜜语。可是你不知道，你早已陷入爱情盲区而你却浑然不知。

或许，当你看到这些文字的时候，你又觉得我在言语上轻谩他。我只不是不懂，他如果真的爱你至深，他为什么不能成全你的选择，放你走，他为什么不能好好理解你的处境，心痛你的无奈。他如果真的爱你，他为什么不以他的方式来说服爸妈，感动爸妈，而只是想方设法千方百计的感动你。他拿什么证明他可以给你幸福的生活，拿什么保证你的生活质量？

现在，你回到你所谓熟悉的城市，如果我没猜错的话，你也许已经回到他的身边，只是你不愿对我们坦诚而已。

如今，你已经离开，我知道多说无益。我只想说，如果有一天你真的后悔了，你不要因为你现在的决定而懊悔，不要因为没听家人的劝告而自责。更重要的是，我们都不想你哭着回来！

第五篇：基层文化人才留得住、干的好典型经验材料

基层文化人才队伍是文化改革发展的基础力量。建设社会主义文化强国，推动社会主义文化大发展大繁荣，服务对象在基层，工作主体在基层，任务落实靠基层。加强基层文化队伍建设，是贯彻落实党的十七届六中全会精神的重要举措，是推动社会主义文化大发展大繁荣的必然要求，是关系党和国家发展全局的基础性、战略性工程。

长期以来，广大基层文化人才扎根

一线，兢兢业业，丰富和活跃了基层群众的文化生活，为党的文化事业倾注了大量心血和智慧。与此同时，也应该看到，当前基层文化人才队伍建设中还存在重引进、轻管理，进得来、留不住的现象，基层文化人才流失严重，文化队伍青黄不接、后继乏人。因此，在做好人才引进培养工作的基础上，更要让基层文化人才留得住、干的好，让他们安心在基层，踏实干事业，成为文化发展的生力军。

留得住、干的好，让基层文化人才有“用武之地”是前提。人才有用武之地，事业才有成功之时。各级党委政府要关注支持基层文化建设，加大投入力度，加强文化基础设施建设，打造吸引文化人才的“硬件”。要大办兴办各类文艺团体，推进文化进乡镇、进农村，扩大基层文化建设的覆盖面。要大胆地使用文化人才，引导他们充分发挥自己的聪明才智，让他们在基层文化工作中挑大梁、唱主角，让文化人才真正感到自己在基层被需要、被重视，让基层成为文化人才实现个人价值和事业理想的最佳舞台。

留得住、干的好，为基层文化人才营造良好工作环境是基础。基层环境相对较差，经济待遇与城市相比也有不小的差距，这就更需要各级各部门对文化人才高看一眼、厚爱一层，要建立健全基层文化队伍的养老、医疗等社会保障制度，完善和落实诸如工资、福利、住房等方面的待遇政策。要完善基层文化事业经费的长效保障机制，为文化人才发挥特长、施展才华提供必要的工作条件。要积极为文化人才排忧解难，想方设法解决他们的实际困难，使文化人才在基层有归属感，让文化人才在基层工作安心、生活舒心。

留得住、干的好，为基层文化人才打通合理上升通道是关键。要认真研究解决基层文化人才个人发展的“天花板”问题，对长期在基层一线工作的文化人才，给予一定的政治荣誉，逐步提高他们的经济待遇。要多搭建创业平台,多创造发展机会,广开绿灯，鼓励和支持文化人才领办创办文化经营实体。要面向基层敞开大门，进一步加大选拔优秀基层文化人才进入上级文化单位、优秀基层文化管理人才进入文化主管事业单位的工作力度，为基层文化人才提供上升进步的广阔天地，让基层文化人才看到希望、受到鼓舞，增强服务基层的信心。

人才资源是第一资源。文化大发展，人才须先行。扎实推进基层文化人才队伍建设，让文化人才在基层留得住、干的好，基层文化大发展大繁荣定将迎来更加生动的喜人局面。