教育管理学艺研究论文：绩效管理作为一个兼顾过程与结果的管理工具

第一篇：教育管理学艺研究论文：绩效管理作为一个兼顾过程与结果的管理工具

绩效管理作为一个兼顾过程与结果的管理工具，往往被大家关注的只是绩效考核一个点，而绩效管理真正的关键是在于融于绩效管理全过程的一个核心词：沟通。本文结合酒店集团的实际，整理的一些实务操作技巧，供古井所有同事分享参考。

一、绩效沟通的方式有哪些？

绩效沟通的方式可按照沟通内容、沟通对象、沟通前后的背景等情况灵活选择。

（一）从绩效管理的阶段来分可有以下几种：

1、绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。

2、绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。

3、绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。

4、绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。

（二）从绩效沟通和月度绩效面谈所采用的形式来分可以有以下几种：

1、单向指导型沟通（或面谈）：又称劝导式面谈

此种沟通方式适用于参与意识不强的下属，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的。此沟通方式的缺点由于是单向性面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻，因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。

2、双向倾听式沟通（或面谈）：

此种沟通方式比较常用也是建议都能采用的。它可以为下属提供一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会，也可以在员工受到挫折时鼓励其寻找原因和改进方法，减少或消除

员工的不良情绪。但此方式要注意不能忘记在沟通共识后向被考评者提出下一步工作改进的具体目标，确保能对其工作的改进带来一定程度的帮助。

3、解决问题式沟通（或面谈）：

此种沟通方式的优点是通过沟通，及时对员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题，进行及时关注与反馈，并能逐一进行剖析，以达成共识，从而促进员工的成长和发展。此类沟通具有一定的难度，需要主管人员（考评者）能参加相关的培训，以提高考评者的管理技巧和水平。

4、综合式绩效沟通（或面谈）：

此种沟通方式是上述三种方式的合理组合，在绩效管理阶段末进行总结反馈时常用也是建议各位同事能熟练掌握的一个沟通技巧(沟通技巧专题：

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注意：不管采取了哪种或多么有效的绩效沟通（面谈）形式，为了使员工工作绩效达到要求以及得到提升，还必须根据部门的实际情况、公司的实际情况采取相应的配套措施。上面提到沟通方式的都是在工作开展过程中，在工作场所里进行的正式沟通交流，为了使管理氛围更轻松、同时减少上下级之间的绩效沟通紧张等因素，建议各级管理者在上述绩效管理过程中可采用正式沟通（如阶段绩效管理总结面谈）与非正式沟通（如绩效改进沟通、解决问题式沟通等），让上下级在非工作场所进行更真实的交流，如一起在运动（打球、健身等）中、一起在工作之余聚餐上、一起进行娱乐（KTV等）后等非工作场所，这样绩效沟通达到的效果不但可以达到预期的目的，还可以更好的融洽和增进上下级之间的关系。建议各位同事能结合本部门实际情况来进行尝试。

二、绩效沟通常用的方法和技巧介绍

对于常用的正式的绩效沟通，应该掌握和注意以下技巧：

1、先要作好绩效沟通或面谈的准备，充分站在员工或下属的立场上关注以下步骤：

（1）通知下属沟通讨论的内容、步骤和时间：

这一点要先让员工作好充分的准备，以便能充分沟通面谈机会阐述自己的想法、困惑、需要的支持等，从而在倾听的过程中也能获取更多的核实信息。

（2）选择、营造一个和谐轻松的气氛：

这一点要考虑员工当天的工作状态、情绪表现等，选择好时间、地点，沟通的座位安排切忌你和员工面对面正视（距离太近或太远）、你高他低（你高高在上让员工不能正常平视），这样会给员工造成一种被审问的压抑感觉。

（3）准备以下沟通内容和资料

1.阅读了解考核初期与员工一起设定的工作目标

2.对照员工的自我评价检查其每项目标完成的情况

3.从下属的同事，下属，客户，供应商搜集关于本下属工作表现的情况

4.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料、关键事件等

5.整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等资料

2、绩效沟通或面谈过程开始以及进行中，要能以员工为中心关注以下步骤：

（1）根据下属每项绩效（工作）计划目标来考核完成的情况

这一点是要让员工对照自我月度（或阶段）考核的目标内容进行自我评价，先倾听，适当的时候进行确认询问并做好记录。等员工自我评述完毕后，在逐项进行点评，告知你对其完成情况的评价与结论，并能运用关键事件进行说明讲解，避免主观臆断。

（2）分析未完成工作内容成功和失败的原因

这一点非常关键，重点是和员工一起分析总结原因，寻找改进方法。此环节也是重点引导员工思考，而避免灌输式分析让员工无法全面领会和接受。

（3）评价工作能力上的强项和有待改进的方面

这一点要肯定员工的长处和强项，并启发引导他如何在这方面多努力，来弥补自身的不足。同时指导员工在有待改进的方面自己作好记录，并能对照建议完成改进提升。

（4）交流探讨改进提升方案

这一点是绩效沟通的关键，评价、总结、回顾、考核都是要帮助员工在下一步能知道自己在哪方面（技能、态度、方法等）进行改进提升，作为上司你如何帮助下属找到提升和改进的方法，你能给予他什么支持等。并要向下属明确你会随时关注他、随时可以给他支持和辅导。

在正式沟通的过程中，要时刻鼓励员工，认可他的岗位对部门、对公司和重要，你也要让员工了解公司下一阶段的工作目标和重点是什么，反复明确本部门的职责和任务是什么、下一阶段对应公司目标的工作重点是什么，告知员工的岗位和工作对部门的重要性，使员工能得到认可和归属。

三、当下属对你的绩效沟通不配合怎么办？

在绩效管理沟通过程中，各级管理者最困惑的就是在于员工对上司的绩效沟通不配合，总结分析主要有以下原因：1.下属觉得你的考核结果不公正不客观；2.你没有在平时积累第一手的事实依据而在沟通时提供关键事件来说服；3.你不能为下属提供改善的建议；4.下属没有能力改变的行为或者没有信心；5.下属有情绪同时不愿意接受你所建议的方法或接受你的反馈。

对于上述绩效沟通下属不配合的情况，我们应该怎么做？

首先我们要了解自己的下属属于哪种类型，之后再采取对应的沟通方式和方法。我们常把员工分为以下四种类型：

1、好的工作业绩+好的工作态度=贡献型

2、好的工作业绩+差的工作态度=冲锋型

3、差的工作业绩+好的工作态度=安分型

4、差的工作业绩+差的工作态度=堕落型

作为上司，我们在绩效管理沟通或绩效考核面谈时，要根据员工的不同特点采用不同的面谈方法，具体分析和建议如下：

（1）贡献型：要对这类员工提出更高的目标和要求。因为这类员工是创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。

（2）冲锋型：要对这类员工保持经常的沟通、辅导、关注与交流。因为这类员工容易在工作情绪上忽冷忽热，态度上时好时坏。

（3）安分型：对这类员工要把制订明确严格的绩效改进计划作为面谈重点，不能因为态度好代替工作业绩不好。因为这类员工虽然态度不错，工作兢兢业业，可是工作业绩上不去。

（4）堕落型：对这类员工要重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。

了解了员工类型后，在绩效沟通前非正式的情形下给予员工一些鼓励性的正面的反馈，比如你要让下属知道他的表现达到或超过你对他的期望；你要让下属知道他的表现和贡献得到了你或者是同事的认可等等。给予员工非正式的正面的反馈要求作为上司要真诚、具体，要能具体地说明下属在表现上的良好细节，反映了下属哪方面的优秀的品质，这些表现所带来的好的结果和影响等。

当员工情绪有所缓和或可以配合沟通面谈，则可按照上面介绍的沟通技巧选择的进行，但要时刻记住作为上司你要表示对他的支持和信任，鼓励并让下属提出解决问题的方法，耐心的倾听员工陈述，适时的引导并以善意的态度帮助员工指出问题所在，同时注意措辞的技巧，如：1.学会把事情理性化：在这项工作上上,我们还有一些地方未完成而需要在最短的时间内完成；2.学会使用“我”来代替“你”：“你搞错了”改为“我看得出这是因为沟通上出现了问题”，把“你没有听清”改为“我没有讲清楚”等等；3.学会负起责任：把“我不能”该为“我并没有权力，但某某或许可以帮助我们”等。

如果想让任何员工在绩效管理过程中都能愿意积极主动的和你配合，其实作为管理者本身有很多可以改进的地方，这里和大家分享一下：管理者的个人素质、管理者的管理风格、管理者对业务的精熟程度、管理者对员工的了解、管理者与员工的关系、是否掌握了先进科学的管理的方法、除工作以外的个人魅力等等，都是各级管理者随时需要锻炼的“内功”。作为部门的负责人，你还可以在部门以下方面进行改进，来带动和影响员工的积极性：部门内的组织气氛、部门内的人员配置、部门内工作的方式、部门工作的重点及先后顺序、部门与相关部门的关系、部门的形象、部门占有的资源等。

对于员工的关心，各级管理者和部门负责人还可以在以下方面进行改进，来提升员工的凝聚力和积极性：美化和调整员工的工作环境、提升员工的被认可的程度、提升训练员工的工作技能、改善员工的工作方法及习惯、修正引导员工对待工作的态度、提升员工的需求被满足程度、协助引导员工进行个人职业发展与规划、协调员工之间的配合程度等等。

以上是对于绩效管理沟通中需要掌握的一些实务操作技巧的拙见，希望能在实际工作中给各位同事带来一些帮助，共同打造新古井人齐心合力的高绩效团队。

第二篇：关于结果导向和过程导向绩效管理的思考

一、绩效管理简介

所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。

绩效管理首先要解决几个问题：

（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。

（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

二、结果导向与过程导向之争

结果导向与过程导向的绩效管理方法之争由来已久，到目前为至也是难分高低，许多企业由于在思维形态的不同导致企业在发展上的风格大不相同，企业文化的差异巨大，这两种导向方式都有成功的案例。

结果导向与过程导向皆有其长短处，结果导向对管理者的管理水平相求相对简单化，能够在短时间内集中一些资源，通常能在短期内看到效益，特别是在企业面临巨大财务压力或重大危机时，结果导向可能产生较好的财务报表。结果导向不足之处在过于重看短期结果，容易忽略企业长期利益，时间长久后易积累一些无法弥补的过失，例如：企业内部个人或部门追求结果最大化，导致企业管理系统失灵或低效，内部推诿扯皮现象严重。结果导向通常被生产导向或产品导向的企业所采用。

过程导向注重过程对结果的影响，管理中要求更加系统化，对管理者的能力要求较高。它往往能起到高瞻远瞩的作用，企业的未来发展潜力较大。缺点是见效慢，可能要在较长的周期后才能看到绩效。如果较长时间内未见效可能让企业主和员工.投资者丧失信心对企业发展产生不利影响，但过程为导向的管理方式渐成为一些优秀企业的主流，过程导向通常是以客户为导向的企业采用。例如丰田公司与戴尔公司是各自行业中的骄子，他们的经济效益都是在行业中领先的。成本的压缩是提高经济效用的有效方法之一，企业传统的方式是通过压低采购成本的方式来获取。这种方式往往不一定能够产生预期的效果，因为采购部门通常是以结果为导向，谁的元件价格低就购买谁的，往往造成前端生产成本下降，而后端的生产管理成本上升（供应商不能及时备料造成企业生产线时常停滞等料生产，无形中增加了人力资本与固定资产的投入）。也可能造成质量不稳定造成导致后期维修成本上升，通常是成本上升部份超过成本缩减部份。而像戴尔丰田一类公司更看重过程导向，他们在采购元件时不仅看重供应商提供的直接价格，也看重供应商的其它价值如：减少质量成本与速度成本。它们不仅关注成本的控制，更看重成本投入后的增价。企业有着十分精密的生产流程，高度重视消费者的需求细节，并有效的组织生产出个性化的产品，不仅能更快速的满足消费者的需求，也大大降低了生产与销售成本。

三、从结果导向到关注过程的绩效管理转变

绩效考核一直以来都是用于企业战略层层分解，实现压力传递，促进企业业绩增长的有效手段。无论是从BSC还是KPI，传统的绩效管理都更关注绩效结果是否达成。但是随着企业的发展，管理者更关注下属的工作细节，随之而来的，绩效管理的指标设定也开始越来越关注过程性指标，有些企业更加推崇痕迹管理，这一点在财务岗位和销售岗位更加明显。随着CRM的引进，销售人员的工作不仅仅是看销售业绩，更加关注对销售预测和客户关系管理等，关注过程指标的绩效管理营运而生。

“有好的过程，可能会有好的结果，没有好的过程，有好的结果的可能性很低，有好的过程，而没有好的结果必然有其客观的原因。”

四、新绩效管理方法

由于越来越多的人看到了过于偏执的看待结果与过程是对企业有危害的，二十世纪下半叶一批新的绩效管理方法孕育而生，例如：平衡记分卡，它不仅看重企业的财务结果，也增加了用户的满意度，企业人才培养，学习成长，内部流程改进在绩效考评中的权重，较理想的解决了过程与结果的冲突。但企业在运用时要根据各自企业所在行业与企业所面临的财务压力及竞争环境的不同，对平衡记分卡中的各向要素的权重有所调整。对于企业的目标绩效考核不可太简单化，将把某一单一绩效目标看得太重。因为企业的利益是多方面的，优秀的企业要考虑财务收入，也要兼顾企业利润率.企业的成长力.市场基础建设.人才的培养.企业创新的能力,产业结构提升等等，如果企业只注重某一单一利益的最大化就可能无法兼顾其它利益。例如：企业将销售收入看得太重，就可能造成企业的过际效益下降，市场的基础建设不足，产品创新力不足等。优秀的绩效考核通常是一个次优化的方案，也就是将企业的多项利益进行权衡后力争各项利益的较大化，而不是某一利益的最大化。多数优秀企业会充分分析企业的现状.行业环境.竞争对手后，绩效考核采取的是次优化方案或再次优化方案。我们不能把过程和结果看成是对立关系，它们是一种对立统一的逻辑关系，企业在发展中要注重短期经济效益与长期经济效益相结合，一味讲求短期经济效益只会危企业的长期利益。如果一味讲求长期经济效益，可能让企业主.员工.投资人在短期内看不见回报而失去信心，同样危害企业发展。多数处于良性循环的企业在发展中越来越看重过程对结果的影响，通过良好的过程促进良好的结果的产生，又通结果来证明过程的正确性。

第三篇：学校德育工作过程管理研究论文

摘要：认真贯彻落实党的教育方针，坚决贯彻《中共中央国务院关于进一步加强和改进未成年人思想道德建设的若干意见》，需要进一步加强学校德育常规管理，增强德育工作的针对性、实效性，加强德育工作的过程管理。

关键词：主题教育；专题教育；队伍建设

近年来，我校坚持育人为本、德育为先，开展了系列德育活动，推进了家长学校、心理健康教育、优秀传统文化教育等活动。学校德育工作安排有条不紊，过程管理扎实有效，学生行为习惯和文明礼仪素养得到明显提高。

一、管理理念

1、德育条线工作和年级德育管理分工明确，责任到人。

2、德育共同体成员团结协作，做到勤检查、勤反馈、勤调研、勤指导、勤反思，加强德育跟踪调查、过程管理。

二、过程管理

（一）加强学生文明礼仪养成教育

1、从小事、细节做起，抓实学生日常行为规范、五小行动。如学生的语言、走路、吃饭、课间纪律、路队纪律、卫生保洁、个人卫生、课间操、夕会课，以及学生证佩戴、自行车排放等，德育处勤检查、反馈、指导，努力使学生行为文明、有序、规范、安全。

2、抓实每周班会课、夕会课。尤其班会课做到有较详尽的计划，内容、形式新颖，寓教于乐，德育处每月提供一份主题班会教案及PPT，并注重指导年级结合实际自主开展班会活动。夕会课要求班主任加强班级一天的总结，培养值日班干部的管理能力，并加强夕会两分钟的安全教育，尤其是上下学的交通安全等。

3、开展养成教育德育活动。德育处制定学校养成教育计划及开学“行规教育月”活动方案。结合创建全国文明城市及八礼四仪、核心价值观的教育，开展三大养成教育系列活动：“践行核心价值观、八礼四仪，争创优秀班集体”主题班会设计、展评（贯穿整个学期，项目负责德育处）“；践行八礼四仪，争当行规标兵”故事演讲大赛（项目负责德育处）；初一新生入学文明礼仪养成教育活动（项目负责德育处、初一年级），促进班集体的内涵建设和文明城市的创建。

4、发挥德育阵地作用，大力宣传行规养成教育。充分利用升旗仪式、行规点评、黑板报、橱窗宣传、春蕾广播、年级学生大会、军训活动等阵地，多形式、潜移默化对学生的养成教育进行宣传教育。

5、加强常规管理检查与评比，以“文明礼仪、路队纪律、卫生保洁、午餐纪律”等为重点行规教育项目。德育处、年级领导带头巡视检查、走动式管理，指导值日班干部日检查，定期、不定期地进行常规检查与抽查，通过班主任工作群及时反馈信息，及时整改。有序进行“开学好班级”、“行规合格班、示范班”、“五小合格班”、“优秀班集体”评比活动和“行规标兵”、“优秀季子”等评选活动，激励学生你追我赶、学习榜样，促进班集体建设的热潮，提高德育工作的实效性。

（二）注重学生心理健康教育

1、制定学校心理健康教育活动计划，以“春蕾”广播、黑板报、校园橱窗、“心苑”咨询室、“连心桥”家校报等平台，多层次开展心理健康教育活动，营造全面关心、关爱学生心理健康的良好氛围。

2、开展“芙蓉花开、生命绽放——心理健康教育案例评析”比赛活动（项目负责德育处、心理健康咨询师），促进班主任“心育”能力。心理健康咨询师老师带头公开展示心理健康教育课，促使班主任人人都能上团体心理辅导课。

3、开通师生心理诉求沟通渠道：心理教师：心理健康咨询师；建立“心苑”德育信箱；启动家长学校、心理健康教育“心连心”QQ群（项目负责德育处、年级组、优秀家长）；做好每学期两期“连心桥”家校心理报的编辑、印发、反馈工作（项目负责德育共同体成员），更好地开展家校心理沟通，紧密家校联系。

4、建立徳困生、特殊学生、贫困生档案，加强班主任等老师对德困生、特殊学生的心理辅导、调研、记载及跟踪教育工作。对于特殊后进生，德育处单独进行思想辅导（项目负责德育处、心理健康咨询师、法制辅导员）。

（三）推进优秀传统文化进校园

结合上级相关文件要求和学校文化特色，学校开展系列“优秀传统文化进校园”学习、践行活动，加强学生对中国传统文化的认识。

1、德育处从学校的环境建设进行改善，营造班级、校园优秀传统文化视觉氛围，置学生于传统文化氛围之中。

2、结合行规教育，开展《弟子规》、《三字经》、“颂季子”等经典诗文诵读比赛活动（项目负责德育处、年级组）。

3、打造学校德育品牌“季子文化”。德育处把诚信、守礼教育作为传统文化教育的核心内容，通过校园橱窗、板报进行宣传，开展优秀小季子评选（期中、期末各评一次）、“季子中队”创建活动，弘扬季子美德、精神。

（四）加强家校、安全、法制专题教育

1、进一步完善“家长学校”制度，规范家长学校建设。制定家长学校的课程开发的计划和框架，由家长学校讲师团具体负责对家长进行指导工作，着力打造有影响力的讲师，同时，分年级定期邀请家庭教育专家、名师来校为师生和家长作讲座（项目负责：德育处、年级组。各年级适时安排培训活动），提升家长学校的教育功能。

2、开展“安全、法制、心理健康教育”专题讲座等活动（项目负责德育处、心理健康咨询师、法制辅导员），编辑“连心桥”家校、心理报，充分利用APP教育平台、家访等途径，整合家校、社区教育力量，加强学生安全、法制、心理健康教育。

三、提升德育队伍素养

1、德育处制定班主任培训计划，定期、扎实开展校本班主任培训、学习活动。采用“请进来、走出去”的形式，开阔眼界，提升班主任德育理念和教育能力。

2、开展“班主任师徒结对”等传、帮、带活动（项目负责德育处），发挥好我校德育名师的引领、辐射作用，指导青年班主任老师更好更快地成长。

3、充分利用《载德树人》、班主任工作例会等平台，加强德育研究，提升班主任理论水平和实战能力。

4、健全各项德育管理制度。进一步规范年级德育工作和班主任工作要求及考核制度，做到评优、评比、考核公开公正，努力提高班主任工作积极性、创新性和实效性。我校德育工作在上级领导关心指导下，与时俱进，一步一个脚印，注重过程管理：做到德育常规管理严、谨、细、实，有检查、有反馈、有评比、有表彰；德育活动寓教于乐，有计划、有总结、有表彰、有反思。真正抓实过程管理，努力做出成效。

第四篇：本科学年论文 麦当劳绩效管理研究

本 科 学 年 论 文

学年论文题目：东莞麦当劳绩效管理研究

系别： 工商管理学院

专业班级：人力资源管理1班

目录

1．引言…………………………………………………………….…….1

1.1选题背景………………………………………………….…….1

1.2研究目的和意义………………..………………………….…….1

2．绩效管理理论及现状研究综述…………………………….…….1

2.1绩效管理的概念…………..…………………………….…….1

2.2绩效管理理论及其发展………………………..……….…….2

3．东莞麦当劳餐厅的绩效管理现状研究及问题诊断………….…….2

3.1麦当劳餐厅连锁简介……………..………….…………….…….2

3.2东莞麦当劳餐厅绩效管理中存在的问题……………….…….…….2

4．对东莞麦当劳餐厅改善和提高绩效管理的建议…………3

4.1建立以绩效为导向的薪酬结构…………………………….……3

4.2深入绩效管理，提高管理中细节的执行力度….………….……4

4.3突出绩效计划的重点，建立具体有效的绩效计划实施措施….…4

4.4建立建全高效的、全面的、系统的绩效评估机制………….…4

5．结束语…………………………………………….………….4 参考文献……………………………………………………….…

5东莞麦当劳绩效管理研究

摘要：绩效管理是人力资源管理的重要内容，对企业的生存与发展起着重要的作用。本文以东莞麦当劳餐厅为研究案例，系统地探索了麦当劳餐厅在绩效管理中存在的问题与缺陷，结合绩效管理的理论和知识，有针对性地提出了有利于改善和提高企业的绩效管理的措施和建议，为中国的餐饮企业发发展提供一些借鉴。关键词：绩效管理麦当劳人力资源管理

1.引言

1.1选题背景

20世纪末全球制造业转移创造了中国经济增长的奇迹，也成就了中国世界级企业的涌现。新一轮全球产业转移已经展开，国家间的经济较量已经展现在整个产业管理中的每一个环节；而企业间的较量则已经演变为企业人力资源管理的竞争。在上述产业与竞争变革的同时，掌握和运用好人力资源管理中的绩效管理是迎接新的挑战与竞争的关键。

麦当劳作为全球最大的餐饮连锁，在绩效管理中做得十分到位和出色。然而，在其扩张的过程中，由于各种因素的原因，在本土化的过程中，中国的麦当劳企业仍然存在不少问题。本文以东莞麦当劳餐厅为研究案例，系统地探索了麦当劳餐厅在绩效管理中存在的问题与缺陷，结合绩效管理的理论和知识，有针对性地提出了有利于改善和提高企业的绩效管理的措施和建议，为中国的餐饮企业发发展提供一些借鉴。

1.2研究的目的和意义

在企业的经营与发展的过程中，人力资源管理是企业管理的重点。做好有效的人力资源管理就能为企业提供强有力的战略支撑与人才保障。而绩效管理又是人力资源管理中的重要内容，如何改善和提高绩效管理，对于企业的生存与竞争具有重要的现实意义。

绩效管理是组织的需要。通过绩效管理目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。

绩效管理是员工的需要。根据马斯洛的需要层理论，人有生理、安全、爱与归属、尊重、自我实现的需要。当员的低层次的需要得到满足，他就会向更高层次的需要发展。当组织实施了有效的绩效管理时，员工会了解自己的绩效表现，并努力提高自己的能力与绩效，增强自己的竞争力。

本文以东莞麦当劳餐厅为例，深入浅出地分析了麦当劳企业在绩效管理中的不足，根据东莞餐饮业的特点，结合人力资源管理的绩效管理的理论和知识，探索了餐饮业的发展状况。希望全文能为中国的餐饮企业提供一些借鉴和参考。

2.绩效管理理论及现状研究综述

2.1绩效管理的概念

所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在责任目标与如何实现目标上所达成的共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理实践和促进员工取得优异绩效的梳理过程。

2.2绩效管理理论及其发展

我们这里研究的绩效管理，主要是西方的管理理论。国外的绩效管理的发展大致经历了三个时期：成本绩效管理时期即19世纪至20世纪初，财务绩效管理时期即20世纪初至20世纪90年代，绩效管理创新时期即20世纪90年代至今。

2.2.1成本绩效管理时期

早期的成本思想是一种很简单的将来求利思想。这一阶段的经营绩效考评指标就是成本，讲如每磅成本、每公里成本等。这种绩效考评带有统计性质。为了满足工厂的管理需要，于是在简单成本绩效管理的基础上出现了较为复杂的成本计算和绩效考评。

2.2.2财务绩效管理时期

20世纪初，资本主义市场经济已进入稳步发展时期，自由竞争已过渡到了垄断竞争，为企业绩效考评指标进一步创新提供了机会。

20世纪80年代后，对企业经营绩效考评形成了以财务为主，非财务指标为补充的考评体系。

2.2.3绩效管理创新时期

自20世纪90年代以来，欧美的一些大公司发现现有主要依赖于传统财务指标的绩效考评体系不能解决在新经济时期进步与成长中的种种问题，非常有必要建立一套新的绩效考评体系。而新的体系的核心是在考评经营业绩时，同等对待或更为重视质量、市场份额、客户满意度和其他非财务性考评标准。

以20世纪80年代以来，绩效管理在我国企业的人力资源管理中已经得到运用和实践。至今为止，这种应用可分为奖勤罚懒、主观评价、德能勤绩、科学考核的四个发展阶段。

3.东莞麦当劳餐厅的绩效管理现状研究及问题诊断

3.1麦当劳餐厅连锁简介

风靡全球的麦当劳，是世界上最大的快餐连锁集团，在世界121个国家和地区拥有3成万多家店钢，它的年营业额高达406.3亿美元。它每天令人惊奇地吸引着世界上4500万人就餐。麦当劳带给我们的不光是快餐的概念，更诠释了一种美式的生活文化。它掀起了一场饮食服务业的革命，并改变了几代人的饮食习惯。麦当劳把“品质、服务、整洁、价值”的经营理念细化，贯穿到企业管理的每个环节、每个角落。

3.2东莞麦当劳餐厅绩效管理中存在的问题

从麦当劳的发展历程来看，绩效管理的理论和知识已经得到了广泛的应用和实践。但在麦当劳对外扩张的过程中，由于地区环境的特殊性与风险的不确定性，麦当劳在进行绩效管理过程中的细节、具体性、执行力度等显得相对的滞后与不

足。

3.2.1高离职率导致低效率的绩效管理

高离职率是东莞麦当劳餐厅重点的特点。由于招募的员工大多是零工或兼职，因此造成了员工流动率较高的现象。虽然中国市场上存在着大量的劳动力，但麦当劳在招募员工的过程中需要对员工进行岗前培训，这需要大量的时间、人力、物力和财力。另一方面，员工经过培训可以在麦当劳工作了，但很可能他在这里工作一到两个月就离开了。高离职率给麦当劳餐厅的人员管理带来不便，使得麦当劳的绩效管理的效率相当低下。

3.2.2绩效管理中细化执行度的问题

在麦当劳，从原料供应到产品售出，任何行动必须遵循严格统一的标准、规程、时间和方法。这种点点滴滴、业精益求精的细节管理形成了麦当劳的独特的竞争力。

然而，在不同地区管理的过程中，在产品进出货、食物更新食物熟透时间与丢弃时间、员工使用的物口种类等执行力度不够强，导致工作的细化程度缺失，这必然影响着麦当劳产品和服务的品质和质量。

3.2.3绩效计划缺乏侧重点和具体性

绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。通常绩效计划包含两层意思：一是强调计划本身，即绩效计划是关于工作目标和标准的契约；二是强调计划的过程，即绩效计划是双方/多方共同的沟通，就员工的工作目标和标准达成一致的契约形成过程。

麦当劳在绩效计划中存在许多缺失。由于离职率偏高，从而导致了个人目标与部门目标的不一致性。这种不一致性使得个人目标难于满足组织的战略目标，使得岗位的主要职责与内、外部客户需要不协调。其次，工作目标的实现没有衡量标准。员工的岗前培训，上岗工作情况都按照统一的模式进行，但缺少一种有效的发展目标及其衡量模型。

3.2.4绩效评估中评价者选择的问题

在员工业绩考核的过程中，对评价者的基本要求有以下几个方面：第一，评价者应该有足够长的时间和足够多的机会观察员工的工作情况。第二，评价者有能力将观察结果转化为有用的信息，并且能够将绩效考核系统可能出现的偏差最小化。第三，评价者有动力提供真实的员工业绩评价结果。不管选择谁作为评价者，如果评价结果的质量与评价者与评价者的奖励结合在一起，那么评价者都会更有动力去作出精确和客观的评价。

绩效评估中评价者的选择是相当重要的。在麦当劳的内部当中，绩效评估主要基于组织自制的评估系统。这种评估系统忽略了上司对员工、员工之间、员工自身以及管户对员工的评价。由于缺乏对绩效评估的评价者的重视，麦当劳绩效评估系统未免显得滞后、零散。

4.对东莞麦当劳餐厅改善和提高绩效管理的建议

4.1建立以绩效为导向的薪酬结构

按照期望理论与强化理论的理念，薪酬应该强化绩效，工作绩效的提高必须及时给予相应的奖励，没有薪酬的行为将不再继续，这就要求在薪酬分配中，以绩效为基础的支付必须紧跟绩效，薪酬既要与期望的绩效目标相衔接，又要重视支付时间的及时性。

根据许多辞职者的说法和陈述，造成他们辞职的重要原因是因为工资太低。所以，要降低麦当劳员工的离职率必须改变原有的薪酬结构。对于工作勤奋、绩效高的员工，要采取保健和激励因素相结合的措施，提高他们的工资和待遇水平。

4.2深化绩效管理，提高管理中细节的执行力度

在绩效管理中，执行力问题是其管理中的重要内容。提高管理中细节的执行力度是提高绩效管理的关键。麦当劳的管理层要不断地深化和加强提高执行力度的观念，要正确地指引和领导员工贯彻落实麦当质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value）经营理念与规范化管理，在实践中不断强化麦当劳经劳营的细节规定与条例。管理者要以身作则，严格要求自己，在工作的执行力度起模范作用，加强对员工工作细节与工绩效的监督，努力形成绩效管理中工作细节的执行力度得以运用与发挥的良好局面。

4.3突出绩效计划的重点，建立具体有效的绩效计划实施措施

为了充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，从而改善和提高组织的绩效，麦当劳应当制定重点突出的绩效计划，建立具体有效的绩效计划实施措施。

首先，麦当劳应当制组织的战略发展目标和计划、部门的经营和工作计划、员工的个人职责与绩效评估结果，做到组织信息、团队信息和个人信息的统一。其次，管理人员要与员工进行充分沟通与交流，要本着平等、信任、协调、共同决策的原则对员工本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。最后，要制定工作目标与发展目标的衡量标准，个人目标的发展要与组织目标的发展相一致，在确实工作目标的同时，还应该确定和认可相应的工作行为要求即胜任特征模型。

4.4建立建全高效的、全面的、系统的、绩效评估机制

对于麦当劳的员工来说，建立建全高效的、全面的、系统的绩效评估机制十分必要。麦当劳应当做到以下几点：第一，广泛选取绩效评估中的评价者，运用多种资源评价法进行绩效评估，充实利用他们的资源和力量；第二，要采取传统绩效考评法与关键绩效指标法相结合的绩效考评方法，不断在绩效考评的形式与内容上有所创新。第三：进行绩效考评质量分析，增强各种考评方法的信度系数与效度系数，提高绩效考评的质量的对策。

5.结束语

21世纪是一个充满竞争的时代，而竞争实质是人才之间的竞争。如今，企业正面临着前所未有的改革和激烈的竞争。因此，人才对企业来讲，起着举足轻重的作用。做好人力资源管理是每个企业必须面对的问题，也是企业生存与发展的关键。为此，本文以东莞麦当劳为案例，分析了麦当劳在绩效管理中的问题与不足，并提出了实质的、具体的解决方案与对策，希望本文能对中国的餐饮业在绩效管理中提供一些借鉴和启示。

参考文献：

［1］颜世富.《绩效管理》.机械工业出版社.2007.11

［2］武欣.《绩效管理实务手册》.机械工业出版社.2001.12

［3］徐斌.人民邮电出版社.2006.6

［4］肖建中.《麦当劳大学—标准化执行的66个细节》.经济科学出版社.2004.10 ［5］王继承.《绩效考核操作实务》.广东经济出版社.2003.1

［6］冉斌.《目标与绩效管理》.海天出版主.2002.9

［7］世界500强企业管理标准研究中心编著.《绩效测评与管理》.中国社会科学出版

社.2004.1

［8］赫尔曼.阿吉斯（Herman Aguinis）.绩效管理（performance management）.中国人民

大学出版社.2008.1

［9］麦当劳员工手册.［10］郭京生.《绩效管理案例与案例分析》.中国劳动社会保障出版社.2007.2

第五篇：论文大纲——中小企业绩效管理的研究

河北经贸大学毕业论文

目录

一、绪论…………………………………………………………………………1

（一）相关概念解释……………………………………………………………1

1.中小企业的概念和特征……………………………………………………1

2.绩效管理的内容……………………………………………………………1

（二）中小企业绩效管理的研究意义…………………………………………1

1.中小企业绩效管理现状……………………………………………………1

2.绩效管理在中小企业管理中的作用………………………………………2

二、中小企业绩效管理存在问题………………………………………………2

（一）员工个人绩效目标与企业战略目标相脱节……………………………2

（二）绩效管理制度够不健全…………………………………………………3

1.以简单的绩效考核代替绩效管理…………………………………………3

2.绩效考核指标设定不合理…………………………………………………3

（三）绩效管理过程够规范……………………………………………………3

1.绩效考核过程中主观性较强………………………………………………3

2.绩效管理过程缺乏公正性…………………………………………………3

（四）绩效管理结果兑现度差…………………………………………………4

1.绩效反馈环节缺失…………………………………………………………4

2.不能充分利用绩效考评结果………………………………………………4

三、解决方法……………………………………………………………………4

（一）提高中小企业对绩效管理的重视………………………………………4

1.纠正绩效管理认识上的偏差………………………………………………4

2.必要的时间和资金资源支持………………………………………………5

（二）明确绩效管理目标………………………………………………………5

（三）健全绩效管理制度………………………………………………………5

1.深化绩效管理实施前培训…………………………………………………6

2.制定合理的考核评价指标…………………………………………………6

（四）规范绩效管理过程………………………………………………………6 1.整合绩效管理各个环节……………………………………………………6

2.提高绩效管理的公平性……………………………………………………7

3.建立绩效沟通机制…………………………………………………………7

（五）绩效反馈和结果应用……………………………………………………7

1.做好绩效反馈工作…………………………………………………………7

2.充分利用绩效反馈结果……………………………………………………7

四、案例分析……………………………………………………………………8I

河北经贸大学毕业论文

（一）F公司情况………………………………………………………………8

1.公司简介……………………………………………………………………8

2.F公司现行绩效管理体系…………………………………………………8

（二）F公司绩效管理存在的问题……………………………………………9

1.绩效管理认识偏差…………………………………………………………9

2.绩效目标缺乏科学性………………………………………………………9

3.考核指标不易衡量…………………………………………………………10

4.绩效沟通的形式化…………………………………………………………10

（三）F公司绩效管理问题的原因……………………………………………10

1.没有正确理解绩效管理……………………………………………………10

2.绩效管理过程中态度不正…………………………………………………10

（四）F公司绩效管理改进措施………………………………………………11

1.明确公司绩效管理目标……………………………………………………11

2.提高员工绩效管理的参与度………………………………………………11

3.改进绩效考核指标…………………………………………………………11

4.提升绩效沟通效果…………………………………………………………11

5.协助员工提升………………………………………………………………11

五、结束语……………………………………………………………………12 参考文献………………………………………………………………………13II