第一篇：HND 人力资源 案例 中文 翻译
Section A
Barbour Brown有限公司是一个工程顾问公司，由David Barbour和Neil Brown在14年前建立，位于一个大片农村地区中的主要城镇。最初，该公司仅仅专注于国内的工程项目，例如道路和下水道的铺设，由于当时的私人房屋建设迅速发展。
80年代，Neil和David都为一家在那个城镇中有办事处的大公司（Floyd and Fleming有限公司）工作.David做过分支经理，而Neil,一个有企业家精神的年轻人，参与了结构发展的部分，之后在中东地区工作了两年。1989年Floyd和Fleming公司决定撤除分支办事处并集中经营他们在城市里的工作。
Neil最近从中东地区工作归来，享受了做自己老板的自由和灵活。他和David讨论了合伙继续在那个小镇经营工程咨询服务的可能性。David有在当地工作的经验，他意识到小镇里有足够的小型工程，来维持公司运营。他还有足够的储蓄和资产，可以用于管理买断。Neil同样有国外工作所得的储蓄。有了这些资源，这两个人有足够的资本来买下当时Floyd和Fleming公司的办公室。他们制订了一项经营计划来保证额外用于买断的资金。用来支持这项创业的筹资，从银行贷款和苏格兰发展机构的拨款中获得。以五年内不得在中央地带接受和执行工作为条件，管理买断被同意了。
1990年新的Barbour和Brown工程有限公司开张了。公司团队包括David, Neil和其它两位合格的工程师组成：Jack,一个志存高远的毕业生；James一个30岁却还未获得资格认证的工程师。另外还有两个合格的技师和一个学徒技师
Section B
在接下来的14年中公司稳定地发展，主要集中于核心的国内工程业务。公司通过从事当地的工作来发展，由于Neil和Brown坚信内部投资的原则，他们总是支持当地其它公司的发展。为此他们让当地的承办人，保险经纪人和会计来给他们提供服务。实际上，只要可能，他们推荐John Colbert工程承包公司来从事建设工作已经成了一条不成文的规定。Neil Brown和John Colbert曾经是大学期间的校友并且一直是好朋友。可以依赖John的公司提供的服务，成为了获取合同的一个重要优势，因为这不仅在设计阶段，也在建设阶段增加了该公司保证高质量服务的能力。
该公司的主要目的是提供高质量的服务，因此员工具备最先进的技术尤为重要。这使得该公司可以尽可能高效地提供高规格设计。员工被激励去升级他们的技能，当他们获取资格认证的时候，会发给奖金。当地的学院被用来培训那些学徒，但是由于培训需求的缺乏，费用正
在提高。David想要继续利用那所学院，不仅因为它距离较近，也因为它和工程部门的首脑关系友好。由于这层关系，他不想用其它的学院。他同样很高兴能容易地看到学徒的进步。Neil，另一方面，感觉培训如此昂贵并且有课程不起作用的危险，认为他们应该寻求在中央地带的其它学院。他还认为那些年轻的学徒可能会喜欢去城里进修的机会，这还有可能给予他们鼓励。
2004年公司雇佣了另外两个工程师，四个技师和4个学徒。一个新的城镇旁路的合同和住房建设的持续增加似的公司可以扩大规模。为了支持工程人员，又雇佣了一个员工监督来处理接待，记账和薪水发放的事务。
Section C
当Neil集中精力来促进公司发展并签署合同的时候，David,一个有条不紊的人，出任总经理。他管理严苛，在RTF10年的经历造就了他自己的管理风格。所有新项目在第一时间给他过目成了一项总政策。他之后会酌情把新任务交给当前任务接近完成的工程师或技师。David给员工分派特定的任务，因为这样使他可以严格监管他们的表现。员工，和David以及Neil，彼此之间都非常友好，在周五晚上总是会一起喝酒。
虽然没有固定的结构，David将公司资历最老的James任命为最高领导。这件事偶尔会在公司从事国民建设工程的工程师中引起不满，因为James是唯一没有获得资格认证的工程师，资格也因此相对较低。James经常被指派给员工分配新工程的任务，也被允许可以在David不在的时候，授权实地探访。自从公司成立，David和James一直非常友好。James最初就被雇佣为David的技师，已经为David工作了20年。
员工的工资不低并且有不短的假期，但是有一个因素引起了员工的反感：虽然David总是对员工出色完成任务提出表扬，他却从不就如何分配任务听取员工的意见。时间表的使用也引起了员工的不满，尤其是工程师。通常惯例是时间表应该由所有员工来填写。这是用来计算花费的时间并和每项工程设定的目标时间进行对比。Neil和David通过时常参考过去用于设计、实地探访、通话的时间等等，利用这些信息来设定工程成本。虽然Neil本意是用这些信息作为将来的计划，但是喜欢监督员工的David,却用时间表来评估每个员工通话的次数、出差的时长和实地考察的时间。另外，员工被要求在实地考察之前，从David或Neil处（或James如果二人不在）获取时间表上记录的权力。这引起了一些困难。首先，不是所有的实地考察都可以事先计划好。通常会有临时考察，尤其是工地出问题的时候。然而，由于Neil总是坚持高质量的服务，员工在必要的情况下尽可能快地赶往工地被认为是很重要的。第二，Neil的客户至上的观点，与David的要求员工必须获取授权才能去实地访问的规定格格不入。第三，工程师们r认为他们作为专业人员，应该有根据考察情况做出决定的权利，而不必去请求许可。公司的布置也有问题。James和两个民政工程师共用一间办公室，工程师经常觉得像是有“老大哥”（注:Big Brother还有管教所的意思，这里可以理解为他们像是在管教所里一样）在监视他们。四位技师使用不同的办公室，学徒们位于主要的作图室。这种方式的问题是那些更高层的员工似乎在工作安排上，比其它人的灵活性更差。他们还觉得，必须一直走去别的房间去和技师与学徒谈话是件又耗时又麻烦的事情。还有，结构工程师的Jack与他的技师共用一间办公室。这一个小团队似乎在一起工作得非常好，通常能听到笑声。正如David经常提到的，他们的确快速地完成了工程。因此他们的奖金总是高一些。
Jack总是鼓励Neil来引入更多的结构建设工程，因为他的工作比民事工作更加有利可图。最初他试图与一个结构设计的技师一起，为房屋建设的主要客户工作。这个领域的工作在过去的三年间发展了，因此另外一个技师被调派过来和他一起工作。David在结构工程方面的经验很少，他让Neil来做关于结构工程方面的决定。Neil的管理方法更加灵活，再加上Jack的团队在一间办公室里一起工作，于是Neil就工程的设计和建设跟Jack的团队进行讨论。虽然他可以在设计要素方面在必要的地方提出建议和帮助，他还是给Jack以决定工程如何进行的自主权和灵活性。当一个工程在进行中，Neil也要求Jack参加和客户一同讨论工程的计划和建设的会议。Jack遵从Neil的指示，鼓励他的小团队在工程设计上提出建议。与其它工程师不同，Jack很少被James的高资历所影响而郁闷。然而另一方面，David却对Jack拥有的统治权感到不满，却难以说出口，基于这个领域在发展的事实。这主要是由于Jack那个忠诚的小团队的出色表现。
Neil全神贯注于通过获取合同来使得公司发展，他不想参与到工作行政方面。该公司以高质量的设计以及在报价范围内及时完成目标而享有盛名。Neil认为公司应该一直为达到这些标准而努力。他认为，公司接手的任何工作应该充分利用成本，同时规定，一旦价格确定，不得以增加额外要价和花费的方式来修改。在过去，这项规定保证了公司的业务。Neil几乎从不在事先没有向当事人询问的情况下解雇员工，员工因此都很投入地工作。他同时保证了员工会在年底由于成功地完成工程而拿到相应的奖金。员工很喜欢Neil咨询他们的方式，慢慢地感到被Neil尊重。Neil同时感到，与客户保持完全的联络从而保证公司的最高质量服务是非常必要的，他自己在公司中的角色是为公司提供外部联络。结果，他在办公室中的时间非常的少。虽然他和David确实每星期都会开会并讨论进一步的计划，Neil和一名工程师讨论并提出的计划却很少返还给他来做，原因是David的分派工作的方式。通常做工作的工程师不是起初被咨询的那一位，时间因此被浪费了，也是由于这个原因，这两个合伙人的不同的方法时常会引起恼怒。
系统中的裂痕
James意识到员工中有不少牢骚，说Jack和他的团队的工作更加有效，于是James向David谈到了这个问题。David希望他的公司被别人认为是一个和谐的公司，他很重视这个问题，于是决定这个问题和其它几个问题，应该在下一次的公司会议上被提出。
直到现在，公司的“工作成本原则”（见上一段）被证明是非常有效的。但是竞争性投标，尤其是价格战，意味着该公司已经失去了两个重要的合同，而由他们的竞争对手接手。这是需要强调的另外一个问题。公司充分地发展，需要确保接连不断的工作，来维持生存。该公司企图获得两个大规模的合同：为Scottish Executive搬迁到农村而建设的多重复合电影院和办公楼。另外，用来支持这些建设的新的道路以及在城镇南边的其它建设，也需要设计。该公司必须保证这些合同。
另外，David对他被留下给员工挑选工作任务而没有得到Neil的帮助一事，感到一些不满。他同时意识到，过去的14年里公司在进步在发展，现在是时候重组了。
第二篇：2012CIMA案例中文翻译
在HY投资
HY是一个加拿大儿童玩具制造商和在线零售商。HY顶级卖家是一个给十岁以上孩子玩的高度复杂的视频游戏“太空战士”。HY大量投资于研发并且它的视频游戏被认为在市场上的领导性和价格竞争力类似于日本产品。HY除了有传统的欧洲和北美市场，在许多亚洲市场如日本，韩国，马来西亚，新加坡，台湾，香港也享有可观的市场份额。
HY最近公布了其最新版本的视频游戏，名为“超级太空战士”。该公司认为这突破了所有现有的视频游戏,有一个独特的3 d效果上兼容所有的手机、电视和电脑。HY的R＆D中心位于多伦多，有超过100名IT专家和大约500名辅助人员。就在上周五，该公司的股票在多伦多证券交易所上市交易为0.11加元。它的股票价格,然而,已经从去年遭受了灭顶之灾。在过去的45天,该公司的交易范围已经在 0.091加元到0.109加元。其52周低点是0.09加元。其52周高点为0.275加元，其市值目前大约为41万加元。自从第一次注册成立，第一次出现贸易亏损，并在上一财政，HY未经审核亏损为103加元。
尽管HY是Jot的七个最大的客户之一，这两家公司以战略合作伙伴的关系运作。在HY所有其他供应商中，Jot提供了 “太空战士”的一个重要组成部分 –the Space Leaser它以单独的包装，并以不同的形式，营销和销售。乔恩·GRÜN，HY的董事总经理一直希望Jot能够更多的参与到HY最新的发展中-如参与超级太空战士的发展，参加HY的技术和研究，以提高Jot的产品质量，获得竞争优势，在亚洲市场更大的市场份额。
最近在欧洲和北美的经济衰退使Jot的注意力向亚洲市场转移，仅仅一周之前,Jot的董事会董事从一个商业银行收到一个关于根据当地监管当局，HY私人配售的机会是只提供给合资格投资者的问题。回复的最后期限是提出这个问题两周后。
这个机制是提供高达650000加元的流动通过单位量。非侧配售会促成的5416667单位。
通过流量单位的购买价为0.12元。每个单位包括一股普通股本公司的资本，和一个非转让股份的认股权证的二分之一。每一整股购买认股权证持有人有权以0.21元的价格购买本公司普通股到每股收盘，加速届满18个月，期满加速到30 在事件日收于本公司股份或以上的价格每股0.40加元，为连续10个交易日在多伦多证券交易所上市。
流过的组成部分，本次定向增发所得款项将用于资助计划在2013年第一季度将推出的超级空间的战士项目。
乔恩计划转换HY至少21％的股份，以便Jot能够影响和参与Jot的市场发展及政策。乔恩预计会这样的“合作”在未来几年会提供给Jot额外的10％的税后现金利润。
Jot的销售情况
最近，很多风险投资提供协助Jot在伦敦证券交易所（LSE）上市。乔恩 和他的妻子Tani，财务总监，一直非常支持这个计划，并希望为Jot建立一个对未来的市值和股价的预测。Tani使用12％的透支用于评估投资评估以及权益资本成本和十年规划的视野同时为Jot估值。双方同意，所筹集的资金将被用于所有现有和未来的收购，并可能采取更加常规和积极的态度。
与此同时，总部设在美国的风险资本家也是一个房源的专家，ACA资本，提供JOT 5％€2M贷款三年，第一€1M可在3个月内，剩余€1M一年后。
在此期间，ACA Capital将协助Jot获得在伦敦证券交易所可能的IPO。年底的第三年，Jot应偿还ACA资本的€2M的贷款，加上10％的股权，如果Jot可能最终上市。
另一个SS新加坡金融，风险投资家，提供的€1.5M记夹层贷款，利率为每年15％，在2017年，5年后偿还。贷款契约规定，Jot是不能够进一步收购贷款，而且它进一步说明，如果Jot在伦敦证券交易所上市，Jot应立即清理贷款金额为€1.5M，或量相当于总市值的20％，取决于较高的那个。
一些董事会成员建议使用便宜的替代品，如发行优先股融资、商业债券，使稀释的所有权或披露要求是可以避免的。乔恩和Tani然而，对可能产生的影响和实用性是不确定的。
财政预算案预测
对于Jot，根据预先设定的目标来衡量部门的表现是他惯用的方法。Tani意识到，如果有员工在编制预算时被给予了充分的责任，必然会使预算中有多余 并且她深信，这是不道德的，并可能导致多列支出，少报收入。在编制本的预算中，Tani分配给每个部门经理的目标15％的年回报率,基于可控因素，如投资或收益。此外，Tani成立了一个特别奖金等于1％税前利润将分配给所有的经理人是能够达到或超过预先设定的目标。因此，在此基础上开发的一个五年计划 指定的目标，并显示在附录5。
HHE集团收购
通常的生产程序记新设计制造的玩具原型大规模生产前。
SY玩具，HHS集团的全资子公司，总部设在徐州，中国制造的玩具记的基础上 批准的原型。SY已生产的玩具记在过去的15年，是一个记的一些
但可靠的外包制造商，在亚洲，虽然SY还生产其他电子产品
其他公司，针对不同的行业。
SY最近升级其IT系统，那么它的IT系统已经经历了很多的问题，如 失败的自动化IT订货系统通过记数得最近的订单。在许多情况下，场合SY发票记未生产或交付的项目。这创造了很多
记和SY会计部门之间的行政上的混乱和不必要的纠纷。
迈克尔·维尔纳，营运总监认为，JOT需要与制造商提供可靠的IT
系统在满足生产和零售商的时间表，这是至关重要的。他告诉SY，如果IT 问题不解决，他表示，记将终止合同，SY。
一个星期后，HHS集团的所有者，余先生，53岁，决定从公司退休，到 更多的休闲商业艺术和绘画。以一个机会时，乔恩和谷在中国，俞敏洪 提供销售HHS记€1亿美元的代价，HHS的净资产值的。（附件A
是一套完整的财务报表HHS余先生）。作为一个可靠的制造商和长期的 业务合作伙伴，乔恩和谷的口头接受了邀请，并通知全体董事记在电话里 HHS的收购做好准备。
后来，当乔恩和谷返回英国时，他们收到一封电子邮件，从余先生的销售不应该 HHS，但净资产预测盈利的基础上，俞敏洪然后提出了发行价
€150万美元。余先生认为，该要约是非常合理的，考虑恢复世界
在一周经济和收到很多类似的优惠。
余先生的的新要约购买到的最后一次董事会会议记。乔恩和谷不满意
余先生的经修订收购建议，并征求董事会成员的意见如何处理膨胀的购买。操作变化
吉米Kasavan是高级经理，生产部，负责设计和开发
大量生产的原型。由于该公司于香港注册成立的，吉米一直与记
1998年和记的成功作出了贡献。他被认可和称赞由Jon多次在过去和吉米真的感到自豪于它。他到达了他的退休去年的年龄，但Jon邀请他去工作
只要他愿意与公司。吉米是一个团队合作精神和他的同事们的欢迎
一个平易近人的和经验丰富的生产管理。他立即
然而，报告主管迈克尔·维尔纳，需要不同的预期吉米，他经常迟到 工作，高缺勤率，非常坚持自己的方式工作的时间表和程序。随着
工资几乎不亚于迈克尔，迈克尔和吉米之间有冲突，在许多场合，迈克尔不得不寻求乔恩的意见和仲裁。迈克尔非常希望乔恩或谷可以帮助
解决这个困难的局面，使公司的工作人员可以有更多的“线”与该公司的规则和 的规定。
继任计划，以取代麦早已准备好了，但迈克尔的忧虑如果麦出院，有 可能是工业行动，但他认为，机会是非常渺茫的。不过，迈克尔已经 准备了队伍的计划是非常有信心的并发症时开始，就可以解决。
迈克尔是急于把他的行动计划在下周。
建议降低运营成本
乔恩很担心，如果他的五年计划能够成功，他要求所有董事探讨增加收入和降低成本的方法。在过去的销售会议上，他提出所有记的产品提高5％的售价，依据的是记在主要市场上的平均通货膨胀率。乔恩也建议通过使用更便宜的替代品来减少了一些新的玩具的规格。这将会节省2％的总材料成本。生产间接成本是另一个值得关注的领域，这个领域需要削减总需要的4％。乔恩还建议，记可以减少发展新模型的支出，这项支出预计大约€20万每年。产品认可和客户研究开支也将在未来2年内降低€100,000。乔恩也建议，鲍里斯应立即解除与当地两所大学的赞助合约，这样每年可总节省记税后的€50,000。由于乔恩认为环境友好的产品对于产品的成功可能是一个未知因素，他打算每年额外分配€150,000。迈克尔担心研究与开发的最低成本并且他认为这精益生产策略，可能会影响产品的质量和记的声誉。然而，乔恩认为，5年目标实现是非常重要的并且它应该被优先考虑。由于乔恩常常引以自豪自己是一个接受和协商的领导者，他总能探索出一切可能提高销售额和降低成本的想法。
Jot的营销总监辞职
本月初，宋佳Rosik，营销总监宣布辞职，并表示，她是
移动MF，玩具制造公司的总部设在欧洲的对手。她的雇佣合约与记
并没有阻止她担任此职位。与会者一致认为，这将是在记的最佳利益，如果 她没有留在公司，在她3个月的通知期。因此，她离开JOT一个星期 后，她请辞。
乔恩和谷一致认为，太缺乏经验，Sonja的副
晋升为销售总监，销售总监，在此期间，鲍里斯·赫普，已被要求承担 除了担任销售总监市场总监的职责。在最近的一次非正式
会议在Jon和鲍里斯之间，乔恩·有一种感觉，鲍里斯，他要求的工资补偿或 否则，他也可能给竞争对手。
展望未来
记从家庭规模的企业已经种植了有机一套行之有效的玩具制造商。
然而，该公司一直致力于一个新兴的战略，该公司的目标和目的没有得到很好的定义，往往是含糊不清的。此外，Jon和谷记是成为一个 全球领先的玩具制造商，扩张是必然的。他们还认为，质量承诺，供应链管理和客户满意度是成功的关键，因此所有未来
战略应该反映所有这些属性。因此，乔恩和谷想建立一个公司的使命，以适当的沟通所有利益相关者对公司的新方向和信念。
要求：
您是Jot的管理会计师。
乔恩，Jot的董事总经理，要求你对所面临的问题提供意见和建议
准备一份报告，优先考虑，分析和评价Jot所面临的问题，并作出适当的 建议。
报告应以良好的格式，适当的假设并且不超过3000字。
HHS玩具及团体
二零一一年十二月三十一日止的综合损益表（未经审核）
（所有的数字€千）
收入986
销售成本（850）
毛利136
行政开支（33）
销售及分销费用（11）
其他开支（5）
除税前87
利息费用15
税项18
溢利54
HHS玩具及团体
二零一零年十二月三十一日（未经审核的综合财务状况表）
（所有的数字€千）
资产
非流动资产
土地及建筑物811
设备580
无形资产
许可和专利35
商誉90
流动资产
存货及在制品38
应收账款及其他应收款21
现金及现金等价物12
目前资产总额71
总资产1,587
股东权益及负债
股本709
重估储备198
保留盈利78
股东权益总额985
负债
长期借款250
流动负债
贸易及其他应付款项352
总负债602
总权益及负债1,587
第三篇：人力资源案例
案例1：谁的责任？
问题：⑴对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?
答：对服务工应予表扬，因为他做了不是他分内的工作。对操作工要批评教育。首先把机油洒在机床周围地上无疑是错误的。其次，机床操作工的工作说明书规定，操作工“有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态”。显然，机油洒在机床周围地面已影响到机床操作，其工作说明书虽未明确提及清扫地面，但清理地面机油应是操作工的责任。对车间主任也应该予适当批评。因为没有一个合理、完善、准确的工作说明书。作为车间主任也有责任，而且，在处理问题时，也显得简单粗暴，缺乏细心和耐心，影响对问题处理的公平，公正。⑵如何防止类似意见分歧的重复发生?
答：A，对工作说明书进行修改，明确地面清洁职责范围。B，借此契机对于公司的管理制度、职责范围、工作说明书等条文进行全面检查，修改完善，使之更加合理、准确。C，对公司管理层、包括基层管理者，要提高综合素质，改变工作作风，增强领导影响力，提高管理水平。
⑶你认为该公司在管理上有何需改进之处?
答:A，根据公司实际情况，管理上要进行合理分工，重新定位，明确管理及工作职责，对公司管理制度、工作职责的有关条文要修改完善，措辞要清晰、细致、准确。说白了，该公司的管理缺乏工作分析。B,可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来，制定出较为科学合理的工作说明书。C，提倡爱岗敬业，发扬协作精神，避免在发生类似事件后找不到责任人，发生扯皮现象，因为工作中有些情况是无法预料的，再完善的工作说明书也不可能天衣无缝。
案例2：张小米的劳动合同
问题：你认为该公司扣发张小米公司的作为做法妥当吗？为什么？
答：该公司扣发张小米工资的做法是不妥当的。因为：（1）凡是需要停发或扣发劳动者工资必经有法律依据，否则，就是对劳动者工资权益的侵犯（2）现在的市场总体上来说供大于求，是买方市场，为了促销，许多企业采取了先发货后收款的办法，显然，这家公司也是采用了这种办法。否则，没有公司同意，张小米是不可能发货给买方的。货款收不回来是公司经营策略的后果，而不是张小米的责任。（3）当然，做为销售人员，张小米也有责任向买方追要货款，实际上张小米也尽了很大的努力。但即使这笔货款追要不回来，也应该追究买方的责任，而不是没有法律依据地随意扣发张小米的工资。
案例3：试分析下则招聘广告中所存在的问题
问题：（1）目前有哪些招聘渠道，你认为哪个最有效？小张在《扬子晚报》刊登招聘广告是否合适，为什么？
答：招聘途径有两种：内部和外部招聘。内部招聘的方法主要有公开招聘、晋升、平级调动、岗位轮换、重新雇佣或召回以前的员工等。外部招聘的主要渠道有：人才交流中心、招聘洽谈会、媒体广告、校园招聘、网上招聘、猎头公司等。在报纸杂志、电视和电台等载体上刊登播放招聘信息，受众面广，收效快，过程简单，一般会收到较多应聘资料，但因本次招聘时间紧，不是很合适，可以考虑内部招聘和联系人才交流中心相结合的方式。
（2）小张设计的广告内容是否合理，为什么？如何修改？
答：不是很合理。主要是要求不够具体明确，如无招聘时间限制、无薪金待遇。可修改如下：诚聘：南京某摩托车制造公司是一家集设计、生产、销售为一体的大型民营摩托车制造公司，注册资金8000万，成立已经十年，因业务发展需要，诚邀有志之士加盟，共创未来。现急需招国际贸易主管2名，要求如下：国际贸易专业大学本科以上学历，三年以上实际
工作经验，良好的沟通能力和商业谈判能力，英语六级，能长期出差，具有相关行业经历者优先考虑。请应聘者见报之日起2日内带上个人简历前来面试。本公司地址：xxxx联系电话：xxxxxxx联系人xxxx
案例4： A公司的培训问题
问题：
1、A公司的培训方案是否可行？是否达到了岗前培训的目的？请分析并给出你的见解。
答：A公司的培训方案是不可行的，存在很大的问题。岗前培训首先要解决的是新员工对企业的归属感，重点在使员工对企业历史和现状有所了解，以加深员工对企业使命企业文化的认同，以及对企业目前管理体系的认识，然后才是岗位认识，岗位技能的学习和掌握。A公司培训方案最大的问题是缺乏培训需求分析。
2、A公司在人力资源利用方面问题很多，请结合人力资源管理理率分析说明，其关键症结是什么？
答：首先，缺乏人力资源管理理念。对人才、人才标准、人力资源、人力资源管理等方面认识模糊。
其次，缺乏人力资源规划。对于岗位设计、职责设计、职权设计，以及对岗位素质能力的培养，没有一个明确的规划。
再次，人力资源体系存在很大漏洞。招聘、培训、用人、考核等环节都是相互联系相互影响的，甚至环环相扣、彼此为条件，并为相互输出做决策的。
案例5：某机床厂的辞退方案
问题：
1、该辞退方案有什么问题？你能为这个厂长提供什么样的建议？
答：（1）违反了《劳动法》关于女工“三期”内的保护规定，而且在产假期满后，原则上是安排原岗位工作，并应在该女工哺乳期内，按有关规定给予每天哺乳时间。
（2）E工程师的辞退也违反了有关文件：A、《国有企业富余职工安置规定》（1993年4月20日中华人民共和国国务院第111号令第九条）B、《劳动法》大法26条第二款。
（3）站在全局考虑的立场上，可以同意厂长的作法。但作为管理者应该思考：今后再出现类似的问题应该怎么办，能否找到更合理的办法以防患于未然？建议加强培训，提高技术人员的整体水平，严格考核制度，建立技术人员技术档案，详细记载技术人员的技术成果。（4）L明显属于工伤，应按《工伤条例31条》相关条款支付相关待遇，而且《劳动法》29条也有明确规定，这种辞退行为是违法的。建议根据其技术熟练特点，安排到相关技术部门从事技术管理工作。
案例6：绩效面谈
问题：
1、如果你站在B电器公司销售部经理Z先生的立场，你将如何把握与小N的这次绩效评估面谈的过程？请结合你所学过的人力资源管理知识作出分析。
答：小N显然认为现在的工作岗位是大材小用，也许有点自我评价太高，但的确是一个能力较强的管理人员，也有恃才自傲的缺点，对于这样的人才谈话方式应该委婉些，使其感觉受到尊重，所以首先应该充分肯定他的管理才能和工作成绩，以消除他的抵触情绪，并告诉他，公司管理层很重视他这个管理人才，今后一定会有很大的晋升机会的，这样可以使小N的心理处于不设防的状态，可以了解其真实想法，然后指出绩效评估的作用，对于促进工作和晋升的意义，并有针对性地委婉指出他的不足和存在问题，告诉他暂时还没晋升的原因是什么，鼓励他为今后的晋升而提高改进自已。
2、Z先生为了小N这一特定员工而改变他的绩效评估方法，这一举措是否合适？请结合人
力资源管理理论给予你的看法。
答：从管理理论和管理实践来看，绩效评估的方法向来不是一成不变的，具体情况具体分析，具体问题具体对待。从案例看，Z先生用自我评估的方式来补充原来的评估方法是明智之举。如果新的评估方式具有普遍性或者潜在的普遍性，对原有的方式有所提高和改进，并且不会造成新老标准相冲突，就不能简单的理解成是为了某个特定员工而改变评估方法了。
第四篇：人力资源案例
案例
（一）项目策划题 一个员工在公司内的生命周期，可分成引入、成长、饱和和良友公司是一家中小型企业，员工只有72名。三年前有一位衰落四个阶段，不同时期由于员工面临的问题和需求不同，留人
营业人员离职，经过了两个月终于补进一名营业人员。的措施也应当有所区别。该名营业人员姓周，在经过产品认识、推销技巧、市场分（1）引入阶段。一个新进人员初来公司的头二三年，为员工的析、认识客户……等训练后，终于能够出师作战了。周姓营业员引入时期。这期间，经过训练的新人，对公司内部一切事物渐渐进入公司不到一年，业绩一直停滞在那儿，不能往上突破。该公由陌生到熟悉，并且在他负责的工作职务中，摸索出一套处理模司李总经理设法从中激励，并派他接受企业外的营业人员训练。式。这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任其自生自灭，不料，训练回来不到两周，周姓营业员提出辞职，原因是不堪困很可能从此埋没这个员工，或者导致其”跳槽”。顿、不堪负荷、力不从心。在百般挽留无效后，良友公司只得重（2）成长阶段。在这一阶段，由于员工在公司内已建立了一些新招募营业人员。特定的人际关系网络，对工作职务也有相当程度的掌握，因此，是最容易施展才华、最有干劲三个月后，招募到江姓营业员，也同样经历训练后，出师作战。江姓营业员对营业工作有所排斥，仅负责营业人员全部工作的一半； 的阶段。对这一阶段的员工，除了应给以工作上的肯定之外，还于是在不得已的情况下，a企业只好再招募马姓营业员。再经过必要须适度地安排相关的技能训练课程，借以加深其专业程度。的训练后，马姓营业员也到市场去推销。此时，以前一位营业员能完成的事，现在却要两位营业员来完成,成本倍增,李总经理无可奈何。又过了七个月，春节即届。新春上班，两位营业人员不约而同都没来上班，原来是嫌两个月的年终奖金太少。事前没征兆，也没通知，也不办理移交。其后每年招募一至两次营业人员，大多数新进人员服务满三个月试用期满，就请求离职他去，最多只服务五个月。今年后半，良友公司发现业绩直线下降，不景气来临。为了紧缩费用，只好将一年营业人员招募、录用、安置等
费用约5万元的成本节省下来。待景气的春天来临，再来重新招募营业人员。策划要求：1.良友公司请人力资源管理咨询公司的你为其进行了解营业人员为何会寻求离职的原因？并请你提出解决的方法。2.良友公司请你依该公司员工服务期间不同(分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段)，策划留才的措施。参考答案
1、原因分析：营业人员离职可能是由于下述原因所致：（1）未能找寻到适才适所的人：在一般人心目中，业务工作层
次较低，通常是找不到工作者的最后选择，故多数初次从事业务
工作者，再换工作的比率明显偏高，他们多抱持着骑驴找马的心态，随时找到更好的工作即会主动离职。
（2）员工未能得到适当的指导 ：当员工业绩达到某种程度即停
滞不前时，虽然主管有安排许多相关专业能力的课程让员工研
习，提升其专业技能，但真正导致业绩无法向上的问题核心，可
能是透过书本或上课所无法学习的，故问题仍旧无法迎刃而解。（3）其它原因 ：公司制度不佳，员工向心力低落，薪酬待遇相对较差。
2、解决方法（1）用人适才适所：在招募时，应该先思考一位成功的业务人
员需具备什么样的关键特质，譬如乐观、积极、外向、喜与人互
动、反应敏捷等。在招募过程中，面试者需具备辨识该等关键特
质的能力，这可借助专业的辅助工具(人格特质问卷)来协助确
认。（2）适时给员工适当的指导：对于员工所遭遇的困难，应时时主动地询问及关心，使员工感受到公司或主管是其坚强的后盾，必要时需提供适切的指导，透过面对面的实际沟通指导，发现问题之核心所在，帮助员工解决问题，突破瓶颈。（3）主动关心员工，经常沟通：主管应主动关心员工，了解其对公司制度、薪资、福利、工作的看法，惟有双 方持续的沟通，才能促进了解双方对期望及需求上的差异，进而化解歧见，达成共识。
3、依该公司员工服务期间不同采取留才措施
（3）饱和阶段。进入饱和期，员工的工作经验已足够，但却面临成长、突破之瓶颈，这时公司如能给予适度的训练、调职或是晋升机会，将有助于员工生命周期的良性循环。（4）衰落阶段。公司人事主管如对处于衰落阶段的员工，疏于关切和疏导，将打击他的士气，长久下来将会影响公司的经营。公司要适当地以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。案例
（二）策划分析题 安平公司是一家创立于1990年在北京的保险公司，旗下员工以业务人员比率最高。由于公司强调业务导向、业绩挂帅，组织内许多决策都以业绩做为最主要的考虑因素。公司也为业务人员
设计一套完全不包底的薪酬制度，也就是有业绩有奖金，没业绩没奖金。奖金计算方式以当期业绩的30％至40％为计算方式。进行这样的设计一来是可以节省公司大笔的固定人事费用，二来为的是要鼓励业务人员能冲高业绩。除了薪资制度的设计外，公司
每季还举办季竞赛来奖励那些销售成绩优异的人员。虽然激励制度实施的一开始，的确改变了原来销售不佳的窘境，为组织带来许多的业绩，但是在实施一段时间后，公司的主
管开始发现许多问题。首先由于公司 奖金计算方式是以当期新保单金额累加基础，业务人员想尽办法
让客户买完保险之后，对于后续客户的问题处理与售后服务就变得不是那么积极，许多客户常打电话过来抱怨，长期下来恐有损公司品牌形象。再者，业务人员之间的竞争开始激化，甚至听到
业务人员为了抢客户而产生彼此不合的传闻，另外公司业绩不佳的员工，也会施予许多压力，造成员工的不安全感，影响办公室紧张气氛。最后，这些凡事以业务挂帅的人员只对如何提升业绩感兴趣，对于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司许多政策不易贯彻。细究这些保险业务员的来源动机，大部分是临时找份工作过活，再来就是通过关系进到公司，想赚点奖金过日子，谁也没
想到要在公司里面一直呆下去。
策划要求：针对该公司现存问题，希望通过您策划的项目来解决问题，达成公司的运营目标。参考答案
（一）问题分析：
就马斯洛的需要理论而言，在低层的生理和安全需求未被满足下，高层需求也较不易满足。现有奖金制度让想稳定发展的人才不愿意屈就和流失，导致所招人才有着“哪里有钱做甚么”的心态。另一方面，薪资制度完全偏重于保险订单金额也易导致
员工缺乏服务顾客的心态等其它情况。
（二）对策：
1、制定有底薪的薪资制度，前三个月给于1200元底薪，再
加发奖金，若新进业务员未能在三个月内达成目标，除非有不可2.关键事件法的缺点:该方法缺点在于关心典型事件,忽抗力因素，则予以开除，以确保新进人员的品质。视日常行为;要求管理人员定期记录关键事件,工作负担过重,耗
时费力。
2、业务人员的奖金基础除了业绩量这项因素外，还有其它
关键事件法的优点:在于对绩效考评和培训有很大帮助。因素可考虑，依据售后服务、团队合作和员工忠诚度作为因素来
案例
（五）分析题 设计薪资结构，将他们作为激励的要素之一，一起设计在薪酬制
度中。1.请分析a先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的?
3、考虑员工的感受，配合宣导，并进行双向沟通，务必调2.公司采用的是目标管理的每个员工都要参与制定每个
整员工心态。人各自的工作目标,所以要求大家都清楚知道个人及上级的工作案例
（三）设计分析题 目标,假如生产管理部门a先生的目标是生产计划达成率为90%李克林取得工商硕士学位，毕业后才3天，来到东方保险公以上,原辅料,半成品的库存控制在4000万人民币以下,客户订单
司上班，就职于政策问题部门，该部门的工作是文书性，并不需的交货期为5个工作日以下,此目标又如何向部门其他四位员工要什么很高的精度和专业知识，鉴于这种工作的重复性和平凡分解？性，要想做下去，就要持之以恒，并安心于机械的文字工作。3.目前a先生所领导的团队为什么会出现问题,如何克服？李克林被雇来作一名管理实习生，一年内将从事主管工作，但由于管理部门重组，仅6周后，他就被派去主管一个8人小组。重组将大规模使用电脑，旨在使工作流程流水化，合并后使文字工作升级，这将大大有利于原来的工作方式，在文秘人员中引起巨大的焦虑和不满。
管理当局意识到，若想没有大规模的人员辞职就顺利实现重
组，必须要有一种灵活的管理风格，所以他们就放手让主管们按
他们认为合适的方式运作各自单位。
李克林充分利用了行动自由，在他们单位内实行群体会议
和举办培训课程，他向员工承诺，只要努力工作就给他们加薪，经过每天长时间工作，和他人一起去做冗长的任务，再加上他灵
活的管理风格，他渐渐地能够提高效率，减少错误和降低时间浪
费，形势迅速好转，他引起了高层人士的注意，尽管有人认为他
太过散漫和不合正统，但他还是获得了“超级明星”的美誉，给人的感觉就是他那松散的，以人为中心的管理风格之所以被容忍，是因为成绩突出。
后来，东方公司出现一些变化，其中最大的变化就是新聘
用一分部高级副总经理张成，张成全权处理分部一切事务。张成严厉正直，在他手下做事，人们得按他的方式行事并把工作做好。
原来那种轻松自在的氛围已不复存在，先行是一种严格的以任务
为中心的管理信条。管理人员的士气下降到警戒水平，公司业绩
急剧下降，张成成为分部及周围主要话题。人们开始开玩笑说
“mbo”即“压迫式管理”。
问题：假设你受东方公司董事会之托，面对公司的低士气，低绩效进行管理诊断，要求重新进行组织设计，请写出设计流程。
参考答案要点
1．根据董事会确定的公司发展策略，确定组织设计的基本方
针和指导原则。
2．组织职能的分析和设计，建立公司组织框架和组织职能要求.3．横向沟通方案设计。4．组织结构框架设计，包括层次，管理幅度，管理职能。5．组织运行制度的设计。
6．信息反馈与结构的修正。
案例
（四）分析题
某市外贸公司是处级机关-
问题:1.工作分析中,如何应用关键技术法?
2.关键事件技术的优缺点是什么?
参考答案:
1.关键技术法是通用汽车最早使用的方法,是工作分析的一种补充方法,不好独立使用,需要结合访谈和问卷调查,否则关
键事件有失偏颇。
参考答案1.根据下属的个性,工作经验,对应性安排工作,做到责职明确。
2.如:c小姐负责采购,目标是2500万,------根据题意摘录。3.目标管理法本身存在缺陷,容易安于现状,缺乏鼓励创新,没有拓展期的思维,让大家拼搏发展。
4.不断总结提炼成功之处,修正缺陷,给予必要的激励和更
新的目标值,使员工达到更高目标。
【操作技能题】
一、项目策划
背景描述：艾南化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的民营公司，公司创办于1992年，主要生产和经营化妆品和老年保健用品。在创办最初的几年里，该公司每年以25％的速度迅速地发展，产品不但销住全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。1999年后，原销售部经理杨涛升任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任柳艳被提升为销售部经理，柳艳上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。计划规定对销售人 员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间3至5天。把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。这样每年集中培训两次的费用不大（每次40多个人，费用只用了10万多
元），但培训收效却很大。
近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意开始停
滞不前，公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，总经理要求
各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。
在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理柳艳商
讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价
还价。副总经理杨涛建议把销售人员
原来一年两次的培训项目削减为一次。杨涛提出：“柳艳，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支，但是公司的销售任务很重。目前40多位销售人员还转不过来，所以
人员不能裁减。那么剩下的一条路就是削减培训项目了。我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。”，看柳艳不太愿意，他马上说：“对不起，柳艳。总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。我对你说了，我们销售任务很重，我们不能裁减销售人
员，所以，我们只有通过削减销售人员培训计划来缩减开支。我决定，从明年开始，把每年两次
的培训项目缩减为一次，总之，销售人员的培训削减50％至60％。
也许，等公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增加销售人
员的培训费用问题。”
问题：
1.艾南化妆品公司通过停止培训项目来缩减开支的办法，是否可取？
2.你有什么好方法能使这两位经理都感到满意？
参考答案与评分标准
1.不可取。（2分）影响销售技能提高，进而影响未来
销售业绩；（2分）失去对竞争对手的了解，无法制定出有效的应对措施；（2分）工作中存在的问题不能得到及时解决；（2分）造成人员流失。（2分）
2.对培训方式进行革新。例如集中培训为分散培训，网络培训研讨等，培训内容不变，但节省费用。（2分）裁减绩效一直不好的销售人员，节省费用，通过培训，提
高其他销售人员的业绩进行弥补。（2分）
改革培训方式，提高传帮带的作用，发挥团队协作作用，提高整体作战能力，同时降低成本。（4分）（合计：18分）
二、案例分析
可口饭店是一家中外合资的五星级饭店，把绩效目标的制定
质量作为一项的中心工作，人力资源部专员就目标制定质量去指导各部门，但效果差强人意。因此，人力资源部关经理在考虑今年绩效管理工作如何进
展时产生了困惑。为什么在制定目标的这一环节上出现这样或那样的问题呢？管理人员，包括基层管理人员对绩效管理的认识是否还存在一定的差异？
目标制定就如同春天的播种，就是为了得到秋天的收获，道理其实就这么简单，但这一过程中，都发现有管理人员提出这样的问题，做这个有什么用？并对此不甚理解，产生这种认识的结果就是一年复一年，一日复一日，没有进步，也没有发展！
比如有的管理人员在制定自己的绩效目标时描述为：提高自身管
理形象，进一步分解为：在工作中起带头作用；在工作中提高发现问题，解决问题的能力………..这种水中望月，雾里看花的情况令关经理感到头痛，但在有些问题上又不能越俎代疱，却很明白这样的目标所反映的问题是较为严重的。部门内部沟通渠道不通畅，这是在指导与审核过程之前他没意料到的一个情况。绩效管理的魅力在于持续的沟通。上下级之间良好的沟通是提高管理水平的一个前提，员工判定绩效目标如果没有管理人员进行指导很可能造成目标的脱节，既使目标完成了，却发现与上级的目标或要求相差很大，岂不是白费功夫。
进而造成管理缺乏严建性。目标的制定过程不是在做表面文章，既然制定出来就必须严格执行，没有妥协的可能。有些主管人员提出这样的问题：还是你们人事部来为他制定目标吧！
问题：
1、可口饭店在目标制定上存在哪些问题？（5分）
2、可口饭店实施绩效管理过程中，还需要进行哪些改进？
（11分）
3、绩效考评与绩效管理分别应该由谁负责？（4分）参考答案
1．可口饭店在目标制定存在的问题是没有坚持smart原则。
smart原则指的是：s：specific 明确的；m：measurable 可测量的；a：action-oriented 行动导向的；r：realistic 可行的；t：time-related 有时限的。
2．可口饭店在实施绩效管理过程中，还需要重视对目标的制订和重要性，坚持smart原则，加强内部沟通；
3．绩效考评与绩效管理是由人力资源部负责，只有总经理可以推动实施，具体细节由人力资源部负责。
三、案例分析题
陈丽对她在银行的新职位—人力资源主管，感觉很好。陈丽在银行服务七年，她很感谢前辈王艳让她有机会担任现职。王艳最近才离开银行到一家计算机软件公司，因为她觉得银
行保守及管理乏味，而这家计算机公司需要将他们的任务系统化，于是王艳跳槽换了一个环境。
王艳具有美国北卡罗南纳的管理硕士学位。而陈丽学历并不
高，但她在银行人缘很好，业务也非常熟悉。王艳在银行第一目标：第一是发展陈丽，第二让陈丽参与面谈，使陈丽和王艳建立团队似的工作方法，人力资源功能逐步发挥出来。王艳辞职后有陈丽接替她的工作。陈丽准备实施王艳的第二目
标，将绩效评估系统与每年的加薪结合。银行非常重视储蓄及贷款的绩效，将两者结合可以增加员工
的生产力，也相信银行能提供员工结合报酬计划和绩效的机会。绩效报酬计划对信托部门影响很大。当陈丽经过电梯时发现
有一些员工在打卡钟旁等候，对一些基层员工来说他们常花许多时间在电梯旁排队等候到达银行大楼的五楼。这时正好碰到人事部经理李涛，他要陈丽尽快向总经理汇报加薪方案，同时对一些员工争打卡及冲进电梯提出员工是否会早上打卡或在午餐后延迟回来疑义，希望调查一下并向他汇报。问题：
1、王艳离职原因，陈丽接任后想完成什么目标？
2、为支持银行的绩效为基础的报酬计划，正、负向激励策略
性考虑是什么？
参考答案 1．原因分析
（1）王艳离职的理由是：银行制度的保守，管理落后乏味，以及她和李涛二人对员工不同的态度而造成的挫折感。（将二人对待员工的态度从案例中摘录再写一下）。
（2）陈丽要接替完成的任务是将银行绩效评估系统与每年的加薪结合。银行非常重视储蓄及贷款的绩效，将两者结合可以增加员工的生产力，也相信银行能提供员工结合报酬计划和绩效的机会。
2．正向激励策略是通过制定一系列行为标准以及与之配套的人事激励政策，如奖励，晋级，升职提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。采用正向激励策略时，必须制定高精度，高水平的工作行为和表
现的衡量指标和标准，对达到和实现目标的员工所给予的正向激
励，可以是物质性，也可以是精神性，荣誉性，可以采用货币的形式，也可以采用非货币的形式。
3、负向激励策略，也称为反向激励策略，它对待下属员工采
取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为，惩罚的手段主要有：扣发工资奖金，降薪，调任，免职，解雇，除名，开除等。为保证员工的基本生活，在扣除工资奖金时，不能低于国家规定的最低工资标准。
劳动关系案例分析题
张小姐是一家外商独资企业的技术经理，合同期限自2000
年1月1日至2002年12月31日，为期3年，月薪8000元。2002年3月11日，张小姐突然接到公司人力资源部的通知，要求其4月1日离职，并在此之前办妥一切移交手续。张小姐接此通知后马上向人力资源部提出质疑，要求人力资源部做出解释，但是得到的答复是：双方签订的劳动合同中有一条约定，合同双方任何一方均可提前30天通知对方解除合同，至于解约的理由，是公司怀疑张小姐与另一家竞争对手公司接触频繁，但是公司拒绝对此原因给张小姐书面的说明。同时公司表示，由于张小姐在公司已经工作2年多的时间，可以给予张小姐2个月的工资作为补偿。
问题：１、请问这家公司的做法合法吗？（2分）为 什么？（12分）
２、张小姐应该怎样做？（6分）
参考答案与评分标准：
1、这家公司的做法不合法。（2分）原因：（12分）
张小姐与公司签订的劳动合同中的“合同双方任何一方均
可提前30天通知对方解除合同”这一条，是与劳动法相违背的。因为劳动法虽然赋予了劳动者这一弱势方提前30天通知解约的权利，但是并没有赋予用人单位这一权利，对于用人单位来说，根据《劳动法》第二十六条第一款规定“有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前30天以书面形式通知劳动者本人。”（6分）
a.劳动者患病或非因公负伤，医疗期满后，不能从事原工作
也不能从事由用人单位、另行安排的工作的；
b.劳动者不能胜任工作，经过培训或者调换工作岗位，仍不
能胜任工作的；
c.劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原
劳动合同无法履行，经与当、事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。
２、张小姐可以要求公司撤销辞退这一决定，恢复劳动关系，并补发被辞退之后的工资。（6分）
最新案例
（一） 背景综述：
飞天制造公司是一家生产橱具和壁炉设备的小型企业，大约
有150名员工，比尔是这家公司的人事经理。这个行业的竞争性很强，飞天公司努力使成本水平保持在最低的水平上。在过去的几个月中，公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要客户。经过深入的调查发现次品率为12%，而行业平均次品率为6%。副总裁斯皮尔和总经理索洛在一起讨论后认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。索洛使斯皮尔相信实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以接受的水平上，然后他接受了斯皮尔的授权负责设计和实施操作之一项目。斯皮尔很担心培训课程可能会引起生产进度问题，索洛强调说培训项目花费的时间不会超过8个工时，并且分解为4个单元，每个单元2小时来进行，每周实施一个单元。然后，索洛通过人事经理比尔向所有一线主管发出了一个通知，要求他们检查工作记录，确定哪些员工存在生产质量方面的问题，并安排他们参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案的最后，索洛为培训项目设定了下述的培训目标：将次品率水平在6个月内降低到标准水平6%。
培训计划包括讲课、讨论、案例研究和一部分录像。在准备
课程时，教员把他讲义中的很多内容印发给每个学员，以便于学员准备每一章的内容。在培训过程中，学员花费了相当多的时间来讨论教材中每章后面的案例。由于缺少场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间。
本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只有
35名左右出席。在培训检查过程中，很多主管人员向索洛强调生产的重要性。有些学员对索洛抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间去了。索洛认为评价这次培训最好的方法是看在培训项目结束后培训目标是否能够达到。结果，产品的次品率在培训前后没有发生明显的变化。索洛对培训没有能够实现预定的目标感到非常失望。培训结束6个月后，次品率水平与培训项目实施以前一样。索洛感到自己压力很大，他很不愿意与斯皮尔一起检查培训评估的结果。
分析要求：
1、索洛的培训项目在设计方面有哪些问题？培训目标的设定存在什么问题？如何改进？
2．你认为应该如何评估该公司此次培训的需求？
3．质量控制中的问题总是可以通过员工培训来解决吗？你认为可以使用哪些其他的培训方法和技术来解决该公司的次品率问题？
参考答案：
1．索洛的培训项目存在如下缺点：
（1）索洛没有对培训需求进行详细分析。具体表现在应该
进行培训的员工没有参加培训，而不需要进行培训的员工却参加了，这很容易造成人力资源的浪费，同时也达不到培训的效果。（2）培训过程中时间、地点安排不合理，员工无法集中精
力进行学习。
（3）各级管理层没能进行有效地沟通，导致对培训没有达
成一致共识。这表现在，很多主管人员只强调生产的重要性。（4）培训计划设计得不合理。对于操作性员工来说，最重
要的是对生产流程的熟悉及操作规范的理解。培训不应偏重理论性而是实际操作，因此，培训计划应该更多的是进行现场操作指导。
目标设定：由于对质量目标由12%的次品率降为6%的时间设定过短，索洛可以申请使用一段较长的时间来达到目标。培训的对象要从次品率最高的那些员工着手。
2．培训需求可以从三个层面来识别：
组织层面，分析信息资源。工作层次分析，辨认出特殊的培训需求。个人层面分析，使用访谈和问卷调查、现场观察、工作采样、知识测试等方法。
3．并不是所有的质量问题都可以通过培训来解决，原因可
能是：
① 缺乏对员工的激励 ； ② 责、权、利不明确，导致操作
员工的偷懒与“道德风险”问题；
③ 操作流程不科学、不合理，导致无法对产品质量有效地
监控；
解决办法：① 通过对员工操作流程的规范，实现操作规
范化；② 完善制度。对责、权、利加以制度化； ③ 建立对员工的奖励与惩罚措施。最新案例
（二） 背景综述：
A公司是一家著名的乡镇化工企业。2001年10月份，该公
司在某咨询公司和人力资源部的共同努力下，设计和引进一套科学高效的绩效评估系统。该系统包括职务说明书、绩效目标管理卡、绩效考核体系、薪酬和发展系统四部分。然而该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到以下五个问题：
1、虽然整个系统非常科学和实用，但管理者仍然反映不知
道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估；
2、每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接
向人力资源部申诉，要求公平和公正，搞得人力资源总监疲于应付而影响了其他工作；
3、一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是
就是繁琐的填表和交表？是不是就是为了找员工的不足与缺陷？
4、管理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，让
部属感到无所适从或不被重视；
5、管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。
咨询公司和人力资源部对绩效考核工作中出现的问题进行
了总结，打算在公司实施大规模的绩效评估培训。计划由人力资源部负责，管理者和员工共同参与来完成。希望从三个方面实施培训。
(1)使管理者和员工认识绩效评估系统本身。对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事务中；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈；帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做；使员工具有进行日常决策的能力。
(2)培养责任感。绩效评估是一项从公司总体战略着眼，本
着提高公司整体业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工和整体进行考核的业绩管理制度。培养管理者和员工的责任感是有效实施的必要条件。
(3)掌握绩效评估的技巧和方法。一个完整的绩效评估系统，会涉及许多种评估方法，以及相应的评估技巧。通过培训，使管理者能制订出部属的工作要项和工作目标；了解绩效评估方法、程序和评估标准；如何做绩效评估面谈及相应的技巧；如何制订绩效改进计划；如何实施对部属的辅导。
例如，可以设计三级评估体系，即被考核人进行自我考核和由
直接领导进行评估的同时，又受到绩效评估委员会的审核和监督，并且整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。这保证了评估过程和结果的公平性和公正性。例如，如果直接领导的评估结果欠公平或偏离事实时，绩效评估委员会可通过审核监督来进行调整。
绩效评估是一件复杂和细化的工作，所以许多管理者和员工
认为评估过于繁琐，耽误工作时间。而事实上，如果绩效评估系统运行了2-3个周期以后，考评双方会发现通过上下级之间的业绩目标合作，可以实现更有效的工作授权；通过考核中的监督和指导，可实现管理者对部属的工作指导；通过沟通，可以找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和措施。绩效评估使管理工作变得简单和高效。这需要通过外聘HR顾问和内部人员的大量沟通来实现。绩效评估实践对管理者和员工也会产生重大影响。
答题要求：
1、该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到五个问题，你认为A公司的绩效考核工作主要存在什么问题？
2、如何改进公司的绩效考核工作？
3、评价对有关人员的培训在绩效考核工作中的意义。
参考答案：
1.绩效评估是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，这是由上级
和员工以共同合作的方式来完成的。这就需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。通过沟通，使员工对既定的工作职责、员工的工作对公司实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力达成共识。整个绩效评估的核心工作之一就是沟通。
2.加强培训工作，加强沟通工作，改变管理者和员工的观念，通
过评估，对被评估者的能力提升和职业生涯规划会起到更有效的推动，并进一步促进管理规范和提高组织绩效。管理者和员工不应把实施绩效评估系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式。还可以建立绩效评估投诉制度。 一般来讲，可以由总经理、HR经理和外聘的HR顾问共同成立绩
效评估委员会，由公司总经理直接领导，主要职责是领导和指导绩效考评工作，听取各部门管理者的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效控制评估尺度等。这为绩效评估的客观公正提供了进一步的保障。绩效评估结果对员工的薪酬和发展问题将会产生重大影响。如果部门的经理或直接主管在评估时对部属的打分程度有偏差，可退回重新评估；当员工对评估结果有争议时，可提出申诉由委员会调解仲裁，达到客观公正。有了严格的投诉制度和委员会，人力资源总监也可以避免疲于应付的局面。 3.有利于统一思想、统一标准，提高效率。最新案例
（三） 背景综述：
川妹子餐厅坐落于A市西北地区的一条繁华街道上，餐
厅规模不大，陈设优雅，主要经营正宗的川菜。由于餐厅老板程
强决定扩大餐厅的规模，从原来的8个增加为20个。由于规模扩大了，服务员和厨师里的帮工人手明显不够，因此程强通过一家人才中介结构聘请了8名员工，其中2名是40岁以上的当地下岗妇女，主要帮助厨师打打下手，从事食品的清洁和准备工作，工资为每月800元；其余6名员工都是20-30岁之间的年轻人，他们或多或少有一些餐厅打工的经验。对于他们，程强则是每个月给600元。虽然从表面上看，服务员的工资要低于厨房的工作人员，但是，如果服务员尽心尽责，那么他们获得的小费也不会少。
但是，营业两个月来，程强逐渐发现了厨房工作人员与服务员之间存在着一种对抗。通过进一步的观察，程强发现他们矛盾的焦点是工资：厨房工作人员认为服务员的工作活轻，而且如果没有她们的辛勤劳动，服务员就只能提供冰冷的食物。但是，服务员挣得却比他们多的多，这非常不公平。然而，服务员们却自有他们的看法，他们认为人人都会切菜洗杯子，而他们所提供的服务却是专业化的。当问题一步步激化时，程强决定着手解决这个问题。因为他发现这种争执已经影响到了餐厅正常营业。有时，客人在餐厅等了很久，菜却迟迟不能上来，原因就是心怀不满的厨房工作人员故意拖延时间，致使造成多次客人愤然离席。
事实上，由于以前餐厅规模小，员工基本上都是他的亲戚朋友，主厨小张也是以合伙人的身份在餐厅工作的，与他的私人关系也非常好，所以他们合作的这两年一直没有出现过什么不愉快。
而程强本人也一直认为经营餐饮业最主要的是原材料的采购、确
保菜肴的质量等方面，对员工的管理没有过多关注。直到最近问
题出现了，迫使程强不得不认真思考这一问题。经过反复考虑，程强决定给这2个厨房工作的女工增加工资，由每月800元调至1000元，以增强他们的工作积极性。决定一宣布，弥漫在餐厅中的紧张气氛似乎就消失了。但是好景不长，不久程强就发现服务员的工作积极性开始下降了，甚至有一两个人还私下透露过想跳槽。原因就是因为他们觉得既然厨房工作人员的工资增加了，那么他们的底薪也应该增加，况且他们通过熟人了解到，在其他类似规模的餐厅，服务员每月的底薪就有800元。这时，程强才发现问题不像他一开始想象的那么简单。为此，他曾考虑过辞退这批员工，重新招募一批新人，但是一想到招聘和培训的费用他又犹豫不决。而且，频频更换员工对餐厅来说还是有很多负面影响。员工的工资肯定不可能这样无限制的增加下去，但是又该如何调动他们的工作积极性呢？
分析要求：
程强在设计薪酬时忽略了哪些原则，导致了川妹子餐厅的员
工对其薪酬的不满意？ 参考答案：
从案例可以看出，该餐厅在进行薪酬设计时带有很大的随意
性，以至于薪酬没能充分发挥其激励作用，反而影响到了员工的工作积极性，由此可见，科学而合理的薪酬体系必须建立在以下原则之上：
1、公平原则。
2、外部竞争原则。
3、激励性原则。
4、战略性和经济性原则。最新案例
（四） 背景综述：
H公司是一家集纺织品研发、生产、销售为一体的集团公
司，经向社会公开招聘，经过层层面试、考核、体检，准备录用陆先生担任公司华东地区销售经理，主要负责华东地区的业务拓展。拓展目标是每年市场占有率比上年提高5个百分点，当年销售资金回笼率达90%。公司与陆先生约定的劳动合同期是2年，因陆先生在其它公司有出色的销售业绩，故公司不为陆先生设置试用期。另公司与陆先生约定，在合同有效期内，每月底薪6000元，地区津贴1000元。奖金则按完成公司下达的拓展目标，在业绩考核并经审计确认后，根据考核业绩确定。陆先生在与H公司
充分沟通，双方达成一致的情况下，签定了劳动合同。设计内容及分析要求： 请按以上有关的基本信息，以最简洁的形式设计一份能够具
有法律效力的劳动合同文本。
参考答案：
1）甲乙双方根据《劳动法》，本着平等自愿、协商一致的原则，签定本合同；
2）第一条：劳动和期限：劳动合同为期2年，即自2003.1.5
至2004.1.4
3）第二条：工作内容，安排在华东地区任华东地区销售经
理，负责华东地区的业务拓展；
4）第四条：劳动保护和劳动条件，为其提供安全卫生的工
作环境，5）第五条：工作时间和休假制度。实行每周40小时工作制，每年提供带薪休假15日；
6）第六条：劳动报酬。每月底薪5000元，地区津贴1000元，奖金按考核业绩，经审计确认后发放。
7）劳动保险和劳动福利：公司按国家规定提供有关社会保
险有关的福利待遇。
8）劳动纪律：在合同期内应严格遵守公司各项规章制度，依法经营，保证公司财产安全。
9）违反劳动合同的责任：如陆先生提前与公司解除劳动合同，应提前一个月递交书面辞职报告，并接受公司离职审计。待审计通过后，方可办理有关离职手续。公司审计结果应于一个月内完成。如在其经营管理期内，因管理不善给公司造成重大损失的，应承担响应经济或法律责任。
10）劳动合同终止的条件：本合同期满自然终止。
第五篇：中文翻译
自动化
作者：汪晋宽,于丁文,张健中国北京邮电学院.2006
自动化概述了机器或设备在缺少干预程序或要求自动操作和过程控制指示的情况下的过程，它的目标是“平稳、准确、快速。”自动化技术广泛应用于工业，农业，军事，科研，运输，商业，卫生，服务，和家庭。自动控制技术不仅可以把从事繁重的体力劳动中的人从精神和窘迫危险的境地中解脱出来，而且还可以提高人的器官机能，重要的是它大大提高劳动生产率，增强人类认识世界和改变世界的能力。因此，工业、农业、国防和科学技术的自动化是现代化的重要条件和标志。
自动化是在1946年发展起来的，美国机械工程师，副局长哈德森福特首次提出了“自动”一词，用来描述发动机汽缸和自动传输及处理过程。50年代，自动调节器和经典控制理论的发展到达了单变量自动控制系统的局部自动化阶段。60年代，随着现代控制理论和计算机技术，自动控制和信息处理广泛应用的出现，确保进入了最优控制和综合自动化的管理生产过程的阶段。70年代，自动化成为大型，复杂项目和非工程体系，现代控制理论的对象涉及许多困难的问题。关于这些问题的研究，是为了促进自动化理论，方法和手段的创新，这就是一个大型而复杂的系统，系统控制和智能控制系统，这是已出现了的计算机，通信技术，系统工程，人工智能和其他高级的成果自动化系统的综合利用，如柔性制造系统，办公自动化，智能机器人，专家系统，决策支持系统，计算机集成制造系统。采用自动设备和应用则出现在18世纪以前。古人类长期生产和生活，为了减少自己的劳动，用这种有效的设备取代了家畜，自动设备来代替人类的智力活动繁难的欲望的一部分，经过漫长的时间和他们无关探索造出了原始的一些自动装置。中国古代指南车，再遥看17世纪在欧洲的风力发电控制装置的发明，虽然发明与自动化无关，但对其技术的形成起到了主导作用。
自动化技术在18世纪形成的直到20世纪30年代。1788年j.瓦特的英国工程师发明的离心调速器（也称为飞球调速器），并把其与蒸汽机连接，形成一个封闭的回路蒸汽发动机转速控制系统阀门。瓦特发明迎来了自动调节装置应用现代时代，对第一次工业革命和控制论的后续发展，产生重大影响。人们开始使用自动调整装置，处理工业生产的控制问题。这些监管机构的一些设备，跟踪给
出自《自动化概论》 北京:机械工业出版社, 2009
定值，使一些物理量，在给定值附近依然存在。在自动化技术自动调节标志着一 个新的历史时期。进入20世纪，被广泛应用于各种自动调节装置的工业生产调整的分析和研究合成系统。虽然这在自动调节器反馈控制时期已被广泛应用于结构，但在理论上的反馈控制原理是从20世纪初的20年代。1833年，在机械设计英国数学家巴贝奇三首先提出了过程控制的原理。成立于20世纪40年代939系统和控制世界的第一家专业研究机构让经典控制理论形成，并促使了当地自动化和组织准备的理论发展。
部分自动化形成于19世纪40至50年代的第二次世界大战期间，经典自动控制理论在战后的发展中起到了至关重要的推动作用。形成于经典控制理论的复杂自动调节装置的设计，创造一个系统和控制这种新的科学领域。这门新学科被称为美国伺服理论，苏联称其为自动调节理论，主要是解决单变量控制问题。经典控制理论，这个名字是在1960年联合全国第一次会议的提出的。由于在1945年解除禁令发布后的战争，其被系统地阐述为经典控制理论。1945年，美国数学家维纳.N的反馈控制系统的概念被推广。50年后，经典控制理论又有了许多新的发展。经典控制理论基本上能满足第二次世界大战期间和战后的工业发展的需要，军事技术的需求。但50年代的后期人们发现经典控制理论推广到多变量系统得出了错误的结论。经典控制理论到达了他所能应用的极限。
在20世纪40年发明的电子数字计算机创造一个数字程控新时代，而它仅限于自动计算，但ENIAC的制造和EDVAC的成功，开创了电子数字程序控制的新纪元。60至70年代发明的，逻辑控制系统中的电子数字计算机在过程控制和其他的电子数字计算机控制和直接控制生产基础中得到广泛的应用。自20世纪后期，因为50年代是一个综合自动化时期，所以空间技术的飞速发展，在这一时期，迫切需要解决多变量最优控制问题。于是诞生了现代控制理论。现代控制理论的形成和综合自动化的发展奠定了理论基础。与此同时在微电子技术有了新的突破。1958年的晶体管计算机，集成电路计算机出现在1965年和1971年的单芯片微处理器。对微处理器控制技术的出现，产生了重大影响，控制工程师可以很容易地使用复杂的微处理器来实现控制把综合自动化变为现实。
“自动化（自动化）”是在1936年美国的DSHarder，他建议在生产过程中，机器零件之间的转移没有人去执行操作的是“自动化”。自动化的概念是发展的动态过程。在过去，人们对自动化或自动化的机械作用功能目标的理解是，以取代人工操作，自动完成特定工作。这实质上是自动代替人的意见。后来，随着电子和信息技术，特别是随着计算机的出现，以及自动化的概念被广泛应用于机器（包括电脑），不仅取代了人的身体，而且心理也被取代去协助自动完成特定的工作。今天，这个自动化的概念似乎是不完美的。作为机器的自动化功能相对狭
义的理解是目标代替人的脑力和体力劳动。这是可以理解的，然而在一定程度上阻碍了自动化技术的发展，例如，有些人认为，像中国这样的人口，自动化没有很大的用武之地。今天，自动化已远远超过了传统的观念有更广泛和深刻的内涵。
广义内容自动化包括以下内容：在制造自动化的形式有三种含义：以代替人的体力劳动，以取代或协助人的精神，人机制造系统和全系统的协调，管理，控制和优化。功能，以自动化来代替人的体力和脑力工作仅是自动化的一部分。自动化的特点是一些目标，已形成一个有机的系统。在制造自动化的范围不仅涉及到具体的生产过程，还有在产品生命周期有关的所有过程。自动化是一个动态的概念，具有非常广泛和深刻的内涵。制造自动化技术目前非常活跃。
现代生产和科学技术的发展，自动化技术的发展趋势越来越被要求，同时也为自动化技术的创新，提供了必要条件。70年后，开始复杂系统自动化控制和先进的智能控制的发展，并广泛应用于国防，科学和经济领域，为实现更大范围的自动化，例如大型企业综合自动化系统，全国铁路自动调度系统，国家电网调度自动化系统，空中交通管制系统，城市交通控制系统，自动化指挥系统，国家经济管理体制。自动化工程领域中的应用延伸到非工程领域，如医疗自动化，人口控制，经济管理和自动化。自动化将在更大的模仿人的智能，工业中的机器人，海洋开发和空间探索等领域得到应用，专家系统在医疗诊断，地质勘探，取得了明显成效。工厂自动化，办公自动化，家庭自动化和农业自动化将成为新的科技革命和快速发展的重要组成部分。
电气自动化电气工程与自动化通过一个开关的设计触及到生活的每个角落，大空间飞行器有阴影研究。电气工程专业的学生从事系统操作，自动控制，电力电子技术，信息处理，检测技术，开发，经济管理，以及电子和计算机技术领域中工作中的应用式宽口径“复合型”高级工程和技术人员。高层次的人才需求量大的领域。据估计，国外大公司在这专业领域的项目和很可能发生在人员的短缺问题将会有很大的隔阂。
电气工程与自动化是信息电子领域的新课题，是因为人们的日常生活和工业生产密切相关的非常快速的发展，目前相对成熟。已成为高新技术产业的重要组成部分，广泛应用于工业，农业，国防等领域，在国民经济中发挥着越来越重要的作用。控制理论和电力网理论是工程及自动化，电力电子技术基础，计算机技术是其主要技术手段，而且还包括系统分析，系统设计，系统开发和系统管理和决策的研究。一些特点是力量强，弱，电力和电子技术，软件和硬件相结合的具有跨学科性结合，电力，电子，控制，计算机，多学科，因此使毕业生有很强的能力的去适应“宽口径”专业。
电气工程及自动化是一门把工程，整合文本，金融工程，艺术和电脑设计纳
入了新的跨学科的专业知识的科学。主要学科包括电机工程，计算机科学与技术，控制科学与工程。在70年代，首先是在英国的牛津大学首次直接电流控制模式，而驱动电压的执行元件是一个直流控制电压，专业生产直流，自动化系统的工作原理很简单，粗糙精度低。但由于其悠久的历史直流控制模式已众所周知，人们自然就想到与直流控制执行器的联系。随着晶体管，功率晶体管，场效应管及其他电力电子器件的出现和成熟，以及当前以完善的控制理论，现代数学，以弱电控制系统的理论基础德矩阵代数使电子技术和自动化更为强大而达到了一个新的历史高度。因此，这个专业已经在日本，美国，英国和其他国家的广泛发展，大学也设立了专业，在此期间也有很多成果，如数控机床完成，车间厂房控制工作已经有新的课题。电子技术和自动化，计算机相结合，为电子工程及自动化提供了一个全新的意义。无人驾驶系统的简化结构合理，即插即用型的产品成为新的宠儿。
一直以来，我们在计算机集成制造系统，自动化国家，机器人产品，专用集成电路等，取得了实质性进展。例如：“计算机为基础的集成化CAPP应用框架和开发环境平台” 为核心开发的过程知识，互动设计模型为基础的综合智能化CAPP开发平台和应用框架（CAPPFramework），推出金叶CAPP系统，CAPP和与双方的其他产品。随着支持过程建模和动态知识的获取，各类工艺设计和信息管理，产品技术信息的共享，支持基于进入决策过程中的创新能力的特性，还有提供工艺知识库管理，流程定义格式卡应用支持工具和二次开发工具。系统的开放性，易于扩展和维护。产品已存在于国家企业，特别是企业CIMS推广的自动化控制设备的应用示范工程和开发的产品，红外光电保护装置，高功率，高品质的开关电源的发展。机器人产品包括移动龙门式自动喷涂机，电动喷涂机器人，柔性仿形自动喷涂机，往复喷涂机，自动喷涂机器人，机器人框架，处理机器人，弧焊机器人。这些产品的开发与应用仅仅是电气工程及自动化生产的一个侧面，并不能充分反映全貌。从技术在新一轮结构调整的各个方面中国外先进技术的影看来。现在局势是严重的，但也充满机遇。
石油炼制和化工过程自动化和其他工业液体或粉末的化学处理自动化。常用仪器仪表，调节器和由计算机过程控制系统组成的蒸馏设备或整个工厂的最优控制。主要控制的方法，运用反馈控制，前馈控制和最优控制。制造业自动化是机械化，电气化和自动化结合的产物，校正的目标是离散零件。早期制造自动化是机械或电气元件，自动化或一个简单的单机自动化生产线。经过60世纪20年代，随着计算机应用，出现了数控机床，加工中心，机器人技术，计算机辅助设计，计算机辅助制造，自动化仓库。开发应用于很多方面，小批量的生产型柔性制造系统（FMS）。为使柔性制造系统为基础的自动化车间，信息管理，生产管理和自
动化融合起来，这里使用了计算机集成制造系统工厂自动化（CIMS）。自动化工厂或人力，财力，物力，生产，办公及其他业务管理的自动化，信息处理机构管理是涉及计算机和通信系统集成与控制技术的核心科目。常用的多种高速电脑和大量的信息组成一个本地网络终端。现代化的管理信息系统已经在基于决策支持系统（DSS）得以发展，为高级管理人员的决策提供其他建议。自动化的社会影响是技术革命的一个重要方面。自动化技术研究，应用和人类生产和生活方式，推广将产生深远的影响。生产过程自动化和办公自动化可以大大提高社会生产力和效率，节约能源和原材料消耗，产品质量，改善工作条件，提高生产技术和管理体系，使社会产业结构变化和社会信息化进程加速。
------摘自《自动化概论》
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