如何做一个让下属欢迎的领导

第一篇：如何做一个让下属欢迎的领导

如何做一个让下属欢迎的领导

如何做一个让下属欢迎的领导，是当今企业中不少中高层领导头疼的事，有的请了不少外教，搞了不少培训，总感觉与员工之间存在某种隔阂，关系没有达到想要的融洽与默契。

第一，领导要从自身做起，确保自己对所从事的工种和岗位是称职的。

俗话说的好，已不正何以正人？领导也一样，如果自己是不称职的，怎么去领导别人？不要给员工一种感觉就是这个领导根本不称职，水平太差。这样的话，谁会服你，谁会愿意跟随这样一个领导者呢？

第二，给你的员工充分的尊重，不要动不动就给予员工人格或是尊严辱骂式的批评，请记住赢得别人的尊重从尊重别人开始。级别越高的领导对级别越低的下级越是尊重，下级给予领导的尊重就越是虔诚。

第三，领导要有切实的能够指导并处理员工日常工作中的难题的能力，并能乐于如此，不要把此看成负担，要有足够的耐心。

第四，领导要能够把员工的人生职业规划，学习规划与本部门、本公司的工作规划结合起来，帮助员工成长。实现公司的价值也意味着员工的人生价值的实现，这不能体现在形式上，或是口头上，只有从内心赢的员工支持的规划才会实现起来更显动力十足。

第五，坚持承诺并做到，自己不打小报告，坚决不听小报告。很多公司，员工有打小报告的习惯，领导也有听小报告的习惯，员工放个屁的事，也一会就传到领导那里了，搞的员工之间相互猜疑，仿佛有第三只眼随时监督自己，个个都人心惶惶。

第六，让员工切实感受到：你能感受到他的存在。一个长期被忽略的员工，往往会认为自己在公司的存在无足轻足，而易丧失上进心。要经常走到员工当中去，谈谈心，不要单独与某个人谈心，否则其他员工会有想法，既然是走到群众中去，就真正坐到群众中去。不要老是板着脸，要懂得对员工抱以微笑。让员工感受到你是一个值得亲近的人，关心员工的人。

第七，领导有责任营造积极上进快乐和谐的工作氛围，好的工作环境和氛围，能让员工全身心的投入工作。

第八，做一个值得员工信赖的领导。难免会有员工碰到不如意的事会向领导倾诉或寻求帮助，千万不要把员工的个事搞得沸沸扬扬，或是置之不理，否则globrand.com员工会认为领导没有爱心、对他也不关心，甚至会对你或是公司心灰意冷。

第九，领导凡事要做好表率。中国人向来有个习惯就是看领头的。你的一举一动都在潜移默化地影响着员工。领导上班时间在电脑上玩游戏，就不要值望员工好好工作了。领导不穿制服上班，你怎么好意思要求员工一定要穿呢？请记住，领导不在公司的管理制度之外，领导是公司的一员，就理所应当在公司的制度之内。

第十，不要委过与下属，也不要一味替员工担责。

第十一，如果有功一定不要独占，要懂得与员工分享，对员工的付出说声谢谢，是非常有价值的。

第十二，注重好你的仪表，领导要有领导样。

第二篇：怎样做一个让下属拥护的主管

怎样做一个让下属拥护的主管

作为公司中承上启下的一名主管，谁都希望能够让下属爱戴，让下属信任，让下属拥护，既具有权威，又能够让下属佩服。要做好一个如何做一个让下属拥护的主管，其实并不容易，下属几条建议，或许对您是些借鉴：

1）及时与下属共享自己的工作计划和心得体会。让下属清楚你做事的风格和方式，有助于下属按照你的工作方法去工作。同时这也是消除主管和下属隔阂的一种重要方法，主管和下属之间存在一定的隔阂是正常的，但是因为工作方式和沟通内容不同导致这种隔阂，就变得没有必要。

2）下达任务要简单，明确，不可以含含糊糊，模棱两可。任务是主管和下属之间的纽带，下属完成任务就是帮助主管成功，所以作为主管得你，必须及时有效的和下属就工作任务进行沟通，建议你在下达任务之后，让下属重复该任务。

3）能够授权的内容要尽可能的授权。一方面可以让自己有更多时间放在自己应该做的事情，另一方面，让下属能够感觉到你的信任。对于重要的或相对关键的工作内容，应该帮助下属一起完成工作计划和阶段里程碑。在授权过程中，请注意一点：千万别只授责任，而不授权力。

4）定期或不定期的质询。作为主管，一个重要的职责就是帮助下属成功，也只有下属成功，你才有成功的可能，所以要关键下属的阶段里程碑，对于下属可能走的弯路进行沟通和调整。要做到这一点，定期或不定期的质询是必要的，千万别以“只关心结果，不关心过程”为借口。这样的结果只能是你要承担更大的责任。

5）对下属的工作必须及时给出你的评价意见。好与不好是相对的，但你的评价是绝对的，任何人工作之后，都希望主管能够对其工作的效果进行评价，评价错误比没有评价要好上百倍。建议作为主管的你在评价的时候以鼓励为主，同时指出其中的不足，让其加以调整。在对不同的下属进行评价的时候，要尽可能的采用同一个平台。能够在公开、公平、透明的环境下进行，千万别面前一套，背后一套。6）鼓励下属工作之余的创新。创新是任何企业都不可缺少的，在完成自己工作之余的情况下，对于下属的技术、产品、管理等等方面创新必须及时给与回复。在自己力所能及的条件下，加以鼓励，哪怕是你的一句关心的话，对于下属都是莫大的奖励。

7）敢于承担责任，在出现问题的情况下，不要推诿，应该尽可能将责任放在自己的肩膀上。不管是作为主管的你还是你的下属，在工作过程中出现问题是正常的，你应该尽可能承担这些问题带来的责任，不要把责任全部推给下属，那样，不仅老板会瞧不起你，作为你的下属，也会瞧不起你。勇敢的承担责任，只能让你的下属感动。也会让你的下属全力以赴为你的目标而努力。

8）要把成绩交给下属。这点也是非常难以做到的，成绩对于下属来讲是一种最好的奖励，而你需要的是更大的成绩，你的下属的成绩越大，你的威望和在老板面前的成绩就越大，成绩不一定都要表象出来，不管在什么时候，都不要同下属争功，这点是非常重要的。做一个让下属感动得主管，你的前途将永远光明。

第三篇：如何做一个合格的下属

如何做一个合格的下属

如何做一个合格的下属，相信企业不论大小；员工不论多少，都会对自己的员工或多或少或深或浅的进行这方面的培训。由国外知名企业的著名专家撰写的此类书籍，曾经一时间在国内图书市场风起云涌。于是，国内已经懂得以人为本的大小企业，开始组织员工开展热火朝天的培训学习。在我们顶礼膜拜如获至宝般的学习着怎样“没有任何借口”的“把信带给加西亚”的时候，也许很少有人会想到，这些书籍中的核心理念，早在几千年以前，中华民族的祖先就已经阐明，并著书传于后世。可惜的是后世的子孙不知悟道，竟然唯心的把它用于占卜，白白的糟蹋了祖先留下的宝贵财富，它就是被尊为百经之首万经之源的《易经》。在《易经》的六十四卦中，只有一个纯阴的卦，即坤卦。纯阴的坤卦对应纯阳的乾卦。乾卦主创造，而坤卦主配合、辅助，即如何做一个合格的下属。在《易经》的坤卦中，我们的祖先分不同的层次，从不同的角度，阐述了如何做才能够算是一个真正合格的下属。“初六，履霜坚冰至。”这是坤卦第一爻的爻辞。它告诉我们：履霜，应该知道坚冰将至。当我们脚下踩到霜的时候，就应该意识到寒冷已经不远了，我们要做好准备了。当开始作为下属，在做事前，我们应做好应有的准备。另一方面，做事时，我们应该有如履薄冰的紧张感，哪怕是从事再简单的工作，我们也要拿出百倍小心的高度警觉。这应该是做一个下属的最基本的先决条件。

“六二，直方大，不习无不利。”踏上作为下属的道路以后，我们应该遵循怎样的方针和原则。直，就是要直接有效的向上支持自己的直属领导，精力不可以有丝毫的偏差和转移，以上级的方向为方向；以上级的目的为目的。同时，直应该还有忠诚耿直的含义，如后世儒家所倡导的“谏则死谏，战则死战。”方，就是四平八稳，要有坚定的立场，要非常清楚自己的职责以及作用，从而提供的支持是绝对坚强有力的。大，则是指应该具有足够的胸怀与度量。应该知道自己的努力只是在尽到自己的本分，但问耕耘不问收获，同时包容来自上级的指责以及同事的责难，以保证团队的整体和谐。这样做了以后，已经可以算作一个较为合格的下属了。因为合格，所以工作业绩自然会逐渐显现，这时，将会受到领导的赏识同时获的同事的赞誉。《易经》诸卦中多有一个明显的规律，即二爻常多誉；五爻常多功。处于坤卦的这个阶段，同样会获得来自很多方面的荣誉。这时，需要具有清醒的意识。“不习无不利”，是说对于来自各方面的荣誉，不可以习以为常沾沾自喜而得意忘形，应该清醒的意识到自己所做的工作只是尽到自己应尽的本分，仅此而已。

“六三，含章可贞，或从王事，无成有终。”作为下属，到这个阶段已经使自己处于较为瞩目的位置，虽然有了一些成绩，但必须学会含蓄内敛，知道天外有天。作为团队中的一份子，所需要做的就是善始善终的做好自己分内的工作，不管自己工作得怎样出色，也只是整体中的一部分，自己是没有成就的，成就永远属于自己的团队以及自己的上级。同时，在从事公事的时候，一定要充满疑惑，同样一件事因为时间、地点、人员的不同，都会使情况有所改变。因此，这时做事要灵活机动周到圆通。

“**，括囊，无咎无誉。”这个阶段是一个下属已经成为上级的得力助手，左膀右臂。此时，不管情愿与否，都将获得许多该知与不该知道的重要信息。这时需要注意的就是“括囊”，收紧口袋，小心重要的东西走漏。季羡林先生有句话说得很好：谎话不能说，真话不全说。作为上级助手的协助管理者，解决工作中问题的前提，首先是不要自己制造问题，祸经常是从口而出的。处于这个环节时，应该多听少说，心里想着合理，嘴上说得妥当。避免咎，而无需誉。

“六五，黄裳，元吉。”此时，应该是做下属的最高境界了。因为黄裳是皇上才可以穿的，它暗喻此时的位置是一人之下，万人之上。甚至此时已经可以代为行使上级的权利。因为实力强大得与上级只有一步之遥，所以此时的关键是处理好与上级的关系问题。元吉，消除上

级顾虑，回到作为下属最初始的状态，保持永远的忠诚。利永贞！

“上六，龙战于野，其血玄黄。”物极必反，作为下属的识途老马越过黄裳欲幻化成龙，于是，天龙地龙血战于野，玄是天龙血的颜色，黄是地龙血的颜色。天地间，满眼玄黄血色交织，场面何等惨烈！不管胜负的最终结果如何，惨重的后果都是无法弥补的。王朔说过，“不想当元帅的士兵就不是好士兵”这句话，不知道害死了多少本来可以活得好好的人。做人做事应懂得适可而止。

以上是坤卦的六爻，以及每爻爻辞的简单解释，坤卦的卦辞是万不能错略的，坤卦的卦辞是“元亨，利牝马之贞。”元亨利贞是《易经》中经常出现的几个字，据说现有的解释就有十数种之多，好在牝马的解释只有一种，即母马。马群中的母马紧紧跟随头马，不管前面是刀山火海还是万丈深渊，都会全力以赴的支持；义无反顾的跟从。——这应该就是我们的祖先早在几千年以前就已经领悟的，该如何做一个合格的下属。

第四篇：如何做一个成功的下属

如何做一个成功的下属

讲师：娄萌 第一讲：找准位置:认清角色做对事（上）

一、“百度”对角色的定义：角色是“社会角色”的简称，指个人在社会关系位置上的行为模式。它规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是社会对一个处于特定地位的人的行为期待。

员工在企业中是企业形象的代表者，管理者首先是学会扮演下属角色，另外一个角色是学会怎样做上司。

二、1、忠臣为何被皇帝杀

2、贤臣如何给皇帝提意见

第二讲：找准位置:认清角色做对事（下）

一、人性的弱点

人性是有弱点的，职场之中讲人性，上下级关系也讲人性。

1．什么是人性？

下属动不动就让领导下不来台，让领导的面子没地方搁，是很不明智的做法。中国人最讲究两个字——面子。人性之中最重要的就是面子。

你再有能力，上级不给你提供一个平台，你的能力也发挥不出来。做下属的要去研究中国的传统文化，当然不是让你阿谀奉承地拍上司的马屁，而是要以职业化的角度解读下属的角色。

2．上下级关系为什么要谈人性

很多下属经常抱怨领导什么都不会，可是你会你能做领导吗？会了反而做不了领导。刘备就会哭，但是他的江山越哭越稳。诸葛亮有能力，却还要给刘备打工。刘备是老板，诸葛亮充其量也就是一个职业经理人。

二、职业化要求

从职业化的角度来讲，下属是上司的帮手，是上司的替身。

1.下属是如何产生的？

2．上下级关系的本质

所有的下属都是上司的帮手，所有的下属都是上司的替身。一个下属比上司做的好是天经地义的。炸油条的老板要出门办事，肯定会吩咐几个在家里的人把客人招待好，希望他们比自己做得还要好。从职业化的角度来看，上司对下属有期待。上下级之间是委托和代理的关系，上司委托下属做事，下属代理上司去做事。下属超越上司的期待，比上司做的好是应该的。因此下属只做好领导安排的既定工作不是一个好的下属，还要研究领导对你的期待。有一句话叫屁股决定脑袋，坐到总经理的位置上考虑的是总经理的事，坐到副总经理位置上考虑的是副总经理的事，坐到员工的位置上考虑的是员工的事。做一个下属有时候可能不理解领导的想法，但是不能影响服从。

很多人经常会问一个问题：“领导说错了怎么办？”领导说错了也要服从，领导永远是对的。所以，当领导说错了怎么办？先开枪，再瞄准；先服从，再讨论。

三、下属的常见角色误区

下属有常犯的几个角色误区：

第一个误区是做民意代表，经常代表人民群众和上司谈话，代表人民群众和上司拍桌子。有些人说我也不是为了个人利益，而是为了公司的利益。下属有没有想过如果领导生气把你开了，你还怎么为人民服务呢？

第二个误区是只代表个人意见，在员工面前经常发牢骚，代表的是个人意见。要明确地知道每一个管理者代表的没有个人意见，只有组织的意见。

第三个误区是角色错位，经常评价上司的对与错。一个下属是没有资格评价上司的对与错的，上司的对与错应该由他的上司来评价。我不鼓励下属做忠臣，尤其是愚忠，动不动跟领导拍桌子，要学会自我保护，学会给上司留面子，学会成就上司，在成就上司的过程之中成就自我。

四、下属角色的四项准则

做一个成功的下属有四项准则：

你的职权基础来自于上司的委托和任命，上司委托你做事，一个成功的下属要想获得成长，必须要超越上司的期待；

你是上司的代表，你的言行是一种职务行为，你不是员工选举产生的，代表的是组织的利益，上司的利益，而不是员工的利益；

服从并坚决地执行上司的决定，不论对与错。当员工抱怨公司的时候，作为一个领导要给员工解释，首先公司既然制定了这一套制度和政策，肯定有它的合理性，如果政策制度不合理，我相信公司将来会改正。其次，在制度修正之前先服从、执行。最后，我们不能以种种借口和理由不服从上司，因为实践是检验真理的唯一标准；

在职权范围之内去做事，角色不要错位。做你该做的事，说你该说的话。

第三讲：管理上司:沟通力就是影响力（上）

一、为什么要“管理上司”

首先，没有上司的支持，下属的工作寸步难行。

其次，上司掌握的“资源”不可能对每个下属平均分配。

最后，上司也是人，是人就有喜怒哀乐，有七情六欲。

二、如何“管理上司”

1.让上司知道，主动汇报工作的进度

2.让上司轻松：努力学习，了解上司的语言

3.让上司省事：同样的错误不犯三次

4.让上司有效：主动帮助别人

第四讲：管理上司:沟通力就是影响力（下）

一、沟通失败原因

第一，犯了角色错误，只顾表达自己的意志和愿望，忽视上司的表象及心理反应。第二，在沟通态度上也犯了错误，切不可以自我为中心，更忌讳出言不逊，不尊重上司。沟通有三种态度，第一种是父母型，我行你不行；第二种是儿童型，我不行你行；第三种是成人型，我行你也行。良好的沟通需要成人型。

第三，在方式上犯了错误，说话太直接，不懂得人性。沟通要讲究策略和方法。沟通的第一个重要技巧是赞美，赞美是沟通中的一把金钥匙。

二、如何使沟通“达标”？

下属跟上司沟通的时候不能中断，中断之后领导丢面子是小事，你没机会了是大事。职场中的一个经验是：责任推来推去都有责任，争来争去都没责任；荣誉争来争去都没荣誉，推来推去都有荣誉。大家都抢着承担责任，最后很可能变成大家都不用担责任。公司发奖，大家都争着要，领导会说下属不够团结，甚至取消发奖。所以下属跟上司沟通，永远要承担责任，推卸荣誉。对上司最有杀伤力的四个字是“责任在我”，勇于承担责任的人会得到上司的刮目相看。

三、如何与上司沟通

1.调气氛：注意角色

下属要注意沟通的角色，管理上司不是要管理他这个人，而是要影响他的情绪。沟通有两种方法，用赞美跟上司沟通，把上司说爽，尤其在申请资源、争取利益的时候要把领导说爽。或者把上司说急，违反原则，需要领导表个态的时候就把领导说急。

2.搬梯子:注意态度

下属要注意沟通的态度，不要用父母型去跟领导沟通，也不要用儿童型去跟领导沟通，而是要用成人型的沟通方式，要承担责任，推卸荣誉。领导永远是对的。

3.带礼物：注意方式

在沟通的行为上要注意沟通的方式，不要给上司出问答题，要给领导出选择题。比如“王总，你看这个事怎么办？”而是应该说：“王总，你看这事我考虑了三个方案，哪个方案好？”下属带给领导的是解决问题的方案，而不是问题。

四、工作中与上司沟通的四种境况

在工作当中与上司沟通有常见的四种情况，下面总结一下这些情况的应对办法。第一种情况是如何接受指示，下属接受完指示一定要反馈，这叫磨刀不误砍柴工。第二种情况是如何汇报工作，能事前汇报的坚决事前汇报，实在不行的事中汇报，实在没办法再事后汇报。上司最想知道事情的结果，但是下属最想说事情的过程，所以下属跟上司沟通的时候要先说结果，然后征求上司的意见是否想听过程。很多下属不懂得这一点，跟领导汇报工作的时候一二三四五六七说了半天，领导还是没弄明白你到底想要说什么。

第三种情况是如何讨论问题，讨论问题的时候不要给上司出问答题，要出选择题，而且不要出单选题，要出多选题，至少带着三个以上解决问题的方案跟上司讨论。

第四种情况是如何发表异议，上司让下属说话的时候，你要知无不言，言无不尽；上司一旦做出决策，你所做的只有两个字——服从。很多下属不是这样做的，会上不说会下说，人前不说人后说，结果领导做出决策之后你还跟领导讨论，没有任何意义。

第五、六讲100%执行:对事情结果负责（上、下）

一、执行是什么？

做人不要有小聪明，要有大智慧。刘备就是这样一种人。一个有执行力的人是为了达成结果而想尽方法的人，而不是去找借口的人。

二、西点人的执行力

西点军校的第一条军规是责任，只有责任才可以制造结果。第二条军规是信赖，当战友在战场上负伤之后，如果你冒着生命危险去抢救战友，在你和战友中间就形成了一种信赖关系；第三条军规是荣誉，作为一个西点人要为此感到骄傲和自豪；第四条军规是胜利，将在外君命有所不受，要保证战斗取得胜利；最后一条军规是国家，当国家需要我们的时候，我们应该为之献出自己年轻而宝贵的生命。能够用生命去做一件事的人是最有执行力的人。我们的员工为什么迟到？员工总说“堵车了”，“下雨了”，“路上出了点车祸”等等，如果你不想迟到就肯定不会迟到，关键看你对上班这件事的态度。

很多员工都是问题专家，理由专家，借口专家。真正有执行力的人是不会找任何借口的。

三、结果与任务

什么是执行？执行就是要结果，你是为了达成结果还是为了完成任务？如果是为了达成结果，你会想方法；如果是为了完成任务，你会找借口。刘备为了执行，为了获得人才可以采取摔自己孩子的办法。

执行就是要结果，执行力是达成结果的态度、方法和措施的总和。首先是态度，同样的现实，不同的态度，就会产生不同的结果。

四、什么样的人是执行型的人

什么样的人是执行型的人？讲原则的人是执行型的人，负责任的人是执行型的人，不找任何理由、不找借口的人是执行型的人。

总结来说这样的人有三个特点：

1.靠原则去做事

2.用结果去交换

3.独立的商业人格

五、如何执行

1.态度

2.细节决定成败

3.客户永远是对的总结起来，执行的学问归纳如下：

认真第一，聪明第二；

结果第一，过程第二；

责任第一，借口第二；

行动第一，怀疑第二。

行动才是硬道理，执行力不是靠思考出来的，是靠行动出来的。不管上司有没有说错，下属要先行动，即便是上司做错了，你也要通过行动把它做对了。哥伦布就是在走错的情况

下发现了新大陆。下属做事不要找理由，不要找借口，要给上司结果，这样的下属才是有执行力的下属。

第七、八讲心态建设:为别人打工更为自己工作（上、下）

一、我们的信仰

当一个人有了信仰，才会有执行力。

作为下属应该有怎样的信仰？

我们为谁而工作？

我们工作的目的是为什么？

如何建立愿景和价值观？

如何强化使命感？

没有愿景就没有前景，人类因梦想而伟大，每一个人都是为梦想而活着。

成就一个人靠内在，而不是靠外在。一个人要有使命感，天降大任于斯人也，必先劳其筋骨，饿其体肤。一个有执行力的人是负责任的人。

二、为别人打工更为自己工作

心态是要自己主动去改变的，在职场中为别人打工，更为自己工作。没有人对你负责，你应该自己对自己负责。

1.对自己的工作负责就是对人生负责

2.追求卓越的工作品质

3.赢利来自于为上司（老板）创造价值

4.决不为薪酬而工作

三、塑造阳光心态

1.改变态度

2.享受过程

3.活在当下

4.学会感恩

5.向下比较

6.心造幸福

7.逆境商

8.创造环境

9.操之在我10.提升情商

四、必须解决的几种心态

做下属的必须解决几种心态：

第一种是对待学习的心态。

第二种是对待人生的心态。

第三种是对待工作的心态。

五、为自己工作——本田宗一郎

我经常说，不要只是为了公司工作。你们可能并不是完全为了替公司工作而加入公司。我想你们可能是为了实现自己的希望，为了体现自己存在的价值。为自己工作是加入公司的绝对条件。如果你们勤奋努力，也会相应地有利于公司，提高整个公司的效率。

第九讲芳兰效应:下属的忠诚度管理（上）

一、能人如何不吓人

俗话说“芳兰生门，不得不锄”。在你的正门口有一棵生长得很好的兰花，是把兰花移动一下还是把门改到其他地方呢？肯定是把兰花移锄到别处。

红颜之所以薄命，是因为夺走了别人的光彩。

有本事的下属之所以下课，是因为对上司构成了威胁。

有能力的下属应该怎么做？你越是有能力，越要进行忠诚度管理。因为没有能力的下属对上司构不成威胁。在职场当中当有能力的下属遇到了没能力的上司，就会对上司构成威胁，下场很可能不太好。

二、岳飞的教训 :别做让领导烦心的“能人”

岳飞作为一个职业经理人，不懂得企业文化，怎么能在企业混下去呢？岳飞给我们的教训是：别做让领导烦心的“能人”。

1.能人又是“牛人”，让领导不放心

2.能人又是“名人”，让领导不开心

3.能人又是“直人”，让领导不省心

4.能人又是“贤人”，让领导不安心

5.能人又是“犟人”，让领导不顺心

三、忠诚度管理

能人要想不吓人，必须要做好忠诚度管理。

越是在软弱无原则的领导手下做事情，越要掌握忠诚度管理的策略与技巧，否则只能连人带事业都被葬送掉。

在职场中很多人有能力，但是地球离了谁都继续转，企业不是离了你就不行。只是领导暂时的，有时候需要委曲求全。

胆大不要妄为，财大不能气粗。可以狂，不可以妄。在职场中凡是得到提拔的人都不是个性很强的人。下属比领导还聪明，领导还怎么重用你？

第十讲芳兰效应:下属的忠诚度管理（下）

领导要找你的问题，你就肯定有问题。有能力的下属要做好忠诚度的管理，不要让领导找你的问题。现在的社会整人有三大法宝，站错队，花错钱，上错床。关键的问题不是花错钱和上错床，而是站错队。只要不站错队，没有人追查你有没有花错钱、上错床。领导认为你是一个好人，当你做了好事，这叫好上加好；即便你犯了错误，这叫好心办坏事，也会得到原谅。好人做了坏事可以原谅，坏人做了好事是动机不纯。

一、忠诚度类型

忠诚度的管理分为三种：

1.依赖型忠诚

第一种是依赖型忠诚，通过保持下属对上级的依赖而保持彼此忠诚。如果下属对上司不在乎，离开上司也能过，这就表现出了不忠诚。所以下属要不断地给领导提小要求，意思是在乎领导对自己的重视和评价。

2.结构型忠诚

第二种是结构型忠诚，就是通过制度结构的约束而带来的忠诚和信任。上司对下属有疑心是正常的，特别是对有能力的下属。领导给你签字的权利，可以签批100块钱，结果你每次都签120，超越了你的权利，领导还怎么信任你呢？所以领导给你的权利不要透支，更不要用完，只用80，有时候把问题解决好了再让领导把把关，通过制度的一种约束取得信任。

3.认同性忠诚

第三种是认同性忠诚，主要是通过一种文化的认同来塑造和保持的忠诚和信任。企业的 文化就是老板的文化，职业经理人不认同企业文化，是没办法在企业中好好发展的。企业文化没有好与坏之分，只有认同和不认同之别。很多人在外边说老板的坏话，或许这些人在他领导的位子上能干得更好，关键的问题是你不在那个位置上。一个人连下属都没有做好，怎么会做老板呢？先做事，再做人。事都做不好，又怎么获得别人的认同？

下属要过三关警戒，第一个警戒是先做事，再做人，得到领导的认同；第二个警戒是边做事，边做人，事做好了，大家认为你这个人做事不错，才开始跟领导建立情感；第三个警戒是只做人，不做事，这时候你已经在领导的位置上了。

二、五种不好相处的领导

职场中有五种不好相处的领导：

第一种是责任意识不强的领导，对待这种领导下属的基本做法是当闹钟，不断地去提醒领导。

第二种是爱表现的领导，下属要学会搭台子，做幕后英雄，让领导去唱戏。

第三种是缺乏洞察力的领导，下属要学会造声势，让领导感悟到你的聪明。《水浒传》中的吴用就是一个高明的人，他帮宋江的时候从来不直接帮忙，而是间接地提供帮助，让宋江感受到在最需要的时候他出现了。

第四种是重私情的领导，对待这种领导下属要多参与，多交朋友，建立感情

第五种是爱嫉妒的领导，俗话说“男人看表，女人看包”，遇到爱嫉妒的领导就要扮演弱势。

总之，能改变的去改变，不能改变的去改善，不能改善的去承担，不能承担的就走人。适者生存，领导用人首选的是忠诚，其次才是能力，看重的是情商大于智商。

第十一讲职业发展:上司就是企业文化（上）

一、成为职业人

下属要成为一个职业人。经营人生的四种人：

不经营自己，也没有人经营他，这是死人；

不经营自己，由别人来经营他，这是打工者；

经营自己，也经营别人，这是老板；

经营自己，这是职业人。

二、塑造职业化

职业化的传统概念是：按时上班，听话，让干什么就干什么。

而新时代的职业化概念有三个核心：

1.客户

2.职业化

3.职业生涯

第十二讲职业发展:上司就是企业文化（下）

一、洞悉职场规则

一个职业人在职场发展还要了解一些职场规则。职场有很多规则，有明规则，有潜规则，也有暗规则。职场上20%是明规则，80%都是潜规则。潜规则可能是企业的文化习惯所形成的。

1.职场规则一：只能与庄共舞

2.职场规则二：勿与组织为敌

3.职场规则三：业绩自动折旧

4.职场规则四：升职必先升值

二、感谢上司给我们提供服务的机会

薪水不错，那就感谢上司（老板）使你的生活变得更好；如果你的薪水不理想，那就感谢上司（老板）给你提供了一个进步的地方。

通情达理的上司（老板），为我们树立了良好的榜样；能力有限的上司（老板），给我们提供了让自己摸索、大展拳脚的地方；百般刁难的上司（老板），给我们磨练自己的机会，而多一份磨练，就多一份成的条件。

人生有三幸，在家遇到好父母，上学遇到好老师，工作中遇到好上司。同时人生也有三不幸，上学学了不愿意学的专业，工作中遇到糟糕的上司，结婚遇到不感兴趣的伴侣。不管是三幸也好，三不幸也罢，上司在我们的生命当中都占了一幸。所以作为一个下属要好好管理你的上司，让上司成为我们生命中的贵人，千万不要让上司成为我们生命中的冤家。

三、职场忠告

如果你不能离开你现在的上司（老板），除了感谢，你还有更好的对待他的方法吗？

四、上司就是企业文化

下属要处处以上司为师，对上司充满感激，将上司尊敬到底，帮助上司获得成功，在成就上司的过程中成就自己。

第五篇：领导,指导下属

作为领导，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。

我们通常把指导可以分为三类，一是具体指示，对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。二是方向引导，对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。三是鼓励建议，对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促进更好的效果。同时，领导要选择适当的指导契机。一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧，一是当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。二是当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。三是当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。四是当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。

作为领导，身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。领导经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和信息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些信息的基础上用自己的思考来处理这些信息以推导解决问题的方法。

领导指导步骤一要强调辅导的目的和重要性，用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。二要询问具体情况，利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。三在商议期望达成的结果，在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。四是讨论可采用的解决问题的方法，在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指导的最终关键，当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。五要设定下次讨论时间，在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。

领导实施指导后进行中期回顾，中期回顾的目的与平时日常工作中经常性指导是相同的。可以理解为是一次较正式的跟踪指导，提供必要的指导以确保他们能达到或超越既定的绩效指标及工作计划。绩效管理系统通常应该设置中期回顾，比如在年初计划了绩效指标或工作目标后半年后有一次回顾，最终年末是综合绩效评估考核。有效地进行中期回顾是表示上级帮助下级完成绩效指标或工作目标的诚意。上级人员并非担任一种裁判的角色来判别下属是否完成目标，而是承担了教练员的角色来帮助下属成功。为了保证绩效考核指标的实现，经理要定期了解员工绩效计划完成情况，根据管理幅度、工作运行周期和不同指标的特点，对绩效计划指标的进展区别不同情况实行日报、月报、季报或年报，并采取工作进度汇报分析会、指导会或书面通知等方法，使这项工作制度化、规范化。中期回顾的准备工作要落实以下几方面。一是数据收集的程序，二是数据收集的角色分配，三是关键绩效指标的数据收集方式，四是工作目标完成效果收集方式，五是数据收集过程中应注意的问题，为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经过严格审查、审计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实，凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理。

指导后最有效的绩效反馈形式是上下级人员间的中期回顾会议，这也是绩效管理系统中设置中期回顾的根本所在，即：促使上级在百忙中抽出时间来与下属人员进行绩效沟通。会议中可讨论完成绩效指标或工作目标的进展情况，讨论个人行为方式或能力表现情况，讨论一个改进绩效或改进能力的行动计划，及绩效计划的目标调整，一般情况下，员工个人的绩效计划目标每年核定一次。一经确定，一般不作调整。如在计划执行过程中或绩效指导过程中发觉：由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，员工可以向经理人提出书面申请，由人力资源部组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。

综上所述，领导在指导下属工作中就应该按照科学的方法进行，才能取得良好的领导效果和管理效率。