企业薪酬设计的七个原则5篇

第一篇：企业薪酬设计的七个原则

企业薪酬设计的七个原则

在为企业做咨询的过程中，经常会碰到这样的问题，：薪酬设计到底是按照工作岗位来定，还是依据人才情况来定。我想之所以出现这样的问题，是因为对薪资本身的含义和其需要达到的目的没有弄清楚，也就是设计信息后是干什么用的。

我认为薪酬设计一个总的原则是：要以交易的心态来设计薪酬结构，也就是以有限的薪酬获取员工最大的心理满意与工作热情。所以，任何薪酬设计都必须同时考虑个人的能力（技能），岗位的工作要求和最终的业绩成果。在这个总原则的基础上，以性爱几个方面的原则都是依据这个总原则衍生出来的。

一、设计企业员工薪资分配制度必须充分体现保障、激励和调节职能。

作为企业员工主要生活来源的薪资，必须充分体现保障的职能，即能够保障员工（包括赡养人口）的基本生活需要，这是保证发展生产和提高劳动生产率的前提和物质基础。没有生活保障的员工轻者离职，重者违纪。

二、设计企业员工薪资分配制度必须充分考虑劳动的三种形态，即：工作的潜在形态、流动形态和凝固形态。

工作的潜在形态是指员工具有的知识水平和业务技术能力，使潜在的，未实现的劳动能力形态；劳动的流动形态是指劳动者从事各种生产，工作支出的工作耗费，使劳动的潜在形态与特定劳动，工作岗位密切结合的劳动过程，可用其劳动，工作时间，完成的工作量，尽职尽责等实际表现来衡量；劳动的凝固形态是指劳动者取得的劳动，工作业绩，及其成果，可用其产品数量和质量，设计和编写的计划，方案，图纸以及各种经济指标完成情况来衡量。

三、设计企业员工的薪酬的分配制度必须同时考虑工作的四大要素，即工作强度、工作责任和工作技能。前三个方面实际上是对工作或者说是岗位的要求进行了细化，第四个方面是对从事这项工作的个人素质的提出的要求。

四、设计企业员工的薪酬制度必须充分考虑人才市场的决定机制。

现在人才市场的情况企业的薪酬制度设计有很大的影响，特别是对一些高级人才和市场紧缺的人才更是如此。高思、微软、IBM 高薪从国内著名高校招聘高级的人才。在美国，微软是非一流的人才不请，而日本的松下确实不要最好的，只要适合企业的。面对纷繁竞争的高薪人才市场，企业该怎么办。现在很多企业设立了专业人才奖励基金，在传统薪酬之外开辟出新的人才吸引政策。有的企业对某些岗位实行协议工资制度，以应对复杂多变的人才市场。

五、设计企业员工薪酬制度要确定合理的、科学的、有效的薪资结构。

薪资结构的设计涉及到一个人性的问题，同时也是保障第一个原则，保障、激励与调节的问题。主要的问题是如果你给员工1000元钱，你怎么给员工才更领情，激励效果才会更大。薪酬有哪几部分组成，每一部分的比例各是多大。一般员工薪资由基本工资、奖金、津贴等几部分组成。那他又是怎样和人性挂钩起来的。人性中有自然本性、社会性、阶层性，体现了生存、尊严和统治几个方面的心理状态。

六、必须充分考虑企业各类员工的薪资分配关系，合理确定薪资水平。

第五部分时针对一个人来讲如何设计工资，实际上第六条原则是涉及到人与人之间的劳动关系问题，公司里从事不同工作的员工和不同岗位级别的员工之间如何进行分配，有些企业的工资水平很高，但员工照样是牢骚满腹，效率低下，原因不是感觉少了，而是感觉不公平，这其中涉及到经营管理层与其他人员的关系，各类人员见的关系等。

七、必须建立相应的配套制度，如考核制度，工作分析制度，岗位评价制度和合理完善的用工制度。

薪资设计里面经常存在的两个现象是用奴与养爷。而且这也是第五，第六两条能有效实现的根本保证。用奴是指考核不奖励，养爷是指发钱不考核。只有完善的薪资匹配制度，才能够使薪酬真正起到激励的效果。这是结构化人力资源管理理论出现的根本原因。

第二篇：企业薪酬

一、薪酬应包括哪些内容？

1、工资。工资又分计时工资、计件工资。工资制度分职务工资制、职能工资制、结构工资。

2、津贴。津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。

3、奖金。奖金分考勤奖金、效益奖金、项目奖金、红包等

4、福利。福利分社会保险福利、用人单位集体福利。

二、什么是薪资调查？

薪资调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪资水平及相关信息。对薪资调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪资管理决策的有效依据。

三、薪资调查应掌握哪些原则？

1、在被调查企业资源或不知情的情况下获取薪资信息。由于薪资管理政策及数据在许多企业属于企业的商业机密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪资调查时，要有企业人力资源部门与对方对应部门或总经理联系或利用其他方式获取信息。

2、调查的资料要准确。由于很多企业对本企业的薪资情况守口如瓶，所以有些信息很可能道听途说得来的，不全面、准确率低。另外，在取得某岗位的薪资水平的同时，要比较其岗位的职责是否与本企业一致，否则参考价值不高。

3、调查的资料要随时更新。随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，企业的薪资情况经常变化，要调查及时的更新的资料才有参考价值。

四、薪资调查的渠道有哪些？

1、企业之间的相互调查（内容此略，下同）

2、委托专业机构进行调查；

3、从公开的信息中了解。

五、什么是岗位评估？

岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。

1、使员工与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的报酬相适应；

2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展。

3、企业内部的岗位之间建立一种联系，这种联系组成了企业整个的报酬支付系统；

4、当新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的报酬标准。

六、在进行岗位评估时应掌握哪些原则？

1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工；

2、让员工积极地参与到岗位评估，容易让他们对岗位评估的结果产生认同；

3、岗位评估的结果应公开。

七、岗位评估的方法有哪些？

常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。

1、岗位参照法岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧最终确定所有岗位的岗位价值。

2、分类法分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。

3、排列法排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②对企业所有岗位进行两两对比；③在两两对比时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分。

④所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；⑤总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值；

4、评分法评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。具体做法为：①成立岗位评估小组；②将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来；③对每个条款的价值进行打分；④每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。

5、因素比较法因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力|责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。

八、如何确定企业报酬总额？

企业的报酬总额是企业所有员工的工资、津贴、福利和奖金等内容的总和，要注意的是，“所有员工”，既包括在职员工，也包括离退休员工。在确定企业的报酬总额时，首先要考虑

企业的实际承受能力，其次要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。

提高企业的报酬承受能力可以从提高员工工作效率、降低管理费用、降成本费用和提高销售额等几个方面进行。

在确定员工的基本生活费用时要考虑：政府发布的物价指数和当地最低生活标准；单调平均的生活水平；同行业其它企业的员工基本生活水平。

另外要根据报酬调查的结果，通过对其它企业报酬水平的分析和人力资源市场的行情和供需关系来测算企业的报酬水平。

九、什么是高报酬问题？

每个职位的报酬首先应该根据该职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整，开发人员的高报酬必须拿得有理有据，这就需要我们在设计报酬结构时，将基本工资和技能等级工资区分开来，基本工资对于同等资历的人应该是相同的，差别体现在技能等级工资中。

例如两名同时毕业的应届本科生，他们的基本工资应该是相同的，但由于从事的工作职位不同，技能工资可能在不同的级别上，进行开发工作的应届生级别较高些。

这样在一开始就拉开了报酬档次。但对于某些公司，在一开始同等资历的员工拿相同的报酬可能更有利于管理。

另外对不同职位的员工采用不同的技能工资标准也能合理地使开发人员拿到包报酬。这种方式对新员工同等资历等报酬的公司更为使用。

十、什么是高差距问题？

开发人员报酬的高差距不能是基本工资的高差距，而应体现在技能等级工资的高差距上。对于工作优秀的开发人员，可以连续进行报酬调整，以逐步拉开差距。

这里需注意的一个问题是，如何研究生的供需矛盾远远大于本科员工，所以新来研究生的报酬可能要比新来本科生的报酬高出许多。如果报酬设计得不完善，公司的原有员工可能会纷纷考研，不安心于本职工作，或对研究生产生嫉妒心理，影响工作。

在设计报酬体系时一定要充分重视这个问题，应该能够保证：一个应届本科生，在公司非常优秀地工作三年（研究生学习期一般为三年），应该能够拿到应届研究生的报酬。

十一、什么是报酬设计要点？

1、建议采用“基本工资+技能工资”的结构。基本工资以学历为标准，并每年有浮动（工龄工资），要确保：一个应届本科生在公司工作三年以后，能拿到研究生基本工资水平，硕士到博士也如此推理，通过这个原则来测算基本工资的标准和上浮标准是比较合适的。

2、基本工资确定后，再确定技能等级工资，对不同的职位，可采用不同的技能等级工资标准，同样我们要确保：一个应届本科生在公司非常优秀地工作三年以后，通过连续报酬调整，能拿带研究生工资（基本工资+技能工资）水平，硕士到博士也如此推理，通过这个原则来测算技能等级工资标准和每年调薪的次数是比较合适的。

3、与报酬设计相配套的是考评管理和调薪制度，如果相关的工作没有完善，报酬政策则没法客观、公正地执行。

第三篇：原业务员薪酬方案

家福来业务人员

业绩考核及资费方案

1、为加强管理和拓展业务，公司决定对营销部、工程部和市场部不再进行分工，只执行不同的销售任务和绩效工资。

2、业务人员业绩考核：实行每月最低销售定额任务。市场业务每月销售任务为4万元，工程业务每月销售任务为3万元。旺季（每9-12月份）连续2个月完不成任务或淡季（每2-8月份）连续3个月完不成销售任务的，公司直接辞退。

3、业务人员资费方案：

（1）实行五费合一制：底薪800元（每月必须按公司规定出差15—20天），业务人员申请

到襄阳本地区出差的车旅住宿等费用自理（差旅费用经核实后，可以先报销，后从当月收入中扣除），经过公司领导批准，每月可以在公司财务部借支2000元作为业务经费，不可连续3个月借支，累计金额不可超过6000元。业务人员申请出差到襄阳地区以远的区域（含保康县），出差在2日（含）以上可报销长途交通费，费用回公司当天报销，超过3天公司不予报销。

（2）业务提成① 市场业务人员：按当月销售收入4%提成作为绩效工资，销售单价超出公司定价

溢值部份按10%提成计入绩效工资。部长职务补贴2400元，负责带领业务部开展业务工作同时个人开展业务，完成市场部基本业绩20万元后全额发放，完不成任务，根据完成额度按比例发放。

② 工程业务人员：按当月销售收入2%提成作为绩效工资，另外每月若完成3万元的销售任务，公司给予600元的业绩补贴，完不成任务，根据完成额度按比例发放，优质订单增值利润部分按增值利润的10%计提。

4、奖励：业务人员发展第一家符合公司规定的标准专卖店（面积350m2以上，附合公司设计装修及配货要求）奖励2000元，发展第一家500m2标准店面奖励5000元。业务人员每月进行一次销售评比，月度销售第一名的奖励500元。

5、新员工（市场业务人员）：公司给予三个月的培训期。培训期内底薪800元，报销长途交通费，每天差旅补助费100元（襄阳地区以远的区域，含保康县。）公司不定期对新员工进行业务技能培训及考核。三个月的培训期过后实行五费合一制度。

襄阳家福来家具有限公司

2010年11月1日

第四篇：关于物流业企业薪酬设计的几点思考

关于物流业企业薪酬设计几点思考

薪酬设计与薪酬管理是一个企业人力资源管理的核心基础，物流行业企业的薪酬管理也要遵循这一规律。本人结合个人的体会，就物流行业薪酬体系的建设提出个人的若干体会。

一、物流的概念。

“物品从供应地向接受地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。”------《中华人民共和国国家标准物流术语》

物流是为满足消费者需求而进行的对原材料、中间库存、最终产品及相关信息从起始点到消费地的有效流动，以及为实现这一流动而进行的计划、管理和控制过程。------美国物流管理协会（Council of Logistics Management）

二、现代物流业的发展特点。

1．电子物流的兴起

基于网络的电子商务的迅速发展促使了电子物流（E－Logistics）的兴起。据统计，通过互联网进行企业间的电子商务交易额，2002年 8400亿美元、企业通过互联网加强了企业内部、企业与供应商、企业与消费者、企业与政府部门的联系和沟通，相互协调，相互合作。消费者可以直接在网上获取有关产品或服务信息，实现网上购物．这种网上的“直通方式”使企业能迅速、准确、全面地了解需求信息，实现基于顾客订货的生产模式（Build ToOrder-BTO）和物流服务。此外；电子物流可以在线追踪发出的货物，在线规划投递路线，在线进行物流调度，在线进行货运检查．可以说电子物流将是21世纪物流发展的大趋势。

2．物流规模和物流活动的范围进一步扩大，物流企业将向集约化与协同化发展。21世纪是一个物流全球化的时代，企业之间的竞争将十分激烈。要满足全球化或区域化的物流服务，企业规模必须扩大形成规模效益。规模的扩大可以是企业合并，也可以是企业间的合作与联盟，主要表现在两个方面：

一是物流园区的建设。物流园区是多种物流设施和不同类型的物流企业在空间上集中布局的场所，是具有一定规模和综合服务功能的物流集结点。物流园区的建设，有利于实现物流企业的专业化和规模化，发挥它们的整体优势和互补优势。

二是物流企业的兼并与合作。随着国际贸易的发展，美国和欧洲的一些大型物流企业跨

越国境．展开连横合纵式的并购，大力拓展国际物流市场，以争取更大的市场份额。除 此之外，另一种集约化方式是物流企业之间的合作与建立战略联盟。

3．物流服务的优质化和全球化。

随着消费多样化、生产柔性化、流通高效化时代的到来，社会和客户对物流服务的要求越来越高；物流服务的优质化是物流今后发展的重要趋势。5个亮点“Right”的服务，即把好的产品（The right porduct）在规定的时间（At the right time）；规定的地点（In the right place），以适当的数量（In the right quantity），合适的价格（At the right Price）提供给客户将成为物流企业优质服务的共同标准。物流成本己不再是客户选择物流服务的唯一标准，人们更多的是注重物流服务的质量。物流服务的全球化是今后发展的又一重要趋势。目前许多大型制造部门正在朝着“扩展企业”的方向发展。这种所谓的'扩展企业“基本上包括了把全球供应链条上所有的服务商统一起来，并利用最新的计算机体系加以控制。同时，制造业已经实行”定做'服务理论，并不断加速其活动的全球化，对全球供应连锁服务业提出了一次性销售（即“一票到底”的直销）的需求．这种服务要求极其灵活机动的供应链，这也迫使物流服务商几乎采取了 一种"一切为客户服务”的解决办法。

3．第三方、第四方物流的快速发展。

第三方物流（Third party logistics）是指在物流渠道中由中间商提供的服务．中间商以合同的形式在一定期限内，提供企业所需的全部或部分物流服务。第三方物流提供者是一个为外部客户管理、控制和提供物流服务作业的公司；他们并不在供应链中占有一席之地，仅是第三方，但通过提供一整套物流活动来服务于供应链．

第四方物流（Fourth party logistics）是指在物流渠道以外提供的服务。服务商提供给企业、物流商等一览子解决方案，并及时提供咨询服务。

4．绿色物流是物流发展的又一趋势。

物流虽然促进了经济的发展，但是物流的发展同时也会给城市环境带来不利的影响，如运输工具的噪声、污染排放、对交通的阻塞等，以及生产及生活中的废弃物的不当处理所造成的对环境的影响。为此，21世纪对物流提出了新的要求，即绿色物流。绿色物流包括两方面一是对物流系统污染进行控制，即在物流系统和物流活动的规划与决策中尽量采用对环境污染小的方案，如采用排污量小的货车车型，近距离配送，夜间运货（减小交通阻塞，节省燃料和减小排放）等。发达国家政府倡导绿色物流的对策是在污染发生源、交通量、交通流等三个方面制定了相关政策。绿色物流的另一方面就是建立工业和生活废料处理的物流系统。

5．不断采用新的科学技术改造物流装备和提高管理水平。

国外物流企业的技术装备已达到相当高的水平．目前已经形成了以系统技术为核心，以信息技术、运输技术、配送技术、装卸搬运技术、自动化仓储技术、库存控制技术、包装技术等专业技术为支撑的现代化物流装备技术格局。

今后进一步的发展方向是：

 信息化-一采用无线互联网技术，卫星定位技术GPS），地理信息系统（GIS），射频标

识技术（RF）等。

 自动化-一自动导引小车（AGV）技术，搬运机器人（Robot System）技术等。 智能化-一电子识别和电子跟踪技术，智能运输系统（ITS）。

 集成化-一信息化、机械化、自动化、智能化于一体

三、物流企业员工的特点

1．自我管理为主

物流行业的企业员工岗位的分布一般比较分散，并且岗位工作的内容丰富化。每个岗 位的员工按照客户的要求，以公司的质量标准、岗位作业指导书作为基本的制度要求，以自我管理为主。这样，岗位的薪酬设计、考核要充分考虑员工的特点进行。

2．需要主动性与创造性

物流所提供的是一种服务，它与制造业的流水线作业具有一些区别。客户对服务的基 本需求是同质化的，但客户的全部需求又是个性化的，需要员工主动地去解决这些问题，满足客户的这些需求。在解决问题的过程中需要员工针对不同的问题，采取不同的解决方案，有一定的创造成份，并且这些创造性又难以定量化的衡量。在薪酬体系的设计过程中要充分加以考虑。

3．关键人才与一般员工的贡献报酬衡量

物流行业的人才结构贡献率符合“

二、八”定律，即20% 的员工提供企业80%的贡献。80%的员工所提供的企业20%的贡献，但又是不可或缺的。如何在有效控制的人工成本的前提下，解决关键人才与一般员工贡献报酬，降低企业员工的流动率，特别是骨干员工的流动率，这是薪酬设计的关键所在。

4．员工主体年轻化

大多数是80后、90后。这些员工具有特点。第一，眼高手低，好高骛远，做事粗线条； 第二，以自我为中心，忽略他人感受，不懂尊重，知识面广；第三，敢于突破框框，勇于创新。他们渴望平等的沟通，需要肯定与激励。

四、通过薪酬体系的设计，塑造卓越的企业文化

组织变大之后，就会出现正式的组织结构和体系来管理由此带来的复杂性。然而，这些改变却可能限制企业的精神，员工不再那么容易和执行官达成一致，那些在组织年轻的时候使它强壮起来的精神—相应性、柔性、对共同目标的承诺等，会在组织成员的记忆中逐渐暗淡下去。因此，组织壮大之后，必须仍然能够保持小企业的企业文化。其中，薪酬体系是保持这种感觉的关键。

1．用薪酬体系塑造核心价值观

企业的核心价值观是企业核心竞争力之一，企业的薪酬体系必须体现核心价值观。因此，在设计薪酬体系之前，企业的决策层必须对核心价值观进行归纳、提炼，使之成为引导企业前行的主要方针之一。在此基础上，考虑薪酬框架、结构、标准等。如Math Works公司的薪酬体系是“利害相关计划”，把工资体系和绩效评价整合到一起，充分考虑公司盈利能力、个人当前水平、个人绩效评定结果等。也可以设计销售报酬计划模型。如公司提倡诚实、责任、热爱，那么选择的薪酬体系设计要素就要支持这些核心价值观。

2．以团队方式工作

组织的存在是因为群体的工作效率比个体高。使个体展开合作，薪酬体系的设计要有利于个体之间的合作，鼓励以团队的方式工作。因此，在选择薪酬要素时，对于个体的努力和团队的成就要有权重的配置，强调团队努力、合作取得的结果

3．持续地以顾客为中心

顾客的需求构成了企业存在的前提。满足顾客的需求作为企业文化的一个组成部分。薪酬体系的设计中强调知识和技能、个人发展、业务业绩、持续的提高、以顾客为中心等因素，但这些方面不能占有同等的权重，必须体现出企业提倡的重点。

除此之外，质量、稳定、长久的工作、见义勇为、持续学习等要素也构成企业薪酬体系设计关于企业文化建设的关键要素，不可偏废。

五、结成利益共同体

如何在成功所需因素与每个员工个人之间架起一座桥梁，使员工分担公司绩效的各种风险，与员工结成利益共同体，使员工的心态从就业者变成创业者。

1．全员持股计划

无论企业规模大小、性质如何，使物流行业的员工全面的参与企业的经营与管理，在各 自的岗位上发挥主人翁的责任感，实行全员的持股计划是一个很好的选择。

2．用激励报酬体系和经济附加值的联系来驱动股东价值的增加

把员工的薪资和报酬与公司经济利润结合起来。首先设定战略考核指标，财务指标是衡量公司成败最关键的指标，销售额和利润结果同样重要，每个员工应该单独承担自己的绩效责任，对所有层次的员工必须按照同等要求和标准适用于同一套薪酬计划。其次，制定激励计划。把产品销售和利润目标作为激励目标，完成目标，设定奖励参数并合理分配，分配的范围从无奖到最高奖励额之间。

3．浮动工资计划

将工资总额的一定比例拿出来，作为浮动工资，其余为基本工资。把团队效果目标、培训绩效、质量绩效等作为浮动工资的第一部分，也可称为风险部分定期进行评估。浮动报酬的第二部分是奖励工资部分。该部分根据完成的毛利、经营计划和质量指标的五年成情况确定。以上两部分的比例根据每个公司的情况、员工的风险偏好进行分割。

其他诸如把价值转移给员工、收益分享计划等都是使员工与企业结成利益共同体的有效方法。

六、使薪酬制度与变化的战略相匹配

薪酬体系无疑是为战略服务的，有什么样的战略，就有相应的薪酬体系。战略的变革，必然要求组织结构、薪酬体系发生相应得改变。

1．战略目标的匹配。

企业战略的定位，决定着企业的资源配置，实行的政策、策略，目标市场的选择，决定着企业营销策略。企业处于生命周期的不同阶段，也决定着企业的薪酬体系。激励型的、稳健型的、低成本的等薪酬设计不同

2．定期修改薪酬体系

当一个企业正在经历一个快速变革期时，它对员工的贡献进行承认和回报通常会显得十分落后。为适应变革，重新设计薪酬计划，快速设计、实施薪酬计划是变革成功的关键。必须认真研究行业的工资结构，描绘出合理的曲线，确定薪酬策略。

七、留住关键人才

留住关键人才的关键是在组织中传达“员工对企业是至关重要的”这样的信息，并用合理的报酬制度来支持这一点。

1．竞争力的管理计划

薪酬体系与公司的整个人力资源管理流程整合到一起，包括招聘、培训与拓展、人员配备层级规划以及对绩效给于合时的回报等。其主要流程是：

第一步，竞争力描述，包括职能和专长、行动导向、应急处置能力、正直和信任、敏

捷性等几十个要素。

第二步，建立关键的职业生涯通道，如服务类、管理类、操作类、专业类等。

第三步，确定部门的竞争力并准确定义。

第四步，建立评估框架。使用评估等级系统，如发展级、应用级、拓展级、领导级等。第五步，建立薪酬支持计划。确定是否与市场保持一致、工资体系得宽窄幅度、等级工资等。

第六步，工资管理政策。

2．激励计划

包括重要贡献的即期奖励，股票、期权制度等，对企业员工、特别是骨干员工的稳定、参与度、认同感等，都具有极其重要的意义。

激励中，针对不同层次员工的需求进行激励，能达到事半功倍的效果。

3．贡献认同

作为骨干，一般希望个人的努力能够得到及时的认可，不仅现实的贡献，包括历史贡献等。在薪酬中承认并体现贡献，对于减少或降低企业的流动率、特别是骨干的流动率，将具有一定的作用

除此之外，特殊的奖励、及时地奖励等都是留人的有效手段。

人才中介师：张金华

二零零八年八月十二日

第五篇：企业绩效考核与薪酬体系设计

企业绩效考核与薪酬体系设计

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引言

→ 中层是企业的“中坚”，如何才能真正的成为企业的中坚力量?→ 中层的成长是最“坚难”的，如何才能快速的成长?→ 管理需要理论、方法、经验，如何更好的融合、领悟提高?→ 西方管理注重制度、东方管理注重人性，如何协调平衡?

【课程收益】

→ 全面、系统的学习管理的全过程，统一观念、达成共识、激发活力;

→ 良好的处理与上级、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥综合实力;

→ 深入理解领导的管理魅力，快速提高下属的能力，更好的完成工作目标;

→ 学会应用主要的管理工具(头脑风暴、SWOT、pDCA、SMART);

→ 建设高绩效的管理团队、积极、高效、全力配合、发挥全部的团队潜力;

→ 全面激励管理，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。

→ 管理越来越难了，员工太现实，在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作。

【课程特色】

→ 理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上;→ 操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的

→ 生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。

【课程大纲】

第一章、什么是管理

→ 管理的实质是什么;→ 管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理

第二章、如何管理心态

→ 如何才能快速的提高下属的工作绩效?→ 如何让下属在主动积极，而不是被动消极?

→ 如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付?→ 如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任

→ 合理完善的制度建设是一个长期、持续的的工作;→ 能不能找到一个立杆见影的方法? 现在改变马上就看到效果?

第三章、管理的基本特性

→ 目的性 有效性他人性多样性

第四章、什么样的管理是最适合企业的管理

→ 管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的?

→ 只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性

第五章、管理、组织、领导三者的相互关系和异同

→ 管理者、领导者到底应该做哪些事?不应该做哪些事?

→ 制度化管理与人性化管理如何结合?→ 管理者和领导者每天的工作内容有什么不同?→ 组织的目的是什么

第六章、管理角色的认知

→ 每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡

→ 上级经常做了过多下属应该做的事情→ 自己的事情又没有时间做好 导致工作绩效不好、目标无法完成 理解分析 韩非子 ： 下君尽已之能

→中君尽人之力;→上君尽人之智

第七章、领导力提升的技巧

分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导

一、领导权威的来源

领导力的八个素质特征

1、诚信(是建立信任关系的出发点);

2、专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础);

3、关心、帮助下属(从工作、生活体现是领导力的源泉);

4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段);

5、分享成功与失败(是领导力的结果保证);

6、学习提高(是领导力长远体现的根本);

7、精力和热情(是激发下属的发动机);

8、坚持(是完成工作目标的基石)

二、领导方式

三、情境领导与四种领导风格

→ 根据被领导者的具体情况决定不同的领导风格;→ 告知式 推销式 参与式 授权式;→ 案例分析：

四、如何培养下属

→ 在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋

→ 培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点→ 如何才能知人善用，如何才能人尽其才?

1、培养下属有什么好处;

2、培养下属的顾虑;

3、培养下属的方法;

4、培养下属的原则;→ 案例分析：如何理解因材施教的培养原则?

五、授权管理

→ 没有授权 就没有领导的良好工作绩效

1、为什么要授权;

2、授权管理的误区是什么;

3、授权管理的原则;

4、授权管理的方法

第八章、管理沟通与关系协调

→ 管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力→ 没有良好顺畅的沟通 就没有良好的工作结果

一、什么是沟通 ?

→ 沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解;→ 有效沟通的三个基本原则是什么?→ 站在对方的立场上原则时间及时性原则主动性原则

二、沟通的特性

→ 双向反馈是沟通的基础;→ 不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同;

→ 美国式的沟通是什么模式?→ 日本式的沟通是什么模式?→ 中国式的沟通是什么模式?

→ 与上级领导的沟通是什么模式?→ 与下属的沟通是什么模式?→ 沟通的效果比有道理重要

三、管理沟通的种类及形式

→ 管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用;→ 非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假;→ 案例分析、讨论录像分析

四、沟通的步骤

五、不同沟通风格的管理者分析与应对

→ 每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原则

→ 学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调→ 有方向、讲方法与对方沟通协调

1.分析型人的特征与沟通技巧;2.支配型人的特征与沟通技巧;3.表达型人的特征与沟通技巧;4.和蔼型人的特征与沟通技巧;→ 案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧

六、沟通的方向

→ 管理者与上级、同级、下属沟通的技巧

1、沟通的原则;

2、沟通的方法;

3、沟通的障碍

→ 案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办?→ 案例讨论：上级对你的报告有反对意见 你怎么办?

⊙ 如何「处理下级越级向你汇报」?⊙ 如何「处理部属的过失行为」?

⊙ 如何「处理上司调派自己部属工作的情况」?⊙ 如何「面对有能力但不听话的部属」?

第九章、高绩效团队的建设

一、什么是团队

1、认识团队(1+1=?);

2、团队与群体的区别;

3、团队行为曲线;→ 讨论：请分析团队与群体之间最大的区别是什么?

二、高绩效团队的特征

1、明确的目标(目标从哪里来?企业目标和个人目标如何统一?)

2、相互信任(信任的基础是什么?如何建立?)

3、关心、帮助每个人(从哪些方面着手才是最有效的?)

4、沟通良好(如何才能有效的沟通?)

5、分工与授权(在具体工作中如何操作?)

6、合理的激励(没有足够的条件怎么办?)

7、合理、完善的制度(制度目前不合理怎么办?)

8、融洽的团队气氛(用什么方法培养良好的工作气氛?)

→ 案例分析、讨论：大雁的故事给我们什么启示?

三、高绩效团队的成员

1、如何选择团队的成员;

2、团队成员的关系如何协调;

3、如何解决成员的冲突;→ 案例分析、讨论：团队的成员能力不足应该如何处理

四、高绩效团队建设的流程及阶段

1、团队建设的流程;

2、团队建设的阶段

第十章、激励管理 低效率靠管理，高效率靠激励

一、激励的误区;

二、激励的四原则

→ 公平原则、系统原则、时机原则、清晰原则

三、激励的方法

1、信任认可-表扬-赏识(如何培养对工作的成就感?)

2、承担责任(为什么要为下属承担责任)

3、关心、帮助团队成员(工作与生活如何协调?)

4、薪水与升迁(物质基础还要有保障)

5、工作兴趣(如何才能把工作当成是一种兴趣?)

6、合理的制度(公平、公正、公开)

7、工作气氛(是一种软化剂)

8、企业目标与使命(最终的解决方案)

第十一章、时间管理

一、为什么要管理时间

1、从企业来说市场竞争的必然;

2、从个人来说 个体生命的有限性

二、时间管理的目标：

三、时间管理的三个原则

第一原则：目标管理原则;第二原则：抓住重点原则 “80、20”法则运用;第三原则：工作优先级综合分析

四、时间管理的22个策略

第十二章、目标与计划管理

一、目标管理的重要性;

二、目标管理在企业的应用;

三、如何制定正确的企业目标;

四、目标与计划的具体操作;

五、目标与计划的控制

1、资源管理;

2、分工协作;

3、目标修正;

4、总结提高

【讲师介绍】---李革增

实战型培训专家;清华大学、北京大学特聘培训讲师;深圳管理咨询协会管理专家;外商投资协会培训专家;中国企业联合会顾问;香港光华管理学院客座教授;美国AITA认证国际职业培训师;欧洲SKp机构高级管理顾问;企业家协会特聘培训讲师;多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速、美国“MOTHERS”、众人行管理咨询等大型集团公司及管理顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总