从流程管理入手 实现医院量化经营指标（5篇范例）

第一篇：从流程管理入手 实现医院量化经营指标

从流程管理入手 实现医院量化经营指标

作者：谢一浩

“古者铸器，必先以蜡为模”--宋 赵希鹄 《洞天清录》

模：模度（标准）摸准（样板 规范）模宪（奖罚标准）--笔者注

今年，跟同行、兄弟单位探讨的问题最多是怎么实现流程管理，怎么完善流程管理这样的课题，从目前医院实施过程中也受益良多，借《医界》此宝地，跟大家分享，同时欢迎更多同行予以指正和补充：

一 自我完善VS量化指标

在以往的公立医院管理和我们民营医院企业文化中，可能讲得最多就是奉献和理解这四个字，请问有谁做到了？所以笔者在诸多场合都极力反对使用这种似是而非的字眼，无疑是先忽悠别人再欺骗自己，在民营医院管理上，我们要追求是效率和信任，我们的员工可以是来自五湖四海，也可以是素质良萎不齐，所以我们应该从价值观和利益链上去做些取舍，笔者跟同事交流话题很简单，大家出来的目的就是2个：一个是学习一个赚钱；跟老板沟通的话题也很简单：我们还是谈效益，没效益没感情，宁愿没感情也要有效益。作为医院的经营者，首先必须是向医院的效益负责，其二就是就是要为员工的利益负责，其三才是向病人的权益负责。顺便说明下，很多人可能认为病人的权益才是首要的，但笔者实践的结论是，前二者如果无法负责，后者的权益是得不到任何保障的。

在取得以上的共识基础上，笔者今年开始实行流程管理，以下是流程管理必须注意的事项：首先是“洗脑”，自上而下的意见统一，指标刚开始都是允许讨价还价的，有些弹性空间，也必须可执行的，比如导医，这个月经营指标完成1500个初诊无投诉，允许有20个失误，导医组长组织导医对完成1500个指标是否有异议，如果结合去年和上月的数据支撑，觉得有把握或者有难度，都可以提出来，那么存在20个失误也可以由各个组员发表意见，怎么来改进，之后由导医组长向经营部提出目标，经营部再根据实际情况进行调整。归纳为：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划；然后在整个绩效期间，观察、记录和总结绩效，提供指导建议，就问题与员工进行探讨；再次，在绩效期结束时评估员工绩效；而后，同样是在绩效期结束时，主管人员就评估结果与员工讨论；最后再与员工一定确定绩效目标，完成一个绩效管理的循环。这是为员工量身定做的一种管理方式，既加强了上下级和各部门之间的交流，又能鼓舞员工的士气。二，模式复制VS执行力

在很多场合，也跟诸多同行、老板交流过，模式是可以复制的，但执行力是无法复制的，也顺便表扬很多老板确实有很强大的学习能力，但怎么贯彻执行力就是仁者见仁，智者见智。从这个话题的抛砖引玉就是在模式建立上笔者更注重执行力，培养有执行力的同事比建立模式更重要。大家应该有这样的共识：凡是有执行力的人才有责任心，对于一个民营医院来说，不是说策略不重要也不是说模式不重要，但执行力才是最主要的。

笔者在流程管理的实践上，采取是以点带面，从重点科室突破，从易到难，做好一个巩固一个发展一个的模式，首先是挑选有执行力的人选作为流程管理的负责人，对项目进行细分，确定项目完成时间和期望值，由经营助理监督落实情况。作为主管项目责任人，及时收集相关数据，对数据进行分析，对存在问题通过临床、人力资源部协调并提供帮助，通过院内培训达到了互相交流互相促进的目的，从而促进整体科室整体提升。比如对收费处流程管理，第一个目标是唱收唱付，收费处一般都不是医护专业毕业的，也可能是内部亲戚或者朋友介绍的，他们的心态比较高傲，如果强行去落实这些问题可能会适得其反，实施该项目的时候，我们先从表现优秀的收费员，让她与其他同事分享收费的经验，同时也让她提出一些自己困惑的问题，并以此为依据作为第一阶段的目标；在实现了第一目标之后，让收费组自己提出一些跟临床医师、医助、住院等部门配合的相关问题，通过人力资源部、医务科组织相关医师对收费组人员疑惑的问题和专业问题（如药品使用、手术过程、住院流程）进行解答和互动，由经营部督促收费组主动跟医师、住院部沟通并形成机制，通过半年磨合，平时部门之间抱怨基本消失，互相体谅互相补台，互相促进相互提升的氛围也就顺其自然产生了。完善机制VS奖惩制度

有机会到其他同行或者兄弟医院参观，也会翻看医院的员工手册或者服务指南，有个很有趣的现象：业绩一般或者规模一般的医院，对员工的处罚条例比较明显而且多，对员工的奖励却是模棱两可。跟投资方或者主管人士交流之后，也会发现，大部分对处罚觉得是理所当然的，有部分是认为可以“恐吓”员工的，再问这些处罚标准凭什么设定的时候，很多人回答更干脆，是从集团那边复制的或者其他单位抄袭的。再问平时是怎么处罚员工的，发现了觉得必须处罚就处罚。那么我们是不是应该扪心自问，这些手册对员工的指导意义又在哪呢？

不可否认，我们民营医院现在正处于发展期，有很多需要亟待解决的问题，但我们是否有面对的勇气和魄力呢？所以，在流程管理中，我们管理人员要改变以往官僚作风（针对部分公立医院加盟民营医院的专业人士）和服务作风（针对我们喜欢用对立和等级的管理人士）成为我们流程成败的关键。刚开始实行部门

联动机制的时候，需要办公室协调医师培训课程，办公室就一个电话布置下去，门诊医师可能就业务繁忙或者没做过培训等借口推拖，办公室也未能为力，只能通过院长去解决，院长也是一个电话去通知，医师硬着头皮干，效果自然可想而知。后来改变了方式，在下班或者病人比较少的时候，办公室人员比较谦虚用请教的口吻跟医师商量，在发现医师不精通办公软件帮医师做ppt等，后面的结果也可想而知。

我们经常提出“能者上，平者让，庸者下”这样的口号，但流程管理过程中如何制定相关的标准或者奖惩制度呢，笔者主要谈奖惩制度，也可以说是激励机制的流程管理，在民营医院管理，我们有着流失率相对比较高的先天不足，所以制定员工的奖惩制度要用二方面来衡量，首先是薪酬待遇和奖金挂钩，对于按照要求完成业绩指标和服务指标，可以通过与资方达成浮动加奖金的模式；对于科室某些指标徘徊不前，可以通过阶梯式奖金激励；对于新项目开发，可以通过高于目前提倡模式进行兑现，等等。二是数据公开公平公正，对于医院管理数据是对相关责任人公开，对团队每个人士相对公平的，对奖罚是公平的，对事不对人，比如A员工这月工作指标表现优秀，应予以经历。但受到患者投诉，必须处罚。纠正以前一俊遮百丑的现象。强行贯彻不但要做到结果正确，而且还要做到流程规范的工作指标，逐渐摆脱以往盲目追求业绩而忽视流程管理。

最后，跟大家分享流程管理带来的受益，今年从二月份实现流程管理以来，投诉从去年的86宗降低到12宗，回访满意率从去年的83%提升到89%，医疗赔付从去年5宗降低1宗，赔付金额是去年的10%，周边患者就诊比例从原来21%提升到32%……

如果在流程管理有什么心得的话，可以用这比较“熟”和“俗”的话来概括：

用心相处，耐心倾听，决心执行，交心解决，恒心完善。

当然实现流程管理也带来一些弊端，决策周期相对比较长，主观因素比较多，存在不同程度的漏洞，应急方案滞后，人员贮备不足等不可避免的问题，但相信随着进程不断深入和提升整体的管理学习能力，以上的问题仍是可以逐步解决的。

感谢王总的厚爱，也感谢医界这样平台，因本人理论水平和管理水平仍处于学习的阶段，存在诸多商榷的地方，欢迎交流并提出宝贵意见，本人定会虚心接受。

本人联系方式：***QQ: 421553651

第二篇：学习“从细节入手真正实现精细化管理”心得体会

学习“从细节入手真正实现精细化管理”心得体会

所谓精细化管理，就是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工的素质，控制企业滴漏，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。也就是说，精细化管理就是由过去的粗放型管理向集约型管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。精细化管理是企业管理理念上的转变。

精细化管理具有全员性、全面性和全过程性的特点，它是一种全面系统的管理模式。全员性要求每一位员工的工作都要精细化、精益求精；全面性涉及到公司经营管理、人力资源管理、资金管理、信息化管理、生产技术管理、安全管理等；全过程性即精细化管理贯穿于企业的各项工作和每一个过程。实行精细化管理，要加强宣传教育和培训；要以现有的管理制度和企业标准为基础；要遵循从易到难、从简单到复杂的原则；要从“细”上着眼，从“精”上下功夫。

我深刻领悟到精细化管理应该是一种认真负责的态度，更是一种精益求精的意识。成就一番事业必须从简做起，从细微处入手。对于企业也是一样的道理，在现实工作中，需要做“大事”的机会非常少，多数人只能做一些琐碎、单调的“小事”，而这些“小事”确是成就“大事”的基础，往往因一件“小事”的失误而导致全盘否定。因此，在现代管理中细节决定成败。

通过学习，我意识到在工作中要摆正自己的位置，合理定位，做好自己该做的事情。对于一个企业，每一个人都能合理定位，能认识自己所处的地位，干好自己应干好的工作，发挥好自己的专长，就能在工作中游刃有余，左右逢源，不然很可能就是寸步难行。

随着市场经济的发展，特别是社会分工越来越细，专业标准越来越高的社会趋势下，精细化管理的重要性日见明显。在企业中实施精细化管理，就是对工作过程中的每一个细节都要精益求精，做每一件事都要秉承高度负责的态度，不断培养个人扎实、严谨的工作作风，做到事事有人管，时时有人查，时时有计划，事事有总结，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的死角，企业才能在激烈的市场竞争中处于不败的地位。

总之，通过学习“从细节入手真正实现精细化管理”这篇文章，使我系统、全面地了解了精细化管理的内涵，领悟了精细化管理在现实工作中对于个人、企业乃至整个社会的深远意义。我将立足本职工作，放眼未来，发挥自我价值，为企业的发展贡献一份力量。

第三篇：学习“从细节入手真正实现精细化管理”心得体会

学习“从细节入手真正实现精细化管理”心得体会

1967年8月23日，前苏联著名宇航员费拉迪米尔·科马洛夫，独自一人驾驶联盟一号宇宙飞船，准备返航。此刻，全国的电视观众都在收看宇宙飞船的返航实况。但当飞船返回大气层后，准备打开降落伞以减慢飞船速度时，科马洛夫发现无论用什么方法也打不开降落伞了。地面指挥中心采取了一切可能救助措施帮助排除故障，都无济于事，经研究决定将实况向全国公民公布。当时播音员以沉重的语调宣布，联盟一号宇宙飞船由于无法排除障碍，不能减速，两小时后将在着陆基地附近坠毁，我们将目睹民族英雄科马洛夫殉难。

在人生的最后两小时，科马洛夫没有沉浸悲伤和绝望中，而是十分从容地用了大部分时间向上级汇报工作，然后再向他的母亲、妻子和女儿作最后的诀别。他对泣不成声的12岁的女儿说：“爸爸就要走了，告诉爸爸你长大了干什么？”

“像爸爸一样，当宇航员！”

“你真好！可我要告诉你，也告诉全国的小朋友，请你们学习时，认真对待每个小数点，每一个标点符号。联盟一号今天发生的一切，就因为地面检查时，忽略了一个„小数点‟，这场悲剧，也可以叫做„对一个小数点的疏忽‟。同学们，记住它吧！”

7分钟后，轰隆——一声爆炸，整个苏联一片寂静，人们纷纷走向街头，向着飞船坠毁的方向默默地哀悼 ……

在我们身边，也不乏这样的例子

所谓精细化管理，就是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工的素质，控制企业滴漏，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。也就是说，精细化管理就是由过去的粗放型管理向集约型管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。精细化管理是企业管理理念上的转变。

精细化管理具有全员性、全面性和全过程性的特点，它是一种全面系统的管理模式。全员性要求每一位员工的工作都要精细化、精益求精；全面性涉及到公司经营管理、人力资源管理、资金管理、信息化管理、生产技术管理、安全管理等；全过程性即精细化管理贯穿于企业的各项工作和每一个过程。实行精细化管理，要加强宣传教育和培训；要以现有的管理制度和企业标准为基础；要遵循从易到难、从简单到复杂的原则；要从“细”上着眼，从“精”上下功夫。

我深刻领悟到精细化管理应该是一种认真负责的态度，更是一种精益求精的意识。成就一番事业必须从简做起，从细微处入手。对于企业也是一样的道理，在现实工作中，需要做“大事”的机会非常少，多数人只能做一些琐碎、单调的“小事”，而这些“小事”确是成就“大事”的基础，往往因一件“小事”的失误而导致全盘否定。因此，在现代管理中细节决定成败。

通过学习，我意识到在工作中要摆正自己的位置，合理定位，做好自己该做的事情。对于一个企业，每一个人都能合理定位，能认识自己所处的地位，干好自己应干好的工作，发挥好自己的专长，就能在工作中游刃有余，左右逢源，不然很可能就是寸步难行。

随着市场经济的发展，特别是社会分工越来越细，专业标准越来越高的社会趋势下，精细化管理的重要性日见明显。在企业中实施精细化管理，就是对工作过程中的每一个细节都要精益求精，做每一件事都要秉承高度负责的态度，不断培养个人扎实、严谨的工作作风，做到事事有人管，时时有人查，时时有计划，事事有总结，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的死角，企业才能在激烈的市场竞争中处于不败的地位。

总之，通过学习“从细节入手真正实现精细化管理”这篇文章，使我系统、全面地了解了精细化管理的内涵，领悟了精细化管理在现实工作中对于个人、企业乃至整个社会的深远意义。我将立足本职工作，放眼未来，发挥自我价值，为企业的发展贡献一份力量。

汪中求先生在《细节决定成败》一书中说：“中国绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；绝不缺少各类规章制度、管理制度，缺少的是对规章制度不折不扣的执行。”常常反思，是我们没有宏大美好的理想，还是缺少一种积极向上的精神？都不是，我们只是缺乏从细、精处入手的工作作风。我们做一件事，如果把握好了每一个环节，把每一个细节经营完美，那么，终端结果的完美必将水到渠成。“细节决定成败”其实是一个很朴素而且操作简单的道理，只是人们在实践中往往太容易忽略一个又一个看来微不足道实际上却影响全局的细节，才使得本来可以预期的成功由于过程管理在细节上存在诸多疏漏而归于失败，这样的教训我们应该时刻记取。“一着不慎，满盘皆输”就是前人对不遵循“细节决定成败”这一规律而导致失败的生动总结。一艘远洋游船在大海上失事了，事后人们在阅读航海日志时发现，导致游船失事的原因原来竟然是船员们（包括船长）在此之前每人都出了一个似乎无足挂齿无关宏旨但最终却造成致命后果的“小小”纰漏。

1967年8月23日，前苏联著名宇航员费拉迪米尔·科马洛夫，独自一人驾驶联盟一号宇宙飞船，经过一昼夜的飞行，完成了任务，胜利返航。此刻，全国的电视观众都在收看宇宙飞船的返航实况。但当飞船返回大气层后，准备打开降落伞以减慢飞船速度时，科马洛夫发

现无论用什么方法也打不开降落伞了。地面指挥中心采取了一切可能救助措施帮助排除故障，都无济于事，经研究决定将实况向全国公民公布。当时播音员以沉重的语调宣布，联盟一号宇宙飞船由于无法排除障碍，不能减速，两小时后将在着陆基地附近坠毁，我们将目睹民族英雄科马洛夫殉难。

在人生的最后两小时，科马洛夫没有沉浸悲伤和绝望中，而是十分从容地用了大部分时间向上级汇报工作，然后再向他的母亲、妻子和女儿作最后的诀别。他对泣不成声的12岁的女儿说：“爸爸就要走了，告诉爸爸你长大了干什么？”

“像爸爸一样，当宇航员！”

“你真好！可我要告诉你，也告诉全国的小朋友，请你们学习时，认真对待每个小数点，每一个标点符号。联盟一号今天发生的一切，就因为地面检查时，忽略了一个„小数点‟，这场悲剧，也可以叫做„对一个小数点的疏忽‟。同学们，记住它吧！”

7分钟后，轰隆——一声爆炸，整个苏联一片寂静，人们纷纷走向街头，向着飞船坠毁的方向默默地哀悼 ……

。。要把细节做好，首先要做细心人，而要做细心人，则必须先做有心人。平时，我们应学会观察周围的人和事，要肯“悟”，对人对事不要轻易放过。面对一项工作，要学会权衡利弊、通盘考虑，不能上来就干、毛手毛脚；对别人好的做法，要坚持搞清别人的做法为什么比自己的效果好，明白自己下次该怎么做。作为办公室的工作人员，尤其要注意把握领导的工作思路、工作作风、语言文字风格和生

活习惯等，提高服务的针对性，保证跟得上领导的工作节奏，当好领导的参谋和助手。3.养成良好的工作习惯养成良好的工作习惯养成良好的工作习惯养成良好的工作习惯。。工厂里的“流水线”，每一个岗位、第一个环节都有着严格的要求，才能保证生产出合格的产品。我们的工作也是如此，在有严谨态度的同时，要有一个程序化的工作流程，以提高工作效率，保证工作质量。比方说，坚持每天清晨整理思路，作一个工作计划，把一天的工作统筹安排好；实现办公用品的有序放置，保证能够以最快的速度找到要找的文件或物品；对办文、办会之类程序比较固定的工作，在不很熟悉时，列一张程序表，放在醒目的位置作为提醒等等。对一些相对复杂的工作，要仔细研究，充分考虑可能出现的突发情况，拟订数套方案，做到未雨绸缪，宁可备而未用，不可用而未备。同时，要勇于创新，实现工作方式方法上的不断改进和完善。

第四篇：客务部量化管理指标

客房部量化管理指标

第一节

1．对（副）总经理负责，计划、组织、指挥及控制客房部所有事宜；

2.保证楼面、洗衣及PA的工作正常、合理、有序地进行，每日巡视所管区域不少于2次；

3．制定并督导员工的操作程序及行为规范，每3个月对员工的工作表现进行全面评估和考核，并与工资挂钩；

4．每主持或组织员工培训至少10次，以提高下属的业务能力和个人素养；

5．每日查房至少20间，以保证客房的卫生质量。察看贵宾客房，拜访病客及长住客人；

6．每周与长住客人及VIP客人联系和沟通至少1次，以了解住客需求，减少投诉，完善服务；

7．每周至少与相关部门，如工程、前厅、销售等就工作协调和服务事宜做1次较正式的谈话和沟通；

8．每周就客房部为酒店内各部门提供的服务（如制服洗涤、台布洗涤、地毯清洗等）与各负责人进行沟通至少1次，以保证对内服务的完善；

9．制定部门预算，严格控制各类支出。每月客耗品成本率应不高于5%，各类成本指标和费用指标应在预算范围之内；

10．对资产进行系统的管理的控制，监督每月盘点及设施设备的使用情况，同时提出减少消耗、降低成本的措施，并督导主管落实。每月至少1次携带仓管亲临现场检查各项物资的使用和管理；

11．每至少1次就客房设施、设备的使用和更新情况向（副）总经理呈交书面报告；

12．留意市场的最新清洁用品及技术，选择适当的客房用品及清洁用具，以提高工作质量和工作效率。每主动与它酒店同行就清洁保养技术问题相互学习和沟通至少2次；

13．人员编制控制在75人以内；

14．每3个月至少召开全体员工大会1次，会议既要呈报（副）总经理； 15．每周主持领班、主管例会至少1次；

客房部经理

16．每月与员工谈心和沟通至少5次，以了解员工的思想动态和需求，听取基层意见，完善工作；

17．每组织员工活动不少于3次，以增进上下级之间的感情交流，增强部门凝聚力。

第二节

1．对客房部经理负责，主持所管楼层的房务工作；

2．具有较高的觉悟和思想高度，对于经理的各项指令都能不折不扣地贯彻执行。工作效率很高，对于经理的指示应在1小时之内传达下去，特殊情况的不超过24小时；

3．熟知客房工作的日常操作程序，具有高超的操作技能，做床不超过3分钟；

4．每日至少检查相关文字资料2次，发现问题及时进行解决；（如领班查房报告、服务员工作报告、文员电话记录等）；

5．每日至少主持班前会议2次。总结前一天的工作，指出不足，布置当天的工作任务，明确分工；

6．每日至少巡视楼层3次。督导下属的仪容仪表、言行举止、行为规范和操作规范，检查经理下达的各项指令的贯彻情况；

7.每日至少向部门经理汇报工作1次；

8.对于投诉、突发事件及员工违纪等事件的调查处理，普通的不过10分钟，特殊的不超过24小时；

9．每日查房至少40间。所查房间必须清洁无尘、设施设备状况良好。

10．负责贵宾房间的卫生和服务，每日亲自检查VIP接待情况不少于2次；

11．对下属负有培训的责任，每季度至少组织和安排员工培训1次；

12．协助部门经理对员工进行评估、测试，每3个月至少向经理提供考核内容和相关建议1次；

13．及时发现问题，协同、带领领班解决。与领班保持密切、良好的工作关系，每日至少与领班就当天工作中出现的问题沟通1次，每周至少与领班开工作总结会1次；

14．协助经理做好员工的思想工作，保证员工以健康愉快的心情投入工作。随时观察和发现员工的思想情绪变化，及时查明原因并汇报经理。整个处理过

楼层主管

程不应超过48小时；

15．协助经理做好楼层资产的使用和管理工作，对各类物耗严格控制，以保证客用品成本不高于5%，清洁剂等指标在预算之内；

16．随时与前厅部、收银、工程等相关部门保持联系，以保证各项工作的顺利开展；

17．具有销售意识，善于督导员工推销和介绍酒店的服务项目，培养员工的全员销售意识。

第三节

1．对部门主管负责，协助主管主持房务工作。对服务员的言行举止、行为规范进行管理和监督，力求服务达到规定标准；

2．每日参加1次班前会，每周参加1次经理主持的领班主管例会；

3．经常巡视楼层，保证楼道的24小时洁净，立式烟筒内的烟头不超过2个；

4．认真检查服务员的查房报告，每日至少与文员核对房态2次，以确保房态的准确；

5．每日查房不少于70间。每间脏房在5分钟之内，住客房在3分钟之内，空房在2分钟之内；

6．对所查房间的卫生负完全责任。所查房间应保证：地毯清洁、床铺整齐、家俱无尘、物品配备齐全、空气清新、无虫害、各类设施能正常使用。所查卫生间应保证：镜面光亮、马桶、浴缸、面盆洁净无毛发、地面无水迹、毛巾柔软洁净、洗漱用品齐全、所有设备状态良好。如客人因上述标准未达到而投诉客房的，领班承担全部责任。每周经经理、主管检查，发现卫生等明显不合格达3次的，将对领班作过失处理；

7．具有较强的动手能力和过硬的操作技能。西式铺床的速度应在3分钟之内。清查房间的速度：退客房在30分钟之内，住客房在20分钟之内，空房在2分钟之内；

8．具有提高的工作效率。接到办公室的指令，应在2分钟之内传达给服务员，需要亲自服务的，全过程不超过5分钟；

9．与办公室随时保持密切的联系，以便高效地为客人服务。接到拷机20秒内必须回机，30分钟拷机不响应立即致电办公室要求试机；

楼层领班

10．具有较强的服务意识，留意住客的特殊情况，寻找为客人服务的机会；

11．处理投诉机智、果断，对于一般投诉，应在15分钟之内处理完毕，事后报告上级；

12．严格管理下属，对于员工的违纪、违章行为应立即制止，并视情节在10分钟内作出批评、过失等处罚处理；

13．利用空余时间对服务员进行随机培训，提高下属的业务水平；

14．检查住店客人的物品遗失情况，配合文员做好失物招领工作；

15．与工程人员保持良好的工作关系，对所辖区域的设施设备状态了如指掌，发现损坏及时报修。同时，负责对客房的设备及物品进行计划维护和保养；

16．严格管理和控制的所辖区域的各类物资，每天检查和核对布草及客耗品数量1次，每月配合主管盘点楼面所有资产1次；

17．每日细致检查清洁设备和工作用具至少1次，发现遗失、损坏应立即调查处理；

18．具有销售意识，对酒店各前台部门的营业情况非常熟悉，能够主动推销酒店产品。

第四节

1． 对楼层领班负责，主要负责客房的整理工作；

2． 每日参加1次班前会，每3个月参加1次全体员工大会； 3． 保持过道卫生的24小时洁净，烟筒内的烟头不允许超过2个； 4． 认真检查房态，填写《服务员查房报告》，并于9：25分前交给领班；

5．清洁房间的速度：退客房30分钟以内，住客房25分钟以内，空房5分钟以内；

6．西式铺床的速度，不超过3分20秒；

7．确保房间卫生合格，设备状态良好。每日返工次数不得超过3次；

8．累计3张过失单，将被责令下岗或接受再培训；

9.接到退房通知，应在3分钟之内检查完毕并报至办公室，从收银通知退房至文员报至收银全过程不超过5分钟；

10．接到客人需要服务（送水、要租借物品等）的信息，自接到文员通知至服务完毕反馈给办公室，全过程不超过5分钟；

11．接到拷机信息，应在20秒之内回机。30分钟拷机不响，应主动致电办

楼层服务员

公室要求试机；

12．为给宾客提供及时高效的服务，必须与办公室保持密切的联系，随时汇报所在位置。进入某房打扫卫生时，应在10秒钟之内向办公室汇报所在房号，以便文员调配人手；

13．接到加床通知，应在20分钟内服务完毕，并通知办公室；

14．负责对客用毛巾、客耗品、清洁用具及设备的使用和管理，每日至少核对和检查1次；

15．留意住客的特殊情况，负责楼层的防火、防盗工作。对于客人的一般投诉，应在5分钟之内给予答复，20分钟内处理完毕。无法处理的应立即报告上级；

16．对酒店营业情况熟悉，能流利地回答客人对酒店服务项目的询问，做简单的推销；

17．具有热情的服务态度和良好的职业道德，待客真诚，为人正直。有一定的思想觉悟，能积极配合部门的一切工作安排。

第五节

1．对客房部经理负责，领用、发放、管理和控制客房部所有物资；

2．每天参加1次班前会，每周参加1次领班主管例会；

3．对仓库进出帐目记录清楚，做到出入帐准确清晰，帐目整洁易查找；

4．能够清楚掌握库存物品的使用量和使用周期，采取有效措施，做到库存物品无积压，无过期，并可根据库存量及时补仓，对已造成积压的物品提出处理意见，及时妥善解决；

5．掌握所管库房物品的性能、价格、质量和保管技巧，对各类库存物资做到心中有数，每月对有关物资进行维护保养至少1次；

6．每周对库存物品盘点至少1次，及时核对帐目，做到帐实相符；

7．负责楼面、PA、洗衣房物品的发放，针对住客情况有效控制数量并严格监督所发物品的使用情况。工作效率较高，发完3-10F八个楼屋的客用品一般不超过2小时，其它用品不超过30分钟；

8．每周对楼面等处的周转物品、清洁物品进行检查至少1次，发现问题及时报告经理；

9．与楼面等处保持良好的工作关系，主动配合其开展工作，在接到配酒水、仓库保管员

加棉被等通知时应10分钟内到位；

10．与酒店总库房保持密切联系，协助总库人员检查进货质量，发现问题30分钟内必须报告经理。根据本部门货品使用情况，向总库提供进货的数量和质量要求，每月至少2次与总库工作人员检查总库客房用品的积压情况，事后汇报经理；

11．每月对客房所有物资进行全面清点1次，认真填写盘点表并就物资使用、保管情况作分析报告呈交经理；

12．非常熟悉预算中的各类指标，采取各种措施协助经理保证各类费用达标。良好地掌握楼面、PA、洗衣房的工作流程，经常性针对营业中的节约问题向经理提出创建性意见；

13．分析每日损益表，在接表后24小时内至成本部查询明细科目并制成分析报告呈交经理；

14．对可二次利用的资源进回收、保管及加工，使之投入重复使用； 15．向经理提出物品报损的计划，并对报损物品进行检查和确认； 16．负责库房的安全与消防工作，保证库房的24小时清洁整齐； 17．有良好的职业道德和勤俭节约的意识，不断完善自身素质，作经理的贤内助；

第七节 PA主管

1． 对客房部经理负责，确保全饭店范围内公共区域的清洁； 2． 每日主持2次班前会，每周参加1次领班主管例会；

3．严格完成经理当天下达的任务，对工作质量和工作效率进行督导。主管安排的卫生，经经理检查3次明显不合格的，将对主管作过失处理；

4．经常巡视卫生区域，检查服务员的仪容仪表、礼节礼貌和操作规范，合理调配人手，保证区域的24小时洁净无尘。发现违章、违纪行为，应立即制止并在10分钟内作出批评、过失等处罚的处理；

5．熟知各项卫生操作程序，对各类清洁剂的用途、使用方法了如指掌，了解各类地面、墙面、地毯的清洁和保养方法，对各类机器的使用方法与注意事项非常熟悉，具有过硬的操作技能和较强的动手能力；

6．制定机器的使用和管理制度，严格监督服务员，确保其正确使用机器设备。每3个月对员工进行1次现场培训，每2个月对员工的操作技能进行考核

1次，以提高下属的业务水平；

7．熟知各种机器设备的保养方法，每日监督下属做好日常保养工作，每月亲自清洁、保养机器设备1次；

8．根据经理要求和酒店实际情况安排公共区域的大清洁计划： a． 每3个月对木质地板面、家俱进行打蜡1次；

b．每2个月对电梯进行打蜡1次；

c．每周清洁客用卫生间地面至少1次； d．每4个月清洗各营业点的地毯、墙壁1次； e．每月清洁公共区域的排风口、空调封口1次； f．每周对铜器进行抛光1次；

g．每6个月对大厅及2楼地面进行打蜡1次；

10．与各相关部门保持密切联系，了解其对卫生的要求，并主动向 其征询意见，确保它部对客房提供的清洁服务满意。对于非本部门管辖的卫生区域，若发现问题，应主动提供清洁技术和相关资料，不允许视而不见。每周与各部主管就卫生问题沿通1次，对于各部对卫生及员工服务不到位方面的投诉，应在24小时内调查清楚并作出处理；

11．与爱委会保持密切联系，做好酒店虫宣的预防和消灭工作。每日对大堂打1次坟子药，每周1次通知爱委会至各餐厅、厨房杀虫；

12．负责安排对所有绿色植物的清洁和保养，向经理提供更换等建议；

13．协助经理做好员工的思想工作，确保员工队伍健康、积极、向上； 14．协助经理做好成本控制工作，严格控制清洁剂及清洁用品用具的发放和使用，确保各类成本和费用达标；

15．协助经理做好对PA员工的评估工作，每月就员工工资向经理提供个人意见；

16．保证酒店在各类卫生检查中顺利过关，由于工作安排不当、督导不力导致酒店蒙受损失的，主管将受严肃处罚。

第八节 PA领班

1．对PA主管负责，督导属下清扫员的工作，确保其达到酒店标准； 2．每日参加1次班前会，每周参加1次领班主管例会；

3．每日至少向主管汇报工作1次；

4.巡视公共区域，对服务员的仪容仪表、礼节礼貌以及劳动纪律进行检查。发现违纪，应在20分钟内作出批评、过失等处罚处理；

5．有较高的工作效率和较强的责任心，对于主管安排的一般清洁工作，要在20分钟内落实好并反馈上司。地面等处的明显水迹、污迹存留时间不允许超过20分钟；

6．应练就一双慧眼，及时发现任何需要清洁的地方，确保公共区域地面、墙面、镜面、洗手间等处的24小时洁净。发现卫生质量不达标，应立即督导清扫员返工。每日经主管检查，发现卫生明显不合格达3次的，将对领班作过失处理；

7．业务能力较强，熟知各类清洁剂的功能和用途，能熟练操作各类机器设备进行工作。负责向员工讲解正确的操作程序和安全事宜，督导下属正确使用各类用具和机器设备；

8．负责监督各类工作钥匙的领取和退回，发现下属违反钥匙管理制度，应严肃处罚并汇报主管；

9．负责对公共区域内设施设备的检查，发现损坏，应在5分钟内致电办公室要求维修，同时监督维修情况。报修后4小时仍无人修理，应立即报告主管。

10．负责公共区域的消防工作，熟悉各类消防器材的用途和使用方 法；

11．负责对公共区域遗留物品的处理，督导员工及时交至办公室并与前台联系，以便客人查找；

12．检查公共区域内花卉植物情况，向主管提出更换等建议； 13．负责公共区域内虫害的消灭工作，发现问题及时汇报； 14．具有培训员工的义务，利用一切机会对员工进行随机培训； 15．与它部门保持良好的工作关系，明确自己的服务身份。在为相关部门提供清洁服务时，应督导员工礼貌、热情、确保各类清洁任务出色完成；

16．与楼层保持联系，收集楼面用剩的香皂等物品以备PA二次利用。具有较强的节约意识，监督对控制各类清洁物耗的使用，协助主管做好成本控制工作；

17．接到拷机20秒内必须回机，30分钟内拷机不响，必须致电办公室要求试机；

18．每日对会议室的卫生进行细致检查至少1次，确保会议室卫生清洁、设施状态良好，可随时投入使用；

19．每周对下属的工作表现进行评估并汇报主管，协助主管采取各类措施，确保卫生质量和工作效率；

20．每日对所有机器设备进行细致地清洁1次，以确保设备状态良好； 21．每日盘点机器设备、清洁工具及清洁剂1次，在交接班本上注明损耗和使用原因。对不正常损耗，应主动汇报主管；

22．协助主管，带领员工完成大清洁任务和各类保养工作；

23．具有较强的服务意识，善于发现客人的需求，适时帮助客人。对各营业点的位置及服务情况非常熟悉，可向客人作主动介绍和推销。

第九节 PA服务员

1．对PA领班负责，对公共区域内的所有物件进行清洁，并达到酒店卫生要求；

2．每日参加1次班前会，每3个月参加1次全体员工大会；

3．仪容仪表合格，待客微笑、有礼貌。发现员工不向客人问好达3次的，将受适当处罚；

4．为保证公共区域随时清洁，应做到眼勤、腿勤、手勤，工作效率高，卫生质量好。每日所辖区域的卫生明显不合格达3次或明显污迹、水迹存留地面、墙面等达15分钟仍未清理的，将受适当处罚；

5．有一定的操作技能，熟悉各种清洁剂的性能和使用方法，了解机器设备和各类清洁用具的技术性能及简单维修保养知识，能独立操作。违章操作损坏设备、用具的，按价赔偿并作严重过失处理；

6．熟知酒店各营业部门的服务项目、服务时间、能向客人作简单介绍。了解当日会议安排，能对问询客人作指引；

7．及时报告所辖区域内设施、设备的损坏及修复情况；

8．熟悉公共区域内消防器材的存放位置和使用方法，具备一定的防火、灭火常识；

9．发现虫害，及时汇报领班；

10．在公共区域内捡到遗留物品，应在5分钟交至办公室，并与总台联系，以备客人查找，同时，留意是否有客人返回寻找失物；

11．每日至少全面清洁会议室1次。确保会议室在使用前20分钟内被打扫干净，使用后40分钟内清洁完毕；

12．每周至少打扫1次行政办公室，保证卫生合格、物品配备齐全； 13．每日至少1次对商务中心、KTV、歌舞厅进行吸尘1次，对餐厅和大堂吧至少吸尘2次；

14．每日至少抛光大理石1次； 15．每日至少推尘10次； 16．每日清洁栏杆至少1次； 17．烟筒内的烟头不允许超过3个；

18．每日返工次数不允许超过3次，累计3张过失将被现令下岗或接受再培训；

19．各区域员工必须随时在岗，离开岗位应请示领班，擅自离岗10分钟的，将作为过失处理；

20．对待它部门员工和善、有礼貌、服务热情，不允许发生争执； 21．严格遵守钥匙管理制度，领取、返回钥匙应按规范操作；

22．服从领班的一切工作安排，配合领班做好成本控制工作。对于造成浪费的员工，部门将作处罚。

1．对客房部经理负责，确保酒店客衣、制服、布草等的收发、保管和洗涤工作顺利开展；

2．每日主持1次班前会，每周参加1次由经理主持的领班主管例会；

3．不断巡视车间，合理安排下属的工作，发现员工违纪或违章操作，应在10分钟内作出处罚；

4．对所有岗位的操作程序非常熟悉，可以亲自动手带领属下完成工作。技术熟练，具备处理各类疑难问题的能力，随时监督和指导下属工作；

5．对各类机器的使用方法和保养技巧了如指掌，并掌握一定的维修技术。每日上下班各检查机器运行状况1次；

6.每周至少与工程部就机器运作中产生的问题沟通1次，事后将结果汇报经理；

7.每3个月对下属进行岗位培训1次，每3个月协助经理对员工进行考核和评估1次；

8.每周与各餐厅楼层主管沟通1次，主动征询意见，进一步提高洗、熨质量；

9.督导员工的工作效率，确保各营业点的布草及员工制服能够及时得到供应。对洗涤和熨烫质量负完全责任，每周它部门投诉3起，将对主管作过失处理；

10.对于酒店内部员工对制服或布草的投诉，应在24小时内调 查清楚并作出处理，事后还应向它部门反馈；

11．对所有洗衣的洗涤、熨烫质量负完全责任，每日检查所有待送 客衣的质量，发现不合格应及时再处理。每周客人对客衣的投诉超过2起，将对主管作过失处理。同时，确保所收洗衣在规定时间内送回：普通洗衣应从收衣时间起8小时内送回，加快客衣则在4小时内送回。对于VIP和长住客人的洗衣要尤其关注，要求保质保量，必要时亲自处理；

12．出现客衣投诉，主管应在10分钟内赶至现场，并在1小时内圆满解决；

13．协助经理做好部门的成本控制工作，对各类洗涤原料严加控制，确保各项指标在预算之内；

14．每月末对洗衣房的机器设备、洗涤原料和库存物资盘点1次，并制成报告呈经理审核；

15．合理安排运营时间，节约水电、蒸汽； 16．确保操作车间物品整齐、卫生干净；

17．负责洗衣房的消防工作，严禁员工吸烟或动用明火。

第十一节 制服房员工

1.对洗衣房主管负责，收发、保管制服和餐厅口布、台布，并对 巾类和制服作修补、钉扣及加工；

2.每日参加1次班前会，每3个月参加1次全体员工大会； 3.服从主管的任何工作安排，不折不扣地完成各项工作任务，遵守 部门的一切规章制度；

4.明确自己的服务身份，深知自己是“服务员的服务员”，对待各 部员工热情、有礼貌，服务周到细致。当月由于服务态度或工作不负责任导致

员工投诉达4起的，将对该员工作最后警告或辞退处理；

5.各类制服按部门分类摆放，有条理，易查找；具有较强的工作责任心和较高的工作效率，裁剪、缝纫技术熟练；

a． 员工更换制服需1分钟； b． 入职员工领取制服需10分钟； c． 离职员工退回制服需3分钟； d． 在制服上绣号，1件需30分钟； e． 缝补一件制服需8分钟； f． 更换一条拉链需8分钟； g． 每分钟可钉1粒纽扣；

h． 每分钟可按标准叠好制服3件并对号； i． 每分钟可挂放制服5件； j． 裁剪、修改一件制服需30分钟； k． 缝补一张台布需8分钟； l． 缝补一条床单需8分钟；

m． 与餐厅清点（或发放）布草，全过程不超过10分钟； n． 制作《制服日洗报表》和《台布日洗报表》需20分钟；

o． 制服增减业务发生后10分钟内，应在制服卡和进销帐本上登记；

7.每月对制服房所有制服和巾类进行盘点1次，确保帐实相符，并就积压或短缺制服向主管报告；

8．同主管提出制服更换、报损等建议；

9．负责制服房的卫生区域洁净无尘，保证所存衣物、巾类有一个清洁、干燥的存放环境；

10．负责制服房的消防工作，严禁烟火并掌握消防器材的使用方法。

第十二节 客衣取送工

1.对洗衣服主管负责，确保客衣的收取、洗涤、熨烫和发放； 2.每日参加1次班前会，每3个月参加1次全体员工大会； 3.每日按时上楼层收取客衣，见到客人要微笑、问好；

4.有较高的工作效率，确保收完所有客衣不超过30分钟。临时通

知有洗衣的，应在5分钟内赶至楼面收取；

5.对每件客衣进行检查、分类和打号，全过程不超过2分钟； 6.对于收衣时间和应送回时间做到心中有数，确保： a． 加快洗衣应从接到通知起4小时内送回； b． 普通洗衣应从接到通知起8小时内送回； c． 加快熨衣应从接到通知起2小时内送回； d． 普通熨衣应从接到通知起4小时内送回；

7.根据洗衣单上的数量和收费标准制作统计表，将洗衣单和客衣收 入报表送至收银。

第十三节 水洗、干洗员工

1.对洗衣房主管负责，负责客衣、制服、布草的洗涤和烘干； 2.每日参加1次班前会，每月参加1次由经理主持的全体员工大会； 3.按照程序做好布草和衣物的检查分类和洗前去污工作，确保洗涤 质量。每日不合格洗涤物未被剔出而直接投放洗涤达5次的，将给予员工过失处罚；

4.熟知干洗机和水洗机的操作方法，并具备一定的维修保养知识； 5.具有较强的节约意识，严格按照规定的剂量投放洗涤原料。人为 造成浪费2次，作严重过失处理；

6.具有较高的工作效率，操作规范： 水洗：（容量125磅）A． 床单

1）分类：一车布草约4分钟； 2）洗涤：一机床单约45分钟；

3）原料：低温碱8盎司，漂白剂3-4盎司，中和剂3盎司。B． 毛巾

1）洗涤：一机毛巾约55分钟；

2）原料：高温碱8盎司，去渍剂2盎司，中和剂2-4盎司，漂白剂4盎司，柔顺剂5盎司； C． 台布

1）洗涤：一机台布约60分钟（70-80）条；

2）原料：高温碱10盎司，漂白剂4盎司，去渍剂3盎司，浆粉20盎司。D． 客衣、制服

1）分类、检查：1分钟2件；

2）洗涤：一机可洗35-40件，洗涤时间约50分钟；

3）原料：高温碱（或低温碱）6盎司，去渍剂2盎司，漂白剂或彩漂剂3盎司，中和剂2盎司，柔顺剂3盎司。干洗：

洗前分类、去污每分钟1件，抽油1分钟，洗涤20分钟，排油3分 钟，烘干20分钟，冷风20-25分钟。

7.烘干：烘干机容量（120磅1台）（75磅2台）1）烘干一机毛巾需要60-70分钟；

2）烘干一机台布需20-25分钟（7-8成干）； 3）烘干一机厨衣需15-20分钟； 4）烘干一机衬衫需10-12分钟； 5）烘干一机西裤需12-15分钟；

6）烘干一机枕套需20-30分钟（7-8成干）； 7）打扫一台烘干机过滤网需1分钟；

8）烘干一机客衣需10-20分钟（根据衣物质量及厚、薄而定）。

第十四节

1．对洗衣房主管负责，确保各部门的洗涤物得到快捷的收取和发送；

2.每日参加1次班前会，每3个月参加1次全体员工大会； 3.具有较高的工作效率，动作熟练、有条不紊： A． 成品收集、折叠： 浴巾：1分钟可叠4条 裕袍：1分钟可叠2条 地巾：1分钟可叠8条 面巾：1分钟可叠10条 方巾：1分钟可叠20条 B． 收、送布草：

对每个楼层收取1次布草需10分钟

布草收送员工

对每个楼层发送1次布草需25分钟

第十五节平、夹烫员工

1.对洗衣房主管负责，按照工作程序和标准烫好客衣、制服和各类 布草；

2.每日参加1次班前会，每3个月参加1次全体员工大会； 3.确保熨烫质量，保证各类织物平滑、美观； 4.熨烫技能非常熟练，具有很高的工作效率： 床单：1分钟可熨烫8条 台布：1分钟可熨烫2条 枕套：1分钟可熨烫10条

精工手烫：熨烫1件外套需10分钟

熨烫1件衬衣需6分钟

熨烫1件西裤需8分钟

绒面夹烫：熨烫1件西裤需4分钟 熨烫1件上衣需2分钟 光面夹烫：熨烫1件衬衣需4分钟

熨烫1件裤子需3分钟

第五篇：超市经营采购指标管理

超市经营采购指标管理

作为超市企业的采购管理者，控制好采购环节是实现经营计划目标的重要手段，控制好采购环节就等于控制住了商品流通的起点和源头。

采购指标管理

一、采购控制的目标：

采购控制的目标是什么？这是每一家超市要首先确定的。

采购计划控制，采购计划是达到经营目标的依据，因此在采购计划的制定中要控制好经营目标值、市场份额值和盈利值和盈利率，一般可考虑以下集中控制的方法：

1、采购计划的制定要细分落实到商品的小分类，对一些特别重要的商品甚至要落实到品牌商品的计划采购量，采购计划要细分到小分类，其意图就是控制好商品的结构，使之更符合目标顾客的需求。同时采购计划的小分类细分也是对采购业务人员的业务活动给出了一个范围和制约。

2、如果把促销计划作为采购计划的一部分，那么就要要求在与供应商签订采购合同之前，要求供应商提供下一的产品促销计划与方案，便于我们在制定促销计划时参考，必须认识到超市的促销活动实际上是一种对供应商产品的促销动员，促销组合。还必须认识到在制定采购计划时要求供应商提供下一个新产品上市计划和上市促销方案，作为制定新产品开发计划的一部分。

采购指标管理

二、采购考核的指标体系：

对采购的控制除了采购计划的控制外，还有与供应商进行交易的制度计划（供应商文件），采购组织机构控制和采购程序控制。但在日常具体的采购业务活动中，还必须建立考核采购人员的指标体系对采购进行细化的控制。采购考核指标体系一般可由以下指标所组成：

1、销售额指标：

销售额指标要细分为也就是店指标、处指标、课指标、大类商品指标、中分类商品指标、小分类商品指标及一些重点商品指标。应根据超市全店商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值。

2、商品结构指标：

商品结构指标是为了体现超市特征和满足目标顾客需求度的考核指标：如根据对一些超市的商品结构发现，反映超市重点商品只占20％，公司自有品牌商品占10％，其他商品则高达70％。为了改变这种商品结构，就要从指标上提高重点商品和自有商品的比重，并进行考核，通过指标的制定和考核可同时达到两个效果。第一，在经营的商品重点商品特征更明显。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，从而增强了竞争力和盈利能力。

3、毛利率指标：

根据超市品种订价的特征，毛利率指标首先是确定一个综合毛利率的指标，这个指标的要求是反映超市的业态特征控制住毛利率，然后分解综合毛利率指标，制定比例不同的类别商品的毛利率指标并进行考核。毛利率指标对采购业务人员考核的出发点是，让低毛利商品类采购人员通过合理控制订单量加快商品周转，扩大毛利率，并通过与供应商谈判加大促销力度扩大销售量，增大供应商给予的“折扣率”，扩大毛利额率。对高毛利率商品类的采购人员，促使其优化商品品牌结构做大品牌商品销售量，或通过促销做大销售量扩大毛利率，要明白一个道理，超市毛利率的增加，很重要一个途径就是通过促销做大销售量，然后从供应商手中取得能提高毛利率的“折扣率”。

4、库存商品周转天数指标：

这一指标主要是考核门店存货的平均周转天数。通过这一指标可以考核采购业务人员是否根据店铺商品的营销情况，合理地控制库存，及是否合理地确定了订货数量。

5、门店订货商品到货率指标：

这个指标一般不能低于98％，最好是100％。这个指标考核的是，门店向供应商订货的库存商品可供销的接口比例。这个指标的考核在排除供应商的工作因素后．或特殊原因外，主要落实在商品采购人员身上。到货率低就意味着门店缺货率高，必须严格考核。

6、配送商品的销售率指标：

门店的商品结构、布局与陈列量都是由采购业务部制定的，如果配送到门店的商品销售率没有达到目标，可能是商品结构、商品布局和陈列量不合理。对一些实行总部自动配送的公司来说，如果配送商品销售率低，可能还关系到对商品最高与最低陈列量的上下限是否合理。

7、商品有效销售发生率指标：

在超市中有的商品周转率很低，但为了满足消费者一次性购足的需要和选择性需要，这些商品又不得不备，但如果库存准备的不合理损失就很大。商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品（档案目录）在门店pos机中的销售发生率。如低于一定的发生率，说明一些商品为无效备货，必须从目录中删除出去并进行库存清理。

8、新商品引进率指标：

为了保证各种不同业态模式超市的竞争力，必须在商品经营结构上进行调整和创新，使用新商品引进率指标就是考核采购人员的创新能力，对新的供应商和新商品的开发能力，这个指标一般可根据业态的不间而分别设计。如便利店的顾客是新的消费潮流的创造者和追随者，其新商品的引进力度就要大，一般一年可达60~70％。当一年的引进比例确定后，要落实到每一个月，当月完不成下一个月必须补上。如年引进新商品比率为60％。每月则为5％，如当月完成3％，则下月必须达到7％。

9、商品淘汰率指标：

由于门店的卖场面积有限，又由于必须不断更新结构，当新商品按照考核指标不断引进时，就必须制定商品的淘汰率指标，一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低10％左右，即每月低1％左右。

10、通道利润指标：

超市向供应商收取一定的通道费用只要是合理的就是允许的，但不能超过一定的限度，以致破坏了供商关系，偏离了超市经营的正确方向。客观而言，在超市之间价格竞争之下，商品毛利率越来越低，在消化了营运费用之后，利润趋向于零也不是不可能的，由此，通道利润就成为一些超市公司的主要利润来源，这种状况在一些超市竞争激烈的地区已经发生。一般通道利润可表现为进场费，上架费，陈列费，促销费等，对采购人员考核的通道利润指标不应在整个考核指标体系中占很大比例。否则会把方向领偏，通道利润指标应更多体现在采购合同与交易条件之中。

采购指标管理

三、什么abc分析法：

在超市某类产品市场中，排名较前的20%商品项目通常占总销售额的75%，我们称之为a类商品；另外有40%的商品项目占销售额的20%，我们称之为b类商品；剩下的40%的商品项目只占销售额的5%，我们称之为c类商品。利用这样的商品分类对商品进行分析的方法，就叫做abc分析法。

最理想的商品规划，是否应以a类商品为主呢？我认为是no！

1、若除去b、c组商品，总销售量会滑落25%；

2、而商场内若除去80%的商品项目，会使卖场看起来空空荡荡的，显得该店商品十分贫乏，虽然陈列架上以畅销品为中心，但商品吸引人的气势就会全没了，使顾客的购买欲低落。

3、即使只销售a类畅销品，仍能分出abc类商品。所以，b、c类商品的配置仍有必要，因为有b、c类商品才能相对地产生a组商品，b、c类商品有维持畅销品、确保店内整体业绩的功能。

采购指标管理

四、卖场的商品为什么一定要尽可能的丰富：

1、如果商品不齐全，客人买不到想要的商品，则客人购买的机率就会降低，即使有很多客人上门，但空手回去的客人也多。

2、如果陈列的商品太少，超市的气势低弱，就无法引起顾客的购买欲，也就减少 了购买行动的机率。由于店内商品太少，可供顾客选择的商品少，客人流动会比较迅速，降低了顾客在店内游走、停驻目光的机率，使本来打算买东西的客人，无意中忘了买就回家了，也减少了顾客购买的机会。