人力资源的e化管理（共5篇）

第一篇：人力资源的e化管理

人力资源的e化管理

一家公司因原料供应不及时而被迫停工两天，负责该种原料的采购员被经理训斥，采购员满腹委屈地说“我一直都在跟踪我们的物流表，上面显示还有一个星期的料，所以我想就不用那么急下单了。”经理的回答竟然是：“电脑的数据是不准的，你要查手工帐才行。你又不是刚来两天，这都不知道？”其实在我们周围，不少企业都建立了内部的网络系统，但其作用发挥了多少就不得而知了。

但不容置疑的事实是：未来所有的公司都将成为网上公司，这就要求每一家公司的内部管理也必须走向ｅ化，只有与网络环境相结合，才能提升企业的经营效益。而公司内部的ｅ化，人力资源管理是其中重要的一环。

惠普是一个真正意义上的“ｅ-ｃｏｍｐａｎｙ”，这样说不仅仅是因为它卖各种解决方案给顾客，还包括它的内部管理。为提高内部人力资源管理的效益，惠普几年前就在公司内部建立一个全球员工都可以使用的“员工入口网站（ｅｍｐｌｏｙｅｅ ｐｏｒｔａｌ）”。透过这个员工入门网站，可以解决传统人力资源８０％的工作，例如员工请假等人事行政作业、公司政策下达、员工咨询及教育培训等，都可以在线上进行。８０％的员工问题透过网上解决后，如果员工仍有个人的特殊问题或者在公司的网页上找不到答案，才由专人为员工解答，如此一来，人力资源部门的效率自然就大幅提升了。

最重要的是，员工如果有任何问题，不必非得找ＨＲ的人来解决，而是自行透过网站来完成，甚至在家里就可以做到。在工作方面，譬如总裁的演讲内容，员工可以在网站上看到，对内部的沟通了解有正面的助益；在个人生活方面，譬如员工的子女能否享受公司购买的医疗保险等，都可以在网上解决。透过内部网络进行员工培训，更是ｅＨＲ的另一层重要功能。常规的培训往往是传统的“课堂”式，以后完全可以透过内部网络来进行，完全不受时间、空间和人数的限制，不但效率大大提高，成本也会降低。

当然，企业内部走向ｅ化，因而提升了经营效率，但是对组织内部的员工来说，也必须面对工作内容不断配合资讯演进而改变的挑战。人力资源ｅ化以后，对ＨＲ部门的人来说，行政工作确实会大幅降低，但是却必须接受新形态工作的挑战。

譬如，现在最常见的现象是，员工一进公司就打开电脑工作，平时大家也是各忙各的，作为ＨＲ部门的人就要去思考：“员工之间的情感如何维系？”又譬如，环境不断变化，ＨＲ部门的人也要不断因应公司需求，调整员工训练的内容；此外，更重要的是，环境在变，工作性质在变，ＨＲ的人更要提供给各层主管最新的管理趋势与工具，或提升符合需求的考核方法。

在网络时代，人力资源部门确实扮演着与过去很不同的角色。未来的人力资源工作也要朝下列方向发展：

１、愿意接受改变。人力资源部门应视自己为企业内部的变化触媒（ｃｈａｎｇｅ ａｇｅｎｔ），须教育员工、引导管理层走向企业经营的目标；如企业进行组织再造的时候，往往是员工心态最不稳定的时期，这时ＨＲ就要扮演经营者与员工之间的沟通桥梁。

２、成为公司的事业伙伴（ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｐａｒｔｎｅｒ）。ＨＲ不再只是传统的行政部门，而是能参与公司策略的制定以及协助策略完成的重要角色。

３、公司内部合作的促成者（ｆａｃｉｌｉｔａｔｏｒ）。在目前企业内部业务部门挂帅的时代，各业务部门往往是各自独立运作，ＨＲ必须设法以制度来消除各业务部门的本位主义，鼓励团队合作。如制定绩效奖金办法时，采用部分固定、部分随整体绩效调整的办法，使相关人员具建立团队合作的观念。４、提升管理品质。了解公司内部不同部门员工、主管的想法，了解员工离职的原因，协助管理层提升管理品质并提供专业建议。

第二篇：E世代人力资源职能的转变

e时代人力资源职能的转变

学生姓名：年 级：指导老师：蔡桂英潘翀 10级 学生学号：104l3np002 专 业：经济学专业 2012年7月10日

摘要：在目前这个“人才是一切”的新时代，许多企业将会以前所未有的努力去寻求人才和留住人才，人力资源管理的重要性日益显现主来。面对经济全球化、信息网络化、社会知识化等的挑战和冲击，企业人力资源管理的职能中心逐渐地从事务性人力资源管理转变到战略性人力资源为重心。在科技是第一生产力的今天，我们正在步入一个新的经济信息时代。WTO把我们 融入到一个没有边界的经济体系和全球化的商业环境之中，面对信息无缝性、全球信息网络这一新的竞争环境，人力资源以其特殊且重要的战略性地位日益显现出来，有效人力资源管理将成为企业组织获取竞争优势的重要来源。对企业组织中最重要的资产——人员进行战略性的管理，已成为21世纪企业组织最高领导者的重要使命。

关键词：E时代；人力资源职能；转变

引言：E时代是知识经济的时代，管理变革的时代，同时也是人力资源导向的时代。知识化、网络化、全球化带来的人力资源管理变化和角色重新定位，都打上E时代的深深烙印。本文通过对E时代特征分析，进而探析E时代人力资源管理和经理人职责的深刻变化。

一、E时代：人力资源导向的新变化

（一）知识化改变了衡量企业财富的标准和竞争规则

在国际竞争中，知识化改变了衡量企业财富的标准和竞争规则。作为知识和技能“承载者”的人力资源，代表了企业所拥有的专门知识，技能和能力的综合，是企业创造独占性和垄业知识、技能和能力水平的人力资源却是真实存在，并能加以管理、培训和开发的。建立现代化人力资源管理制度已成为决定企业成败的关键因素。每个企业的生存环境、所处行业、面临问题都是不同的，其经营战略、组织体系与文化价值也是相异的，员工素质以及倾向也是有差别的，企业应立足这些不同点，坚持战略的眼光和系统的思路，通过对组织结构与流程再造优化，目标的设定与评价，形成高效的工作平台，推动员工技能不断提高和人力资本增值，从而增加其产品与服务的差别化，实现企业经营战略，创造出差异性的持续竞争优势。

（二）知识经济时代，企业竞争方式发生根本性变革

E时代是知识经济的时代，企业的竞争将基于核心能力的竞争。根据麦肯锡（McKinsey）咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具 有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。知识经济作为一种新型的经济，主要体现在知识密集型的产业上。在知识经济社会里，真正占主导地位的知识是能成为推动经济增长动力的知识。一个国家或地区经济的增长，效益的提高，财富的积累，主要是靠知识和技术创新出来的，知识创新所产生的动力将日益成为一个国家、一个产业、一个具体生产企业竞争地位高低和经济实力大小的重要因素，哪个企业拥有了创新的知识和技术，哪个企业就拥有了取胜的重要条件。所以，当今世界一切的竞争主要是拥有知识和技术多少的竞争，知识转化成技术的创新，知识转化成生产力的竞争，以及掌握这些技术的人才的竞争。

（三）网络化的发展改变了传统的时空观念

人力资源管理部门职能的弱化，并有再次回归到直线管理部门的可能。在中小型企业界，管理部门，尤其是职能管理部门的浓缩是降低成本的有效方式。在这些企业中，人力资源管理部门、行政管理部门，有时甚至还有财务会计部门都可能合并为一个部门，统一为企业提供综合职能支持。人力资源管理的一些职能，像招聘、员工晋升和降低、绩效考核等职能都会以不同的方式重新转移回到直线管理部门，由直线部门直接管理，重新整合于一般管理之中。

人事代理管理咨询服务业的迅速发展为企业外包（Outsourcing）其某些相对独立的职能提供了更多的选择。人事代理把档案管理、社会保险、职称评定等庞杂的事务性工作从人力资源管理部门转移出去；组织设计、工作分析等具有开创性的职能则交给管理咨询公司承担。这些管理咨询公司一般由一大批在人力资源管理方面具有很深造诣的专家和实际工作者组成，专门从事人力资源管理的研究和咨询。它们通常都拥有企业本身不具备的知识和技能，既能够帮助降低长期管理成本，又可以使企业获得新的管理技术与管理思想，对企业的发展起到巨大的促进作用。

网络化的发展改变了传统的时空观念，创造了一个不受地理边界限制与束缚的全球工作环境和视野。新技术的飞速发展，不仅提高了企业的经营生产效率，大大降低了交易费用，而且对企业管理方式产生巨大冲击。例如，计算机网络和技术的运用，客观上重新分配了企业的内部权力；通讯手段和网络技术的发展，使顾客和员工能在获得更多相关信息基础上，提高反应速度和灵活性，创造更多的机会。

（四）全球化已彻底改变了竞争的边界

E时代，知识化、网络化使组织结构扁平化成为可能。一方面，网络状分布的组织团队代替了固定的工作部门或职位，出现了跨职能、跨部门的团队。全球化已彻底改变 3 了竞争的边界，使企业面临前所未有的挑战。经济全球化与贸易自由化带动下的全球经济一体化，将使多国企业成为国际市场竞争中的重要力量。为在全球化背景下获取竞争优势，企业各部门的管理者和人力资源从业人士，必须以一种新的全球思维方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值问题，建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、核心能力。国际竞争的深化必然推动企业在全球内配臵资源，包括人力资源。管理人力资源的难度、培训的难度、跨文化管理等，将成为企业人力资源管理的重要问题。

二、E时代：人力资源职能的深刻变化

（一）E时代企业核心能力和经营方式的新思考

面对E时代的知识经济社会，知识化要求知识与信息共享，网络化使组织结构扁平化成为可能。一方面，网络状分布的组织团队代替了固定的工作部门或职位，出现了跨职能、跨部门的团队。在企业内部，团队与团队之间是独立的，又是互补的，从而产生整体大于部分之和的综合效果。在这种情况下，团队是由成员依其专长（而非职务）和任务的需要而自主构成，团队的绩效可以由其任务的完成状况获得评价后得到相应的报酬。

另一方面，网络使主要承担上下之间信息沟通的中间管理层失去应用的作用而遭到精减。结果，企业中的较高职位减少了，使得传统的升迁途径减少了，导致职业发展中沿着组织层级向上攀升的机会也大大减少了。在适应未来发展的企业人力资源发展系统中，工作并非职位而是任务，同时企业的经营方式也有了新的思考。

随着IT产业的飞速发展，特别是Internet网络的迅猛成长，正在给我们的经济、社会与文化生活带来前所未有的变化。无庸臵疑，二十一世纪我们将全面迎来E时代。面对E时代的全新挑战，企业要获取竞争优势，人力资源开发与管理不可忽视。通过适应E时代剧烈的企业变化和动荡的新挑战，促进企业组织开发、流程重组和管理变革，发挥并提升人力资源的潜能，成为企业人力资源管理工作者当然不让的职责。在迈向新世纪之际，很有必要对E时代的企业人力资源管理进行探讨。

（二）E时代人力资源管理重要的制度背景

E时代的组织设计将改变传统的依据功能来组织生产、市场与销售、研究与开发、财务等业务部门的做法，而是实行组织结构方面的扁平化和网络化。在传统的金字塔式组织结构中，强调的是命令与控制，重视清晰地描述员工的任务，因此组织对员工的期望是明确的；员工的晋升路线也是垂直晋升，晋升意味着责任的增大、地位的提高与更高的报酬； 4 人力资源管理的全部信息都集中在组织的最高管理层。相比之下，在扁平式组织结构中，强调对员工的授权，并把被授权的员工组成工作小组；组织鼓励员工扩大自己的工作内容，提高员工的通用性和灵活性；培训系统和报酬系统都支持水平的晋升。在网络化组织中，多个公司根据各自员工的专长组成各种工作小组，完成特定的任务，这种工作小组通常包括各个方面的专家。在网络化组织中，一般更加强调员工的参与管理，重新构造组织的边界。在过去的5－10年中，工业经济时代占据支配地位的以命令和控制为主的决策和资源分配集中制的管理方式已经让位给更加灵活的组织机制。GE的CEO杰克〃韦尔奇所谓的：“确保组织在未来的成功关键在于有合适的人去解决最重要的业务问题，无论他处在企业的哪一个等级和组织的何种职位，也无论他处在世界上的任何角落。”就是这一机制的生动写照。在实践中，最重要的是让员工跨职能部门一起工作，并确保他们能够获得所需要的信息和拥有做出决策的权力。从趋势上看，人力资源管理将更加强调员工个人与工作小组在员工前程发展中的责任，工作小组的业绩将成为关注的核心，那种单纯强调员工个人激励的策略将成为历史。

随着Internet技术的广泛应用，企业将在“电子商务”时代背景下竞争与发展。可见，管理再造和流程重组将成为企业打破传统规则，获取新竞争能力的重要手段。工业经济时代的商业规则和“科层制”管理模式已不适应e时代企业的成长与发展，甚至成为企业生存与发展的严重桎梏。而且，人力资源部门不再是技术的门外汉或奴仆，信息技术将更加广泛地在人力资源工作领域中得到应用。企业的人力资源管理充分建立在企业网络化的组织结构之上，并突破企业边界的局限。企业内外的研究与交流、沟通等将更加快捷。在人力资源和雇员关系中，职位空缺公布、专家搜寻、雇员培训与支持、远距离学习等，将有效应用互联网。

运用Internet技术帮助企业建立虚拟组织并实现虚拟化管理，以有效利用整个社会一切可利用的资源。运用Internet技术帮助企业建立知识管理系统，建立学习型组织，以帮助企业获得长期发展的竞争力。一个组织必须拥有“如何去学习”的能力，并且比对手学得更快的能力成为企业唯一持久的竞争优势。

（三）企业打破传统规则，获取新竞争能力

在传统的金字塔式组织结构中，强调的是命令与控制，重视清晰地描述员工的任务，因此组织对员工的期望是明确的；员工的晋升路线也是垂直晋升，晋升意味着责任的增大、地位的提高与更高的报酬；人力资源管理的全部信息都集中在组织的最高管理者。随着Internet技术的广泛应用，企业将在“电子商务”时代背景下竞争与发展。可见，管理再 5 造和流程重组将成为企业打破传统规则，获取新竞争能力的重要手段。

我们都知道传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面，一种是作业性的，另一种是战略性的。所谓作业性项目指的是考勤、人事档案管理、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行，帮助中高层主管的甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等，具有相当的前瞻性。把一些非核心的、过于细节化的传统性人事管理业务外包出去，也将成为企业提升人力资源竞争力的选择，因为这种作业附加值很低，使人分心并偏离重要的战略性事务，不利于提升人力资源管理的形象和重要性。把这些传统事务分离出去，由其他部门或成立“员工事务部”之类的机构去管理，而人力资源部专注于系统性全局性的战略事物，获取新竞争能力。

三、E时代：人力资源经理人职责的新变化

企业人力资源管理者的职责将逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。因此，企业人力资源管理部门已逐渐由原来的非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。在1994年美国人力资源管理协会会议中，理事会主席Gale Parker指出：企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源成为首席执行官的战略伙伴，帮助计划、实施组织变革。人力资源经理人越来越多地参与企业战略、组织业务活动，领导企业变革，建立竞争优势，传播职能技术并担当起员工宣传者和倡议者的角色，并对员工绩效和生产率负责等。许多国外企业，由一位副总直接负责人力资源管理，以此提高人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人力资源政策与公司的发展战略匹配。

我们都知道传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面，一种是作业性的，另一种是战略性的。所谓作业性项目指的是考勤、人事档案管理、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行，帮助中高层主管的甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等，具有相当的前瞻性。把一些非核心的、过于细节化的传统性人事管理业务外包出去，也将成为企业提升人力资源竞争力的选择，因为这种作业附加值很低，使人分心并偏离重要的战略性事务，不利于提升人力资源管理的形象和重要性。把这些传统事务分离出去，由其他部门或成“员工事务部”之类的机构去管理，而人力资源部专注于系统性全局性的战略事务。

因此，企业人力资源经理人将逐渐从过去那种行政、总务、福利委员会角色转变成为学习型组织、教育的推动者、高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者等。

（二）人力资源经理人需要具备人力资源技能

人力资源经理人需要具备相应的全球人力资源管理技能，能了解并掌握相当的业务知识，更要求能与业务部门说一样的“语言”。人力资源管理已日益突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在于能为“顾客”，既包括企业外部顾客，又包括企业内各个部门提供附加价值。这种内部提供不仅可以实现为业务部门的定制服务，而且可以突显人力资源管理的价值、巩固人力资源部门的地位。人力资源部门应该从“权力中心（Power Center）”的地位走向“服务中心（Service Center）”。人力资源经理人必须具备一套全新的思维方式，去考“顾客”需要什么样的人力资源服务并怎样提供这些服务，籍此创造在企业中的权威。

（三）人力资源经理人应进行人力资源管理角色的再定位

人力资源经理人应进行人力资源管理角色的再定位。密歇根大学的沃尔里奇（Ulrich）教授认为，作为企业获取竞争力的帮手，人力资源管理应更注重工作的产出，而不仅仅是把工作做好。根据人力资源管理的战略决策、行政效率、员工的贡献和变化能力这四种产出，沃尔里奇归纳了人力资源管理的四个基本角色。它们分别是战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献程度、管理转型和变化。

为实现上述角色再定位，企业人力资源经理人需要掌握的四大核心技能。

一、掌握业务。要求人力资源从业人员成为企业核心经营、管理层的一部分，了解并参与基本的业务活动，具有强烈的战略业务导向。

二、掌握人力资源。是指人力资源管理要确保基本的管理和实践相互协调，并担当起行政职能。

三、个人信誉。是指人力资源从业人员应具备良好的人际影响能力、问题解决能力和创新能力。

四、掌握变革。要求人力资源管理懂得如何领导企业变革与重组。

总之，成功企业中的关键一点就是必须发现技术推动下的业务变化以及未来成功相联系的需要进行的有关价值改变的相应调整。传统人力资源咨询业要想永续经营，必须未雨绸缪，向e化挑战。二十一世纪我们全面迎来了E时代。面对全新挑战，企业要获取竞争优势，人力资源开发与管理不可忽视。通过适应E时代剧烈的企业变化和动荡的新挑战，促进企业组织开发、流程重组和管理变革，发挥并提升人力资源的潜能，成为企业人力资 7 源管理工作者当仁不让的职责。人力资源管理已经成为企业管理领域中的一个重要学科，要深刻理解和掌握这一学科的实质内涵。了解其发展历史是必需的。因为只有了解其发展沿革，才能正确地理解现在和把握未来。人力资源管理理论与实践发展的最基本原因是人类社会的经济和技术变革，人力资源管理与经济技术发展之间存在着密切的相依关系。今后的人力资源管理也必然会沿着这一历史轨迹顺应新的社会社会变革而发展。

参考文献

①《FTF®培训网络杂志》[J].（半月刊）2003年7月15日总第3期 ②admin.经理人世界[N].企业管理学习网

③刘韬.咨询人力资源开发管理网[N].2007-06-17韬略咨询

④李燕萍主编.《人力资源管理》[M].武汉大学出版社，2002年版 ⑤谌新民主编.《新人力资源管理》[M].中央编译出版社，2002年版

⑥企业的社会责任标准初探——SA8000的机遇与挑战[M].重庆出版社，2005

第三篇：e时代的人力资源营销四步走

e 时代的人力资源营销四步走 时代的人力资源营销四步走(1)
2006-4-2 0:0 【大 中 小】【打印】【我要纠错】 过去，中国的企业常常将“以人为本”挂在嘴上，但却往往成了一句流于形式的口号。如今，“人力资源 管理”又成了企业管理炙手可热的新宠，几乎一夜之间，所有追求规范化管理并具备一定规模的企业都设立 了“人力资源部”，而高级人力资源管理者的市场行情更是持续看涨。无论从形式还是内容上，企业的确是 越来越重视人力资源的管理与开发。在这样的背景下，企业的人力资源管理者们似乎应该有一种如沐春风 的感觉。然而，实际情况是，当他们踌躇满志准备大干一场，还没来得及找到“以人为本”的真谛的时候，企业高管人员（以下称 CEO）与 HR 管理者一起，又陷入了新的困惑之中……

一、人力资源管理的困惑 经过几年的培育，中国终于出现了一批专业的企业人力资源管理者，他们往往不仅接受了先进人力资 源管理理念的熏陶，而且掌握了企业人力资源实务操作方法，所以在建立企业的人力资源管理体系上，似 乎只有 HR 管理者们最具有发言权。为了更好地建立起 HR 运营体系，HR 管理者在这个过程中将需要不断 地向领导申请更大的授权与更多的资源，这也预示者企业对人力资源的更大投入。针对 HR 部门不断出现的需求，领导或许会开始觉得有压力了，在他的潜意识中，人力资源的确很重 要，但却不主要。所以一方面他会尽可能地重视 HR 部门的需求；但另一方面，他也认为 HR 部门毕竟是 成本中心，他希望 HR 部门在提出一些影响稍大的需求时，能同时提交一份投入产出分析报告，比如做一 个咨询项目，或是实施一套人力资源管理信息系统。领导的这种要求事实上也是合理的，但问题的关键在 于，建立管理体系的投入产出模型是一项系统工程，需要付出比较大的代价，而且很难精确预测今天的投 入在未来会获得怎样的产出。投入产出模型建立不起来，加上领导的体会不深，HR 部门的投入产出分析报 告必然就缺乏说服力。没有了领导的强有力支持，HR 部门的某些计划是很难执行的，这也势必会影响到 HR 部门的工作力度，从而影响到企业完整的 HR 管理体系的建立。即使 HR 部门的某项计划获得了 CEO 的支持，得以向全公司推行，HR 管理者又会发现新的问题出现 了：因为直线经理们大多是业务能手而非管理专家，在他们看来，人力资源管理是 HR 部门的事，自己只 需全力力配合。这种观点导致了 HR 部门不得不以自身为主导去面向几乎所有员工实施新的计划或政策—— 这无疑大大增加了 HR 部门的工作强度。而更

令 HR 管理者沮丧的是，虽然他们每天都在尽职尽责地为员工提供着各种服务，可员工还是经常 会抱怨：人力资源部整天忙什么呢，为什么总是忽视我的感受！面对这么多困扰，企业管理者们开始反思：我的 HR 管理出什么问题了？

二、人力资源管理生态链 其实，问题的本质在于：企业的人力资源管理活动原本是需要企业不同角色（CEO、HR 管理者、直线 经理以及员工）共同参与完成的，而不只是 HR 部门的工作。这也就是所谓的“全面人力资源管理”。理想状况下，企业不同角色之间应该建立起一条良性的 HR 管理生态链（如图 1 所示）：HR 管理首先 是企业经营的需要； 部门为满足这种需求而设计与制造各种 HR 管理产品 HR（比如薪酬体系、绩效体系等），

并通过分析市场的各种反馈，来帮助企业提升需求的层次；同时，HR 部门还需要将直线经理培养成 HR 产 品的代理商，由直线经理而不是 HR 管理者面向作为最终用户的员工。可以想见，如果没有全员的参与，人力资源管理无异于 HR 部门闭门造车。而企业一旦能够切实地按 照图 1 所描述的情形进行 HR 管理，部门就可以把精力放在分析生态链上作为其顾客的其他角色的需求，HR 并不断提升自己满足客户需求的能力，为客户提供更好的产品与服务。然而，中国企业的实际情况是，由于过去几年对人力资源管理的培训主要集中在专业人力资源管理者 身上，而忽视了对 CEO 与直线经理的相关培训，使得很多的 CEO 与直线经理们对人力资源管理既缺乏理 性认识又缺乏感性认识，导致 HR 管理生态链上的各个角色不能很好地进入状态，从而破坏了 HR 管理的 生态平衡，所以围绕 HR 管理出现的困扰也就自然出现了。因此，对大多数中国企业而言，接受过专业培训的 HR 部门还必须承担起 HR 管理产品（包括管理理 念与管理技术两个层面）的推销责任，要让 CEO、直线经理以及员工了解你有什么产品，并理解你为什么 要这样设计产品。只有大家都理解并接受了，HR 产品才有可能得到成功应用。所以，在 HR 管理中，HR 部门还必须推行系统的营销策略，即所谓的人力资源营销。

三、实行人力资源营销 营销学不仅适用于产品与服务，也适用于组织与人，所有的组织不管是否进行货币交易，事实上都需 要搞营销。——菲利普。科特勒 与通常意义上的市场营销一样，人力资源营销同样要遵循“细分市场、满足客户需求”的原则。“细分市场”实际上是要求 HR 部门要将自己的顾客对象按类型进行划分，要为不同的对象提供不同类 型的服务。对 HR 部门而言，CEO、直线经理以及普通员工都是人力资源营

销的客户对象（本文讨论的范 围仅限于 HR 部门的内部客户）。“满足客户需求”就要求 HR 部门通过分析客户的需求，有针对性地为他们提供 HR 管理产品与服务。那么，CEO、直线经理以及普通员工的需求又分别是什么呢？ ◆ CEO 营销 对 CEO 而言，在企业诸多经营要素（资金、技术、市场、人才等）中，对人力资源的经营是最为模糊 的概念，他们往往将人力资源视为一种不得已的成本开销，而不知道如何对人力资源进行价值经营。在人 力资源经营理念中，很重要的一个概念就是人力资本（Human Capital）。所谓人力资本，就是人们以某种 代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能；从另外一个角度来讲，人力资本又是一种通过 对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本形式。企业的所有经营活动，都是依赖于人 来实现的，资金、技术、市场是相对容易掌握的，而竞争优势的创造最终要靠人。实行人力资源经营，就 是要将人力资源当作一种特殊资本来运营，而其结果是可以通过提取一些关键的人力资源投入产出经营指 标以及人力资源状态指标来衡量的（当然，这些指标的建立不是一项简单的工作），比如，过去 CEO 们都习惯于看销售额、利润、利润率、增长率等经营指标，却很少去分析人力资源状态指标与经营指标的内在 联系，因而很难从根本上找到提升企业经营绩效的办法；但如果能够建立起不同部门（机构）、不同人群

（如销售、研发、管理等）的经营指标与关键的人力资源状态指标（如总人数、学历结构、年龄结构、离 职率、晋升率、人力成本等）之间的关系，就能比较直观地掌握企业经营指标受人力资源状态指标影响的 规律，从而有针对性地通过人力资源管理、开发、经营手段来提升组织绩效。人力资源管理的功能在于“选人、用人、育人、留人”，每一个功能其实都可以设计相应的指标来进行 效果评价（不一定准确，但趋向于精确）。例如，将离职率与人力成本两种指标结合起来，可以分析 HR 部门在“留人”上为企业带来的增值：首先，我们可以分析出一些关键岗位本与上的离职率与离职 人数，然后计算出相应岗位的人力成本平均值（这里的人力成本不能简单地视作企业对人力资源的费用投 入，而应是人力资本价值的重要组成部分。人力成本的组成要素可以由企业自行定义，比如吸收成本、使 用成本、安置成本、追加成本、流动成本、机会成本、沉没成本、重置成本乃至原始成本等，都是可考虑 的因素），每流失一名关键岗位的员工，都会给企业的人力资本带来损失，

而这个值基本上可以通过该岗 位的平均人力成本来衡量，于是，这些关键岗位的离职率越低，企业的人力资本损失就越少，从另外一个 角度来看，就是 HR 部门为企业实现的人力资本的保值增值。事实上，通过对 HR 部门的工作进行定量评 价，也有助于 CEO 对 HR 部门的认识从“成本中心”向“利润中心”转变。CEO 们一旦真正意识到人力资源经营的重要性，并掌握了人力资源经营效果的评价方法，他们就会成 为 HR 管理的需求发起者，而不只是在潜意识中认为 HR 管理很重要。因此，HR 部门针对 CEO 进行人力资源营销的策略应该是：通过提供一些关键的、可获取结果的人力 资源投入产出经营指标以及人力资源状态指标，将人力资源经营的理念传递给 CEO.◆ 直线经理营销 对直线经理而言，他们往往是业务能力强于管理能力，而其中最为薄弱的恐怕是对人力资源的管理了。原因在于，过去人们都认为 HR 管理是 HR 部门的事，人力资源管得好与坏也只与 HR 部门有关系。但现 代人力资源管理的发展趋势是：多数人力资源活动（比如员工招聘与录用、绩效管理、培训与发展、薪酬 管理、员工关系等）的实施将由直线经理与 HR 部门共同完成，或委托给直线经理完成，因为 HR 部门是 无法了解到每一个员工的详细情况的，只有直线经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。部门要做的，HR 是制定 HR 管理的计划、流程以及策略（即设计制造 HR 管理产品），并培训直线经理熟悉并善于在日常 管理中贯彻这些计划、流程与策略，同时，还应该着重培养直线经理的沟通技巧，确保上行及下行沟通渠 道的畅通。以绩效管理为例，过去 HR 部门负责开发整套的绩效评估工具（包括每一个考核指标的设计），然后 下发给直线经理，由直线经理根据评估表格对员工进行考核。整个绩效管理过程，直线经理只参与了结果 考核这一个环节。这种绩效管理策略存在两大问题：一是考核指标的设定没有员工与直线经理的参与，往 往导致指标体系的针对性不强，无法对员工绩效进行个性化管理，所以可考核性比较差；二是由于缺乏绩 效的过程管理，无法对员工提出及时的绩效改进建议，不利员工的绩效发展，而绩效的过程管理，必须强 调直线经理与员工的互动。比较科学的做法是：HR 部门负责制定绩效管理策略、流程、指标体系的设定原 则，在对直线经理进行培训之后，整个绩效管理过程将交由直线经理来主导，由直线经理与员工一起完成 具体考核指标的设定，而整个绩效管理过程中，直线经理将定期检查员工的绩效状况，并及时给出绩效发 展建议（当然，对考

核过程进行监控以及对考核结果进行分析仍将是 HR 部门的重要工作）。这种做法将 使得直线经理更加关注如何帮助员工提升绩效，从而提升部门的绩效，而 HR 部门则能从更为宏观的角度 监控企业的绩效状况。

通过培训与授权，让直线经理参与到 HR 管理活动中来，使得直线经理的管理能力得到提升的同时还 能促进其业务的发展，应该是 HR 部门对直线经理的营销策略。◆ 员工营销 对员工而言，一套完善的 HR 管理体系以及对管理体系的执行度是他们最为关注的，因为大多数人都 会倾向于选择一个有序的透明的工作环境。管理体系的建立与对管理体系的宣导应该由 HR 部门来统一 HR 实施，而作为 HR 管理产品代理商的直线经理将负责在管理体系上的执行。让员工共享更多的信息，是增 进员工与 HR 部门之间信任度的重要因素。当然，在让员工了解 HR 部门的工作基础上，要想进一步减少员工的抱怨，提升员工对 HR 部门工作 的满意度，就需要员工参与到 HR 管理活动中来，同时还要求 HR 部门做到能满足员工的个性化需求，给 予员工更多的关注。比如：员工能够得到及时的转正；生日能够得到公司的祝福；培训能够得到及时的安 排；能够及时了解内部职位的空缺信息；能够随时了解自己的薪资福利状况；能和 HR 部门进行沟通等等。不过，这些服务的提供，实际上是需要利用技术手段来支持员工与 HR 部门之间建立更多的互动，否则这 些服务的提供是比较困难的。总结起来，HR 部门对员工进行人力资源营销，一靠对 HR 管理体系的宣导与切实执行，二靠通过技术 手段满足员工个性化的需求，给予员工更多的关注，并让员工参与到 HR 管理活动中来。当然，无论是针对 CEO、直线经理还是员工的 HR 管理营销，让他们参与到 HR 管理活动中来，充分 应用 HR 管理产品，才是营销成功的保证（前提是 HR 部门设计制造的产品是优质的）。而有效地利用信 息技术手段，建立起企业的 eHR 管理平台，将有力地推动 HR 管理生态链上不同角色对 HR 管理活动的参 与热情与参与深度。

四、eHR 助力全面人力资源管理 HR 部门通过人力资源营销手段，促进企业不同角色参与到 HR 管理活动中来，并希望借助信息技术的 手段（人力资源管理系统）真正实现“全面人力资源管理”。事实上，人力资源管理系统已经经历了比较长的发展过程，只不过传统的人力资源管理系统，主要是 用来解决 HR 部门自身的业务管理问题，比如人事信息管理、薪资计算、考勤管理等等，这类信息系统的 应用，能够从某种程度上提升 HR 管理的效率，但由于系统的用户对象主要是 HR 部门

第四篇：供应链管理基础e

第一节

供给链的根本概念

1、供给链概念

供给链(Supply

Chain)定义为相互间通过提供原材料、零部件、产品、效劳的厂家、供货商、零售商等组成的网络。

供给链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供给商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络链结构模式。

2、供给链管理的特征

供给链主要具有以下特征：

（1）

复杂性。

（2）

动态性。

（3）

面向用户需求。

（4）

交叉性。

3、供给链管理的内容

（1）

供给链管理的目的供给链管理的最根本的目的就是增强企业竞争力，其首要的压倒一切的目标是提高顾客的满意程度

〔2〕供给链管理的好处

节约交易本钱：

降低存货水平：

降低采购本钱，促进供货商管理：

减少循环周期

收入和利润增加：

〔3〕供给链管理的三个主要流程

方案：包括需求预测和补货，旨在使正确的产品在正确的时间和地点交货，还可以使信息沿着整个供给链流动。

实施：主要关注运作效率，包括如客户订单执行、采购、制造、存货控制以及后勤配送等应用系统，其最终目标是综合利用这些系统，以提高货物和效劳在供给链中的流动效率。

执行评估：是指对供给链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的政策，更有效地反响变化的市场需求。

〔4〕供给链管理的四种主要职能

客户资产管理：

综合后勤管理：

生产过程管理：

财会管理：

〔5〕供给链管理的两种模式

一种“推式〞的供给链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端；另一种是“拉式〞供给链管理，以客户及客户满意度为中心的管理，即由推式转变为以客户需求为原动力的，这是一种企业经营战略的调整。

“推动式〞管理与“拉动式〞管理的区别在于：

“推动式〞管理是指企业以企业资源方案〔ERP〕为核心的管理，它要求企业按方案来配置资源。

“拉动式〞管理是指根据市场需求决定生产什么、何时生产、生产多少。

制造商领导“推动〞式供给链，要求高度多样化，庞大的备用存货，几乎未一体化。

顾客领导“拉动〞式需求链，数据快速开展，低存货，迅速反响，高度一体化

〔6〕供给链管理〔SCM〕与企业资源方案〔ERP〕的区别

它能够同步地考虑需求、能力、物料等约束环节，在这一点上，它是区别于MRP以及DRP的。

相对于ERP的软件包而言，SCM软件还有其它一些专长，例如把整条供给链图形化管理，使得在有些时候，问题的成在一目了然。

4、供给链管理的开展

〔1〕传统管理模式与企业信息管理系统的改良

管理模式是一种系统化的指导与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低本钱、快速及时地转换为市场所需要的产品和效劳。

〔2〕基于信息技术与电子商务的供给链管理的开展

○企业资源规划系统阶段――企业内部部门之间交易数据的处理

○专门化的供给链解决方案――企业内部供给链过程实施

○供给链信息集成方案阶段――企业之间供给链交易支持

○企业之间供给链的执行应用系统

○电子供给链管理

〔1〕电子供给链管理开展的结构条件

电子供给链管理开展需要三个方面结构的支撑：

第一个方面是电子商务，电子商务是一种特别的电子商业新设想，是以个别的商业交易作为中心，透过网络作为交易的媒介，主要的形式包括企业对企业〔B

to

B〕、企业对消费者〔B

to

C〕两种类型，电子商务在企业主要表现为建立电子的门店，介绍并销售产品，发布新闻和采购信息。

第二个方面是电子企业。电子企业是内外部都实现电子化交易的新企业。

第三个方面是电子经济，电子经济就是在虚拟的电子市场可以进行实际的商业行为、创造并交换价值、发生交易、并且是一对一关系已经成熟。

〔2〕电子从应链管理的3E系统

要实现电子供给链管理必须具备三个E系统：

第一个是企业信息管理平台〔EIP〕，它是建立在企业协同商务概念上的企业应用软件。

第二个E是企业资源方案系统〔ERP〕，关于ERP有各种各样的定义，但从供给链的角度看，ERP的本质就是企业内部的供给链管理。

第三个系统是电子供给链管理系统〔ESCM〕。ESCM集中协调不同企业的关键数据。包括：订货、预测、库存状态、缺货状况、生产方案、运输安排、在途物资、销售分析、资金结算等数据。

○供给链管理的开展趋势――基于协作商务的供给链管理

协作商务解决方案是一种基于三条原那么上的业务哲学：连通性，反响迅速和收益。

连通性：连锁供给的所有成员都必须同其他成员合作。

反响迅速：公司必须对外界变化作出迅速反响，例如对客户的要求和电子商务的压力等等。

收益：一个公司使用最新科技的终极目的当然是为了增加收益。

○iDesign设计及开发解决方案

○iProcurement电子采购解决方案

○iMarketplace电子交易市场解决方案

○iProfit企划及利润管理解决方案

○iChannel营销渠道管理解决方案

○iRetail零售管理解决方案

○iSales销售流程自动化管理方案

○iSupport客户效劳解决方案

第二节

供给链合作关系

一、供给链合作关系的形成及制约因素

1、供给链合作关系的含义

供给链合作关系(Supply

Chain

Partnership,SCP)，是指供给商－制造商(supplier-manufacturer)关系或制造商－经销商〔manufacturer-seller〕关系，是他们之间在一定的时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

2、供给链合作关系的形成在传统的观念中，供给管理就是物流管理，企业关系主要是“买－卖〞关系。基于这种企业关系，企业的管理理念是以生产为中心的，供销处于次要的、附属的地位。企业间很少沟通与合作，更谈不上企业的战略联盟与协作。

从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化，JIT和TQM等管理思想起着催化剂的作用。在信息共享〔透明性〕、效劳支持〔协作性〕、并行工程〔同步性〕、群体决策〔集智性〕、柔性与敏捷性等方面都不能很好地适应越来越剧烈的市场竞争的需要，企业需要更高层次的合作与集成，于是产生了基于战略伙伴关系的企业模型。

3、供给链合作关系的制约因素

良好的供给链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。

在供给商评价和选择阶段，总本钱和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位〔自然地理位置分布〕、管理的兼容性等将影响合作关系的建立。必须增加与主要供给商和用户的联系，增加相互之间的了解〔对产品、工艺、组织、企业文化等〕，相互之间保持一定的一致性。

到了供给链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享相互进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价〔评估〕、有效的技术方法和资源支持等都很重要。

4、我国供给链合作关系的现状与对策

〔1〕现状

――物流范围狭小

――资金流极不畅通

――信息流管理刚刚起步

――新产品的开发缺乏合作

――风险分担与利益共享意识不够

――有关法律法规尚待完善

――信息不充分

――企业内部管理水平低下

〔2〕应采取的对策

――加强对代理人的鼓励

――重视对代理人的监督

――提高企业内部的管理水平

――提高企业的信息化水平

――积极培育经理人市场

――完善有关的法律法规的制定与执行机制

二、供给链合作伙伴的选择

1、供给链合作伙伴选择的标准

（1）

兼容性

兼容性的考虑原那么如下：

公司在规模与能力上的兼容性

现存的联盟网络

通过以往合作的记录测试兼容性

从公司战略上测试兼容性

从公司文化上测试

从公司的组织管理和实践上测试兼容性

从生产上测试兼容性

从市场销售和分配上测试兼容性

从财务上调试兼容性

从平安、健康与环境策略方面测试兼容性

〔2〕能力

很明显，潜在合作伙伴的能力是另一个非常重要的因素。合作者必须有能与你合作，合作才有价值。

〔3〕投入

合作关系的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围

确定合作伙伴退出合作关系的难度

2、供给链合作伙伴的选择的原那么

3、供给链合作伙伴综合评价、选择的根本步骤

步骤1：分析市场竞争环境〔需求、必要性〕

步骤2：确立合作伙伴选择目标

步骤3：制定合作伙伴评价标准

步骤4：成立评价小组

步骤5：合作伙伴参与

步骤6：评价合作的伙伴

步骤7：实施供给链合作关系

第三节

供给链管理绩效评估

一、物流本钱管理

1、物流本钱冰山理论

盈亏计算书中的“销售费和一般管理费〞，栏中记载的外付运费和“外付保管费〞的现金金额，不过是冰山之一角。

物流本钱中，有不少是物流部门无法控制的。

从销售方面看，物流本钱并没有区分多余的效劳和标准效劳的不同。

物流本钱之间存在效益背反规律。

2、物流本钱削减的乘法效应

3、物流本钱管理存在的问题

物流本钱计算方法存在的问题

〔1〕没有切实掌握物流本钱

〔2〕在企业内部对于物流本钱不甚了解

〔3〕企业内部计算物流本钱的标准时常改变

〔4〕物流本钱中，混有物流部门根本无法控制的本钱。

〔5〕企业不同，物流本钱的计算标准也不同。

计算物流本钱的目的也存在以下问题

〔1〕计算物流本钱的目的不明确。

〔2〕计算物流本钱的目的，只是单纯地想了解物流费用。

〔3〕物流负责部门花费很大精力计算物流本钱，但也只是计算一下物流本钱多少而已。

〔4〕物流本钱管理，还没有超出财务会计的范围。

4、降低物流本钱方面存在的问题

〔1〕计算物流本钱的目的，只是为减低本钱。

〔2〕物流部门向高层管理人员报告的物流本钱，只不过是“冰山一角〞。

〔3〕各个企业计算物流本钱的范围本不相同，可是有的企业却偏偏要做比照。

〔4〕把降低物流本钱的工作完全委之他人。

〔5〕降低物流本钱的问题只是靠物流部门去解决，而没有与生产和销售部门共同研究解决。

〔6〕没有注意到机构之间的壁垒。

〔7〕没有建立起多批次、小批量物流系统，只是企图在过去物流系统的根底上，降低物流本钱。

〔8〕还没有正规的负责物流会计的专门人员和机构。

5、物流本钱上升已成为在企业经营上必须解决的重大课题。

6、计算物流本钱的目的〔1〕以时序观点来看为了正确地观察本钱的变化情况或与其它公司、其它行业进行比拟。

〔2〕为了制订物流活动方案，为了进行调控或评估。

〔3〕为了更好地进行物流管理，向高层管理干部提供物流情况，在公司内部提供员工对物流重要性的认识。

〔4〕为了指出应由销售或生产部门负责的不合理的物流活动。

〔5〕为了了解并评估物流部门对企业效益的奉献程序。

〔6〕使用物流本钱建立物流变化或改善物流状况的模型。

7、物流本钱核算的方式

按支付形态计算物流本钱

按功能计算物流本钱

按适用对象计算物流本钱

二、物流业务绩效评估指标确立

〔1〕物流工作成果指标

〔2〕物流工作消耗指标

〔3〕物流工作效率指标

〔4〕物流工作质量指标

三、供给链绩效评价表特点及原那么

1、现行的企业绩效评价指标的特点

现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供给链动态运营情况。

现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供给链的运营情况。

现行企业绩效评价指标不能对供给链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析。

2、供给链绩效评价指标的特点

根据供给链管理运行机制的根本特征和目标，供给链绩效评价指标应该能够恰当地反映供给链接整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供给商的运营情况。

3、供给链绩效评价应遵循的原那么

应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。

应采用能反映供给链业务流程的绩效指标体系。

评价指标要能反映整个供给链的运营情况

在衡量供给链绩效时，要采用能反映供给商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供给链上的相关企业。

4、供给链绩效评价指标的作用

〔1〕用于对整个供给链的运行效果做出评价。

〔2〕用于对供给链上各个成员企业做出评价。

〔3〕用于对供给链内企业与企业之间的合作关系做出评价。

〔4〕除对供给链企业运作绩效的评价外，这些指标还可起到对企业的鼓励的作用，包括核心企业对非核心企业的鼓励，也包括供给商、制造商和销售商之间的相互鼓励。

供给链的绩效评价一般从三个方面考虑：一是内部绩效度量，二是外部绩效度量，三是供给链综合绩效度量。

内部绩效度量主要是对供给链上的企业内部绩效进行评价。

常见的指标有：本钱、客户效劳、生产率、良好的管理、质量等。

外部绩效度量主要是对供给链上的企业之间运行状况的评价。

外部绩效度量的主要指标有：用户满意度、最正确实施基准等。

综合供给链绩效的度量主要从用户满意度、时间、本钱、资产等几个方面展开。

二、供给链绩效评价指标体系

1、反映整个供给链业务流程的绩效评价指标

〔1〕产销率指标

产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值

〔2〕平均产销绝对偏差指标

〔3〕产需率指标

产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业〔或用户〕对该产品的需求量的比值。

〔4〕供给链产品出产〔或投产〕循环期〔Cycle

Time〕或节拍指标

当供给链节点企业生产的产品为单一品种时，供给链产品出产循环期是指产品的出产节拍：当供给链节点企业生产的产品品种较多时，供给链产品出产循环期是指混流生产线上同一种产品的出产间隔。供给链产品出产循环期一般是指节点企业混流生产线上同一种产品的出产间隔期。

〔5〕供给链总运营本钱指标

供给链总运营本钱包括供给链通讯本钱、供给链库存费用及各节点企业外部运输总费用。

〔6〕供给链核心企业产品本钱指标

供给链核心企业的产品本钱是供给链管理水平的综合表达

〔7〕供给链产品质量指标

供给链产品质量是指供给链各节点企业〔包括核心企业〕生产的产品或零部件的质量。主要包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。

2、反映供给链上、下节点企业之关系的绩效评价指标

〔1〕供给链层次结构模型

〔2〕反映供给链上、下节点企业之关系的绩效评价指标

为了能综合反映供给链上、下层节点企业之间的关系，满意度指标是反映供给链上、下节点企业之间关系绩效的评价指标。

第五篇：人力资源成本管理

人力资源成本管理

人力资源成本管理是指企业以现代管理理论为指导，以开发人力资源效益和提高企业经济效益为目的，在生产经营过程中，界定人力资源成本构成，建立人力资源成本指标体系，制定人力资源成本标准，确定人力资源成本控制目标，建立人力资源成本管理体系和制度，规范人力资源成本统计、分析评价方法，健全人力资源成本预警制度的一系列管理活动。

基本概念词条释义

人力资源成本是指雇佣劳动若所花费的全部代价，具有广义和狭义之分。广义上的人力资源成本包括企业取得人力资产使用权、提高、维持、结束人力资产使用价值、保障人力资产暂时或长期丧失使用价值时的生存权及其他为取得、开发和保全人力资产使用价值而付出的总代价。狭义的人力资源成本仅仅是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而以直接支付或间接支付方式投资和分配于劳动者的全部费用。它既包括以货币或实物直接支付给劳动者的费用，也包括提供便于劳动者生产、生活、交通、文化、教育、卫生、娱乐等设施和服务所发生的费用。

特征

人力资源成本管理具有较明显的层次性、通用性和相对性。层次性是国家、地区、行业、企业人力资源成本管理的幅度、职责、任务各不相同；通用性是各级人力资源成本管理的方法基本相似；相对性是国家、地区、行业或企业人力资源成本综合水平的比较。功能作用观念改变

企业进行人力资源成本管理，可以提高企业的管理者对人力资源管理工作的重视程度。人力资源的成本管理可以让管理者直观地了解人力资源管理活动的成本、人力资本的投资情况以及这些成本和投资对企业的贡献大小。员工从中也可了解自己在企业中的价值、了解自己的劳动付出以及企业所给予的回报，提高对企业的责任感。企业的人力资源管理各项措施也在成本管理的基础上，更加注重效果，在正确的观念下也会得到显著的提高。决策依据

随着现代企业制度的建立，企业拥有了用人的自主权，人力资源的流动性加大了，企业问的人才竞争也越来越激烈。许多企业在这场竞争中不惜重金聘用人才，这说明企业对人才的重视、对人力资源投资的重视。但是，也存在一些问题：花费的成本是否与市场行情相符？这么多的成本值不值得等。目前在企业内部，向决策者提供的各种信息中并没有人力资源成本的分类信息，决策者不知道现实情况，因此也就无法对未来作出决策。人力资源成本管理可以提供相关的信息。

反映财务状况

企业进行人力资源成本管理可以区分不同的成本，提供该部分信息，可以促进人力资源成本会计的尽快应用，从而有利于企业正确反映其真实的财务状况和经营成果，提高企业财务信息的真实性、有用性。

提高效益

这是人力资源成本管理的最直接的首要的目的。任何一个经济实体，其存在的目的都是为了经济利益。人力资源成本管理，通过对人力资源成本的预测、决策、预算和控制等管理，可以降低人力资源成本，提高人力资源的效益，这也符合企业“低成本”的战略目标。工作难点成本比较难量化

成本是可以量化的，而人力资源管理中有许多的因素是难以量化的，或者量化起来比较难。比如，人力资源管理中涉及的社会文化、个人身体及心理等非经济因素，虽然很重要，但在成本管理中只能将其列为次要的因素，甚至有些因素会被回避。这势必会影响成本管理的最终效果。

货币计量有难度

货币作为计量单位，在人力资源的计量中存在很大的困难，其中包括对人力资源的无形的耗费，人力资源的有形、无形的贡献，人力资源的未来价值等都有货币计量的难度。支出与收益难以划分

成本管理需要对成本进行划分，人力资源和物力资源有着本质的区别，有的成本支出项目用在人力资源上，其收益在未来还是在成本支出的当期，界限往往是模糊的。

不可控制的不利因素

成本管理的内容涉及方方面面，需要的信息也是多方面的，企业自身的管理水平是信息是否充分、质量是否符合要求的一个影响因素。但有些因素确实是企业解决不了的，如人力市场的发展和健全程度，它所能给企业提供的信息等。信息的缺乏会影响成本的预测和决策，这是十分显然的。客观存在的、宏观的、企业不可控制的不利因素是企业人力资源成本管理的难点。实施策略现代管理学理论认为，有组织就有管理，组织集体活动发挥作用的效果，大多取决于组织的管理水平。通过有效的管理，可以放大组织系统的整体功能。因此。加强人力资源成本管理，是提高企业效益的有效途径。如何加强人力资源成本管理，笔者认为应该从以下几个方面努力，采取有效措施。

强化意识

相对于物质资源投入成本的严格核算和计量。人力资源成本的观念目前还比较淡薄，许多部门和领导都不了解人力资源成本为何物。完全没有意识到对于人力资源也是要讲成本的，更不会去考虑人力资源成本的投入和产出比例，从而造成人力、物力、财力等多方面的浪费。因此，要强化人力资源成本管理的意识，加大宣传力度，提高对人力资源成本管理重要性的科学认识，使大家明白人力资源同样需要成本核算。要认识到人力资源的成本问题，绝非是简单的少花钱、多办事的问题，而是在人力资源管理的各个环节上。都要用高水平的管理，来获得最佳效益。

树立科学的用人观

要坚持合理引进和使用人才，避免人才消费上的误区。目前，许多企业热衷于片面追求高层次人才，不惜重金，动辄抛出十几万、几十万的年薪绣球，加大了人力资源的获取成本。也有的企业不考虑自身实际需求，不分岗位，一律要求高学历人才。明明中专生、大专生可以胜任的工作，却非要聘用本科生、研究生，从而造成人力资源成本的无谓增加。因此，人才要坚持“适用”的原则，即不宜过分超高使用，也不能降格以求影响工作。只要符合岗位规范和岗位描述的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力，就是适用性人才。片面唯学历选拔人才的做法，直接结果只能是导致人力资源成本的相对增加。企业要正确把握不同岗位的人才评价标准，切实把能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才。充分发挥各个阶层”能工巧匠”的潜能。优化组织结构

受传统的计划经济体制影响，我国的企业和其他社会组织，在管理模式上政府化倾向严重，管理多采用刚性的金宇塔形垂直层级结构模式，偏重于直接的“人头”管理和“指令性”管理，管理手段比较单一。要通过减少这种垂直结构上的层级。实现结构形式的扁平化转变，避免机构的重叠性和无效性。要明晰每一个部门的职能，合理界定要实现这些职能必须设立的岗位，明确每个岗位相应的岗位职责，并做好部门、岗位之间的相互衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。同时，每个职位都要有明确的职位说明，做到岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，真正做到”人人有事干，事事有人干”。通过组织调整和岗位设置。为员工施展才干提供相应的平台和发展空间，充分调动员工的主观能动性，减少员工间的内耗，提高人力资源成本的使用效益。

规划长远

目前，许多企业在自身的规模和效益上的前景规划都相对比较清晰，但对于达到相应业绩目标而必须提供的人才支撑却比较模糊，也就是说缺乏相应的人力资源发展规划和投资规划。这种制度性规划的缺失，势必导致其人力资源管理上的盲目性，从而提高人力资源成本。虽然人力资源投资收效相对较慢。但其收益效果大、收益期限长。企业一旦人力资源充足合理，发展起来就会后劲十足。良好的人力资源，对企业的贡献将超过其他的任何资产。因此，企业应以自身的发展战略为蓝图，拟定出相应的人力资源长期发展规划和投资规划，并伴随着企业的发展扎实组织落实。

加强员工培养

随着知识和技术的更新速度加快，企业需要不断创新和引进新设备、新技术、新工艺、新知识，这就要不断地对员工进行培训。通过培训可以增强员工对企业决策的理解和执行能力，使员工掌握企业的管理理念和先进的管理方法、技术，可以提高员工的专业技能与综合素质，极大地开发员工的潜能，不断提高员工的工作作效率和工作质量。因此，重视员工培训是增强企业竞争力的有效途径。日本松下电器公司有一句名言：“出产品之前先出人才”，其创始人松下幸之助更是强调：“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的‘撒手锏’，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人，才会对教育置若罔闻。”如今国内已经有不少企业，也开始把人力资源的开发与培训作为一项重要的发展战略，如联想、海尔等都建立了培训中心或大学。因此，要辩证地看到，进行员工的培训，虽然会导致人力资源开发成本绝对值的相对增加，但同时也会带来人力资源使用效益的猛增和使用成本的锐减。

合理设计薪酬

在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝对的，但流动应在一个合理的范围内。否则，企业员工的异常流失，不仅会带走技术、市场及其他资源，形成直接的离职成本，甚至可以影响到其他员工的士气和整个组织的正常运转。企业保持队伍的相对稳定是必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断的招聘和培训新员工，所耗费的时间、精力及由此产生的成本可想而知。要稳定员工队伍，适度提高薪酬和福利待遇无疑是重要的途径。因此，要合理设计薪酬体系，在稳定队伍的同时。强化其激励作用。营造良好文环境

良好的工作环境和企业文化，能够有效增强组织成员的认同感和凝聚力，促进大家的相互了解，形成和谐的人际关系和群体心理氛围，从而调动员工个体的积极性，减少成员个体间的内耗，形成工作合力。降低人力资源成本，提高使用效益。企业的员工常常来自五湖四海，其种族、民族、语言不尽相同，生活习惯、价值观念和文化特征存在差异，从而导致其价值观和文化观冲突的必然性，这些都会不同程度地反映在工作中，给人力资源开发与管理带来不和谐的音符，提高人力资源成本。因此企业要积极改善工作环境，加强企业文化建设，通过文化来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性，实现组织和管理个体的整体性和谐发展，提高成本收益。