人力资源风险管理[范文模版]

第一篇：人力资源风险管理[范文模版]

人力资源管理风险

一、员工招聘的风险

（一）员工招聘风险识别

1、信息不对称。求职者为了获取职位，可能会采取许多手段，向企业传递一些利己的虚假信息，影响公司对求职者的正确判断。

2、招聘者的品质与动机。招聘者不是从利于企业的目的出发，而是从他们自身的利益或相关利益考虑，选择那些和自己关系好的人，影响公司招聘的公正性。

3、测评工具的有效性。测评工具不是完全的有效企业据此作出的雇佣行为就是不正确的，就会造成招聘损失。

（二）招聘风险评估要点：

1、适当的时间：即考评是否在规定的时间内满足了企业的用人需求。

2、适当的来源：即分析哪种招聘渠道对企业的招聘最有效果。

3、适当的成本：在招聘的过程中可能产生很大的成本，要评估招聘成本，采用最经济有效的成本。

4、适当的人选：根据企业自身的情况，确定选择最好的人才还是最合适的人才。

5、适当的任务：招聘之前要把该职位的工作内容、标准进行最佳的设计，如果没有做好设计，招聘就不会产生好的效果。

6、合理的留任率：很多新人因为难以胜任、不接受企业文化或者不接受环境等原因而离职。而新员工离职比老员工离职对企业造成的影响更大。

（三）员工招聘风险规避

1、主动获取求职者信息，促使求职者传递更多有价值的真实信息。

2、慎重选择招聘代表，认真把关，慎重选择，尽量减少人为风险。

3、谨慎运用测评工具，测评结果仅供参考，不将其作为招聘的主要标准。

二 员工任用的风险

（一）员工任用中存在的风险识别

1、以短掩长，即用人之短，而不是用人之长

2、只见过，不见功，即只关注员工的过错，而忽略其长处和贡献，埋没了人才。

3、大材小用，小材大用。即不能把人放在合适的岗位上。

4、忽略核心——情绪与价值观，从而引起公司内部企业文化的冲突。

（二）员工任用风险的评估：

1、适当的时间：即考评是否在规定的时间内满足了公司的用人需求。更多分享，欢迎微信关注公众号：管理智识（ID：glzs100）

2、合理的人岗匹配程度：即通过科学的选人技术，测量员工的特长与岗位要求的匹配程度。

3、合理的岗位满意度：即对员工现有的岗位满意度进行评估调查，发现员工现有岗位与员工自身岗职业生涯规划的差距。较低的满意度代表了现有岗位安排存在较多的不合理现象。

（三）员工任用风险的规避措施：

1、按需用人，事人相宜。

公司在员工任用工作中，要善于量才使用，即根据不同性质、不同层次工作的不同需要，按照各类人才的实际才能和智能特点，进行合理地安排和使用，使得人尽其才、事尽其功。

2、用人所长。

所谓用人之长就是在工作中尽量发挥员工的工作特长，根据特长任用，以使员工在工作中发挥最大的效用，为公司创造最大的效益。

3、因人设岗。

恰当的运用因人设岗，将对集聚、保持和发展优势人力资源、增强企业核心能力发挥巨大作用。在大多数情况下，组织机构臃肿、人员冗余并不是因为“因人设岗”造成的，有时恰恰相反，是因为过分从组织流程、工作性质、部门分工等因素出发，缺乏对具体人力资源的分析，从而形成不合理的工作分析和职位描述，导致岗位设计泛滥，并且限制了人才的充分发展。4 运用科学的选人技术

◆ 情景模拟测试：即布臵一个模拟的场景让应聘者去处理，据此来判断这个人的思维能力、处理事情的方式、沟通能力等。

◆ 科学的选人步骤：选拔人才首先要进行工作分析，然后确定标准，进行宣传，把握选人的环节。确定选人的环节的测试方法，每一种测试的方法的比重。并根据不同人员，灵活采用不同的测试方式。

三、薪酬管理风险

（一）薪酬管理风险的识别

1、薪酬制度与企业经营战略相脱钩或错位；

2、薪酬设计有不科学之处；

3、奖金激励和福利保险计划缺乏柔性，起不到激励作用；

4、公司现有的薪酬结构很难整合。

（二）薪酬管理风险的评估

1、合理的薪酬导向：即考评薪酬制度是否与公司的战略、性质和组织文化相适应。

2、合理的薪酬总额：即考评公司的薪酬总额是否在公司合理的支付能力范围以内。

3、合理的薪酬竞争力：即考评公司各个岗位的薪酬水平是否在本地区、本行业具有一定的竞争力。

4、薪酬分配的合理性：即考评薪酬的分配是否反映了个人工作业绩水平。

（三）薪酬管理风险的规避

1、科学衡量企业薪酬水平：通过物价的水平、居民的生活水平、同行业的竞争水平、企业的支付能力和岗位的评估等因素对企业的薪酬水平进行客观的评估。

2、制定有效的薪酬管理制度：薪酬制度的设定应该遵循公平原则、竞争力原则、激励原则、经济原则、合法原则和战略原则。

四、劳动关系管理风险

（一）劳动关系管理的风险识别

1、用工形式方面：因用工形式与法律要求相悖导致的法律风险。

2、员工招聘方面：招聘广告的就业歧视、应聘者提供虚假信息、未告知新员工公司相关规章制度导致的风险。

3、劳动合同签订方面：未及时签订或续签劳动合同引起的风险。

4、员工试用期方面：员工试用期间不合格但没有足够证据证明员工不符合录用条件导致无法解除劳动合同的风险。

5、员工培训管方面：员工参加培训签订服务协议但无法确认其应承担多少培训费用，从而导致公司损失的风险。

6、员工离职方面：与员工解除（终止）劳动关系、办理与员工解除（终止）劳动关系的手续、解除（终止）劳动关系的相关表述、方式方法不恰当所引起的风险。

7、人力资源制度方面：因人力资源管理制度未完善导致“无法可依”的风险；人力资源管理制度程序不合法导致的制度不合法的风险。更多分享，欢迎微信关注公众号：管理智识（ID：glzs100）

（二）劳动关系管理风险的评估

以上提到的各个方面，与实际情况进行比较，任何不合理的操作，都可能引起劳动关系风险。

（三）劳动关系风险的规避

1、用工形式方面：

根据法律法规的要求，正确使用劳动合同用工、劳务派遣用工、非全日制用工、实习生等用工形式。

2、员工招聘方面：

◆ 注意招聘广告发布规范，不发布所招聘岗位所需性别、民族、身体健全等相关信息。

◆ 完善应聘登记表、新员工录用登记表的设计，同时必须在表格后附本人承诺填写内容完整、准确的相关保证。

◆加强对拟录用人员的背景调查工作开展，尤其是对学历学位真实性的调查和其在前单位工作情况的调查。

◆新员工报到后应让员工了解公司相关规章制度，同时让员工在了解后签字确认，保留告知证据。

3、劳动合同签订。

◆ 公司应及时与员工签订劳动合同书，新员工报到一周后仍未签订劳动合同，应给员工发放签订劳动合同通知书，告知员工必须签订劳动合同。劳动合同签订后，员工自行领取录用条件告知书和劳动合同一份，并让员工签收已领相关材料；

◆ 续签合同必须采取提前30天左右时间向员工发放续订劳动合同意向书，保证流程顺畅而不至于产生事实劳动关系。

4、员工试用期管理。员工试用期间注重对员工的过程管理，特别是在试用期间的考核，并注重收集员工在试用过程中发生的过错、失误及由此带来的损失等。

5、员工培训管理。

员工参加公费培训前，须签订《员工公费培训申请表》；在劳动合同中，需包括关于公费培训服务期的相关约定。

6、员工离职管理：

◆ 各种解除（终止）劳动关系所需要的程序及材料均不相同。如员工提出解除劳动合同，需要员工提交辞职申请报告；单位根据规章制度规定解除员工劳动合同，须由人事部门搜集相关证据，保证证据充分。

◆ 在依据不胜任岗位工作或者员工违反一些规章制度规定不太严重等情形时，采用与员工协商解除劳动合同的形式，以减少因证据不足导致单位违法解除劳动合同的风险产生。

◆ 若出现员工不辞而别或员工未办理离职手续就离职的情形，应及时通过快递或挂号等方式通知员工办理离职手续及解除（终止）劳动关系手续，并保留快递或挂号信由员工或其家属签字的底单，若员工拒不签收或无人签收上述通知的，则应及时采用报纸公告的形式告知员工。

7、人力资源制度管理。

◆ 人力资源管理制度，特别是绩效考核制度、奖惩制度、考勤制度要完善，否则无任何依据。◆ 制定人力资源管理制度必须注重程序合法，并保留经过所有程序的记录文件。

第二篇：HR人力资源法律风险管理

HR人力资源管理（重点是劳资关系）专项服务

人力资源战略是企业三大战略中“资源战略”的重头戏，一直是企业的重点关注对象，一个合理有效的人力资源管理模式有助于企业充分有效地进行人力资源的发展和规划，实现人力资源管理部门在员工素质管理、薪资管理、绩效考核等方面的最佳配置，增强企业凝聚力和活力，最终实现企业最大利益目标。其中劳资关系的处理亦是重头戏中的重点，北京市信利（深圳）律师事务所（以下简称“本所”）根据企业的具体情况和需求，提供创建科学的考核制度、灵活的分配机制、公平的用人机制、终身教育的培训机制等范式。本专项服务是针对企业劳动用工的一项常年法律顾问服务，该服务通过协助企业完成规章制度、劳动合同的修订与合法性审查，帮助企业迅速建立一套合法有效的制度体系，为企业日常劳动管理提供有利保障，主要提供以下服务：

具体工作安排：

1、企业规章制度的方案设计与合法性审查服务

（1）为客户制定规章制度提供制定思路；

（2）为客户草拟、审查日常经营劳动用工事务的法律文书；

（3）为客户制定的规章制度、管理表单提供合法性审查服务；

（4）指派律师不定期前往贵司抽查律师意见的实施情况；

2、劳动相关协议的草拟与合法性审查服务

（1）为客户草拟、制定劳动合同

（2）为客户草拟、制定与劳动事务相关的协议（包括保密协议、服务期协议、竞业禁止协议）；

（3）为客户制定的劳动合同提供合法性审查服务；

（4）为客户制定的与劳动事务相关协议提供合法性审查服务；

（5）为客户订立劳动合同以及与劳动事务相关协议提供法律咨询，提示劳动合同及与劳动事务相关协议的签订技巧；

（6）为客户劳动合同、与劳动事务相关协议档案管理提供档案管理策划，完善档案管理制度。

3、日常经营中的劳动用工事务法律咨询服务

（1）为客户在员工入职、离职等方面提供法律咨询；

（2）为客户在员工工资报酬、加班工资支付等方面提供法律咨询；

（3）为客户在员工调岗、转岗、降职等方面提供法律咨询；

（4）为客户在员工社会保险的缴纳、医疗赔偿、工伤赔偿等方面提供法律咨询；

（5）为客户在非典型用工模式中工资计算、保险福利待遇等方面提供法律咨询；

（6）为客户关联企业用工模式管理提供法律咨询；

（7）为客户分公司、代表处等异地员工劳动关系管理提供法律咨询；

（8）为客户公司改制、资产重组（分立、兼并等）、破产等情形下劳动关系处理提供法律咨询；

（9）为客户在劳务派遣、人事外包活动管理中用工提供法律咨询；

（10）为客户在人力资源管理活动中所需的综合劳动法律解决提供咨询。

4、劳动用工方面的仲裁与诉讼指导服务

(1)为客户劳动争议案件的仲裁、诉讼提供仲裁与诉讼指导；

(2)为客户劳动仲裁或劳动诉讼案件出具各类与案件有关的仲裁、诉讼文书；

（3）若有需要可代理当事人与对方进行先期协商调解谈判；

（4）对于劳动争议案件解决后续履行，提醒客户可能潜在风险点。

5、法律知识培训服务

（1）为客户提供劳动用工方面的实务技巧与企业应对策略的知识培训；

（2）为客户管理层提供相关人事管理法律、法规方面培训；

（3）为客户员工提供基本法务知识培训；

（4）为客户提供企业运营法律风险防范的知识培训。

6、顾问律师服务细则

（1）定期指派律师及其助理前往贵司收集需解决法律问题，此

项工作将贯穿于法律顾问服务全；

（2）顾问关系建立后的七个工作日内将指派律师及其助理前往贵司收集劳动人事管理方面的法律信息；

（3）信息收集后三个工作日内组织相关专业律师对信息进行法律风险评估及预测并向贵司出具书面法律风险评估报告；

（4）指派律师会同贵司劳动人事部门主管设计、完善（审查）劳动人事管理类法律文书（含企业管理规章制度的合法性审查）；

（5）提交工作汇报，对服务期间公司人力资源管理进行总结和提醒潜在风险点。

HR人力资源管理（重点是劳资关系）专项服务是针对企业劳动用工的一项常年法律顾问服务，该服务通过协助企业完成规章制度、劳动合同的修订与合法性审查，帮助企业迅速建立一套合法有效的用人机制，为企业日常劳动管理提供有利保障。由于每个公司拥有的特性不同，公司管理程度的也不一样，为了更好的打造出符合贵司特性的专项服务，贵司可以根据自身的情况有针对性的选择服务的项目，本所必将根据贵司的选择和在对贵司进行尽职调查后的实情制定符合贵司特性的企业风险管理策划。

除了上面介绍的HR人力资源管理（重点是劳资关系）专项服务外，北京市信利（深圳）律师事务所（以下简称“本所”）公司法律事务管理部专业律师站在企业管理者和法律事务操作者的角度，凭借多年公司法律事务研究，针对公司法律事务管理量身打造了一整套管理策

划：

1)完美合同管理计划即刻行动

2)人事管理计划

3）知识产权计划

4）治理与自治计划

5）企业运营战略计划

6）IT（just in time）管理计划

7）诉讼管理计划

8）法律意见书计划

详情请登录“首席法务官咨询系统”（http：//）辩护狂刑事律师网（http：//）。

法律咨询电话：137-2932-5659

法律咨询QQ: 2210720629

北京市信利（深圳）律师事务所简介

北京市信利（深圳）律师事务所地处深圳市CBD政治、金融、商务、文化中心区（深圳市市民中心）。成立于1984年——前身为中国法律事务中心的信利律师事务所，作为中国第一家获得司法部批准持牌的律师事务所不仅见证了中国法治改革的辉煌历程，还用我们的实力为祖国法治建设缔造了不朽的传奇。近30年来本所铸造的金字招

牌被业界称为“中国律师界的黄埔军校”、“打响中国律师界的第一枪”以及“百姓心中一杆秤”等诸多好评。

目前，全所律师共488名，是目前全球最大的律师事务所之一，在深圳、上海、广州、青岛、大连、成都、东莞、纽约、香港和新加坡等地设立了分所。并与北美、欧洲、东亚、南亚、澳洲和香港诸多国家或地区的著名律师楼、投资银行、财务顾问、会计事务所、评估机构和咨询服务机构保持密切和长期稳定的合作关系。本所律师多数具有在国家司法、行政机关、科研机构、金融部门工作的经历，为百余家公司上市、增发、配股改制及债转股提供法律服务，承办过国内外重大疑难案件万余起，拥有丰富的国内国际实务经验能够为广大客户提供优质的、复杂、疑难法律事务。

第三篇：企业人力资源风险管理研究综述

企业人力资源风险管理研究综述（修改稿）

摘要：本文从人力资源风险和人力资源风险管理对策的角度对国内外关于人力资源风险管理的相关理论和实证研究进行了梳理，并指出了其中存在的问题，为进一步的研究提供了可以借鉴的方向和思路。

关键词：人力资源风险成因对策

1．引言

人力资源管理风险是指在企业的人力资源管理过程中产生的，由于人力资源管理问题而导致的企业经营管理损失和企业经营偏离预定目标的可能性。人力资源作为企业的核心资源，相对于其他资源更容易受到来自企业内、外部环境因素的影响，使得企业人力资源管理的实践与预期的目标发生偏离。

近几年来，随着市场竞争的加剧，企业的人力资源管理和企业的风险管理显的越来越重要，以至于众多企业都把其放在优先考虑的位置上。企业如果想不断提高人力资源的管理水平，就应该从人力资源管理的风险入手，识别人力资源管理所存在的潜在风险，做好风险应对，实现企业人力资源的效用最大化，进而促进企业经营目标的实现。

本文试图总结和评述近年来国内外关于人力资源风险与危机管理等相关内容的研究文献，以期为人力资源管理实践提供有利的借鉴。

2.人力资源风险研究

2.1人力资源风险的分类研究

人力资源风险是由于人力资源在企业生产经营中的重要性而成为企业中始终存在的重要风险之一，因此要有效地进行人力资源风险的管理，应首先要进行人力资源风险的识别，给人力资源风险分类。

杨乃定 张亚莉（1999）认为人力资源的风险种类可以根据决策过程中风险所处的不同阶段划分为情报活动风险、方案设计风险、评价与抉择风险以及方案实施风险；根据人力资源动机划分为道德风险和能力风险；根据人力资源的使用全过程划分为录用风险、使用风险和流失风险。

高勇强等（2000）、刘茂福（2003）根据人的行为与投资风险的紧密关系，把人力资本投资风险分为人为风险和非人为风险。人为风险又可以区分为投资者人为风险和被投资者人为风险，投资者人为风险包括人力资本投资对象选择风险、人职匹配风险、激励风险等；被投资者人为风险包括流动风险、“干中学”风险或人力资本投资对象不愿发挥其应有效用的风险。

王薛刚（2004）、魏融（2005）等对人力资本投资风险的分类较为详细。他们分别从不同的角度对其进行了分类：按决策过程中风险所处的不同阶段划分，人力资源投资风险包括人身伤害风险和非人身伤害风险，非人身伤害风险如人才流失风险； 按造成风险损失时人力资源的动机划分，包括道德风险或有意风险、能力风险或无意风险；按企业中的职能划分，包括管理系统、技术系统、财务系统、生产系统、营销系统等人力资源风险。

江玮（2009）认为企业的人力资源风险主要有：人力资源流失的风险、人力资源贬值的风险、人力资源消耗的风险和人力资源的其他风险。

2.2人力资源风险的成因研究

R.S.Schuler and V.L.Huber（1993）认为：人力资源管理受到两个方面的影响：一个是内部环境，包括高层管理的目标和价值观、企业的战略、企业文化、技术、结构和规模；另外一个是外部环境，包括经济、市场、人的多样化、价值观、法律和竞争对手。

杨乃定 张亚莉（1999）认为：人的心理及生理的复杂性、实现个人目标的手段对组织目标伤害的可能性、人的素质的动态特性、人的知识与行为不一致的可能性以及人生中遭遇不幸的可能性是形成人力资源风险的原因。

人的复杂性及信息的不对称。迄今为止的关于人的相关研究并没有详细准确地揭示人的全部心理结构及运行机制，一方面人力资源中的个体在决定自己行为时表现出过程上的不确定性，主要表现在个体信息获取、处理、输出及反馈与主观、客观的依赖性。另一方面表现在赫尔伯特·西蒙所指出人的有限理性特征，有限理性假说认为人们在进行任何有目的行为决策时并不一定能搜寻到所有可能的方案以及详尽的有关方案及后果的信息。这种有限理性就使人们的生产经营活动存在风险。

实现个人目标的手段对组织目标伤害的可能性。人力资源中的人是具有能动性的高级动物，组织中每个人选择某个岗位的原因并不相同。组织中个人目标与组织目标可能一致，也可能不一致。实现自己目标的手段也有可能使组织目标受损。

人力资源素质的动态特性。人力资源的另一独特性是他的自适应性或者说是人的学习特征。人们可以在从事企业经营活动中学习理论知识，或向同行学习，或通过具体的工作在“干中学”，使得人力资源的素质在时间上呈现动态特征。这种动态特征可以使企业获益，如通过学习员工素质提高则更能胜任工作，但也有可能对企业有害，如有些员工通过一段时间的工作学习适应过程，他获得了在工作中偷懒、逃避惩罚的方法，如人们常说的“上有政策，下有对策”。而当在企业中“学习”了一段时间后流出企业的人员则可能导致企业秘密的外泄、竞争对手的树立，如有些人到某企业工作然后辞职并利用在该企业学习的知识生产竞争性的产品，这也会给企业的目标实现造成损害。

人力资源的行为的动态特征。由于人的生理及心理的特点，使得人并不能和机器设备资源那样严格按照所规定的指令一丝不差的执行动作，人们的行为会由于各种各样的原因而可能导致行为的结果与预期有一定程度差异。因此即使是程序化的工作由于有了人的参与也隐藏了实际目标与预期目标的不一致性，尽管此类风险级别较低。而对于非程序化的工作，人的这种行为动态性便肯定会形成更大的人力资源风险。

知识与行为不一致的可能性。人的大脑尽管如现今的计算机一样贮存了大量的知识，然而并不像计算机那样以逻辑思维为唯一的思维形式，直感形象思维也是人的一种主要的思维形式，而究竟采取何种思维形式以及在思维过程中使用何种知识却是环境、问题表现形式以及人的主观知识结构，即所谓背景或意境的函数，这样就可能会出现实际的行为与人的大脑中某些知识不一致的现象，如系统学习掌握了现代化管理知识的人有可能在实践中做一些与此相违背的事，如有些干部在大会上管理科学讲的头头是道但会下却为私利而做些背道而驰的事，贪污腐化多有与此相似之特征。

人生中遭遇灾难的可能性。人的一生从幼年、童年、青少年、中年到老年，不同时期人的生理及心理承受能力是不同的，而人所处的外界环境是变化多端的，使人们在生命周期中会遭受各种各样的灾难，如生病、工伤、车祸等等。而这些灾难就会对使用这些人力资源的企业造成损失，特别是企业中关键人物在任期中的突然死亡、伤残等是会给企业造成重创甚至破产。

邱冬阳 许雄奇（2001）认为：根据现代企业理论，企业所处的环境是不确定的，信息是不对称的，存在和充满着各种难以预测的因素。企业的某一些当事人掌握着较多的信息，而另一些当事人掌握较少的信息。内部人控制现象在企业中也不可避免。是导致人力资源风险产生的重要原因。

3.人力资源风险的管理策略

3.1人力资源风险的预警评估机制

企业要避免人力资源风险，需要建立必要的预警机制。通过及时预警发现人力资源管理中的风险，并采取必要措施进行干预，消除不利因素。

杨乃定 张亚莉（2000）认为可以用专家绝对评价法和专家相对打分法，来对企业的人力资源风险进行评价。专家评价法是利用专家主观判断为主、定量分析为辅的企业人力资源风险评价方法。该方法在利用时要注意专家的选择和专家人数的控制。

江玮（2009）认为企业在面对人力资源风险的时候应该建立六个预警机制：一是企业人才的流动警示机制，在核心人才的流动达到某种程度时警示企业要力保核心人才不再流出。二是人力资源学历与职称预警机制，在企业的人才基本学历结构、职称结构和数量，不能达到某个基本要求时提醒企业进行人才培养和引进。三是人员健康、年龄情况预警机制。四是人员工作态度预警机制。五是员工工作能力与业绩预警。六是人力资源管理意识能力预警，提醒管理者对人力资源管理的有效性和重要性加强认识。

陈璐（2010）认为对企业人力资源风险的评估要分四步：首先，整理企业过去的资料，因为这些资料能够反映出本企业可能以后会面临的一些人力资源风险情况。第二，通过实地调查研究，根据企业过去的资料分析完隐形人力资源风险以后再作实地的调研，这种方式有很多，比如观察法、风险问询法、以往的风险记录法等。第三，按照人力资源管理的内容不同，分类整理企业的人力资源管理风险。第四，组织专家评议。

3.2人力资源风险的管理对策

杨乃定 张亚莉（1999）认为对于企业的人力资源风险有六种策略进行管理：一是风险回避策略。风险回避策略就是回避产生损失的可能性或者说消除损失产生的可能性。二是风险保护策略。风险的大小可以用损失的严重程度和损失发生的可能性大小来衡量。风险保护就是降低损害发生的可能性。三是风险减轻策略。风险减轻策略是指降低损失的严重程度。例如对企业组织中的关键人物配备随时可以接替他们的“接班人”或二号、三号“种子”选手，一旦关键人物发生意外企业可以在短期内很快复原, 从而减小了损失程度。四是风险自担策略。风险自担意味着可能遭受损失的企业自己承担风险发生后的损失后果。在没有意识到人力资源风险的企业中往往是自己被动承担了人力资源风险损失的后果。在充分认识到人力资源风险及大小的企业中，对于员工一般的常见病或轻微工伤往往是采取风险自担策略，而对于员工重大疾病的风险往往采取疾病保险或其它策略。一般对风险损失小而且发生可能性小的人力资源风险可以采取风险自担策略。五是风险转移策略。风险转移是指企业将可能遭受的人力资源风险后果转移给其它组织或个人。最典型的人力资源风险转移例子是企业通过转包将自己的某一业务转移给另一组织完成，那么这一业务中的人力资源风险便转移给了承包组织。六是 保险策略。从风险管理角度讲它是以一种合同形式来进行风险的转移,从社会角度讲不仅是风险转移而且是风险的减轻,这是保险中的科学性所确定的。企业可以结合保险的险种和自己企业人力资源风险状况选择哪些风险购买保险,这种保险策略并不一定以人力资源为唯一保险对象，也可以以与人力资源风险相关的其

它物品为保险对象，如运输公司可以对所有车辆保险也可以从一定程度上防范人力资源造成的损失。

魏迎霞 孙玲（2008）还认为员工在企业的人力资源风险行为除了自身, 主要是受周围同事和家庭的影响。所以,降低人力资源风险还可以通过取得员工家庭的支持来解决。如果, 企业能够得到员工的家庭成员的支持, 其家庭成员一定会鼓励员工努力工作, 反对员工做有损于企业利益的事情。如果, 得不到员工家庭成员支持, 甚至被憎恨, 那么家庭成员将会成为该员工流失的重要“拉力”因素。江玮（2009）认为要解决企业的人力资源风险就要建立人力资源的预警机制，通过监控企业人才的流动、人才的健康情况、工作态度和工作能力等对人力资源风向进行控制。还要通过树立科学的人力资源管理理念，通过加强企业的管理能力来解决企业的人力资源风险

4.结论

综合国内外学者对人力资源风险的相关研究来看，目前主要集中在人力资本风险成因、人力资源管理风险评价和预警以及人才流失危机管理方面，相关研究成果和理论揭示了人力资源风险与危机管理的一些普遍现象，对进一步的研究提供了很大的指导作用。但是，在人力资源风险的理论框架、风险评价指标体系和危机影响评价等几个方面仍然存在不足，具体如下：

（一）未能从企业经营运作面临的整体环境（社会、经济、法律和组织等）的角度系统地研究企业的人力资源风险，包括成因、类型、特征及其影响；

（二）人力资源风险评价的某些指标设计不合理，如指标体系的结构性、层次性和整体性，定性指标的可测性问题，以及实践运用中的可操作性问题等；

（三）未能全面地从隐性流失和显性流失两个角度分析评价企业人才流失危机的影响。风险评估方法多为主观分析，注重定性分析，定量分析不足。当然，目前存在的这些不足，也为我们进一步的研究指明了方向和思路。

参考文献

[1] 杨乃定 张亚莉：《企业人力资源风险专家评价方法》，《航天科学技术·企业进步》2000年2月

[2] 江玮：《浅论企业人力资源风险管理》，《金卡工程·经济与法》2009年11期。

[3] 陈璐：《浅谈企业人力资源风险管理》，《经管空间》2010年第2期

[4] 张秀兰 钟伟：《浅谈企业人力资源风险管理》，《企业管理》

[5] 魏迎霞 孙玲：《基于人力资源风险的企业核心员工管理研究》，《现代商贸工业》2008年1月第20卷第1期

[6] 关淑玲 蒋秀芝：《企业人力资源风险管理的识别与评估》，《Value Engineering》2010年

[7] 王能元：《企业人力资源风险类型与控制分析》，《企业论坛》2010年4月

[8] 李静：《企业人力资源管理风险研究》，《现代商贸工业》2009年第24期

[9] 林洪藩 周霞：《人力资源的风险管理研究》，《华南理工大学学报（社会科学）》1999年12月第1卷第2期

[10] 杨乃定 张亚莉：《企业人力资源风险成因及对策研究》，《西北工业大学（社会科学版）》1999年6月第19卷第2期

[11] 杨乃定 张亚莉：《企业内部人力资源风险防范》，《科学学与科学技术管理》2001年11月

[12] 冯苏京：《后人口红利时代企业企业人力资源风险》，《企业论坛》

[13] 冯叶：《企业人力资源风险防范的新思考》，《人力资源·绩效管理》2009年11月

[14] 李剑：《如何驾驭人力资源风险》，《经理人》总第66期

[15] 邱冬阳 许雄奇：《现代企业的人力资源风险管理》，《企业经济》2001年第9期

第四篇：人力资源风险防范

一、人力资源外包涵义

1.定义

2.内容

二、人力资源外包的产生动因

三、人力资源外包模式

四、中小企业与人力资源外包优缺点

五、分析缺点

六、规避

七、建议

八、总结

一、人力资源管理外包含义

1、定义

2、内容

3、我国中小企业应用现状及重要性

二、人力资源产生的动因

1、内因

2、外因

三、当下中小企业人力资源管理外包应用环境分析

三、人力资源外包模式---中小企业适合的模式分析（举例说明）

四、中小企业实施人力资源管理外包的优点

五、存在的风险分析

六、风险规避

七、中小企业实施人力资源管理外包的策略，流程及建议

八、浅谈人力资源管理外包在我国中小企业的前景

九、总结

一、人力资源外包的涵义

（一）人力资源（人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对

价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。简称HR）管理外包就是企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的人力资源管理工作外

包给从事该项业务的专业机构并向对方支付相应报酬的一种生产经营战略。

外包是由于企业组织中人力不足，为维持组织核心竞争能力，将组织的非核心业务委派给外部的专业公司，以降低人力成本，实现效率最大化。

其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业知识的企业。

（二）人力资源管理外包的内容

国外的人力资源管理外包业务发展比较早，也形成了较为完善的业务范围。流行的外包业务主要有以下几种：员工招聘、员工培训、人事代理、人员外包和人事相关咨询等等。欧美国家的人力资源管理外包更进一步，不仅仅可以代理作业性的人事管理，而且还可以包揽企业人力资源管理工作的全部内容。人力资源管理工作在我国开展是近十几年的事情，人力资源管理外包业务的开展更晚，在我国业务范围主要是档案管理、劳动关系、社会保障代理，近年来人力资源管理外包业务扩展到员工招聘、培训、薪资福利、绩效考评等事务性工作的各个方面。

（三）我国中小贸易企业应用现状

外包在90年代由国外传入我国，并在大企业间风行起来。刘兵、郭彩云（2005）认为“人力资源外包是企业将一项或者某些项不涉及企业机密、人事方面的非核心人力资源管理工作，如制度设计、员工招聘、培训与教育、薪酬、企业文化设计、福利等外包给从事该项业务的专业机构，以降低人力成本，实现效率最大化。”

近年来，政策大力扶持，中小企业发展迅速，尤其在贸易行业，数量呈几何递增，解决了众多的就业人口。为突破中小企业规模、经营范围的狭窄性，中小企业正待引进优势人才，发展其核心竞争力，所以其在人力资源管理方面更需要专业化且高效率的运作，但是我国人力资源管理专业人士稀缺，中小贸易企业高薪聘请人力资源管理人才预期报酬率较低。目前国内的中小企业广泛采用的人力资源管理方法是由本单位办公室人员管理，专业化层次低，人事制度松散，中小企业人力资源管理效率有待提高。

1，外部服务商水平低、服务种类较少，提供的大多的基础性服务。

在我国，人力资源管理外包项目设计领域较多，但都是以基础性服务为主，而且专业的人力资源管理服务机构较少。例如，针对人力资源管理外包内容的调查中显示：有45.9%的人力资源从业人员认为人力资源管理外包是人事社保，其次有26.7%的人力资源管理认为是员工档案关系，只有6.3%的人力资源从业人员人为是工资发放，另有21.1%的人认为是其他。虽然我国人才服务机构发展迅速，但由于人员素质差、专业化服务程度低，再加上一些机构违规经营，使得人力资源管理外包这个行业面临着诚信危机。除此之外，由于我国面积广大，各地区经济发展不平衡，从而导致不同地区的人力资源管理外包服务机构水平存在一定差异。

2，企业对人力资源管理外包的评价存在差异。

人力资源管理外包提高了人力资源管理部门的办事效率。达到了以低成本获得高质量的目标。但有些企业的管理人员则认为，如果把太多人力资源管理业务交由外部服务机构，就有可能导致企业核心机密泄露，而且不利于企业人力资源管理人员的发展。

3，立法滞后。

人力资源管理外包作为一种新型的管理模式，国家相关部门还没有指定相应的法律法规来约束专业服务机构的行为，致使对服务商的违规经营没有惩治的依据。此外，没有统一的人力资源外包服务收费标准，各服务商都是自行确定价格，进而使得人力资源管理外包服务的价格市场混乱。

4，外包实践起步较晚，但发展迅速。

外包最早出现于20世纪60年代的美国，其在我国经济比较落后，使人力资源管理外包实践起步较晚，但随着改革开放和我国体制改革的深入，迫切需要灵活用人方式的中小贸易企业越来越需要人力资源外包服务。另外，人力资源管理外包使人力资源管理职能的方向发生了改变，从而得到迅速发展。

5，企业与外包商之间的合作没有达到预期效果。

由于企业在做出将部分或全部人力资源管理职能外包给服务商的决定之前，他们对服务商不熟悉，这就会导致企业与外包商之间的合作不是很默契，从而没有达到预期的效果。6，中小企业对人力资源外包的认知度还很低。

中国目前75%的国内公司还没有实施任何人力资源管理外包解决方案，这一理念还很新鲜，正处于起步阶段。所以发展人力资源外包市场潜力很大。

7，中小企业进行人力资源外包的类型单一。

目前，开展人力资源外包服务的主要是一些人才中介机构和人才市场，专业的人力资源外包服务机构较少。中小企业人力资源外包的仅仅是事务性的经常性工作，比如薪资发放、职员招聘、培训等，企业本身没有把人力资源外包和企业的发展规划相结合，没有在战略高度权衡人力资源外包的收益和风险。

8，企业员工及公众对人力资源管理外包理念的接受程度有限

随着企业对人力资源管理工作认识的不断加深，以及人力资源中介机构的迅速发展，“人力资源外包”这一当前国际流行的思想已逐渐被越来越多的企业所接受。然而，将人力资源管理服务外包给其他专门机构，需要经过一个角色的转变。而且仅仅完成了自身转换还不够，一些基本福利保障和保险金等得缴纳，也是当前企业所避讳的问题。要想人力资源外包能真正扎根本土，企业家的素质还有待于全面提高。

（四）人力资源外包对我国中小贸易企业的重要性。

1、有助于中小贸易企业留住优秀员工。中小贸易企业的员工流动频繁，想要留住优秀的员工，而优秀的专业的外包公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以适用于多家企业的综合性专业知识、技能和经验、为客户做更为一偶小的人力资源管理工作，提高员工的综合待遇，从而增加员工满意度，降低员工的流失率。

2、降低成本，节约时间，提高效率。由于人力资源的日常工作需要较长的时间，企业

要为此耗费大量的人力、物理和财力，中小贸易企业一般不具备太大的实力，而如果外包给专业的公司来做，企业就可以从这些繁琐的事务中解脱出来，裁减不必要的人员，从而使企业关注与附加值高、对企业影响更大的专业工作。

3、集中资源聚焦核心能力。中小贸易企业受人、财、物等资源的限制，不可能对企业的各个方面给予同等关注，往往有所侧重，注重寻求自身在特定环节上的得竞争优势。比如，对于贸易企业而言，组织销售可能是它的强项，如果人力资源外包，企业就可以充分利用有限资源，集中力量于企业的战略核心环节。

二、中小贸易企业人力资源管理外包的动因分析

企业要想再竞争激烈的市场中生存和发展都需要两个基本的条件：一是自身具有一定的资源或实力；二是在市场上能寻找到合适的发展机遇或空间。因此企业的变革的推动力的来源有两个方面：一是组织内部的需求；二是来此外部市场的变化。人力资源管理业务通常都是属于企业内部管理的范畴，其选择外包的方式交给外部专业服务商来处理，也属于企业组织管理的一种变革，而推动这种动因的应该来自两个方面：一时组织的内部需求，二是市场的外部变化。

（一）中小贸易企业人力资源管理外包的内部动因分析

从传统来看，企业外部的一些因素，如企业间竞争得加剧以及现代现代企业管理制度的建立等因素都推动着企业进行外包，但事务发展的根本动力是由其内因决定的，所以企业的内部因素直接推动着人力资源管理外包的发展。

1，中小贸易企业业务面较狭窄，现金流有限，应将本单位优势资源用于对外贸易等核心

领域，拓展业务领域和范围，提升核心竞争力。

2，中小贸易企业规模有限，职员不够，通常设立一人多岗，人力资源管理部门未设置，原担任人事专员的是办公室人员，引入专业性外包机构后，可引导负责人事的办公室人员进一步学习专业管理知识，提升管理能力，制定适合自己的人力资源管理规划。3，通常贸易企业同一般中小企业一样多带有家族气息，管理模式随意，引入外包可以规

范管理，统一照章办事，遏制随意的薪资、员工管理，促进管理工作的公正性。

4，由于中小企业规模小，资金少，外包不仅可以获取专业服务，同时降低管理成本、舒

缓资金压力，克服规模经济弱点。尤其目前人事费用增大，人力资源管理外包则可以降低日常管理费用，缩减管理成本，获取更高的成本收益率。

5，中小企业的企业文化吸引力不足，加之工薪待遇不如大企业，在引进人才方面有所欠

缺，必然不利于长远发展，人力资源管理外包机构的加入，为企业吸引和留住人才添加一股新的活力，积极引导企业专业化经营。

6，引入外包机构可以利用外包，整合本企业优势资源，调整中小贸易企业人力资源管理

职能方向，为中小贸易企业提供更多战略政策方向，为自身业务客户提供更多优质服务。

7，随着法律体系的健全以及民众民主意识的提升，引入专业人事外包机构，可以有效控

制违规风险，改进遵守法律法规的情况，提高员工满意度。

（二）中小贸易企业人力资源管理外包的外部动因分析

1，理的专业化发展和管理职能的重新定位

人力资源管理学科经过几十年的发展，逐步形成了完整的学科体系，这就促使高效率的使用人力资源管理功能必须具备专业人员，还要有专业化的设备体系和信息平台。如果企

业面临成本的约束，人力资源管理的开展就面临着较大的限制。人力资源管理的企业管理中发挥的作用也是越来越大，现代管理理念的深入发展使人力资源部门的管理智能已经从一般性的行政管理转变为战略性的经营规划管理，更加注重人力资源的整体规划和动态发展，具有相当的前瞻性。在这种形势下，外包成为企业可以考虑的选择。

（一）培养企业核心竞争力的要求

从经济学角度看，资源总是相对稀缺的，管理所追求的就是把有限的资源应用到最为需要的地方，企业所做的就是把有限的资源集中于核心竞争力的培养与发展，只有这样企业才能在长久的竞争发展过程中永远占据优势地位。在这种指导思想下，企业才把人力资源管理等非主营业务外包出去，与专业的人力资源管理企业合作，获得高质量的人力资源管理服务，而企业的有事资源仍然可以用于核心竞争力的培养。

（二）竞争的加剧

竞争的日益激烈化是企业选择人力资源管理外包的重要因素。人力资源管理相对企业来说是一个管理成本因素，而企业的业务水平才是企业实现发展的决定因素，当然有效地管理是提高业务水平的先决因素，专业化是降低成本与提高效益的选择，竞争的成功是靠降低成本和提高效益实现的，所以专业化的人力资源管理外包是在竞争日益加剧的情况下的必然选择。

三、人力资源管理外包的模式

根据企业与人力资源管理外包服务商合作方式的不同，现在主要有以下几种人力资源管理外包模式：

（一）PEO模式

PEO模式即是专业雇主组织，专业雇主组织出现于1984年，是由人才租赁公司发展而来，PEO的基本思想是雇佣客户企业的员工，对这些员工进行管理并提供薪酬以有利于企业雇主的租金把员工出租给客户。PEO是企业的合伙人，也可以说是“中小企业的外部人力资源部”。

（二）ASO模式

ASO模式即是行政服务模式，行政服务组织可以为那些对员工租赁或专业雇主组织不敢兴趣的组织提供薪酬、保险、福利和其他人力资源管理服务。ASO模式与PEO模式的区别在于ASO为企业提供服务但不为其租赁雇员不承担雇佣的法律责任，只是作为企业的代理商，也不需要帮助企业遵守地方法律最主要的别是ASO没有组织机构费用和合同，实施全面服务定价。

（三）HR-BPO模式

HR-BPO模式即是人力资源业务外包，根据企业与外包服务商接触深度的不同，HR-BPO行业可细分为三种服务实体：顾问、行政服务供应商和技术服务商。与其他类型的外包不同，BPO或者提供新的技术，或者以新的方式应用现有技术来提高业务处理效率。在人力资源管理领域，确保以最新的技术支持企业的人力资源系统，如自我评估体系和人力资源数据库。

四、当下中小企业发展与人力资源管理外包的优势

中小企业是我国国民经济的重要组成部分，其能否健康发展引起社会的普遍关注，阻碍中小企业发展主要问题之一是人力资源管理问题，中小企业的人力资源管理急需改革。人力资源管理外包不仅能为中小企业节约成本，而且能提高效率，为企业提供专业化的人力资源管理服务，是一种解决中小企业人力资源管理问题的有效途径。

（一）有助于企业留住优秀员工

通常优秀的人力资源管理专业公司拥有人力资源管理各方面的专家，他们具有丰富的可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、技能和经验，为客户公司提供更为有效的人力

资源管理服务。这些外部工作者了解员工的需求，能够提高员工的综合待遇，从而增加员工满意度，员工流失率自然就会下降。

（二）降低成本，节约时间，提高效率

由于人员的物色、面试、招聘、培训及考核等工作都需要较长的时间，企业要为此耗费大量的人力、物力、财力。

第五篇：我国企业人力资源风险管理研究论文

摘要：在市场经济飞速发展的今天，企业的竞争愈加激烈。而企业的核心竞争力来自于企业内部的人才，因此加大企业的人力资源管理，加速企业人才的培养成为了决定企业是否能在激烈的竞争中脱颖而出的关键所在。目前，我国的有许多企业的人力资源管理水平还比较薄弱，或多或少都面临着各种各样的人力资源风险，但还没有意识到风险的存在，因此，企业人力资源风险是值得关注的课题，正确的认识这些风险并提出解决的对策，已成为企业迫在眉睫的任务。

关键词：人力资源规划；招聘；激励分配；绩效管理

人力资源管理是企业管理的重要组成部分，企业通过对公司人力资源进行规划、组织、控制、激励和引导，充分发挥人的潜能，使人尽其才、事得其人、人事相宜，从而实现企业的战略发展目标。但是在企业人力资源管理与政策的制定与实施过程中，由于受到内外部因素的影响，存在人力资源管理与政策无法实现其目标的可能性，为规避人力资源风险，实现经营发展战略，必须对人力资源管理活动进行风险管理和有效控制。

一、企业人力资源风险分析

企业的人力资源管理面临的风险源来自于各种内外部因素，风险点也是多种多样的，根据来源划分可以分为外部风险和内部风险。外部风险是国家政策、外部环境所引发的，这部分风险对于企业而言是不可控制的，因此本文将不对此类风险进行分析。而内部风险则来自于企业内部的制度和人员的管理，企业通过加强内部的管理，是可以有效防范和控制该类风险的，这也是本文将要探讨的重点所在。根据笔者多年的人力资源管理经验，可以将企业内部的风险归纳为以下五种：

一是规划制定风险，人力资源规划是公司人力资源的整体规划和政策程序的设计，在实现过程中由于人力资源需求信息、供给信息和其他信息的不准确、不相关导致人力资源规划不科学、不合理的可能性；相关岗位设计不合理、岗位人员胜任能力不足等，致使人力资源规划无法实现或实现困难等风险存在。

二是员工的招聘风险，企业要优化自己的内部人员结构，或者扩张企业的规模，就要不断的对企业的人力资源进行循环更替。因此，企业的对外招聘工作成为了人力资源管理的重要管理模块，也成为了企业人力资源管理的一个重要风险点。由于招聘中可能出现的信息不对称、招聘判别测评工具不是完全精确，影响对求职者的正确判断，有可能出现员工在签订劳动合同后和报到前产生违约的现象，也有可能出现对招聘人员判断不够准确，人员到岗后无法胜任所应聘的岗位等情况。

三是员工离职风险，市场的激烈竞争导致了企业生存的压力加剧，很多企业的员工会在个人职业规划无法得到满足、或者劳动报酬无法得到满足的情况下选择离职。其中核心技术人员的离职，无疑会给企业发展带来很大的损失，会给公司带来泄密隐患、岗位空缺、人心不稳的风险，同时对未离职的员工产生负面影响，减弱组织的向心力、凝聚力，动摇员工对企业发展的信心。

四是绩效管理风险，绩效考核风险是指绩效考核没有达到预期目标的可能性。员工的绩效管理是企业人力资源管理中相对复杂的管控手段，绩效管理的好坏直接影响员工对企业的认同感和企业对员工的客观评价，对企业和员工个人的影响都非常大。企业会根据企业自身的特征和员工特点设计符合企业自身需要的绩效管理体系，因此员工的绩效管理需要考虑很多方面的因素并综合考虑设计的指标，由于绩效考核政策制定及考核结果应用不当会使员工产生负面情绪，企业将面临员工对企业的归属感下降，工作情绪低落，工作效率降低以及企业出现不和谐不稳定现象等风险因素。五是劳务派遣法律风险，随着新《劳动合同法》颁布实施，对公司现有的劳务派遣模式进行了严格限制和规范，使得劳务派遣这种用工形式原来具备的一些优势将会削弱。新的《劳动合同法》规定企业的劳务派遣人员应该与企业正式员工同工同酬，规定了劳务派遣所适用的范围以及用人单位、劳务派遣公司的连带责任等。因此，企业有必要对劳务派遣用工方式在新《劳动合同法》框架下将会给企业带来的风险进行研究，并探索相应的对策来应对新时期的挑战。

二、企业人力资源风险防范

企业人力资源风险的防范应该以内部控制为主线，依据人力资源业务分类，通过梳理、整合、优化管理流程，划清部门业务间界限，明晰管理权限和责任，强化横向协同合作，解决工作中的交叉、重复和冲突，弥补制度制定缺陷和管理缺失，促进人力资源管理整体效能的不断提高和发挥。针对前述五类来自于企业内部的人力资源风险，通过科学的管理手段，采取相应的防范措施，可以规避这些风险，同对人力资源管理活动进行有效控制。

1.科学制定人力资源规划

企业首先应该有自己的发展目标，然后在企业战略的指引下制定符合企业自身需要的人力资源组织与发展规划。企业的战略目标决定了企业人力资源的战略目标，企业的人力资源管理部门应该对公司员工的结构进行合理的调整，对人员的数量和质量进行科学的配置，使人力资源管理系统化、科学化。同时，进一步优化人力资源结构，明确人力资源相关政策和程序的信息获取与沟通渠道，规划制定和实施中的有关内容应与员工传达与沟通，使企业人力资源政策能够有效传递至相关员工，保障人力资源规划实施的顺利进行。

2.建立科学合理的绩效管理体系

企业的薪酬管理和绩效管理制度是影响一个企业员工是否稳定，决定一个企业能否平稳运行的基础。因此，企业如果想要稳定员工，避免企业的优质人才流失，避免员工离职风险，应当通过公平、合理的薪酬管理制度实现优化绩效管理，通过优化绩效管理降低离职风险。通过对员工的岗位、职称、技能、学历甚至工作环境、工作难度等多方面因素的综合分析和综合评价，确立关键业绩指标，依据岗位价值体现，实现薪酬的激励作用，让人才的价值得到充分展现，实现企业内部的公平性。通过采取一系列有效措施完善企业整体的员工薪酬体系，同时通过公开、透明的监督机制，确保员工绩效管理的权威性。

3.建立多元化的员工激励分配机制

多元化的员工激励机制是一种非薪酬方面的员工激励措施。企业通过对员工除了发放薪酬以外，以奖金、补助、福利的发放等物质对员工进行激励，也可以采取对员工提供职业晋升的机会、开展员工培训、为员工提供旅游度假等措施对员工进行精神层面的鼓励。企业一定要将物质激励和精神激励良好的结合并弹性使用，当对人才的内外激励达到一定程度后，再为人才的发展提供不同程度、不同层次的培训，使人才在不同阶段可以看到自己未来的一个走向和发展。

4.开展员工职业生涯管理

建立和制定人才职业生涯计划，为员工提供多种职业发展通道，使其在不同阶段不同时期都能清晰的看到自己的职业发展前景，可根据员工的自身发展和企业所需，帮助员工设计个人的职业发展规划与计划，为员工提供相应的发展通道并帮助他们一步一步的去实现自己的职业规划。使员工清楚自己目前的职业位置，自己的工作表现将和企业的发展、自己的发展紧密的联系在一起，时刻意识到自己的工作成果将影响企业的经营业绩，也影响自己的个人职业发展。企业通过为员工做好职业生涯管理，可以提高员工对企业的满意度，增强员工对企业的凝聚力，从而实现公司人力资源的可持续发展，也为员工实现了个人职业目标。

5.建立风险防控体系

紧紧围绕公司的规划目标，对人力资源的“招、育、用、留”等环节工作进行深入的流程完善和价值整合。制定和实施与公司发展战略相匹配的人力资源政策，实施科学合理的绩效管理和薪酬制度，引导员工实现企业目标。制定吸引和留住优秀人才政策，减少公司关键岗位人才流失，严格招聘考核程序，确保人员质量，加强后备人员储备，保证人力资源政策符合国家有关法律法规的要求，保障公司人力资源的安全，实现人力资源内部控制动态管理，提高人力资源管理的效率和效果，为人力资源政策目标的实现提供坚实保证。

三、小结

企业应随着市场的需求、人才的需求及时转变人才管理模式，从真正意义上做到“人性化管理”。对于企业所面临的人力资源风险，应该提高识别风险的能力，及时发现企业内部的风险源，通过科学、有效的风险管控措施，对已经发生或尚未发生的人力资源风险进行控制和防范。通过加强对人力资源风险的控制，进而提高企业的人力资源管理水平，优化企业的人力资源结构。只有拥有良好的人力资源管理，才能使企业在激烈的市场竞争中拥有核心竞争力，企业才能更加长远的发展壮大，而企业的员工也将在为企业目标奋斗的过程中实现员工自己的人生目标和职业目标。

参考文献:

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