小型制造业企业人力资源部经理绩效管理工作计划

第一篇：小型制造业企业人力资源部经理绩效管理工作计划

小型制造业企业人力资源部经理绩效管理工作计划

前言

人力资源部经理要根据组织的战略进行企业整体人员管理和考评。因为绩效管理与人力资源经理的其他工作并不是割裂开的，而是有机统一在一起的，所以文中会一定程度上地涉及到其他的问题以构成一个完整的人力资源管理角度的绩效管理体系，确保将绩效管理渗透到企业的每一个环节，使得每一件细节都有效率。

计划时限：一年

计划单位：小型制造业企业

一、环境设定——企业整体情况和人力资源部定位

（一）企业整体情况

本企业为三线城市一个个人独资的中小型制造业企业，企业员工规模为三百人。企业共分为生产部（下辖仓库部）、财务部、人力资源部、市场销售部五个部门。

（二）人力资源部的部门情况

包括部门经理1名，负责企业总体人力资源工作的计划、指导、协调，并对企业总体绩效情况为管理层负责。副经理1名，负责本部门管理及相关工作的具体执行。专员7名，跟进生产部4名，财务部1名，市场销售部2名。

部门定期召开例会，由专员定期向部门经理汇报各部门的绩效管理和考评执行情况，上报重点问题，并共同制定出解决方案。

二、企业人力资源工作中的绩效管理运用

（一）组织构架的设计

为了保证管理，将企业的生产部的员工全部分成以10人为一个小组的生产小组。组内成员互相帮助，互相监督，在一起完成工作，由组长负责管理。以员工对于小型团队的归属感来增进对于企业的归属感。同时生产小组作为绩效考评中互评的基础单位。

（二）人力资源专员跟进计划。

每个人力资源专员跟进负责各个部门，而人力资源专员的绩效管理考评内容包括了所跟进部门的员工评价意见。

（三）招募和甄选

根据企业发展需要定期进行招聘活动，由副经理负责，以保证企业的人员规模能够适应企业发展需要。

（四）培训和开发

通过对员工奖惩分明，为落后的员工提供指导和帮助，为优秀的员工提供上升的渠道，能够使员工对企业产生归属感。而只有充足的优秀人才的储备才能够保证一个企业的长期发展。（具体措施详见

四、根据个人绩效考评结果设置的相关配套措施）

（五）员工流动管理

比如在生产部表现优异的成员，企业可以提供相关的培训计划，作为人才储备，甚至可以借调到另一个部门进行一段时间的试用，试用期满再进行考核，考核过关员工可选择是否更换部门。

三、企业绩效评价

绩效评价是绩效管理中的重要组成部分。整个绩效管理计划是建

立在绩效评价结果的基础上的，需因其表现出的问题而进行针对性处理。

（一）组织绩效

企业的整体绩效水平由部门经理汇总整体企业情况后送管理层集体审议，与管理层评价、企业当年各部门工作完成情况、企业投入产出环比等效率值以及企业员工满意程度等挂钩，主要由人力资源部经理承担责任。

（二）群体绩效

部门的绩效则按当年分配任务的完成情况进行评价，主要由部门经理、跟进的人力资源专员承担责任。

（三）个人绩效

个人绩效考评是整个绩效管理中的重心工作。以生产部为例，员工薪酬由基本工资加绩效奖金构成。但原则上，任务完成情况主要决定员工绩效工资，而员工的工作态度及其他综合能力的考评则主要决定了员工的培养计划。

（1）计划。各部门根据所分得的任务，由部门经理、跟进绩效专员与员工一起制定本部门的考评指标体系，制定考评周期，然后将周期性计划分解为有弹性的阶段性计划。可以修改

（2）监控。每个部门派驻固定的人力资源专员，协助部门经理完成阶段性计划的记录情况，并时刻保持和员工沟通。对员工阶段性工作所反映出来的情况与员工个人进行私下交流，帮助其解决问题，不断修正员工的工作错误。对无法解决的问题及时向员工汇报。同时了解

其对现行考评体系的看法，为不断改进考评体系做好记录。倾听员工对于企业整体工作的意见和建议，及时向上级汇报，保证企业内部的稳定。

（3）评价。综合一年以来员工的工作态度和工作情况，结合员工自评、部门经理意见、员工互评等方式，以本周起所做的绩效管理记录为基础做出相应评价。

（4）反馈。向员工本人发放其自身的绩效评价结果，征询其对结果的认可度。对于绩效考评结果差的员工，由部门经理、专员及员工本人一同分析研究其个人在工作中存在的漏洞和问题，商议解决方案，形成绩效改进计划书，留以下一年执行。

四、根据个人绩效考评结果设置的相关配套措施

（一）员工成长计划。此计划并不是必须执行的考评计划，由员工自愿决定参加，但是自愿参与的员工优先纳入人才培养计划，完成情况优秀的人员直接纳入人才培养计划。专员和员工就他们所期望的职业发展和工资薪金的要求，共同制定一份合理的员工成长计划，然后由专员负责鼓励、监督员工为此而努力。计划执行情况不计入个人绩效考评，且由员工自己填写。部门例会上，根据员工意愿可以由专员分享参与人员目标的完成进度。此项计划旨在让渴望发展的员工获得更多的关注。

（二）员工进步计划。每个部门根据绩效考评结果为基础，推出一定数量员工纳入员工进步计划和人才培养计划。员工进步计划主要面对绩效考评不过关的员工，针对性地对其重新进行技能培训或心理情况

咨询，再视结果对其进行察看，换岗乃至辞退的处理。

（三）人才培养计划。人才培养计划则主要面对企业的优秀员工。优秀员工可以选择与企业签续较长的工作年限合同，然后视员工的个人特长、能力和其所签署的合同年限对其进行不同程度和时限的培养投入，并将其列入企业管理岗位的后备人选。

第二篇：制造业企业绩效管理体系优化探讨

制造业企业绩效管理体系优化探讨

北京机械工业自动化研究所管理咨询部经理

高级咨询顾问 封志云

企业一切管理活动的核心是为了提高企业绩效。

所谓绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。

绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。因此，为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。

在探讨绩效管理体系优化问题时，首选要明确的是通过绩效管理体系优化，企业可以得到哪些成果。明确了这个问题，有利于我们走出绩效管理误区，更好地做出绩效管理决策。

一、价值：优化绩效管理体系的企业价值是什么，只是为了对员工奖罚么？

优化绩效管理体系的根本目的在于持续提升企业绩效。因为通过绩效管理体系优化可以达到如下几个效果：

（1）传递压力，聚焦企业目标

通过绩效管理系统，使企业战略目标层层分解和传递，引导全体员工为企业目标的实现作贡献。

（2）强化责任，塑造职业行为

通过持续的绩效管理循环，使企业每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，更加尽职尽责地完成任务。

（3）科学决策，改进管理方法

通过持续的绩效管理循环，可以及时发现，企业管理模式存在的问题，有利于及时改进管理方法，消除管理漏洞，提高管理绩效

（4）公正评价，提供公正待遇

科学和公正地评价员工的绩效和贡献，可以为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。

（5）改进绩效，促进员工发展

通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。

分析这五点价值可以发现：绩效管理的重要价值在于企业管理改善和提升，而对员工奖金的影响只是其中的一个体现。优化绩效管理体系对企业发展有着至关重要的推动作用。

二、时机：企业应该在什么时候优化绩效管理体系？

虽然优化绩效管理体系，对企业发展有着重要的推进作用，但并不是在任何时候进行，都能达到最佳效果的。通常，企业在优化绩效管理体系之时，需要满足如下几项前提条件：

明确企业价值观，而且是已经得到员工认同的价值观。

企业的战略规划也是明确清晰的。企业组织结构的设置是比较合理和高效的。企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。

建立了分层分类的人力资源管理体系，包括任职资格体系以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。

一些企业在不满足上述条件的情况下，建立或优化绩效管理体系，其结果往往是费时费力，收效甚微，达不到理想成效。

三、组织：绩效管理工作应该由什么部门归口负责？

由于绩效考核的结果对员工的薪酬有着重要的影响，加之在管理理论上，通常认为绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，因而，在设定绩效管理部门时，常常不加区别的将绩效管理归口责任设在人力资源部或人事部。其结果是：绩效考核只作为影响员工奖金的手段，为发工资而考核，甚至是为了考核而考核，使绩效管理偏离了正确的轨道，无法产生应有的成效。

我们常常会看到这样的状况：各级领导和员工的个人绩效、部门绩效都很好，但企业绩效却不良。

如果出现了这种情况，就需要考虑绩效管理定位是否准确，责权归属是否合理的问题了。因为这种情况的出现往往是因为片面强调了绩效考核对员工收入的影响，忽视了绩效管理体系在其循环过程中的战略导向和管理改善作用。

我们的建议是：绩效管理的归口管理部门应该是对企业战略和经营计划的执行情况归口负责的部门，由这样的部门，统一负责监控和评价企业各部门和各层级的工作情况，有问题及时发现，及时解决。从而将各部门/各关键岗位的经营成果与企业目标更加紧密地结合起来。

四、流程：企业需要建立什么样的绩效管理流程？

如果企业的绩效管理流程采用的是如下图所示的模式，就基本可以判定这是一个有缺陷的管理体系。

设定绩效

监控指标 绩效考核 分配和激励

一个优秀的绩效管理体系应该包含如下内容和流程：

目标与计战略规划

分配和激划 绩效监控指

标 励

绩效考核 和检讨

根据企业的战略规划，首先需要明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测）。监测结果发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。监测结果发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是一个完整的绩效管理流程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是一个优秀的绩效管理体系。

在这个模型中，居于核心地位的是绩效监控指标体系的设计。通过绩效指标的监控，保证企业经营计划的实现；同时，通过绩效指标监控过程中发现的问题，及时做出经营检讨。经营检讨是一种工作程序和工作方法，是管 理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。

第三篇：制造业企业绩效管理的十大通病论文

制造企业如何有效地实施绩效考核，是企业管理中一个难解的话题。不对员工的生产进行绩效考核，员工实际就是在吃大锅饭。对员工的生产绩效进行考核，如果操作不好，不仅会挫伤员工的工作热情，使管理人员与生产工人之间产生分歧、矛盾，而且还有可能使企业各部门之间造成隔阂和矛盾。

我们大家都知道，绩效考核的原则是：

1）公平、公正、公开的原则；

2）责、权、利相结合的原则；

3）公司、部门、班组三级考核的原则；

4）考核结果与员工薪酬、与奖惩挂钩的原则；

5）结果反馈被考核人的原则，使70%以上的被考核人生产绩效提升，使70%以上的员工对考核制度满意；

6）考核促进企业效益提高原则；

实施考核后，使企业管理得到改善，使生产经营业绩得到显着提升。

一个优秀的绩效考核方案应满足下列要求：

1、目标一致：企业经营目标与考核目标一致、清晰，企业希望员工做什么，就考核员工什么。

2、标准量化：标准要客观、量化，很多企业的绩效考核不能推行到位，流于形式，都是因为标准模糊。

3、心态良好：企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。

4、与利益、晋升挂钩：绩效考核与利益、与薪酬挂钩才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。

5、“三重一轻”原则：

1）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础；

2）重成果：让数据说话、注重成果，让员工看到进步，才有前进的动力；

3）重时效：按周、按月、按季度考核绩效，兑现奖惩。发挥考核的激励作用；

4）轻便易行：指标不宜过多，要便于操作。

6、绩效考核方案制度流程简单、清晰、明确，易于理解，易于操作，易于执行，易于控制。

目前在制造业企业在实施生产绩效考核方面，普遍存在下列10个问题：

1、管理基础薄弱：企业部门职能、岗位责任不明确，内部基础管理工作薄弱，在工作检查、干部述职、原始记录、统计报表等管理环节存在严重缺陷；

2、考核方案有缺陷：绩效考核制度和流程不完善，考核指标设计不合理，导致绩效考核无法认真执行下去；

3、绩效沟通缺乏：忽视绩效沟通的重要性，导致企业老板、部门经理与企业员工之间对绩效考核的认识不一致，不能形成共识；

4、培训工作不到位：忽视绩效培训的作用，没有对全体员工进行一次认真细致的绩效考核培训，甚至绩效管理人员也不熟悉绩效考核工作的步骤、流程和表单的运作；

5、绩效考核存在盲区：生产工人没活干也拿原工资，一旦加班却要支付加班工资的问题；

6、在实施计件工资的条件下，车间存在着快活、好活抢着干，慢活、累活、脏活不愿干、哄着干的问题；

7、计件工资与绩效考核脱节：生产绩效考核，怎样同时兼顾产量、质量、成本、清洁和安全等考核内容？

8、考核数据评价难：绩效项目和考核指标确定后，如何建立一个完整的绩效指标信息反馈系统，怎样监控指标完成数据的真实性和可靠性？

9、计件工资核算与技术技能怎样结合，如何在实施计件工资时，鼓励员工学技术、搞革新、创优质？

10、如何解决老工人不愿意带徒弟，不愿意传授生产技术的问题；

如何解决这些问题，初步归纳、总结出一套比较切合企业实际的操作方案。这套方案将包括下列内容：生产绩效考核培训课程大纲；企业部门职能与岗位职责手册；生产工人计件工资实施方案；管理人员计时工资实施方案；绩效考核管理与员工奖惩制度；绩效考核操作方案；绩效考核运作表单体系等。

在企业实施绩效考核的过程中，实现企业老板与管理层的有效沟通，在绩效考核的目的、方法、制度方面达成共识是绩效考核能否有效贯彻，能否成功运作的关键，绩效考核工作也必将是一个不断摸索、不断学习、不断完善的过程。

全员绩效管理体系可遵循如下步骤去开展。绩效动员（明确核心目的，解决障碍（思想，决心，能力，机制））——制定企业发展的目标体系——完善企业的执行体系——建立绩效检查系统——完善绩效改善系统——落实绩效激励方案——执行、改正、完善——循环往复。

企业要通过科学的方法，客观的分析问题的根源，并根据企业的实际情况采用科学的解决方法，才能充分发挥绩效管理在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业健康、可持续的发展。

第四篇：人力资源部经理2015总结和2016工作计划DOC

2015人力资源工作总结和2016

人力资源工作计划

公司 人力资源部

项目1人；销售代表3人，其中君兰苑项目2人，文安项目1人；工程部预算员1人；营销中心平面设计专员1人、综合服务专员1人；市场部市场专员2人。

4.招聘工具的开发。为了提高人才甄选过程中对应聘者素质的考评能力，促进招聘过程中人才甄选标准的统一和甄选质量的提升，根据控股公司《关于组织编写“人才测评试题”的通知》要求，公司人力资源部自6月初按步骤组织编写了“人才测评试题”，作为人员甄选的重要工具，由于公司在“人才测评试题”编写后尚未出现招聘需求，故此项工具尚未得到应用。

5.关键人员纳新率与流失率。2015截至目前招聘到岗（含调入人员）关键人员15人，分别是总工办总工程师怀志斌，总经理办公室主任邬忠仕，市场部市场专员唐传志、高堰，营销中心平面设计专员武英杰，君兰苑工地代表亢长刚，工程部预算员宋金梅，君兰苑销售代表丁艳，人力资源部负责人张丽霞，营销中心负责人宋景欣，财务部会计安亚萍，应届毕业生石娜娜（10月份调入沧州公司）王晓亮、顾佳宁、王哲；离职员工人数为21人，其中关键人员8人，分别是人事行政办公室主任杨华、营销中心策划专员屈运旺，工程部核算员韩瑞环、孔杰，君兰苑工地代表马玉良，文安工地代表尚金玉，财务部会计主管何勇鹏、会计王良成。截至12月22日关键人员流失率为25.81%。

6.人才培养和输送。2015廊分公司向公司输送了一名高级管理人员王建新，现任常州公司总经理，曾任长沙公司总经理。为公司高级人才培养和输送做出了贡献。

二、绩效管理

1.部门经理业绩责任书的签订和考核。公司人力资源部在年初根据分公司08的经营计划和分公司经理08业绩责任书中的指标分解制定了分公司各部门经理级以上人员08的业绩责任书，经充分沟通后及时进行了业绩责任书的签订工作。同时人力资源部在平时的工作

中加强对各考核指标相关信息跟踪、收集和整理，为年终考核工作的顺利实施提供依据和保证。

2.月度考核。公司人力资源部在总公司出台的《月度考核实施细则》基础上做了进一步细化，规范了月度考核管理，并针对不同人员的考核表分别制定了填写模板，进而保证考核工具应用的实效性。

3.专项考核。公司人力资源部在08按照公司的制度要求组织员工转正、提名任命考核，做到考核资料完整。共完成转正考核23项，社会招聘试用转正考核18项：分别为君兰苑工地代表魏志远、亢长刚，销售代表丁艳、刘红娟，市场部市场专员唐传志、高堰，工程部造价主管赵玉敏、预算员宋金梅，办公室主任邬忠仕、行政专员韩爽，营销中心综合服务专员焦阳、平面设计专员武英杰，文安工地代表李刚，总工办总工程师怀志斌；应届毕业生试用期转培养期考核4项，分别是财务部会计石娜娜、王晓亮，君兰苑工地代表顾佳宁、文安工地代表王哲；提名考核5项：分别为工程部经理张立国，君兰苑项目经理（原香河项目经理）翟学刚，总工办专业工程师（原君兰苑项目经理）王峰；君兰苑销售主管武永会，文安销售主管刘娟。

4.季度考核。公司人力资源部每季度定期组织副总经理季度述职（于总经理述职前），为总经理与副总经理沟通搭建平台。

5.年终考核。公司人力资源部在遵循历年考核原则基础上，今年结合总公司要求针对考核方案做出了相应调整，就主管级及以下人员（不含基层操作）考核增加了占一定权重的关键指标考核、能力态度考核及部门/项目负责人特殊加减分，进而使考核更具合理性与客观性。

三、薪酬管理

1.薪酬调查及测算工作。公司人力资源部按照总公司人力资源部的总体部署进行分公司薪酬调查和数据测算工作，并按要求上报总公司人力资源部，待总公司人力资源部安排下一步工作，确保新的薪酬制度尽早出台。

2.现行薪酬制度的执行。公司现行的薪酬制度是03版的，因此在没有新的薪酬制度出台的情况下，公司认真按照制度的要求做好分公司员工的薪酬管理工作，目前公司员工的薪酬基本按照该制度执行，仅存在一名员工为谈判薪酬。试用期薪资已做出相应调整，执行转正后全额工资的80%。

3.薪酬浮动情况。08公司人力资源部按照总公司要求，分别于1月份和7月份进行两次薪资调整，总经理、副总经理及项目经理调整比例参照总公司文件执行，其他人员在总公司要求调整区间内结合公司情况自行确定调整比例。

四、培训管理。

1.部门内训：各部门结合年底制定的培训计划开展部门内训，由于不确定因素存在，计划与执行情况存在一定偏差。

2.外部培训：主要由控股培训部及总公司培训部组织，本公司中高层总计参加外部培训3次，分别是：2015年春季干部培训、企业产业链模式透视和分析（讲师郎咸平）、职商决定成败（讲师余世维）。

3.轮值（公司级）培训：公司人力资源部在下半年开始启动部门轮值培训，部门轮值培训培训实施后，收到了一定效果。截至12月初共组织轮值（公司级）培训6场（不含企业文化培训），分别是：法律知识培训、财务工作流程培训、园林设计知识培训、房地产形势分析和廊坊市场研究培训、新形势下公司现状分析培训、工程细节管理培训。

4.企业文化培训：公司按照公司企业文化培训目标，截至目前，公司级企业文化培训已组织完成，总计2次，分别是：“企业文化”培训、“董事长在地产公司半年工作会议上讲话精神”专项培训，由总经理担任讲师。

5.新员工入职培训：目前，系统的新员工入职培训主要由控股培训部组织，公司内的新员工入职培训工作尚未成体系，故于11月初，由控股公司培训部牵头搭建新员工入司培训体系，现公司人力资源部已将培训

课程开发进度计划表上报总公司培训部，同时结合课程开发进度计划表将具体课程研发内容分解到部门，进而便于人力资源部跟踪、协助完成。

公司培训工作本着“内部培训为主，外部培训为辅”的原则组织开展培训。截至到12月22日，分公司08培训总课时为8991小时，人均培训时间为89.9小时，课件研发总计52个，分别为：《新形势下公司现状分析》、《职业顾问培训教程》等（详见培训台帐）。

五、案例管理

公司人力资源部通过对具体案例的讲解及对案例库建立的目的有效引导，截至12月22日，编制完成案例总计88个，其中文化故事类案例28个，分别是：“荣盛精神之认真”、“苦干、认真的工作态度成就良好的工作业绩”等 ；专业/管理类案例60个，分别是：“应多加强售后服务环节中的细节管理”、“关于变更签证单返回项目部后的签字确认不完整的问题”等（详见案例台帐）。

六、人事制度建设

1.人事制度梳理。2015公司人力资源部对相关制度进行了细化和梳理，主要包括：《公司月度考核实施细则》、《公司招聘与试用期管理实施细则》、《公司职业生涯管理办法》等，其他制度将在年结合总公司制度进行细化和梳理，此外，年底还由人力资源部牵头组织修订了各部门职责和岗位说明书。

2.人事制度的执行。公司人力资源部严格按照公司招聘、考核、培训管理等制度执行。本根据控股公司与地产总公司分别出台的《招聘及试用期管理制度》和《新员工试用期管理办法》，并结合公司实际情况制定了《公司招聘与试用期管理实施细则》，此细则的实施进一步规范的了新员工入职管理，同时有利于用人部门和人力资源部对试用期员工的过程管理，有效规避了试用期用人风险。

七、员工关系管理

公司人力资源部于年6月出台《职业生涯规划管理办法（试行）》，启

动员工职业生涯规划工作，通过对员工进行员工信息的整理工作，与员工沟通，明确其职业发展中的优势和存在的不足，使员工清晰地看到自身发展路径，同时便于分公司领导对员工职业发展提供必要的帮助和指导。

八、人事基础工作

2015公司人事基础工作基本按照公司制度执行，基础工作主要包括：招聘/离职/调动、培训、薪酬、劳动合同/社保、绩效管理、人事信息/档案其6个部分，上级公司通过定期组织点检，对分公司人事基础工作进行检查、监督、指导，进而分公司结合点检情况不断整改、完善人事基础工作。本共接受人事点检两次，执行力检查一次。

九、e-HR系统软件启动

2015年11月10日由控股公司组织e-HR系统正式启动上线，年底前达到可以用系统来统计人事信息和计算工资。其大量的工作是信息的录入。

十、存在的不足及面临的问题

1.招聘管理。招聘管理工作中比较突出的问题是：

一、招聘工作的计划性、准确性和及时性不强，用人部门随意性较强，不注重甄选手段和测评方法应用，推行结构化面试是改变现状首要任务。同时要明确招聘分工，人力资源部须对应聘人员素质负责；用人部门须对应聘人员专业技能负责；责权明晰。二是分公司目前的招聘渠道还比较狭窄，针对专业技能水平较高、市场稀缺的人才招聘难度较大。

2.培训管理。（1）培训课程还没有形成完整体系。从分公司现行的培训看，培训课程内容还不全面，不能满足分公司各专业员工的培训需要。一些公司临时性组织的培训课程仅是“打补丁”，有待进一步整合培训资源，建立完整的培训课程体系。部分部门/项目员工对制定的部门内训计划不重视，以忙碌当托词，加之部分不确定因素，致使计划与执行情况存在偏差。

（2）内部培训讲师队伍不健全。目前分公司临时担当培训讲师的队

伍距内部培训师标准还存在一定距离，人力资源部还须不断引导、培养、充分挖掘，逐步建立和完善内部培训讲师队伍。

3.薪酬管理。分公司现行的薪酬制度是03年由总公司统一制定的，在执行的过程中分公司营销员工和工程管理岗位员工的薪酬制度进行过补充。现行的薪资制度不能发挥良好的激励作用，造成了很多人干多干少都一样，新的薪酬制度的出台和实施须尽快落实。

4.绩效管理。目前分公司的绩效评价还存在靠主观意识打分现象，同时与下属缺乏有效的绩效沟通。主要原因是直接主管对绩效考评的目的和意义认识还不到位，没有将考核工具做到有效应用。

5.员工关系管理。廊坊荣盛物业公司目前在册员工500余人；酒店公司两个会所加之湘菜馆，员工也达到近300人；此外还有园林公司，仅工人就达百余名，但目前其劳动合同签订范围仅停留在管理人员层面上，其他员工都未签订劳动合同，缴纳劳动保险，存在较大的人事风险。由于缴纳保险成本较高及基层人员的不确定因素，目前暂无较好的办法解决。

6.所辖公司人事人员管理。下属公司人事人员管理是双线管理，分为“行政线”与“业务线”；考核是由分公司人力资源部负责人负责。其身兼行政与人力两方面工作，工作汇报对象是行政领导，然后由行政领导向公司经理汇报，故而为间接参与公司涉及人力资源工作的相关决策，分公司人力资源负责人在部署工作时是不通过其行政领导而是将工作直接下达到人事人员处，其行政领导不知情，故而造成人力资源工作无法深入渗透下去。

展要求的员工队伍和干部队伍；做好企业文化宣贯与员工关系管理，增强员工攻坚克难的精神与企业归属感，进而通过员工凝聚力为公司带来更大经济效益。

一、公司2016人力资源工作目标是：

1.选——注重甄选手段和测评方法应用，推行结构化面试，严把招聘人员质量观，抓好员工队伍的梯队建设。

2.用——不断完善有效的评价体系，应用好考核工具，做好全方位、多角度的评价

3.育——整合培训资源，逐步搭建员工培训体系，加强内部培训师队伍建设，全面提高员工综合素质。

4.留——加强人力资源管理工作的制度化、规范化、标准化和流程化，进一步完善人力资源柔性管理机制。

二、公司2016人力资源工作实施计划

1.按照分公司的经营计划与分公司领导沟通后组织编制分公司的组织机构和岗位编制计划，报分公司经理办公会讨论通过后上报总公司人力资源部备案实施。并组织制定各部门的工作业绩责任书，明确责任目标。

2.人力资源部按照既定组织架构和岗位编制来招聘人才满足分公司运营需求。尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其才，保证组织高效运转是人力资源配置的原则。

（1）关键岗位人员招聘，首先从内部选拔、培养；其次采取各种形式的外部招聘；最后，必要时可以借助总公司及控股公司资源招聘。（2）优化招聘流程，缩短招聘周期，保证空缺人才及时到位。（3）推行结构化面试，注重甄选手段和测评方法应用，提高面试的有效性，不断丰富面试形式和测试题库，争取选拔到合适人才。（4）对比较优秀但目前无合适岗位的社会招聘人员要持续关注，采取“外部储备”和“内部储备”相结合的方式，建立动态人才库。

3.配合上级部门作好公司绩效管理制度的宣贯和推行，对主管级以上领导加强培训和指导，提高他们的绩效管理意识和操作水平，对基层员工加强绩效管理过程的培训和指导，保证绩效管理的各环节真正落到实处，对绩效管理制度的执行过程进行监督检查，发现问题及时进行处理，按照分公司绩效管理制度实施细则的规定认真作好分公司绩效管理制度的执行工作，通过绩效管理提升分公司员工的工作效率和工作能力。根据分公司09的经营计划和分公司经理业绩责任书分解和制定分公司部门经理的业绩责任书，并在年底作好业绩责任书中各项指标考核信息的收集和考核组织工作。

4.加强员工企业文化培训，通过开展企业文化学习，积极引导员工正确行为，用企业文化吸引人、留住人。此外将新员工入职培训体系搭建完成，进而帮助新入职员工在最短时间内熟悉工作环境及工作内容，提高工作效率；轮值培训与部门内训仍作为培训开展的核心内容，同时，人力资源部将针对轮值培训与部门内训的培训资源进行整合，逐步搭建员工培训体系,建立内部培训师队伍。对于外部培训人力资源部主要借助总公司及控股公司资源组织进行。

5.完善制度、流程

（1）人力资源各模块制度、流程的完善。人力资源部在根据总公司相关制度流程，结合分公司的实际情况，不断完善分公司的人力资源管理制度、流程，规范各方面的工作。

（2）组织公司各部门/项目对完善后的人事制度进行学习，并严格执行。定期对物业公司、酒店公司及园林公司的人力资源管理工作进行指导、监督和检查，定期组织其人事人员进行工作沟通，将人事工作渗透、深入下去。

（3）在公司08员工职业生涯规划工作的基础上组织做好员工职业生涯规划的定期跟踪和指导工作，配合直接主管对员工的职业发展目标提供帮助和发展平台。

6.加强员工的思想沟通，及时了解员工的思想动态，在生活和工作上多角度全方位关心、关注员工，增强员工归属感，减少高绩效员工的流动，同时积极与上级人力资源管理部门和劳动管理部门加强沟通，妥善解决和处理好员工的劳动关系问题，维护公司的利益。

7.公司领导与上级公司分派的其他任务确保高绩效完成。

公司

第五篇：企业人力资源部工作计划[范文]

一、工作计划：

1、完成公司各部门各职位的工作分析，为评定薪资、绩效考核提供科学依据;

2、完成日常人力资源招聘工作及考量各部门人力配置合理化;

3、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度;

4、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养员工的主人翁精神和献身精神，增强员工之间的凝聚力。

5、在现有绩效考核制度基础上，实现绩效评定体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性

6、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。

7、弘扬公司文化，用优秀的文化感染他人;

8、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。

9、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。

10、完成领导安排的临时性工作等。

二、经费计划：(合计：17970元)

1、招聘：16200元 a、登报招聘：xx年预计3次大型登报招聘，每次招聘费用控制在500元以内，即15000元;b、人才市场招聘：宇辉年卡1200元/年;

2、办公用品：810元 a、档案袋400个，0.5元/个，即200元;b、插页式文件夹60页10个，8元/个，即80元;c、打印纸4件，120元/件，即480元;d、其它易耗品(笔、修正液、回形针等)：50元;

3、交通费：960元 80元/月，960元/年(用于人力资源部每周招聘、每天例行下店、外出办事等)

一、人力资源管理体系建设的总体目标：

1.保证公司战略目标的实现;

2.持续提升公司员工人均产出效益;

3.建立为公司形成价值创造的人才激励机制。

二、人力资源管理体系建设与公司的战略目标之间的关系:

综合未来3～5年公司发展战略及业务发展需要，从公司人力资源管理体系现状以及人力资源管理各组成部分的实际出发，建议公司人力资源管理体系建设采取“整体把握、分项实施、一步到位”的发展模式。

(一)、公司战略目标：

1.发展目标: 在“十二五”期间，成为一家以房地产开发为主业，金融贷款服务和旅游酒店为辅业，具有相当品牌知名度的全国综合性集团。

2.成长规模: 2014年上缴国家利税1亿元，2015年1.2亿元，2014年1.5亿元, 2015年2亿元。

3.业务模式: 以精品房地产开发为核心，以高附加值的金融产品和服务和旅游酒店的开发管理来满足广大客户的需求。

(二)、人力资源管理体系建设与公司战略目标之间的关系：

1.以人力资源管理体系建设保证公司战略目标的实现，并促进公司文化建设;

2.通过培训持续提高员工素质和职业化技能，为公司的后续发展提供梯级人才储备;

3.通过有效的激励机制来促进员工的高绩效，增强公司自身改革和创新的动力。

4.形成一套科学合理的人力资源管理制度，有效保障公司发展的可持续性。

三、建立以绩效为导向的薪酬体系

用绩效考核与薪酬结合激励人，真正做到奖效挂钩，绩效决定薪资水准，绩效决定升迁奖罚，一贯地对优秀人才实施倾斜激励政策，鼓励员工积极创造价值，并形成为公司创造价值、分享价值的氛围。建议公司在物质激励的同时，不断提高精神激励的水平，通过制造一定的差别，保证公司对员工持续激励。

通过建立以绩效为导向的薪酬体系，确定员工的薪酬水平和范围，进一步提高公司吸引人才的市场竞争力。公司目标是是：“考核什么，就得到什么”。对公司经营目标而言，要的是利润;对管理者来说，要的是业绩;对员工来说，要的是个人发展和个人价值的实现。而这一切的基础都取决于公司的战略目标的实现。因此，公司对员工关键绩效的考核，对考核目标的设定，对考核标准的选择，对考核权重的选择将直接体现公司的经营理念和管理思想，并直接作用于公司对员工的激励方式。在日常管理实践中，我们可以通过对员工个人素质、工作技能、工作态度、工作绩效等多方面对员工进行量化考核，规范月度的基础考核指标，加强考核计划与过程的控制，强化公司奖优罚劣、重在激励的利益分配制度，使之成为公司激励员工成长的重要激励制度。

四、结合公司战略目标的培训体系建设

在当前我国的市场经济条件下，尽管在组织里面每位员工的成功标准各有不同，但追求个人发展与自我价值的实现是每位员工的终极工作目标!因此，培训不仅是员工追逐的个人发展的基础和员工梦寐以求的福利享受，也是公司义不容辞的义务和责任，更是公司激励员工的最为有效的激励手段之一。通过组织培训，公司不仅给员工成长的空间和发展的机会，也是公司挖掘员工潜力，满足员工需求，实现公司战略目标的重要管理方式。如何将所有的员工融为一个整体、形成一个有着强大文化凝聚力的组织，并满足公司发展的要求，是人力资源部本的培训体系建设目标。通过制定《员工培训管理制度》，收集各部门的培训需求及公司为实现战略目标所需要的人力资本要求，建立公司培训计划，从基础的入职培训、管理技能培训、质量管理培训、团队合作培训等培训项目的实施来满足公司的快速发展需要。

五、进一步健全和优化公司的人力资源管理制度

本主要工作之一是继续优化健全人力资源管理的各项规范及管理制度：《劳动合同管理规定》、《薪酬管理制度》、《绩效考核制度》、《员工培训管理制度》等。员工从进入公司到上岗工作，从绩效考核到日常管理，从入职到离职等过程，人力资源部都可以按照公司相关的文件规定的程序进行操作，采取对事不对人的原则，对员工提供尽可能的人性化的服务，希望能达到各项人事工作的原则性、严肃性。让每一位员工从与自己切身利益相关的完善细节来感受公司的“以人为本”的管理理念以及各项管理制度的人性化设计。

根据董事长对安徽公司“两个认识、三个制订、四个统一”的指示精神，20xx年公司面临着重要的发展机遇，在人力资源管理方面，人力资源部全体员工将积极主动地按照集团经营目标和实现提供人力资源保障，结合安徽公司人力资源现状，制订安徽公司20xx人力资源计划。从自我出发认识企业、认识自己，在集团和公司领导正确的领导下，统一思想、统一认识、统一指挥、统一行动，服务好产业项目及各部门正常工作的运行，发挥团队效应，使员工的素质得到有效的提升，为企业的发展奠定坚实的人力资源基础。

（二）20xx年，安徽公司人力资源整体目标是：

1、传承、弘扬企业文化和企业传统，用优秀的企业文化吸引人、发展人。用优秀的企业传统感染人、改造人。

2、优化岗位与职责，依据岗位要求和基本用人原则以及合理搭配的原则选择人员，使组织机构精简高效，实现人力资源的最佳和合理配置。

3、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，人均培训达到50课时/年，使员工的岗位技能和综合素质满足公司发展的需要；

4、加大内部人才开发力度，为员工的职业生涯创造、提供、搭建可持续发展的空间和平台，充分调动员工的积极性，最大程度的发挥人力资源潜能。

5、完善员工薪资结构，实行科学、公平、合理的薪酬制度；

6、完善有效的绩效考核和激励机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系；集思广益，为企业发展服务。

7、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理，既保障员工合法权益，又维护公司形象和根本利益。

8、充分引进、开发、利用人力资源，为公司20xx年发展战略和生产经营目标的实现提供人力资源保障。

9、公司生产、发展、产品研发、服务保障等人力资源的招聘与配置。

（三）、岗位设置与配备计划

依据公司20xx年发展目标，坚持“优化结构、规范合理、精简高效、因事设岗、按岗设职”的原则，结合岗位说明书内容，认真细致地对每个岗位进行分析，满负荷设岗，充分开发人力资源潜力，提高工作（生产）效率，实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。据此制订公司20xx年岗位设置和配备计划。

人力资源部还将从本部门人员的态度、责任为出发点，进行人才的分层次管理，对经营人才、领导人才、销售人才、技术人才进行“人才适岗”为核心的管理模式，即发挥适应岗位需要的人才的积极作用，不能小材大用，拔苗助长，也不能大材小用，让人怀才不遇；根据“2/8法则”，公司80%的业绩有赖于20%的优秀人才，因此，管理并激励这企业中的关键人才、优秀人才便成为人力资源管理的重中之重。