服装运营模式改变后,代理商处境与出路

第一篇：服装运营模式改变后,代理商处境与出路

受诸多因素影响，专业批发市场当前正感受到巨大的竞争压力，其未来发展存在多种隐忧，发展走向不明朗。作为批发市场当中的主体，依托市场存在并获得发展的一批代理商、经销商当前的生存状态也不容乐观,他们的未来将向何处，值得整个业界思考。

现实处境：代理商群体地位逐渐被削弱

代理商群体的地位和价值目前正在逐渐被削弱，这似乎已成为当下业界的一个共识。

这首先是因为国内一批服装品牌的运营模式发生了改变。

服装产业当前正在发生深度变革，产业升级加速，整个产业正处于行业调整期，多种创新型的思维、商业模式不断出现。在这场产业大升级中，许多一线服装品牌的终端渠道建设正在发生重大变化。

市场上比较成熟的服装品牌目前有两种倾向，一是开一定比例的自营店，一些知名品牌的自营店的比例目前还在不断增加。另一方面，不少品牌开始推崇单店加盟，而不再采取区域代理模式，即使选择区域代理，品牌也开始倾向与那些具有经销商和零售商多重身份的、具有终端店铺资源的零售商合作。

区域代理的空间越来越小，传统经销商群体的地位和作用正在逐渐削弱，这一趋势目前越来越明显。

例如，品牌此前设有河北总代，目前则有可能被分割成为石家庄代理、邯郸代理等更小范围的区域代理。

一批国际品牌加入国内市场竞争带来了全新的经营模式，也挤压了国内代理商群体的生存空间。

当ZARA、H&M等一批国际快速时尚品牌把直营店铺逐渐向二线城市甚至三线城市扩张，除了中国一批服装品牌，处于整条产业链条上的批发市场、代理商、零售商的价值也都受到了巨大挑战。

一位不愿意透露姓名的零售商告诉记者：一批国际快速时尚品牌，如ZARA、MANGO等目前都在中国各大城市的重要商业地段开设“巨无霸”型的直营店铺。即使它们在百货店中开店，也采取“租金店模式”而非其他国内品牌所普遍采取的“联营模式”。这些品牌以量取胜，整个运营过程中几乎省略了所有的中间环节，对店铺进行最直接的管理。该模式最大的好处就是最大限度地降低运营成本，使产品在终端价格方面具有优势，而且能最便捷地随时了解到终端的销售和市场信息，做出快速反应。

这种垂直的、几乎省去了所有中间环节的、扁平化的运营模式对品牌的发展而言是有利的，但这种经营模式却挤压了一批代理商的生存和发展空间。例如，一位10多年前做过ONLY品牌在沿海的二、三线市场代理的零售商，当时开了5、6家店铺。但随着时间的推移，当ONLY把中国市场的消费特点、消费定位都了解地比较透彻，整体的市场拓展模式、品牌营销模式也更加成熟后，便逐渐开始收回此前曾一度大量放出去的代理权。当代理商感觉到在此模式下发展空间有限，便开始转做其他有更大空间的品牌代理。

此外，当前整个社会物流产业、资讯系统空前发达，社会发展日新月异，互联网技术高度发展，即便是地级市管辖下的小县城，通过互联网也可以瞬间获得资讯，直接下订单购物。这种最为直接、几乎省略了所有中间环节的交易方式，也对代理商的生存空间造成了挤压。

在多种挑战之下，中国服装协会秘书长王茁尖锐地指出：无论是批发市场还是传统经销商，都是中国服装产业发展进程中的一个阶段性产物，他们的诞生有着特殊的历史背景。也许他们在今后比较长一段时间里还将继续发展，但未来的未来，他们共同向何处去，这值得整个业界深思。

应对思路

应对思路一：成为公司一员，做区域市场管理者

从目前的发展态势看，品牌区域总代理在发展到一定程度后，便开始向上游拓展，成为品牌区域分公司负责人的发展思路为许多品牌所推崇。福建等地的一批男装和运动品牌在这方面走在了前面。

福建泉州某知名男装品牌一位不愿意透露姓名的负责人向记者表示：总代理分公司化目前已经成为很多品牌商常用的发展思路。这种模式下，可以大幅度避免品牌商和代理商在品牌推广、销售、利益分成等各个方面的摩擦和分歧。首先，对于品牌公司来说，总代理分公司化与公司直接开自营店相比，可以不用面临庞大的零售管理体系的压力，能更加有效地对终端进行控制和沟通，并稳定区域市场，借助更广泛的资源拓展市场。而且也能稳定此前的总代理队伍，避免一些有经验、有一定区域市场控制和运作能力的总代理资源被其他品牌聘走而使自身陷于被动。

但值得注意的是，如果品牌总公司在品牌、管理、资金等各方面都还没有达到一定高度，这么做容易对总公司形成一种拖累，难以把更多的精力放在品牌自身的提升、产品的研发等各个更关键的环节。

第二，对于代理商来说，由区域代理变身分公司负责人自然也是好事情，可以减小资金压力和经营风险，同时由于有了更大的安全感和更好的个人保障，经营的积极性也被更好地调动起来，从而投入更大的精力拓展区域市场。当然，这种模式下也更加容易受到来自品牌商的管理和限制。

王茁对此指出：这一模式下，原先的区域总代理变身为品牌内部区域分公司管理层，而不再是品牌外部的区域市场中转站。因此这一模式目前越来越受到欢迎。

应对思路二：变身加盟商或多品牌零售商

经销商群体目前的另一个发展趋势，就是变身为品牌的加盟商或零售商。这种零售商可以是单个品牌的零售商，也可以成立品牌零售公司，成为多个品牌的零售商。

与传统的批发市场中代理商只负责品牌的中转，获取中间环节的利润不同，变身为零售商后，这一群体拥有店铺资源，或者在当地商场中开设店铺，或者在商业地段开有店铺，他们实际上拥有着一定对区域市场的拓展能力。正因为拥有店铺资源和区域开拓能力，使他们自身的价值得以提升。

代理商变身零售商，首先是因为品牌当前经营模式发生了深刻变化。王茁分析指出：中国服装产业目前正处于一个创新年代和行业调整期。创新年代有几个表现，品牌更加强调产品创意和开发能力，更加强调经营模式的复制和市场拓展能力，更加强调品质、创新、快速反应和社会责任四位一体，更加强调对于终端的控制力和渠道管理。

借助日新月异的信息技术，市场当前正在发生前所未有的变化。例如，某品牌在某一个区域市场的某一条街道上某家店铺的实时销售信息和店铺经营情况，借助信息平台能在第一时间传回到公司总部平台上。这种的模式下，一个品牌的老板、运营总监对于自身品牌在终端市场的情况通常都了如指掌。

随着品牌终端运营模式发生改变，传统的、依靠中间环节周转提取差价获利的经销商群体的发展空间受到很大挤压，经销商群体的作用和位置也正在逐渐弱化。因此，一批此前依托批发市场相对粗放的、以量取胜的经销模式就需要向加盟、零售模式转变。

一个最具有代表性的例子是：2008年5月份，红豆男装转型正式启动，企业从过去的“生产经营型”向“创造运营型”转变。向创造运营型转变，就意味着终端渠道建设成为非常重要的一个板块。作为转型的重要一步，红豆品牌在最短时间内，撤出此前批发市场中的代理商，转而走上加盟店、专卖店道路，这些代理商也逐步变身为加盟商和零售商。目前，红豆男装在全国二、三线城市的专厅和专卖店一共开了400多家，而且各地主要商业街的店铺还在陆续开设当中。代理商变身零售商，背后还有着更为深刻的社会因素。

随着中国社会农村城镇化进程的加速，许多中小型城市快速成长起来，这些中小城市开始逐渐具备大城市所具有的商业氛围和商业功能。此前，位于这些中小型城市的品牌代理商，可能都是该省省会城市总代的下线或者下下线，如今，他们已经逐渐由此前的批发商变身为零售商。

零售商在未来还有更大的发展空间，他们将成为整个产业链条中非常重要的一环。

福建某男装品牌的一位负责人对此指出：未来的市场中将会出现两大阵营，一个是品牌商，另一个就是零售商。一个零售商手里掌握的资源越多，在某一个区域拥有的资源就越多，而且这些资源是别人无法替代的，无论是与商场还是与品牌谈判时，谈判力和话语权就越强，而且在合作中也将获得更多利益。这也就是我们通常只认为“店大欺客”，但其实“客大也可以欺店。”

应对思路三：变身品牌托管者成立托管公司

由代理商转型做品牌托管，这也是目前许多代理商认可的比较好的一个发展方向。

相对于代理商，变身托管者后，托管人自身的价值感更大，发展的空间也更大。但是，托管者自身对于品牌承担的责任也就更大。通常，托管者需要负责品牌在该区域整体市场的推广和品牌营运，这其中包括终端店铺的管理、市场的拓展、区域人员的招聘、培训和管理等。在日常的业务之外，托管者需要承担更多的管理职能。实际上，托管者就成为品牌在该区域市场的实际运营者。目前托管着三个韩国品牌———ANSICH（安吉可）、BUCKAROO和ANDEW，负责这三个品牌在北京及浙江地区整体运营的北京俊思伊卓品牌管理有限公司总经理黄朝晖对此指出：代理模式下，代理商的经营压力比较大，因为代理商更多地需要考虑投入比，发展的空间受到很多局限。如果实行品牌托管，托管者的压力相对要小一些。这种模式下，托管者更多地需要从品牌在某一区域整体发展的角度去考虑问题，进行市场和品牌的综合运营和管理，这就给托管者带来了更大的发挥空间和更大的价值感。

事实上，目前国内很多商场比较欢迎托管模式，其原因是多方面的。首先，代理模式下，代理商在资金方面会受到一定的限制。当一个代理商做大以后，有可能会开到10家店。现在的品牌都采取订货制，订货时间比较集中，产品的销售周期又比较长。所以到了订货的时候，10家店的订货款对于代理商而言是一笔非常庞大的数字，而且这批资金并不能在短期内回流。

第二，代理模式下，品牌的货品也会受到一定的限制。因为代理商实行订货制，需要拿钱买货。而代理商所订货品大都是商户个人认为的畅销货品，通常不会订购品牌的整盘货，无法充分展示品牌风格。

所以，从这两方面看，目前商场更欢迎厂家直营或者托管模式的品牌进驻。但如果是厂家直营，对于品牌来说运营成本又比较高。所以，一些品牌当前也开始倾向于采用托管模式来解决问题。而对于代理商来说，变身托管者、成立托管公司，创业的价值感也更强。所以，该模式也更受许多代理商推崇。

然而，以上这样的出路，主要还是针对比较大的、有一定实力的代理商而言，对于大多数的中小型代理商来说，他们未来的命运如何，被淘汰还是继续生存，这还得看批发市场未来的命运走向。

第二篇：服装代理商公司化运作模式探寻

服装代理商天生做不大？

——访中研国际品牌咨询公司顾问部部长邹郁女士

许多服装代理商都有过这样的经历，当他们的规模较小时，日子过得很滋润，但随着实力的增强和规模的扩大，日子反而变得紧巴巴了。很多代理商不明白这其中的原由，认为代理商之间只有规模与形式之别，没有本质之分，有的甚至得出“服装代理商天生做不大”的结论。但事实果真如此吗？为了探究其中的答案，记者日前采访了中研国际品牌咨询公司顾问部部长邹郁女士，她就“代理商公司化运作”理念进行的诠释，或许会对大多数服装代理加盟商有所启发。

“瓶颈”从何而来？

记者：目前很多代理商是从个体户发展起来的，相对品牌商而言，大部分都没有完善的公司组织架构和管理制度，这对于代理商的发展是否会有影响?

邹郁：代理商在初创阶段时，老板往往既是总经理，又是业务员、采购员、出纳、会计，大事小事都要亲自去做，这样的代理商只需要一个门面，再加上夫妻两人就可开张。

但随着规模的扩大，代理商从一家店拓展到多家店，从经营一个品牌到经营多个品牌，这时老板开始请人来干，就会有库管、财务、出纳、业务员。但问题是，这种简单的组织，在各个环节上无法得到系统衔接，人员无法按部就班地按系统流程来完成工作任务，从而造成了各种各样的问题，如人员设置失误、职能冲突、团队无法沟通协作等。

记者：这几年，许多代理商在区域市场上，无论资金实力，还是本地资源都十分过硬，加盟店也越开越多，但他们却总觉得生意一天不如一天，这是为什么？

邹郁：大部分代理商一心只想赚钱，并以为代理的品牌越多，加盟店越多，赚钱的机会就越多。但实际上，很多代理商选择代理品牌、开加盟店的过程和结果，往往是“一塌糊涂”，原因就在代理商管理能力偏弱，生意做大了反而容易失控。所以，当代理商找准了一个好品牌，但一下子却开了十个甚至二十个店的时候，就会发觉其利润还不如开5个店赚的多，其中的根源就在于资金全被压在存货和店面的成本上了。

“管理”必须跟得上规模

记者：的确，我们也发现，很多代理商规模小的时候运作得很好，但规模一大反而有些混乱了。可问题是，怎么解决这个瓶颈呢？

邹郁：我认为束缚企业发展的瓶颈主要是在管理。就是说，代理商不能根据自己的规模去调整管理。规模小的时候，自己承担着采购、保管、会计、业务员等多重角色，但规模大时,再这样定位，就无法满足发展的需要了。所以，规模不断扩大的代理商此时应尽快解决的问题是管理的升级和角色的转换。其实许多代理商已经完全到了必须进行公司化运作的阶段,完全有必要根据需要设立相关部门来运作。许多经销商不愿设立相关管理部门是因为意识没有转变，担心增加人力成本，可他们却不知，管理的混乱已经吞噬了很多利润、丧失了很多机会。

记者：可是，代理商的转型也不能仅凭着自己以前的经验来经营。

邹郁：你说得很对。一般来说，代理加盟商的经验大部分是开一个店、运作一个品牌的经验，这些经验是代理加盟商在采购、卖货、店面服务等方面的经验。然而，代理商如果要做大，就必须有管理方面的经验。运作规模大的代理业务、操作多个品牌，必需建立起一套完整的终端营销管理系统，这套系统包括：人员分级管理制度、公司组织流程、市场营销规划等。做大市场得先转换“角色”

记者：市场中大部分代理商希望能够发展壮大，不想只被沦为品牌企业的“二道贩”，他们有一种实现自身事业，做企业家的梦想。那么，代理商在转型的过程中，需要做什么样的角色转换？

邹郁：我一直认为，“有多大的老板，就有多大的生意。” 许多代理商做不大，主要是因为他们还不是“管理者”。所以说，代理商要转型、要做大，必须转变自身的角色，必须从个体户的运作方式转变为公司化的运作方式，要转变只是品牌企业产品“搬运工”的观念。代理商借本地市场的资源优势，同样能像品牌企业一样，创造出“金字招牌”，成为行业中的样板企业。经营规模扩大后，代理商的组织结构会开始发生变化，一方面要通过设立相应的组织机构，设立运作流程，建立完善的公司制度，另一方面要招聘和培养更多的人才，对专业人员实行分工负责。另外，要建立完善的公司制度，这样管理起来就轻松得多。

记者：那么，代理商在实现转型并实施公司化运作的过程中，需要具备在什么条件呢？

邹郁：的确，如你所说，并不是所有代理商都可以实现这个转型的，只有已经度过了生存期，处于发展期的代理商才能迈过这个升级门槛。我认为这主要取决于几个方面，一是代理商要有持续发展、做事业这样的愿望；二是自身的原始资金积累结束，市场基础建设已经完成，具备了一定的经营实力，同时具备了稳定的下游渠道成员；三是代理商的管理者必须在经营管理上有一种积极的学习心态。

需要说明的是，代理商在规模较小的时候，市场决策比较简单，但在实施公司化运作后，决策需要经过调研、考察、论证、执行的复杂过程，不是“阵地一声高呼，就能招来百万革命队伍”。所以代理商在实施公司化运作的过程中不要嫌麻烦。比如说，代理商的招商会企划，很多代理商花大力气请来二三百个加盟商，但会后能签约的却寥寥无几。我们为代理商做招商企划，一般要经过调查研究、招商策划、人员培训等多个程序。今年中研公司为杭州成长新天地策划的招商会，虽然只请了不到一百名加盟商，但却与39个加盟商签了协议。

记者：您认为在未来的市场发展中，代理加盟商将会面临什么样的竞争格局？

邹郁：我认为，未来的服装市场将会是两大阵营，一是服装品牌阵营，一是代理加盟商阵营。为什么这么说呢？我觉得，随着自由贸易的发展，国外品牌正逐步蔓延进中国市场，市场上已经出现了不少颇具规模的国际品牌代理商，在未来二、三年，国际品牌必将蜂拥而至，这将对中国服装业代理带来巨大冲击。因为，国际品牌的进入，使其在选择合作对象时一定选择具有经营实力的、规范化运作的渠道代理商。代理商如果有企业规范化的运作，必将在那时抢占市场先机，在国际品牌的合作中占据话语权。所以，代理商要有可持续发展的能力，要抓住市场变革的机遇奋力直追，尽早完成做大做强的使命。

第三篇：【耐克与阿迪达斯运营模式比较】

【耐克与阿迪达斯运营模式比较】

作为享誉世界的美国的耐克和德国的阿迪达斯两大体育品牌，他们之所以能够在全球体育范围内引领潮流，独树一帜，这和他们独到的经营理念、运营模式是分不开的。企业名称 耐克 阿迪达斯

企业简介

首创于1972年的美国俄勒冈，创始人是比尔·鲍尔曼和菲尔·奈特，起初叫“蓝带体育用品公司”，旗下品牌包括耐克、Air Jordan、耐克Golf、Team Starter等。年销售额达241.28亿美元（2012年），其产品注重追求个性化潮流化。首创于1920年的德国纽伦堡，创始人是阿道夫·达斯勒，在1949年8月18日以adidas AG名字登记。阿迪达斯分为三个系列，分别为：运动表现系列（三条纹标志）、运动传统系列（三叶草标志）、运动时尚系列（球状内含三条纹标志）。年销售额达191.4亿美元（2012年），其产品注重适用性和实用性。

品牌标志

标志含义：耐克商标象征着希腊胜利女神翅膀的羽毛，代表着速度，同时也代表着动感和轻柔。图案是个小钩子，造型简洁有力，急如闪电，一看就让人想到使用耐克体育用品后所产生的速度和爆发力。

标志含义：阿迪达斯三条纹标志是由阿迪达斯的创办人阿迪·达斯勒设计的，三条纹的阿迪达斯标志代表山区，指出实现挑战、成就未来和不断达成目标的愿望。

企业文化

理念：永不停息。目标：塑造企业和产品完美和充满活力的形象。口号：Just do it.体现了耐克企业文化中注重个性化的特点，不管是工作，生活，运动，想到就做。“体育、表演、洒脱自由的运动员精神”是耐克追求的个性化的公司文化。愿景：我们的运动激情让世界变得更和平；口号：Impossible is nothing.没有不可能；adidas is all in.全倾全力等使命：成为领导世界的运动品牌；品牌核心价值：诚实可信、负责守信、鼓舞人心；发展创新、诚挚坦率、富有经验。大中华区原则：Lead（积极主动）、Tell the Truth（真实坦诚）、Be Accountable（承担责任）、Simplify（简洁明了）、Work Together（齐心协力）、Have Fun（享受快乐）。

市场定位

Nike的主要消费者群体定位在于年轻、有购买力、喜欢运动、热爱时尚、追求休闲的人群等。这一群体拥有运动的活力，追求时尚的心理以及消费潜力和消费实力，将这一部分人定位为市场消费的主体能最大限度的获得市场份额与收益。Adidas品牌包括不同的系列，给予每个系列以自己的标志，分别定位不同人群。由于不同系列产品均代表不同运动风格，产品十分深刻地迎合了现今运动爱好者的消费心理，为阿迪达斯品牌信仰者提供了更广阔了选购空间。

销售生产模式

自建物流+研发代工+代理商、轻资产运作 物流外包+代工研发+代理商、轻资产运作

供应链策略

耐克将全球划分为四大区域（美国区、欧洲中东和非洲区、亚太区和美洲区），以两个最小化（最小化成本和最小化库存风险）、四个准确（准确的数量、准确的产品、准确的时间和准确的地点）为供应链战略目标，从产品计划到外包与制造再到产品入库、分销与出库共16个月为供应链时间表，实施单一实例的供应链信息化战略和SAP全球采购订单项目。经历30多年的开发，耐克已经建立起自己强大的虚拟供应链，并逐步完善自身的供应链系统。

阿迪达斯注重产品的研发与设计，所以更加倾向于将物流业务外包给第三方物流企业，以节省成本，提高物流服务质量。在全球范围内实行增加生产网点和与代工企业研发保持互动的保障供应链战略，在电子交易方面实施“三大支柱战略”，注重供应链信息资源的整合，将电子商务和网上营销作为其发展特色，在产品生产和供应链管理上趋向成熟。

营销策略

耐克在营销中的创新在于传播，它采用青少年崇拜的偶像如迈克·乔丹等进行传播，还利用电子游戏设计耐克的专用游戏。耐克偏重于赞助运动员个人，寄希望于运动员的成功和赛场内外的楷模表现。由以产品经营为核心转向品牌经营为核心。在销售渠道方面，耐克重视分销，并对分销商实行统一管理。在全球，阿迪达斯的营销策略主要采取的是与世界级的体育赛事紧密联系的策略，以及与金牌项目团队和金牌运动员签订代言协议，进行品牌的相互拉动的策略。阿迪达斯注重品牌纵深细分（三大系列）和渠道扩张。

客户管理策略

耐克在与经销商的合作中，对其要求相对苛刻；在对待具有不同价值的客户时，耐克更关注20/80原则，为数不多的大客户可以得到为他们定制的市场推广活动和相对更好的财务及相关服务的支持，但是彼此关系相对分散。

阿迪达斯的经销商数量相对更多，对其管理更加合理；在对待大客户的战略管理也越来越被重视，成立“亿元俱乐部”，每年两次的管理人员面对面交流，形成战略联盟。

竞争策略

（1）保持在本土市场（美国）的竞争力；（2）专用性的竞争手段（专利、品牌和人力资本）；（3）路线与时俱进，避免平庸，保持创新；（4）制造外包（1）产品实施本土化，做到“入乡随俗”；（2）巩固质量优势，完善产品系列；（3）发挥专利优势，将更多的个性化元素引入其未来的产品设计以促进产品的本土化；（4）借鉴耐克公司的订货与分销策略，加强电子商务领域的发展

第四篇：国内服装企业SPA模式的运营策略

基金项目：广西哲学社会科学“十一五”规划课题《再现“黄金水道”视角下的西江产

业带构建研究》（06FJL008）

国内服装企业SPA模式的运营策略

SPA model of operating strategy about domestic garment enterprises

江维国

（贺州学院，广西 贺州542800）

摘要： SPA模式被认为是后IT时代最成功的服装运营模式，这种模式成功打造了以西班牙ZARA、瑞典的H&M、日本的优衣库为代表的系列品牌。近年来国内也有不少服装企业在不断探索并改造着SPA模式，但尚未形成规模。文章正是在探讨SPA模式及其特点的基础上，反思国内服装企业传统运营模式的缺陷，提出我国服装企业SPA模式的运营策略。

Abstract: SPA model is considered the most successful clothing business model in post-IT era, this model successfully created the Spanish ZARA, Sweden's H&M, UNIQLO in Japan.Many domestic garment enterprises continue to explore and transform the SPA model in recent years.but not on scale.Article just is based on discussing SPA models and features.Rethinking the defects of the traditional domestic garment enterprises operating model.And then proposed SPA model of operating strategy about domestic garment enterprises.关键词：SPA模式，服装企业，运营策略

Keywords: SPA model, garment enterprises, operating strategy

一，SPA模式及其特点

SPA即英文Speciany Store Retailer of Private Label Apparel的缩写，译为自有品牌服装专业零售商，最早是由美国著名服装零售业巨头GAP服装公司创立的，这种模式是当前服装品牌通过将生产与零售直接对接，使产品直接面对顾客，节约时间与成本，把握商机与确

【1】保利润的最有效途径。以西班牙ZARA、瑞典的H&M、日本的优衣库为等为代表品牌，凭

借紧跟或引导市场潮流的款式、大众化的价格和快速反应的营销策略，发展迅猛。它们的成功对SPA模式的广泛的适应性和独特竞争性进行了最好的诠释。近年来，国内也有不少服装企业在对SPA模式进行着本土化的创新演译，处于领先地位的要数福建的诺奇和江苏的海澜之家等。

整体而言，服装企业的SPA模式特点主要集中在五个方面。一是拥有超强的设计团队，创建和保持品牌系列化款式开发的领先优势；二是压缩生产周期，以生产的生死时速节约时间成本；三是高效物流，创造更强的空间效用；四是加强货品管理，以大众化的价格拓展销售面的同时，总部力图近乎零库存运作，以较小的失销成本来减少库存损益；五是零级渠道的模式，使得以顾客为导向的策略顺利实现，这也是前面四点得以顺利实施的关键所在。其实，从本质上分析上述五点不难发现SPA模式的核心特点就是来自于其SCM（供应链管理）的高效率，而这种高效率就是建立在零渠道的模式上。SPA模式企业往往从生产到零售全部一手掌控，中间没有分销商，通过自营店铺的方式操作市场，以此提高商流、物流的运转速度降低流通费用，并对信息流及时快速反映，在压缩经营成本，减少各环节损益的前提下，创造一定程度的规模效益。

服装企业供应链系统包涵的内容相当广泛，从零售终端订单下达，经历了订单合并、计划排产、原料购买、生产、出厂、各层级网络分销、储运、门店上架、服务等诸多环节。这些过程的运营管理，最终体现为供应链反映周期（各环节所需时间的叠加）和服务成本，【2】这两者是供应链运营的重要KPI，是供应链效率的重要衡量指标。SPA模式的精髓之一就

是对供应链各个环节进行高度的整合，以零渠道为基础，以自营店铺为桥梁，以消费者为中心，利用社会分工细化和专业化的趋势，按照合理的分工与协作原则，把库存

成本、运输成本、运营成本及其损益控制在比较理想的范围内，从而提高了整个供应链效率。当然，这也不难看出，SPA模式对企业管理水平和整体协战能力提出了较高的要求。

我国服装企业在面对成本和价格同质化竞争越来越激烈、经营支出不断增加、销售额却

停滞不前、利润下滑严重的普遍局面下，应该客观全面剖析SPA模式的精髓，有条件和有意愿的企业应该果断采用新的经营方式，以经营模式差异化和领先的策略，实现发展瓶颈的突破，为企业的长远发展拓展新空间。

二，我国服装企业的类型及传统运营模式

目前国内服装企业从业务角度划分主要有以下类型。1，品牌型服装企业。它们拥有企

业自有品牌，大多有自己的一类或多类生产流水线，有较强的设计开发和销售管理团队，组织构架较完善，其运营模式主要有：自营店模式、与零售商合作的店中店或专柜模式、招募加盟商特许店模式、代理商模式以及混合模式等五种。它们的业务流程主要是：市场调查→设计开发→生产加工→分销→终端销售→服务等。客观讲，这几种模式曾经成功缔造了国内不少知名品牌，但随着模式广泛运用和模仿，其竞争优势在逐渐丧失。2，服装外贸公司。此类公司一般没有自己的加工厂，没有自有品牌，有一定的设计能力，但销售管理团队比较薄弱，而且，此类公司所接的外贸订单品类很多，需要不同类型的加工厂来支持，其运营模式基本是：接外贸订单→打样→外发加工→成品→收款→跟进服务。3，加工型企业。加工型企业一般拥有自己的工厂但没有自己的品牌，其设计和销售管理能力都比较差，其运营模式与服装外贸公司相差不多，就少了个外发加工的环节。4，中小生产型企业。之所以称之为中小生产型企业，一是此类公司生产和经营规模都不大，但有自己的中小型加工厂；二是因其核心业务是围绕生产运转的。此类品牌影响力一般较弱，产品系列化程度不高，有一定的设计和仿版创新能力，有简单的销售管理团队，它们通常是批发市场活跃的主角，此类公司的特点是对市场信息的灵敏度较高，生产反应速度非常快，但品质欠缺，品牌意识不强，其运营模式相对粗放。

服装外贸公司和加工型企业因其自身业务单一特性导致国内市场要素欠缺太多，即使转

型运作国内市场，前期也不适合SPA模式。而品牌型服装企业和中小生产型企业本质是都是在品牌运作，是具备SPA模式的基本潜质的，以下策略分析中的服装企业均指这两者。

三，我国服装企业的SPA模式策略

我国是世界上最大的服装生产和消费国，服装业也是我国的传统支柱型产业之一。但我国的服装产业整体发展很不平衡，其生产能力相对较强，设计创新能力和营销管理能力相对较弱，因而国际竞争力也不强。近此年来，境外品牌通过技术合作、管理支持、并购等手段与中国企业进行合作，逐步对中国服饰市场的进行渗透，这对我国服装企业带来了严峻的挑战。面对全新的SPA运营模式，我国服装企业应该客观分析内外环境，深入研究其精髓，尝试本地化演练和创新，进行有效的移植。

（一）创新的零渠道

目前国内服装企业除了自营店模式外，都至少有一级以上的流通渠道，从产品的开发设

计、生产、一级代理、二级代理、零售加盟商等，众多的流通环节导致商品流通成本层层推高、终端价格失去竞争优势，尤其是总部与零售终端无法及时进行信息互动，导致对市场反应速度缓慢，加上跨季度期货传统模式，使得商品前导期过长，最难以协调的是因企业和中间商之间存在着各自的经济利益和相互依赖性而导致渠道冲突的根源性矛盾。SPA模式的精髓之一就是零渠道，它剔除一切中间环节，直接面对消费者，超低库存甚至零库存的运作，这只有在零渠道的基础才能实现。国内服装企业可以采用以下两种方式来实现零渠道运作。

1.放弃中间渠道 与其靠原有中间渠道艰难挣扎，还不如快刀斩乱麻获取劫后重生的机

遇。这需要企业决策者的战略勇气，以长远的眼光放弃眼前短期利益为未来广阔的发展谋取

更大的空间。当然，企业也应该以负责任的态度对原来中间商伙伴作适当的安抚，以免在市场上留下隐患。同时企业也应该客观评估自身的财务状况，市场结构，人力资源状况以及其它硬、软件等要素，毕竟组建和掌控零售渠道对企业的综合能力提出了新标准和新要求。

2.中间商内部化 这源自微观经济学中改造企业外部不经济的思路。服装企业对有一定

势力且对企业新经营思路完全认同的中间商可以通过兼并，收购等可行的方式使其成为企业的分支机构，以便在公司统一的经营模式下，唯一的价值链条下，实现企业流通渠道的高效运转，这相对放弃原有中间渠道的策略可能更显稳妥，也更易被国人接受。

（二）信息化的现代管理模式

我国服装产业在企业信息化方面仍处于初级阶段。据统计，真正实现CAD、OA、MIS

系统的服装企业占全国服装企业的比例不足10%，已实现ERP系统的企业仅为0.3%，导致

【3】管理及流程模式不能与信息化技术软件和系统软件相匹配。服装业中，瞬息万变的市场，不断增强的个性化需求，日益发达的网络技术、日趋成熟的电子商务，使世界变得越来越小，而国内许多服装企业依然停留在传统的管理模式或计算机初级应用阶段，这显然跟不上现代企业高速发展的节奏。

1．观念转变 企业决策者必须深刻认识到建立现代信息化管理模式的必要性和重要性，并全力推行现代信息化管理。SPA模式的服装企业对信息搜集和分析反应能力，有极高的要求，企业应该把信息提升到战略高度当作最重要的资产项目之一去管理和经营。

2.量身定做MIS系统 对准备采用SPA模式的服装企业应该与有势力有经验的软件公

司携手用“原型法”开发管理信息系统。其系统不仅应该包括总部平台——服装企业自身经营管理平台；还应该包括门店采购系统——门店向总部下达订单；POS系统——终端零售和控制；促销管理系统——零售业绩的加强手段；物料管理系统——原辅料的管理；货品管理系统——成品的管理；生产管理系统——生产过程控制管理；CRM系统——顾客维护和管理；仓储物流管理系统——公司内部仓储物流管理CAD系统——计算机辅助设计；报表系统——数据决策分析等子系统。当然，系统设计开发后，其运营、管理、改进完善、人员的培训等也相当重要，但系统的建设是实现企业现代信息化管理战略的基础条件。

（三）一体化的产业链扩张

SPA模式服装企业同样需要战略合作伙伴，这是社会发展和分工的必然结果。企业的物

流运输需要专业物流公司协助，产品外发加工需要同行协助、原辅料需要上游供应商的协助、资金需要银行、信贷和风险投资机构的协助等，SPA模式服装企业决非单兵作战，它只是在服装产业链上具有明显差异竞争优势的企业。

1.产业链延伸 一方面国内服装企业进行SPA模式本身就是向下游产业，即零售业进行

延伸，另一方面，企业也可以向原辅料方向拓展延伸。比如以适当的方式控制或者直接建立织布厂，纺织厂，拉链厂等，这对保证顺利生产，节约采购成本有显著的效果，也是实现规模经济的有效途径之一。

2.共生营销SPA模式服装企业可以与长期合作伙伴建立战略关系，在长期稳定合作前提

下用专人专项管理的办法，通过关联核心业务把相关合作伙伴凝聚在以自身企业的为核心的统一的价值链条下，通过资源共享、资源整合，分享协同作战的规模效益，在壮大扩张自身势力的同时也能给合作者创造实实在在的效益，（四）以人为本的管理体系

人是生产力中最活跃的因素，兴邦振企，人才是根本。现代企业之间的竞争，本质上就

是人才的竞争。我国许多服装企业是民营企业，不少是从夫妻店起步，家族企业色彩比较厚，经验经营占主导地位，事业和生意难以区分，用人观念狭窄，企业很难给人才提供宽阔的施展才华的舞台，因而导致专业化人才频繁流失。对SPA模式服装企业而言，需要大量有服装行业经验又要熟悉零售业乃至整个服装产业链的复合型和创新型人才。

1.转变用人观念

观念是属于意识形态的内涵，企业管理者对员工的价值观直接影响着企业能否招聘到

并留住企业所需要的员工。SPA模式服装企业应该在制度化管理的基础，坚持以人为本，尽量为员工提供有广阔愿景的平台，打破民营企业依然存在的用人唯亲的观念，让员工对企业产生一种归属感，这样才有利于企业的长远发展。

2.规范的人事管理体系

目前我国许多服装企业都只有简单的人事管理制度，没有成套的管理体系。体系是个全方位的立体的概念，站在企业人事管理的角度而言，它至少应该包括：（1）基本人事管理系统，内含档案管理，培训管理，奖惩管理，职业生涯规划，素质综评等，（2）绩效考评系统，内含考核方法，考核指标，考核目标，考核和被考核对象等，（3）异动管理系统，内含员工就职，调动，离职，复职，退休，离休，返聘，档案清除等，（4）合同管理系统，内含试用合同，正式合同，合同签订、保管等，（5）招聘、解聘流程系统，内含招聘计划、方案，应招聘人信息，面试、录取信息，离职工作交接，资产返还，费用结清等，还应该包括工资管理系统，考勤管理系统以及其它富有企业文化特色的辅助管理系统，比如员工生日聚会制度等。SPA模式服装企业，更应该建立完善的人事管理体系，为企业用好人才，管好人才创造基本制度条件，实现企业和谐、持续、稳定发展。

（五）其它策略

1.品牌策略 新世纪是品牌的时代，不管是哪个行业都要注重企业品牌的打造与建设，中国服装品牌营销经过几十年的发展，品牌铺天盖地，但许多品牌却缺乏内涵，经不起市场冲击，昙花一现。SPA模式企业的品牌策略渗透在经营中的每个环节，主要特点是全方位一体化的品牌经营。

2.产品要素策略

适销对路的产品、大众化的价格、引导或者紧跟潮流的款式是SPA模式服装企业的产

品要素的主旋律。

结束语

面对SPA这种已经给先行企业带来了成功的模式，我国服装企业应该在科学规划的基

础上，结合企业内外因素，多渠道，多策略地创新演绎、借鉴移植。这也不失为企业从国内焦灼竞争盘面中脱颖而出，发展壮大和跨出国门参与国际竞争的可行之策。

参考文献：

[1] 坂口昌章.纵论日本服装零售业的SPA模式和精品店 [J].中国制衣，2006，(8)P50

[2] 李骞.“奇正：2009中国服装逆势崛起策”系列报道 戒多元、拓内需、压成本、信息化——服装企业化“危”四招[J].中国服饰，2009，(4)P49

[3] 吕谋笃等.供应链管理水平提升：转“危”为“机” [J].中国服饰，2010，(4)P17

作者简介：江维国，男，(1973-09)，经济师，湖南益阳人，学历：本科，研究方向：地方

经济、企业管理

广西贺州学院人文与管理系，行政管理人员（2002-2006年曾任某服装公司总经理）

地址：广西贺州市西约街169号贺州学院人文与管理系542800

邮箱：jiangweiguo3139@sina.com 电话： ***

第五篇：关于公车改革模式与出路的调查报告

中央广播电视大学人才培养模式改革和开放教育试点专科

__________行政管理______________专业毕业设计(论文)

中央广播电视大学

毕业论文

题 目：关于公车改革模式与出路的调查报告

姓 名： 张

强

学 号：

125200145398

2专 业：

行政管理 入 学 时 间：

12秋仁怀行专3班

指导教师及职称：

李老师

所 在 电 大： 中央广播电视大学

2014 年 3 月 8 日

内 容 摘 要

很长时间以来, 公车消费是我国各级国家机关、政府部门公务消费和官员职务消费的重要部分, 公车的存在有其合理性，有利于政府工作部门的工作人员的办公，但是公车在使用过程中存在着诸多问题，如公车私用、公车滥用等公车消费腐败问题。公车在很大的程度上相当于某些公权机关的脸面, 某些官员的架子和派头用公车来显示,这些根深蒂固的公车消费腐败一方面给财政带来沉重的负担，另一方面还严重影响党政机关在人民群众心目中的形象在缺乏有效约束的情况下, 公车消费存在着，能上不能下高不低的膨胀冲动, 一些地方公车配置屡屡超标、车轮腐败令财政不堪重负。本文从我国公车改革历史背景入手, 提出我国公务用车制度改革的建议和对策, 期望对当前的公车制度改革有所裨益。

关 键 词：公车，改革，三架马车

关于公车改革的模式与出路的调查报告

张强

公车改革是大势所趋，无论是民间还是学界呼声都越来越高，从1994 年出台《关于党政机关汽车配备和使用管理的规定》我国的公车改革已经进行了将近19个年头。

一、贵阳现行公务用车制度的三大弊端

（一）公务用车费用居高不下，财政不堪重负

据报道, 贵州省政府采购2004 年的规模是1200亿元, 其中汽车采购的额度达到200亿元。到2008年政府公务车虽经前几年大量采购似仍未满足需求, 在政府采购总额中仍约占1 /4, 达500亿元, 年增长速度为15%, 远超我国GDP的增长速度。这种触目惊心的采购规模还在不断增长中。每年大量增加再加上历年积存的公务车产生的养车费用, 是一笔令人咋舌的公共开支。

（二）公车资源配置不合理, 使用效率低下

公车使用隐性浪费严重有些单位把公务用车看成是一种待遇, 不是从工作出发, 而是不管条件是否许可、车辆是否超编、有无违反规定, 都要想方设法购车, 使得有权管钱且领导胆大的单位公车就多, 无权无钱的单位公车就少, 造成部门与部门之间、单位与单位之间公车资源配置不合理。不少单位领导超出有关规定低职变相配备公车, 把公车变为个人相对固定用车。各级领导干部、各种行政、管理机关使用的公务车, 无论在数量上, 还是在购买、使用的范围上都有明显的扩展, 已远远超过实际工作的需要, 相互攀比公务车档次成为部分人追求的目标。这种公车资源配置制度与建立社会主义市场经济体制对党政机关提出的低成本、高效率的要求不相适应, 客观造成了公务员之间的不公平和新的苦乐不均。

（三）监管约束制度乏力

公车私用、滥用等违纪违规行为屡禁不止公车私用实际上就是公权私用, 虽为国家三令五申严禁, 但这种现象却越演越烈。据不完全统计,目前公车公用、私用、司机用各占1 /3, 也就是公车只有1 /3的时间用于公务, 这样的现象较为普遍, 一些机关党员干部用公车送子女上学、宴请娱乐、外出旅游, 损害了党

员干部的形象;一些领导干部攀比心理、享受心理作怪, 违规配备豪华车, 导致公车超标现象时有发生;有些司机和干部与厂商和维修厂家相互勾结, 在购车、维修、油料费、路桥费等环节弄虚作假, 营私舞弊, 造成经济违纪违法问题。

新闻媒体虽屡有追踪监督报道, 但见效甚微。公车私用屡禁不止, 使政府形象受损, 负面影响极大。

二、公车改革所需要达到的目标

我们进行任何改革，首先要明确其所要达到的目标，公车改革也不例外。公车改革的核心问题，不在于要不要用公车，而在于如何有效地使用公车。换言之，如何在保证公务用车的现实需要的前提下，降低公务用车的成本，是公车改革的关键所在。具体来讲，公车改革要达成如下四个方面的目标：（1）要把超编超标配备公车的势头扭转过来，控制政府使用公车的总规模。（2）要杜绝公车私用、虚报费用的“公车腐败”现象，实现公车使用的“阳光操作”。（3）要解决公车使用过程中的粗放经营、养护乏力、浪费严重等问题，提高使用效率。（4）要尽力矫正原来按行政级别（而不是工作性质和工作需要）配备和使用公车的陈规陋习，使公车成为全体公务员更好地履行其职责的合意工具，而不是某些人享受特权的象征。

三、我国公车改革模式及路程

贵州公车改革十几年以来，主要有货币化改革、集中统一管理、加强管理监督三种形式的改革模式。各地车改试点大致为三类模式：一为公车货币化，二为公车集中管理，三为两者模式的结合。

公车货币化模式以广东珠三角、辽阳弓长岭区为代表，曾长期被认为是公车改革的方向。其措施是公车全部收回，公务人员按照行政级别给予补贴。

公车集中管理则以昆明为代表，其措施是党政机关的所有公车全部停用，或上缴至各区组建的机关公务交通服务车队，或拍卖收回部分财政经费。

第三类模式则以杭州为代表，取消单位的公务车，所有公务用车集中至杭州市机关公务用车服务中心，单位公务用车可向中心提前预约租用，同时按级别给公务员发放车贴。不同的是，杭州车改没有采取“货币化”现金补贴的模式，而是将车贴全部打入“市民卡”IC卡中。

为了保证货币化公车改革的顺利推行，有必要完善现在存在的一些弊 2

端，制定更加合理的具体政策来保证各个环节的实施。基于福利的宏观成本—效益分析提供了一条简单实用的决策原则：最好的政策或者措施是惠及某些个人和群体，但不会殃及任何人。因此，我国的货币化公车改革必须要充分考察和协调各方面的利益关系，尽量减少改革阻力，合理的处理好各种矛盾冲突。

公车改革可作如下考虑：一是让公车回归“公车”性质，公车只用于公务的需要，任何与公务无关的活动都应杜绝，公车不再成为社会身份与地位的象征，同时取消官员上下班公车接送，此举可消除绝大部分公车私用的隐患。二是大幅度减少公车数量和公车开支，除了必要的工作专用车，其他一律拍卖，彻底解决公车量多、开支大的问题。三是实行公车补贴货币化，根据工作需要和性质，科学分类分档制定货币补贴标准，将节约下来的公车开支的一部分用于货币补贴，这样一方面可以满足公务员的公务交通开支，另一方面，也可以减少推进车改的阻力。四是推行公务用车市场化和社会化，提高社会资源的整合和配置效率，鼓励公务员购买小车和私车公用，根据私车公用实际情况给予补贴，通过个人购车、市场化租车等方式解决公务活动用车；五是要妥善安置司勤人员，可以通过组建公车服务中心或分流、退休等方式安置。其实即使让司勤人员保留工资，等到退休，从总体上看，所节约的公车开支仍然是非常划算的，更何况可以释放他们的能量，消除因传统模式所产生的种种腐败和浪费。

公车改革不是一蹴而就的事情，其相关法律制度的构建更不是一朝一夕就可以完成的。构建完善的公车改革法律制度，用制度去引导改革，用法律来保障改革和确定改革的成果，走法制化之路，让权力制约贯穿改革始终，保障群众和社会舆论对政府机关公务用车的知情权、监督权，走增加民意民智的公车改革和法制化路线，是车改的治本良策。

四、公车改革加速度

在全国政协十一届三次会议上，针对公车改革遭遇的难题，民革中央提交了《如何破解公车改革之困局》提出了“建立刚性财政预算约束的公车管理体系”、“电子监控公务用车”、“公务用车社会化和公车保养社会公开招标”、“强化政策执行和监督环节”四大措施，建议严格控制公车购置数量。

给公车改革再次加速,首先要解决“改革动力何在”的问题。深入推进公车改革,势必触动固有的利益格局,这样的改革要想获得持久动力,需要用好“三驾 3

马车”。具体来说就是,要有一批身体力行推动改革的领导干部,要有一群乐于为公车改革建言献策的专家学者,还要激活监督公车和拥护改革的民间力量。党政机关的领导干部,是公车改革的推动者和执行者,同时也是公车改革的对象。公车改革的实质,在于削减领导干部一部分既有福利,如果改革方案不能得到公车受益者的认同,这些人就有可能成为深入推进改革的阻力。给公车改革加速,需要尽可能地增进改革共识,努力减少改革阻力,甚至化改革阻力为动力。从目前来看,已有一些领导干部意识到公车改革的重要性,并率先垂范为公车改革鼓与呼。今年春节,云南某副厅级干部在微博中晒出自己的车牌号,呼吁公众监督公车私用现象,就引起不小的反响。尽管这项“微改革”举措招致不少争议,但地方官员能以开放的姿态对待监督,其实已经给其他对公车改革持观望态度的官员做出了表率,这有助于让他们意识到“支持公车改革,天塌不下来”。

诚如李克强总理所言,“现在触动利益往往比触及灵魂还难”。公车改革已是大势所趋,杜绝“车轮上的腐败”和“车轮上的浪费”,需要进一步凝聚改革共识,而不能满足于公车经费“零增长”。让开明官员推动改革,让专业学者建言改革,让民间力量监督改革,用好这“三驾马车”,能给公车改革提供一个更快的加速度。

参考文献

1、杨春.“少开一天”不是公车改革治本之策..南方日报(2012.212.第004 版)

2、袁涌波.公车改革攻坚:三种改革方案的比较及启示.中共浙江省委党校学报(2011.4.第4期）

3、北京平谷试行公车改革处级以下干部取消配车[ EB /O L].h t t p : / /

4、陈潇兵.关于市级机关公车改革的实证分析与模式选择[J].经济师，2010（7）.5、柳新元.如何推动公车改革公车改革的目标及其方式选择.长江日报(2005.11.25 第015版)