绩效考核工具+实施办法

第一篇：绩效考核工具+实施办法

7个非常经典实用的绩效考核工具

工具 绩效考核

1、swot分析法：

strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁

意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。

2、pdca循环规则

plan：制定目标与计划 do：任务展开，组织实施 check：对过程中的关键点和最终结果进行检查

action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目 标，制定下一轮计划。

意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生3、5w2h法

what：工作的内容和达成的目标 why：做这项工作的原因 who：参加这项工作的具体人员，以及负责人

when：在什么时间、什么时间段进行工作 where：工作发生的地点 how：用什么方法进行how much：需要多少成本

意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。

4、smart原则

s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可达到的 r：relevant 相关的t：time based 时间的人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。

——s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

——m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

——a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

——r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

——t代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

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5、时间管理-重要与紧急

| 急迫| 不急迫

－－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－

| ⅰ| ⅱ

| 紧急状况| 准备工作

重要| 迫切的问题| 预防措施

| 限期完成的工作| 价值观的澄清

| 你不做其他人也不能做| 计划

|| 人际关系的建立

|| 真正的再创造

|| 增进自己的能力

－－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－

| ⅲ| ⅳ

不| 造成干扰的事、电话| 忙碌琐碎的事

重要| 信件、报告| 广告函件

| 会议| 电话

| 许多迫在眉捷的急事| 逃避性活动

| 符合别人期望的事| 等待时间

优先顺序=重要性*紧迫性

在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。

对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。

6、任务分解法【wbs】

wbs：任务分解法（work breakdown structure）如何进行wbs分解：目标→任务→工作→活动

wbs分解的原则：

将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成每个任务原则上要求分解到不能再细分为止

wbs分解的方法：

至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论

wbs分解的标准：

分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚

学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹 安排您的时间表

7、二八原则

巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明：80%的销售额是源自20%的顾客；

80%的电话是来自20%的朋友；

80%的总产量来自20%的产品；

80%的财富集中在20%的人手中；

这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最

重要、最紧迫的事情上。

HR如何应对绩效管理？

在绩效管理活动中，直线经理的作用至关重要，绩效管理的所有举措最终都要落实到具体的员工，而直线经理则是最佳的传递者，所以直线经理的执行能力是否足够强，将直接决定企业绩效管理决策的成败。

下面谈谈直线经理如何应对绩效管理。

一、与员工成为绩效合作伙伴

直线经理应转变工作方式，重新定义自己和员工的关系。就绩效管理而言，直线经理和员工是一种彼此获益的双赢关系，任何一方的成绩都有对方的努力在里面，员工的成长进步离不开经理的支持、辅导和帮助，经理的业绩也不是凭空得来的，而是员工积极配合，共同努力的成果。

所以，经理和员工之间绝对不是简单的管理与被管理的关系，而是绩效合作伙伴。

对此，经理必须有更加清楚的认识和更加深入的思考，并做出相应的转变，只有先在角色扮演上做到位，员工才会更加合作，更加支持，才会真心与你沟通，积极参与部门的建设和发展，一种基于信任的绩效沟通环境才可以逐步得到建立。

与员工成为绩效合作伙伴看似简单，实则不然。我们的直线经理多年来已经养成了权威的管理习惯，如果马上放下经理姿态，凡事都去和员工沟通，达成一致，恐怕一时很难做到，这需要一个过程。

没有关系，任何事情的成功都需要一个过程，何况对直线经理来说绩效管理又是一个相对陌生的领域。问题的关键在于，直线是否意识到了这个问题，是否认真思考过，权衡过，只要你去想了，去做了，那就一切都好。

二、与员工一起分解并制定绩效目标

以往，那种完成任务式的填表工作通常不需要经理和员工去共同制定目标，目标都是人力资源部制定的，而且大多和员工的具体工作没有太大关系，所以，那个时候的绩效考核没有起到什么作用。

现在则不同，直线经理为了做好本部门的绩效管理，为了自己的职业生涯得到更好的发展，为了员工的绩效能力得到更大的提高，为了本部门能对企业做出更大贡献，就必须与员工一起，作为绩效合作伙伴，共同分解企业的战略目标，从中获取部门为了完成企业的任务所必须承担的目标任务，进而根据部门的岗位设置和具体岗位职责，将目标分解到每个员工。

通过这个分解目标、确定目标的过程，让员工更加清楚未来一段时间的努力方向，使他

们工作起来目标更加明确，职责权限更加清晰。这样，员工不但知道该做哪些工作，而且更知道每项工作做到什么程度才是好的，评判标准更加确定，这就有利于员工在工作当中不断获得提高，不断地补充完成目标所需要的知识、经验和技能，绩效水平获得更大的提升。

同时，因为每个员工的目标已经明确，经理管理起来也就更有的放矢，根据每个员工的目标去指导帮助他们，经理会在很大程度上得到解放，有更多的时间去帮助员工获得发展，去做自己该做的事，不用再整天为“救火”而疲于奔命，也不用深入到每个工作的细节去进行过细管理。

三、抽出更多时间对员工进行绩效辅导

目标制定完成之后，经理的职责就基本上已经分解到了每个员工身上，这不是说经理就没事可干了，可休闲度假了，不是，别忘了，经理可是员工的绩效合作伙伴呢！

这个时候，经理的角色就演变成了员工绩效辅导员，在完成绩效目标的过程中对员工进行绩效辅导，及时与员工沟通，经常从员工那里获取他们为员工绩效目标而发生的困难，比如，他们为了完成某项目标，员工需要什么样资源支持，经理应及时了解提供，为了完成目标，员工需要什么样的培训，经理也应根据实际情况进行安排。当员工在完成目标的过程中，有什么样的优秀表现，经理应及时出现在员工面前，对其进行表扬，激励他们不断保持并发扬优秀的工作作风，获取更大的进步，当员工出了什么差错，经理也应及时予以纠正，让员工在第一时间发现错误并在以后的工作中进行改进。

通过持续不断的沟通与辅导，员工将不断受到激励，得到帮助，更好地完成绩效目标，一种基于绩效的团队文化也将不断得到建立和发展。

四、为员工建立业绩档案

我们知道，每个员工都一份完善的人事档案，通过查阅档案，我们可以对一个人的生平有比较清楚的了解。同样，绩效管理也需要建立相应的档案，即员工业绩档案。

为什么要建立业绩档案呢？

两个方面的原因：一是，建立员工业绩档案可以帮助员工不断取得进步、获得发展，更好地完成绩效目标。二是，建立员工业绩档案可以有效避免在绩效考核反馈面谈的时候经理和员工对考核结果出现不必要的分歧。

通过建立员工档案，经理可以帮助员工回忆他们在执行绩效目标的时候所表现出来的好的和差表现，以便于他们更好地总结提高，另外，绩效考核的一个很重要的原则是“没有意外”，所谓没有意外，就是说在绩效面谈的时候，经理和员工对绩效考核结果不应出现意外的理解，这个问题，很多经理都有切身的体会，每到考核的时候，他们总是和员工就一些问题争论不休，谁也说服不了谁，之所以会出现这种情况，最根本的原因就是当初没有意识到员工业绩档案的重要性，更没有为员工建立业绩档案。

所以，经理应把建立员工业绩档案作为一项重要的工作来抓，逐步建立并完善员工的业

绩档案。

五、对员工进行公开、公平、公正的评价。

人们评价以往的绩效考核是暗箱操作，一点没错，那个时候的考核员工并清楚自己是怎样被考核的，考核的结果是什么，怎么使用的，经理对自己的哪些表现满意，对哪些表现不满意，员工都一概不知道，考核结束之后也没有反馈，至多也就是找员工签字确认了事。

这显然是行不同的，也显然不能帮助员工提高绩效水平，所以，经理应对员工进行公开、公平、公正的评价。

要做到这一点，经理有几项工作要做：

1、对照当初制定的绩效目标和标准对员工进行考核，考核的主要依据是员工的业绩档案；

2、考核结束后与员工进行一对一的面谈沟通，并与员工一起对考核过程进行细致的分析，让员工非常清晰地了解自己是怎样被考核的，让员工认识到自己的长处和不足。

3、与员工一起制定绩效改进计划。针对员工在过去一段时间所表现出来的绩效不足，制定建设性的改进计划，为以后的绩效工作扫除障碍。

4、就绩效考核结果的使用对员工有所交代。考核完了之后，绩效的结果是怎么使用的，应该告知员工，以便于他们更加明确自己的奋斗目标。

六、绩效满意度调查

所谓绩效满意度调查，就是经理就过去一段时间所采用的绩效管理体系对员工进行满意度调查，调查的主要目的是为了使绩效管理体系不断得到完善和提高，比如，员工是否有明确绩效目标、是否有明确的绩效标准、标准的适意程度如何、员工是否得到了经理的辅导、是否得到了必要的培训和资源支持，等等。

通过满意度调查，经理可以准确知道自己在哪些方面做得还不不够，从而加以改进，为以后更好地做好绩效管理奠定基础。

以上六个方面实际上就是一个完善绩效管理体系必备的流程，是直线经理必须做好的工作，只有做到了这六个方面，经理的绩效管理工作才能做得更好！

第二篇：绩效考核实施办法

国家基本公共卫生服务项目绩效考核

实施办法

县、乡镇各项目实施与服务单位：

坚持项目资金“统筹规划，合理分配，专款专用，追踪问责，考核兑现”的原则，加强对项目工作的考核与评估，建立和完善科学、规范的考评机制，是保证国家基本公共卫生服务项目顺利实施的关键环节，为进一步规范的我县项目管理工作，特制定项目工作考核标准及办法如下：

一、目的和意义

完善考评机制，强化监督指导。建立量化、硬化考核标准，具体到每项工作和每个细节，通过全程和层层督导检查，及时发现问题，纠正错误，防微杜渐，堵塞漏洞，确保项目工作认认真真、扎扎实实开展。

二、具体考核细则说明

1、居民建档必须接触被检查对象且按建档流程进行。

不接触本人随意填写或接触本人但不按要求项目检查填写的档案一律视为虚假档案。存在漏项或填写不规范、不整齐的视为不合格档案。

2、特殊检查及重点人群随访实行本人签章制度。主要针对65岁老年人和慢性病（高血压、糖尿病）管理项目。所有通过检查和随访的体检表和随访表必须有受检人本人签章，项目考核时主要通过“五查”：一查本人档案信息是否更新；二查体检、随访资料是否规范；三通过走访和电话核实查项目资料数据是否真实；四查签章是否有效；五查体检异常情况处理是否到位。对于档案不更新、资料填写不规范、数据不真实、无签章或印章不清晰、体检出问题不进行干预和指导，均视为无效检查或随访，一律不予认可。

3、居民健康档案、花名册与特殊检查报告单或重点人群随表要做到“三个一致”。项目工作考核评估时，要严格核对，做到特殊检查报告单或随访表要与本人档案、花名册情况“三个一致”，“年龄、病情、分类”相符。表、单要及时入档。资料不符或档案中无本人相关资料（如随访表、血糖、心电图报告单等），视为不实检查或随访，不予认可。

4、实行走访群众现场核对与电话联系本人核对相结合的核实办法。按一定比例随机抽取不同人群档案或检查、随访资料进行，因此，为确保准确率，要求每项检查或每次随访后都要留向本人或家长详细告知相关事宜，并盖印章。同时留取本人或家长手机、电话号码，以便考核。考核时当面询问或电话采访本人回答不知情，以及无效电话均视为不实资料，不予认可。

5、健康教育活动量化、数化考核。如知识讲座、街头咨询、调查问卷等形式、内容、次数均通过留存的影像资料和宣传实物进行核实。专栏、板报要体现出期数、日期和宣传单位名称，标示不清者不与认可。检查考核时各村相关资料统一集中在所在乡镇卫生院，进行核实、登记。

6、实行“虚假档案”一票否决制。要求全县做到无一例虚假档案。考核发现一例虚假居民健康档案，或特殊检查、随访存在严重虚假问题，该单位工作即全盘否定，绩效归零。取消所有项目经费、乡医补助，同时视情节给予处理，性质严重，影响恶劣的撤销相关人员行政职并吊销执业资格。

第三篇：绩效考核实施办法

绩效考核实施办法

目的：

为持续改进提高工作绩效，将员工工作目标、个人绩效与企业战略目标相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法

流程：

1.个人考核

1.1个人总结：

1.1.1时间：应于每月26日之前（含26日）提交部门经理。

1.1.2内容：

1.1.2.1上月部门工作存在的问题及相应的整改措施和落实情况

1.1.2.2上月工作中存在的不足和造成的损失是多少，量化到具体金

额。

1.1.2.3上月工作业绩和工作改善情况，此项是指对生产和管理的改

进有好的经验及方法

1.1.2.4对公司其他部门存在问题的建议。

（在1.1.2.3和1.1.2.4提出好的建议和工作方法，被公司采纳的，在当月的绩效考核中，给予表扬；经部门经理提出，绩效管控小组审议，报总经理批准，可给予加分。）

1.1.2.5《个人绩效考核表》中被考核的指标，都要一个不落的，将

当月完成情况写入个人总结中。有意隐瞒的，除追加考核外，还应纳入行为规范的考核。

1.2绩效面谈：

1.2.1时间：绩效面谈应在下月1号之前（含1号）结束，由各部门经理和副经理负责组织

1.2.2内容：

1.2.2.1考核人负责核实《个人总结》内容的真实性，与被考核人总

结上月工作得失，得出本月绩效得分，由考核人填写《个人

绩效考核表》并与被考核者达成共识；如无法达成共识，可将争议问题书面提交绩效管控小组。

1.2.2.2制定下月工作计划，并与被考核者达成共识；

1.2.2.3对前期工作不到位之处提出改进建议；对做得好的地方提出

表扬，如有特别优秀之处，可做成书面案例与其他同事分享。

2.部门考核

2.1时间：需在本月经理总结会召开之前完成数据收集及表格填写。

2.2内容：

2.2.1部门经理需在下月2号之前（含2号），将本部门《个人绩效

考核表》、《部门绩效考核考核表》和《个人工作总结》、《部门工作总结》电子版提交给绩效管控小组。

2.2.2绩效管控小组在经理总结会召开之前，根据《个人工作总结》、《部门工作总结》、《内部信息反馈表》、《客户投诉汇总表》、《安全事故汇总表》、《质量事故统计表》、《培训计划》等，将《个人绩效考核表》、《部门绩效考核考核表》审核完毕，列出整改事项。

3.经理考核

3.1时间：需在本月经理总结会召开之前完成数据收集及表格填写。

3.2内容：

3.2.1部门经理需在下月2号之前（含2号），将《部门经理绩效考

核表》电子版提交给绩效管控小组。

3.2.2绩效管控小组在经理会议召开前，收集与经理考核相关的公司

运营数据，结合《部门绩效考核表》，审核《部门经理绩效考核表》。

4.经理总结会：

4.1时间：需在下月5号之前（含5号），由绩效管控小组主持召开，总经理及各部门经理、副经理列席参加；当部门经理因故不能参加时，由部门副经理发言。

4.2内容：

4.2.1按照部门考核内容，通报本部门上个月工作情况（简要说明）；

4.2.2对其他部门的工作情况提出意见和建议；

4.2.3优化部门间工作流程；

4.2.4各部门提出的问题，总经理现场答复或责成各部门限期整改；负责部门之间的协调。

4.3记录：

经理总结会的记录工作由行政部负责，于会议结束次日整理成电子文档提交绩效管控小组，并留存。

违规情况及处理方法

1.违规情况

1.1未在规定时间之前提交个人总结，或者虽然提交但内容不充实的。（部门经理监督）

1.2文件编写不符合公司规定（部门经理监督）

1.3未在规定时间之前绩效面谈（绩效管控小组抽查）

1.4未在规定时间之前召开经理会议（总经理监督、董事长抽查）

1.5未在规定时间之前整理会议记录并提交绩效管控小组（绩效管控小组监督）

2.处理方法：

每违规一项，记入个人当月绩效考核中行为规范的考核。此办法自下发之日起实施。

第四篇：年终绩效考核实施办法

年终绩效考核实施办法

一、考核目的1.根本目的：年终奖金是员工在为公司服务期间一种物质奖励，更是激励员工继续努力，争取更好的工作表现的一种方法。2.直接目的：考核结果将作为奖金分配、职务升降、岗位调动和员工培训的参考。

3.考核的最终目: 改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

二、考核原则

1、以提高员工绩效为导向；

2、定性与定量考核相结合；

3、公平、公正；

4、多角度考核。

三、考核组织和责任

1、行政部

a.负责考核办法的制定、通知和组织实施；

b.负责向上级汇报考核情况并提供分析报告供其参考；

c.负责对员工有关考核问题的投诉，进行调查处理。

2、各部门

a.各评估人和被考核人应按时、如实提供考核数值；

b.直接领导对考核结果的完整、公正、合理性负责；间接领导对考核结果负有监督责任。

二、考核人员范围:

1.工作年限超过1年及1年以上的所有在职员工.2.但下列员工除外：

a.考核期内累计不在岗超过2个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工b.年内累积记两个大过者(三个申诫累积一个小过,三个小过累积一个大过)

三、考核构成年终考核奖=月度工资*工作年限分值*绩效考核分值

3.1 月度工资

3.1.1月度工资是指该员工本最近一个月，即12月份的工资为基准

3.2工作年限分值：

3.2.1工作年限分值是指以该员工从进入公司服务时间起至年终考核奖该最后一天止，具体分值如下：

工作年限（截止日为12月31日）满1年满2年满3年满4年满5年及以上

分值100%105%110%115%120%

3.3 绩效考核分值

3.3.1纯净考核分分值是指对员工过去一整个内工作的一个全面的系统的评价，具体考核内容参见附件。

3.3.2绩效考核分值分三等级进行强制分布，分别设三个等级A、B、C，具体分值及所占强制分布比例和相对应分值如下表格：

考核等级ABC

分值100%80%60%

所占总人数强制比例10%80%10%

所对应的分数100-90分89-70分70分以下

四、考核方法

4.1 考核关系

考核层级自评直接上级间接上级

权重10%50%40%

备注部门员工，直接上级为部门主管，间接上级为副总

4.2 考核程序

4.2.1 考核安排严格按下表格执行，以保证本的年终考核在规定时效内完成，如有部门未完成规定时间内，一律按自动放弃处理。

程序内容日期执行人

发放考核表格2011.1.4企管部

自评递交自评后的考核表予直接上级2011.1.4-2011.1.5各位员工（被考核者）

直接上级考核对被考核者的绩效结果进行评分、评语并签名确认，并将考核表交于被考核人的间接上级。2011.1.6-2011.1.7被考核者的直接上级

间接上级考核对被考核人进行评分、审核并签名确认，并将考核表返回企管部。2011.1.10-2011.1.11被考核者的间接上级

成绩统计与分析企管部统计考核成绩并将年终考证结果报总经理审批。2011.1.12-2011.1.13企管部

绩效回馈直接上级与被考核人进行绩效回馈和面谈。2011.1.14被考核人与其

直接上级

四、考核结果处理

1.绩效考核分值结果将实行强制分布原则：

企管部应根据正态分布的原则，统计好各部门分数后，根据绩效考核结果，分三等级进行强制分布，比例为：A：10％，B：80％，C：10％

2.如若部门的评分偏高，计算汇总的结果发现不能按分数来进行强制分布，则按排名进行强制分布。

五、保密

1.考核结果只对考核主管、被考核人、企管部主管、副总、总经理公开；

2.考核结果及考核文件交由企管部存档；

3.任何人不得将考核结果告诉无关人员。

六、附件

1.绩效考核表

第五篇：绩效考核实施办法

部门绩效考核实施办法

（试 行）

为更好地开展绩效考核工作，使考核有依据、有步骤、有计划的进行，根据**公司《绩效管理考核制度》，特制订本实施办法。

一、适用范围

本实施办法适用于对公司办公室、供水所、营业所、安装公司所进行的月度绩效考核工作。

二、实施细则

(一)通则

1、绩效考核评价表

各部门应对照本部门《绩效考核标准表》进行自评，在每月的第一个工作日，将上月的部门《绩效考核评价表》填写好，交到分管经理处，先由分管经理对计分进行审核，审核完成后部门再根据审核意见进行修正，在每月的第二个工作日内交到公司办公室，由其分发至公司领导和各部门。公司领导和各部门对其进行审核并在3天内将意见书面反馈至办公室，办公室予以核实修正，办公室拥有1年内追溯调整的权利。各部门就其重要事项或重要误差在月度经营管理会议上进行质询。

2、工作记录表

各部门应在每月的第二个工作日内将上月《工作记录表》交到公司办公室，由公司办公室分发至公司领导和各部门，作为绩效考核的一个参考依据。工作记录表用于记录各部门在月度工作中完成的具体(重点)工作任务、短期工作计划、工作落实和反馈情况、其它需要备忘的事务。

(二)分则

各部门应提交的与绩效考核相关的材料：

1、办公室

①本月收发文名称、数量，文件归档实册及记录，本月起草的文件及数量。

②宣传稿件、宣传活动记录

③办公设备(物资)、办公用品领用记录

④各类报表统计、汇总、上报情况记录

⑤各部门考勤记录

2、供水所

①供水生产月度报表及分析，月报应包括：月度总供水量（以营业所抄表期间为准，即每月的3日到次月的2日）；总耗氯（药）量、单位耗氯（药）量；总耗电量、单位耗电量；水质、水压合格率；安全生产天数。

②水质管理：水质监测、制水工艺改进、净水药剂进厂检验等。③供水调度、水库水情记录。

④设备台帐，供水设备(设施)运行、检修、维护记录。

⑤下月工作、费用计划(指标)。

3、营业所

①月度营业报表及分析，月报应包括：应收报表、实收报表、拖欠报表(与上月对比数)、回收率统计报表、产销差率(漏损率)统计报表。

②用水管理：本月新(改)装用户数、变更或销户数、总用户数等。③维修出勤次数、出勤次/人〃天、维修部营业收入(维修工资、材料让售分别上报)；稽查台帐、报表和记录。

④户表改造受理、查勘、实施、验收记录。

⑤用户投诉及意见受理和反馈情况记录。

⑥下月工作、费用计划(指标)。

4、安装公司

①月度安装收入或工程量完成情况。

②本月已实施完成并验收合格的工程(含户表改造)及验收记录，预决算书。

③正在接洽和联系中的业务及客户访问(回访)记录。

④生产技术规范、技术资料归档、施工现场管理及记录。

⑤本月原材料消耗情况(按工程分列上报)、机具台帐和使用维护记录。以上是各部门应上交的考核材料，如有其它需要特殊说明的事项可另附材料。

三、组织机构

为有利于考核工作的开展，公司决定成立绩效考核领导小组，成员如下：组 长：

副组长：

主 任：

成 员：

四、附则

本办法自年月日起施行。

**公司

年 月 日