绩效考核工具运用

第一篇：绩效考核工具运用

案例分析——绩效考核工具

  绩效考核工具的运用，是推动绩效考核实施的重点。通过绩效工具的运用，可以针对不同的部门，不同的工作岗位，对员工的工作业绩，工作能力，工作态度等进行全方位的评估，保证绩效考核的客观性和有效性。那么，请问：

1、你们公司在绩效体系建设时，有没有采用考核工具？

A、有 B、没有

2、如何选择绩效考核工具，保证绩效考核工作的客观性，有效性，请结合实际，谈谈你的看法和实操经验。

解答一：A（仅供参考）今天的讨论话题似乎与周一（如何选择绩效考核方式）有相同的地方。在我看来，绩效考核工具包括在绩效考核方式里，也就是说，绩效考核方式比绩效考核工具的范围更广些。

具体而言，绩效考核方式既包括绩效考核工具，还包括一些绩效结果的排序法、类比法、强制比例分配法、自评、互评、上级评、同级评、客户评、述职评、书面评、结果评、过程评等；但是，绩效考核工具包括上级直接考核、MBO、关键事件法、360度、KPI、BSC等，其中也或多或少地使用了以上不一种或工程绩效考核方式。所以说，这二者既有相同之处，也有不同之处。

就我们公司来讲，目前主要采用KPI绩效考核工具，下面简单分享下我们的运用。

1、找出关键绩效指标。

实施时，我们是两条腿走路，既各岗位、各部门找出自己的关键绩效指标，并设定当年、当月目标。同时，公司领导集体研究，根据公司生产经营情况，找出公司的关键绩效指标并设定年、月目标。然后，二者对照、结合、简化，便是公司的关键绩效指标。反过去看，如果各部门、各岗位关键指标有欠妥之处，也应做出适当修改，以保证公司关键指标和目标的上下一致。

2、制定考核办法和方案。

经过多次研讨和按照公司意图，HR部门便可着手制定公司绩效考核管理办法初稿，主要包括各部门职责、考核流程、结果运用、绩效反馈等，考核方案可根据不同职级和部门制定一个样本，然后经过集中讨论修改审批后，各部门依此制定，然后层层审批执行。考核办法和方案如果在实施过程中发现明显不合理的可按流程进行修改和审批后执行，而且每年应当进行检讨。

3、采用KPI考核的原因。

我们公司目前成立不久、业务不稳、规模不大、人数不多、组织结构相对清晰明了，工作流程、规章制度、岗位职责存在着不完善，如果采用360度考核容易流于形式，如果采用BSC考核则基础管理工作不具备，如果采用MBO方式则过于简单，如果采用关键事件进行考核难以覆盖到所有岗位，经过公司领导多次讨论，还是采用了KPI的绩效考核工具。

4、仍然兼顾CPI考核指标。

重点设置KPI指标的同时，也应设置通用考核指标CPI，比如“出勤率、违纪情况、5S工作、服从情况”等，没有这些指标，也难以全方位考核部门或员工的整体业绩。

5、使用考核工具的检讨。

公司使用考核工具的有效性、充分性、适合性，每年底HR部门都会组织各部门负责人、公司骨干员工、公司高层领导一起来检查，大家根据绩效考核实施过程，提出各自看法，以更适合公司绩效考核，提高员工工作绩效。虽然每次讨论都只提出了一些小的建议和意见，并未提出要改变考核工具的运用，只是在一些指标、目标和考核细节上做了局部修改和完善，这也是一种进步，目前而言，公司绩效考核基本起到促使员工努力工作的作用。

解答二：

绩效考核的工具很多。不同的考核工具具有不同的特点与适用范围，因此，为保障绩效考核工作的客观性与有效性，可以对绩效考核进行分类，根据不同的类别与特征，采用不同的绩效考核工具，以确保确保其信度与效度，减少误差与失真。

1、针对品质特征性考核

即以考察员工的个人品质特征为目的，用以判断“员工是一个什么样的人”。如忠诚度、领导艺术、人际关系、工作主动性等。该类考核一般我们采用360°考核法和混合标准尺度法。

360°考核法在周一的打卡中已有介绍，在具体应用中，只要将品质特征设置为360°考核指标即可。它能承担品质特征考核的功能但并不仅限于此。

混合标准尺度法，就是将被考核的每一特征，按照绩效等级设定，并按该特征占整体特征考评总数的比重赋值。高于陈述水平的（+），相当于的（0），低于的（-）。分别计算每一特征的得分，最后汇总出的分数以确定被考核者特征强度。

该类考核，从某种角度而言似乎更接近于素质测评，与工作绩效的相关性较弱。

2、针对行为导向的考核

目的是考察员工怎样工作。行为导向性的绩效考核工具很多，经典教科书上往往还进一步细分为主观考评法和客观考评法。前者包括排序法、结构叙述法等，后者包括关键事件法、行为观察法等。

行为导向型的绩效考核工具比较适合人际交往频繁、相关工作质量难以具体量化的工作岗位。我们对前台的绩效考评，就采用了行为观察法。我们首先进行岗位分析，收集关键行为，将包含特定的工作绩效所要求的一系列公司期望的行为一一列出，再从中选择并确定为绩效考评的指标，并分别赋上不同的权重，对这些行为的发生频率进行评价。举例如下：

接待访客时，保持微笑。5（总是如此）4（经常这样）3（有时）2（偶尔）1（从不）

3、针对结果导向的考核

目的为考察员工工作得怎么样。尤其适用于以工作目标达成情况为指标的情况。包括目标管理法、短文法、成绩记录法、劳动定额法等。今日介绍一下短文法。

短文法在企业中很常见，许多企业都实施工作总结制度，这即是短文法的一种。但以年度、季度或月度为周期进行的评价稍显长了一些。目前在我们团队中推行工作周报制度。首先要求被考评者对照工作职责与分工，对本周工作进行总结，描述任务完成情况，即对一周内的业绩作出评价，并制定下周工作计划与目标，作为考评依据。考评者根据被考评者的工作职责与业绩描述，撰写考评短文进行点评，并对具体工作作出指导。

该种绩效考评工具与其他考评工具相结合（如目标管理法等），能够取得良好的效果。

4、综合型考核应用

单一的考评工具毕竟有其局限性，为了保证绩效考核工作的客观性与有效性，更多的时候往往要多种绩效考评工具交叉和综合使用。如图解式评价量表法、合成考评法等，不再一一赘述。在综合运用多项绩效考评工具时，HR们还应注意把握绩效考评的工作量与成本，并非工具越多越好。

总而言之，考核工具只是一种手段，往往各具特点，既有不同优势，又有各自缺陷和不足。我们应该根据绩效类型、特征与需要作出合理判断与选择，扬长避短，才能最大限度保证绩效考评的客观性与有效性。对于各种考评工具的特点，参见下图：

各考评工具汇总表

注：经济性--实施过程耗费成本大小 可行性--贯彻实施难易程度 准确性--考评结果误差偏向程度

功能性--在一般性评比、奖励、和人事决策中的作用 开发性--对员工技能开发与行为激励可发挥的作用 有效性--可靠、实用、有效程度 X--特别好 Y--比较好 Z--比较差

第二篇：绩效考核工具+实施办法

7个非常经典实用的绩效考核工具

工具 绩效考核

1、swot分析法：

strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁

意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。

2、pdca循环规则

plan：制定目标与计划 do：任务展开，组织实施 check：对过程中的关键点和最终结果进行检查

action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目 标，制定下一轮计划。

意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生3、5w2h法

what：工作的内容和达成的目标 why：做这项工作的原因 who：参加这项工作的具体人员，以及负责人

when：在什么时间、什么时间段进行工作 where：工作发生的地点 how：用什么方法进行how much：需要多少成本

意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。

4、smart原则

s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可达到的 r：relevant 相关的t：time based 时间的人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。

——s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

——m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

——a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

——r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

——t代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

5、时间管理-重要与紧急

| 急迫| 不急迫

－－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－

| ⅰ| ⅱ

| 紧急状况| 准备工作

重要| 迫切的问题| 预防措施

| 限期完成的工作| 价值观的澄清

| 你不做其他人也不能做| 计划

|| 人际关系的建立

|| 真正的再创造

|| 增进自己的能力

－－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－

| ⅲ| ⅳ

不| 造成干扰的事、电话| 忙碌琐碎的事

重要| 信件、报告| 广告函件

| 会议| 电话

| 许多迫在眉捷的急事| 逃避性活动

| 符合别人期望的事| 等待时间

优先顺序=重要性*紧迫性

在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。

对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。

6、任务分解法【wbs】

wbs：任务分解法（work breakdown structure）如何进行wbs分解：目标→任务→工作→活动

wbs分解的原则：

将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成每个任务原则上要求分解到不能再细分为止

wbs分解的方法：

至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论

wbs分解的标准：

分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚

学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹 安排您的时间表

7、二八原则

巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明：80%的销售额是源自20%的顾客；

80%的电话是来自20%的朋友；

80%的总产量来自20%的产品；

80%的财富集中在20%的人手中；

这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最

重要、最紧迫的事情上。

HR如何应对绩效管理？

在绩效管理活动中，直线经理的作用至关重要，绩效管理的所有举措最终都要落实到具体的员工，而直线经理则是最佳的传递者，所以直线经理的执行能力是否足够强，将直接决定企业绩效管理决策的成败。

下面谈谈直线经理如何应对绩效管理。

一、与员工成为绩效合作伙伴

直线经理应转变工作方式，重新定义自己和员工的关系。就绩效管理而言，直线经理和员工是一种彼此获益的双赢关系，任何一方的成绩都有对方的努力在里面，员工的成长进步离不开经理的支持、辅导和帮助，经理的业绩也不是凭空得来的，而是员工积极配合，共同努力的成果。

所以，经理和员工之间绝对不是简单的管理与被管理的关系，而是绩效合作伙伴。

对此，经理必须有更加清楚的认识和更加深入的思考，并做出相应的转变，只有先在角色扮演上做到位，员工才会更加合作，更加支持，才会真心与你沟通，积极参与部门的建设和发展，一种基于信任的绩效沟通环境才可以逐步得到建立。

与员工成为绩效合作伙伴看似简单，实则不然。我们的直线经理多年来已经养成了权威的管理习惯，如果马上放下经理姿态，凡事都去和员工沟通，达成一致，恐怕一时很难做到，这需要一个过程。

没有关系，任何事情的成功都需要一个过程，何况对直线经理来说绩效管理又是一个相对陌生的领域。问题的关键在于，直线是否意识到了这个问题，是否认真思考过，权衡过，只要你去想了，去做了，那就一切都好。

二、与员工一起分解并制定绩效目标

以往，那种完成任务式的填表工作通常不需要经理和员工去共同制定目标，目标都是人力资源部制定的，而且大多和员工的具体工作没有太大关系，所以，那个时候的绩效考核没有起到什么作用。

现在则不同，直线经理为了做好本部门的绩效管理，为了自己的职业生涯得到更好的发展，为了员工的绩效能力得到更大的提高，为了本部门能对企业做出更大贡献，就必须与员工一起，作为绩效合作伙伴，共同分解企业的战略目标，从中获取部门为了完成企业的任务所必须承担的目标任务，进而根据部门的岗位设置和具体岗位职责，将目标分解到每个员工。

通过这个分解目标、确定目标的过程，让员工更加清楚未来一段时间的努力方向，使他

们工作起来目标更加明确，职责权限更加清晰。这样，员工不但知道该做哪些工作，而且更知道每项工作做到什么程度才是好的，评判标准更加确定，这就有利于员工在工作当中不断获得提高，不断地补充完成目标所需要的知识、经验和技能，绩效水平获得更大的提升。

同时，因为每个员工的目标已经明确，经理管理起来也就更有的放矢，根据每个员工的目标去指导帮助他们，经理会在很大程度上得到解放，有更多的时间去帮助员工获得发展，去做自己该做的事，不用再整天为“救火”而疲于奔命，也不用深入到每个工作的细节去进行过细管理。

三、抽出更多时间对员工进行绩效辅导

目标制定完成之后，经理的职责就基本上已经分解到了每个员工身上，这不是说经理就没事可干了，可休闲度假了，不是，别忘了，经理可是员工的绩效合作伙伴呢！

这个时候，经理的角色就演变成了员工绩效辅导员，在完成绩效目标的过程中对员工进行绩效辅导，及时与员工沟通，经常从员工那里获取他们为员工绩效目标而发生的困难，比如，他们为了完成某项目标，员工需要什么样资源支持，经理应及时了解提供，为了完成目标，员工需要什么样的培训，经理也应根据实际情况进行安排。当员工在完成目标的过程中，有什么样的优秀表现，经理应及时出现在员工面前，对其进行表扬，激励他们不断保持并发扬优秀的工作作风，获取更大的进步，当员工出了什么差错，经理也应及时予以纠正，让员工在第一时间发现错误并在以后的工作中进行改进。

通过持续不断的沟通与辅导，员工将不断受到激励，得到帮助，更好地完成绩效目标，一种基于绩效的团队文化也将不断得到建立和发展。

四、为员工建立业绩档案

我们知道，每个员工都一份完善的人事档案，通过查阅档案，我们可以对一个人的生平有比较清楚的了解。同样，绩效管理也需要建立相应的档案，即员工业绩档案。

为什么要建立业绩档案呢？

两个方面的原因：一是，建立员工业绩档案可以帮助员工不断取得进步、获得发展，更好地完成绩效目标。二是，建立员工业绩档案可以有效避免在绩效考核反馈面谈的时候经理和员工对考核结果出现不必要的分歧。

通过建立员工档案，经理可以帮助员工回忆他们在执行绩效目标的时候所表现出来的好的和差表现，以便于他们更好地总结提高，另外，绩效考核的一个很重要的原则是“没有意外”，所谓没有意外，就是说在绩效面谈的时候，经理和员工对绩效考核结果不应出现意外的理解，这个问题，很多经理都有切身的体会，每到考核的时候，他们总是和员工就一些问题争论不休，谁也说服不了谁，之所以会出现这种情况，最根本的原因就是当初没有意识到员工业绩档案的重要性，更没有为员工建立业绩档案。

所以，经理应把建立员工业绩档案作为一项重要的工作来抓，逐步建立并完善员工的业

绩档案。

五、对员工进行公开、公平、公正的评价。

人们评价以往的绩效考核是暗箱操作，一点没错，那个时候的考核员工并清楚自己是怎样被考核的，考核的结果是什么，怎么使用的，经理对自己的哪些表现满意，对哪些表现不满意，员工都一概不知道，考核结束之后也没有反馈，至多也就是找员工签字确认了事。

这显然是行不同的，也显然不能帮助员工提高绩效水平，所以，经理应对员工进行公开、公平、公正的评价。

要做到这一点，经理有几项工作要做：

1、对照当初制定的绩效目标和标准对员工进行考核，考核的主要依据是员工的业绩档案；

2、考核结束后与员工进行一对一的面谈沟通，并与员工一起对考核过程进行细致的分析，让员工非常清晰地了解自己是怎样被考核的，让员工认识到自己的长处和不足。

3、与员工一起制定绩效改进计划。针对员工在过去一段时间所表现出来的绩效不足，制定建设性的改进计划，为以后的绩效工作扫除障碍。

4、就绩效考核结果的使用对员工有所交代。考核完了之后，绩效的结果是怎么使用的，应该告知员工，以便于他们更加明确自己的奋斗目标。

六、绩效满意度调查

所谓绩效满意度调查，就是经理就过去一段时间所采用的绩效管理体系对员工进行满意度调查，调查的主要目的是为了使绩效管理体系不断得到完善和提高，比如，员工是否有明确绩效目标、是否有明确的绩效标准、标准的适意程度如何、员工是否得到了经理的辅导、是否得到了必要的培训和资源支持，等等。

通过满意度调查，经理可以准确知道自己在哪些方面做得还不不够，从而加以改进，为以后更好地做好绩效管理奠定基础。

以上六个方面实际上就是一个完善绩效管理体系必备的流程，是直线经理必须做好的工作，只有做到了这六个方面，经理的绩效管理工作才能做得更好！

第三篇：常用绩效考核工具及法律风险

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常用绩效考核工具及法律风险

在咨询服务中，经常遇到企业和员工劳资纠纷案过程中，单位辞退员工的理由大部分是能力不足或业绩欠佳或态度不端正等各种理由甚至无书面理由而“开掉”员工。从劳动合同法来说就是认定员工是否胜任工作的标准不一，这其中牵涉到的一个关键问题是绩效考核工具如何运用。比如，有个化工厂炒掉一位锅炉工的理由是“态度较差，与同事难沟通”。后来员工申请了仲裁，其理由就是绩效考核结果不成立，凭此解除合同违法。最后，经调解，单位补偿了一笔费用结案。以下谈谈几种常见考核工具及其存在的法律风险。

一、几种常见或常用的绩效考核工具

1、“德能勤绩”考核法

这是我国传统的绩效评价方法，是典型的模糊考核。大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核工具。这种考核工具在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。“但德能勤绩”考核法最大问题是人情因素占的比重较大，主观性强，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。作为考核工具其风险最高。

操作难度指数：★☆☆☆☆风险指数：★★★★★2、360度绩效反馈

360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。360度考核有自身的优点，一是它打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。二是反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是员工参与管理的一种方式。但近乎完美的工具往往缺点也是致命的：一是成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。二是考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。操作难度和风险也较高。

操作难度指数：★★★☆☆风险指数：★★★★☆

3、目标管理法

目标管理（MBO）是管理学家德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中首先提出的，它被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002的“总统自由勋章”授予彼得。德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。

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目标管理优点有：一是形成激励。目标最好是组织每个层次，每个部门及组织每个成员自己制订的目标；二是有效管理。因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成时，也就是组织总目标的实现；三是明确任务；四是达到自我管理。

但目标管理的局限主要有以下几点：一是强调短期目标。大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标：季度的、月度的等。短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。所以，在目标管理中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心；二是引导期长。目标管理对管理人员的要求是非常高的，尤其在目标管理初期，要求组织要通过不断地培训，来提高管理层员工的考核能力、识别能力、目标设置能力、总结能力；三是动态性差。目标管理执行过程中目标的改变是不可以的，因为这样做会导致组织混乱。

操作难度指数：：★★★☆☆风险指数：★★★☆☆

4、平衡记分卡

平衡计分卡BSC（BalancedScorecard）是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特。卡普兰和复兴方案公司总裁戴维。诺顿在创建的一套企业业绩评价体系和战略管理工具。它把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。

其核心思想是：以财务为核心的思想，从而实现了绩效评价与财务目标的结合。平衡计分卡作为修正指标体系较为合适，而不宜作为绩效评价的上层指标，因为平衡计分卡涉及财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四套业绩评价指标（具体的指标可多达20多个）。一方面如果每个指标都成为被测评的目标，那么企业就有众多的目标同时去追求和实现，管理者往往就会失去行为准则而茫然无措；另一方面如果有的指标不被测评，那它可能就根本不会起到约束管理者的作用。BSC设计指标复杂，因此能运用BSC的基本上是世界500强，而中小企业或国内企业能运用或即使运用成功的极为罕见！

操作难度指数：★★★★☆风险指数：★★☆☆☆

5、关键绩效指标考核法

关键绩效指标（KPI）即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定性因素，是基于岗位职责而设定并与员工工作任务密切相关的衡量标准，体现了各岗位的工作重点。进行考核时，从每个岗位的考核指标中选取3-5个与员工本阶段工作密切相关的重要指标，以此为标准，对员工进行绩效考核。关键绩效指标一般不能单独使用，在目前企业考核方法中，有的企业将关键绩效指标和目标管理相结合，有的企业将关键绩效指标和平衡计分卡相结合。也有企业的单独使用，关键指标在单独使用时，衡量的是员工的能力与素质，而不是工作业绩，在做综合评价的时候也能起到一定的作用，适合的或阶段性的员工能力素质考评，而不适合短期目标实现情况的考核。

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操作难度指数：★★☆☆☆风险指数：★★☆☆☆

二、绩效考核工具作为评定是否胜任存在的法律风险

在HR流行一句话“成也绩效考核，败也绩效考核”，著名的SONY公司就曾经栽在绩效管理手里。运用绩效考核工具要因地、因时制宜，不同企业规模运用不同考核工具，中小企业运用BSC是不现实的。但考核必须要指标化、量化，要遵循指标设计的SMART原则，因此个人比较推崇的考核工具是KPI.但所有的方法工具都是为人所用，如何将结果运用才是最关键！绩效考核的最大价值在于发现员工不足从而帮助改进员工绩效！当然从纯法律角度而言，考核的附产品是发现不能胜任工作的人。根据法律规定，不能胜任工作，经过培训或调岗后，仍然不能胜任的，企业有权提前一个月或者发放代通知金后，解除劳动合同，当然，还需要支付经济补偿金。

在运用绩效考核结果时要注意二方面：一是在制定能否胜任的标准时，必须要有合法合规的逻辑递进关系，如果考核结果不能和胜任标准挂上钩，一旦盲动，就会赔了夫人又折兵。二是绩效考核制度本身就是一项规章制度，必须经过讨论协商、民主程序和公示。如果，要变换考核方法，这样的合法性流程必须要重来一次，否则，对被考核人来说，不能胜任的评价就缺乏法律效力。

第四篇：研修工具运用心得体会

研修工具运用心得体会

------以《美篇》与PPT比较为列

渑池文科坊

李伟民

这次网络研修培训从各学科的实际出发，研修培训内容有选择地从不同方面做了重点介绍，很好地体现了学习习惯、教学构思、教学的难点和重点在学科教学中的重要作用，很好地帮助大家解决了实际教学中的许多困惑。今天，我主要从网络研修工具方面谈谈学习感受。

经过多年来制作PPT，以及近半年来开始利用手机制作《美篇》，通过PPT和美篇的使用，感受如下。

PPT是大家非常熟悉和经常使用的图文分享方式。PPT的优势：

1、Office从win32版到2016版，历经20多年，PPT技术成熟，功能强大，制作方便，便于保存。

2、PPT几乎是每个家庭电脑和办公电脑必备的预装软件，对硬件和软件的配置要求不高，只要有台电脑就能制作和观赏，并通过网络分享给好友。

3、在电脑上制作，保证了音乐、图像、视频和文字资料等素材的前期积累和制作。

4、由于PPT制作是在电脑上进行，调取本机原始素材和搜寻网络资源十分方便快捷，既可以快速制作，也能够慢工出细活。

5、PPT也可以转换为视频、PDF等文件格式，扩展其传播速度和范围。

PPT的劣势： 随着互联网信息技术的飞速发展，特别是开始普及智能手机和微信，PPT的热度最近两年开始降温和萎缩。越来越多的人逐渐放弃电脑而改用手机。这是因为：

1、PPT最终还是要在电脑上制作和欣赏，才能达到最佳效果。电脑需要不断杀毒和升级维护，也比手机麻烦。制作和欣赏者长久端坐在电脑前，如无节制，有伤身体。

2、PPT的离不开电脑，不能像美篇那样，随时随地都能在手机上分享和观看。PPT在手机上分享需要预装软件，受到手机版本限制，加之手机屏幕小，观赏效果受到影响。

3、PPT文件的容量相对较大，动辄十几兆、二十几兆，如果加了视频，更达上百兆。如无Wifi，会消耗巨大流量资费，不利于在手机平台传播。

4、和目前手机上大量的媒体制作App相比，PPT远没有手机上的图片和视频制作软件那么傻瓜化和多种多样。这也分流了部分本来对电脑操作不甚熟练的人。

5、PPT设计初衷是机械幻灯片演示的电脑版，所以受众群体针对性很强，版面图文多以提纲挈领呈现。远不及微信《公众号》丰富多彩的开放性信息资源，自主选择余地很大。

6、人类的本性是去繁求简，什么方便、快捷就推崇什么。显然，作为仅仅是观赏者来说，手机微信上的信息已是海量了，表现方式更多元化。

7、观赏PPT是一个比较被动的过程，受到电脑性能、网络、时间、地点和制作者设置的播放方式等种种限制。观看一部PPT往往需要十几分钟，这在当前人心浮躁的快餐时代，真是对一个人耐心的考验。

8、PPT制作虽然看似简单，但要想制作一部好的片子还是需要一定的电脑操作基础，包括对色彩搭配，配乐选择，文字推敲等方面的基本功。本人制作一部50--80页的PPT，从修饰照片，收集资料，选配音乐，前后总要花费7天左右的时间，这显然要付出较大的精力和毅力。

9、随着网络科技的发展，除了一些资深PPT玩家还在坚持外，应该看到，多数原来只是PPT的普通受众群体，已经移情别恋、另有所爱。

关于美篇 随着互联网技术的突飞猛进，手机成了一部小巧的掌上电脑，几乎成了人们当今不可或缺的东西。一部手机、一个微信，加上各种手机App应用软件，使得人们的生活发生了翻天覆地的变化。如果不会使用智能手机，不会运用微信，那就意味着有被社会边缘化的危险。而在人们尝试了众多App之后，能在手机上方便快速分享图文的非“美篇”莫属。

美篇的优势

1、操作简单，功能实用，美篇能够一次性导入100张图片，可建150个纯文字段落。每段可输入5000字，文字可以设置粗体、大号、居中、彩色等。

2、导入的图片不需要事先压缩处理，可以旋转页面，也可通过裁剪或添加预设的滤镜来修饰、美化图片。方便处理边旅行，边摄影，边即时分享单反相机拍摄的大容量照片。

3、既有自带的背景音乐库，也可以在网络上搜索音乐，也可以方便地插入视频链接。可以给文章设置模板，有多种效果绚丽的模板供选择。

4、可以随时随地修改和调整，包括补充图片，修改文字等。每一步编辑操作都会实时保存，可以随时退出，不用担心内容丢失。已发布的文章，可以再次编辑。分享出去的文章内容会同步更新，无需再次发布。

5、最令人喜欢的地方是方便、快捷，不受时间和地点的限制。

6、美篇会自动为每个作者建立个人专栏库，新作品会自动收录进个人专栏，并且有机会被美篇推荐。

7、阅读主动性得到了充分的尊重。音乐可以自动打开，也可以由读者关闭；可以一张张图片慢慢欣赏，也可以一划而过，快速浏览；更可以点开图像，放大细看，非常人性化。

8、美篇推出了电脑版后，更方便了那些习惯在电脑上慢慢精心制作的作者。

9、自从有了美篇，我可以在旅途中，也可以坐在家中沙发上，躺在床上，边看电视，听着音乐，用个几十分钟就可以把美篇做好发了出去。

10、美篇就成了我PPT的“手机版”。每当在电脑上完成一个PPT，先将其改成美篇版，这样朋友们无论在手机上还是在电脑上都可以及时看到。美篇的劣势 应该说美篇的劣势就是PPT的优势。当然这是功能和受众完全不同的两款应用软件。美篇的某些功能还有待完善和开发。实际上，这也是一把刀的双面刃，功能多了，就复杂了，也就可能失去简单、易学、易用、易推广的优势。美篇和PPT在我看来是互补的，我将美篇当作PPT的姐妹篇，或者更形象一点说，是PPT的快餐版和预告版。既然是快餐就不能要求过于精细，它的最突出功能是实时发布，没有时间、地点、设备、环境等太多条件限制。任何应用软件都不可能十全十美，我们注重的是它的实用性。对我来说，需要精雕细琢就使用PPT，要图省事就使用美篇。无论什么App，能用，好用，习惯用就好。毕竟，这些应用软件只是工具和手段，最终还是为个人喜好和表达内容服务的。

希望研修工具能够为我们的教学所用，也希望我的体会给大家以借鉴。谢谢大家！

第五篇：综合运用画图工具

课题：综合运用画图工具（2）

授课人：

授课班级：

授课周次：

教学目标：

1、知识目标：学会利用直线、刷子、椭圆等工具完成简图的绘制。

2、能力目标：熟练使用几何工具绘制图形；将绘制的内容抽象成为简单的几何形状的能力。

3、情感目标：体验“雨后彩虹”的丰富内涵；美不仅指自然景观，还有和谐之美，人类必须和世界万物和平共处，从而使学生树立环境保护的意识。

重点：综合地、创造性的使用各种工具绘制图形。

难点：将绘制的内容抽象成为简单的几何形状。

教学过程：

一、绘制图片

1、用绘图工具绘图

（1）选择“直线”工具绘制地平线。（2）选择“刷子”工具画出山的轮廓。

（3）用“椭圆”工具绘制彩虹轮廓，多余部分用“橡皮/彩色橡皮擦”工具擦去。（4）使用“椭圆”工具绘制树叶，用“直线”工具绘制树干。

（5）使用“椭圆”工具+Shift键绘制太阳，用“铅笔”工具绘制太阳的光辉。

2、为图片上色

使用“用颜色填充”工具在图上添加色彩。

3、添加文字

使用“文字”工具，采用“背景透明”效果，为图片添加文字：“雨后彩虹”。

二、图片选区的选取与复制

1、打开素材文件。

2、单击“任意形状的裁剪”工具，选中一只“小鸟”。

3、单击“编辑”菜单的“复制”命令，将选中区域复制到剪贴板中。

4、打开“雨后彩虹”图，单击“编辑”菜单的“粘贴”，将“小鸟”粘贴到图片中。然后将“小鸟”用鼠标拖到合适位置。

三、选区图像的修改设置

1、改变选区图像的大小

我们可以通过拖动鼠标来改变选中区域的大小。

2、选区的拉伸和扭曲

作业: 绘制你家乡某景点的图片,并标明是什么景点.教学反思：

本节课基于自主学习的任务驱动式教学模式，通过教师示范与学生自主操作完成任务。课堂教学新颖，有趣，有效地激发学生的学习兴趣，展开了联想，发展了能力。主题活动鲜明，富有极强的教育意义。这个主题活动是通过自主、合作、、探究的学习方式来完成的，充分展示了学生的想象能力和绘画才能，培养了创新精神。在对学生作品的评价过程中，评价形式多样化，教师做到了以积极乐观的学生观和欣赏的眼光，从多角度来评价，寻找每一位学生的闪光点，挖掘学生的潜能，达到了理想的教学效果。