如何有效的、便捷的了解员工的工作情况（最终五篇）

第一篇：如何有效的、便捷的了解员工的工作情况

如何有效的、便捷的了解员工的工作情况是每一个企业管理者都需要面对的管理问题之一。员工，尤其是基层员工，是企业中最大的群体，也承担了公司中最多的工作量，对他们失去关注，将会直接影响公司的长远发展。

杰克·韦尔奇这样告诉管理者：每隔一段时间，基层员工就会发现韦尔奇出现在身边，也许是午餐，也许是下午茶。韦尔奇的实践为管理者指明道路：每月或者每周都抽出一定的时间到基层员工身边去，进行一对多或者一对一的沟通，关心他们的工作和生活。该关心的关心了，该了解的了解了，员工的积极性就会上来，说不定还会有意想不到的贡献。

但目前很多的管理者的时间都非常宝贵，当他想了解员工工作情况的时候也许在外地、在出差的路上或者在家里……那么，如何才能方便的了解员工的工作？

方法一：通过即时交流，可以在线即时了解员工的工作情况。它打破了企业层级，让管理者非常方便的跟任何一个员工进行实时沟通。当管理者需要与员工了解工作情况时，随时随地发起会话即可。

方法二：通过评阅日志，管理者随时随地查阅员工的工作日志，并且给予点评。管理者不仅可以了解员工的工作内容，并可以发现员工在不在状态，当前有没有困扰的问题等，并针对性的指正。同时还可以起到对员工工作的督促和激励作用，从而能够提高员工的工作积极性。

方法三：通过查看计划，管理者可以及时了解员工工作的方向，防止工作跑偏，并可以监督工作的落实情况。

方法四：通过关注项目，管理者可以了解布置给员工的任务、项目执行过程，以及成果体现等等。管理者可以及时发现偏离目标的执行并给予纠正，还可以对员工的参与度和贡献度作出基于事实的客观评价。

不管是通过以上哪一种方法去了解员工的工作情况，管理者都可以做到对组织目标的时时关注，进行有效的执行管理，并且都可以留下工作轨迹，不会让企业资源流失。企业可以根据自身的需要，自由组合使用。

第二篇：班主任如何有效了解学生情况

班主任如何有效了解学生情况

诚如俄国教育家乌申斯基所言：“如果教师想从各方面教育人，那么他应从各方面首先了解人。班主任如果对自己的班级和学生的情况不明，或若明若暗，或不甚了解，想当然，那么就会事倍功半，就要经受挫折，甚至失败。班主任只有经常及时全面地了解、研究学生，才能在班级多头、多面的复杂工作中理出头绪来，从而分清轻重缓急，才能有效、及时化解矛盾，使工作有条不紊。因此，班主任必须切实做到经常、及时、全面地了解、研究学生。这既是做好工作的前提，也是教好学生的基础。

班主任了解学生情况的方法(一)周记交流法

周记，可以成为我们师生心与心交流的港湾。在周记里，既可以了解许多学生不愿让别人知道的小秘密，又能与他们开诚布公地讨论他们想从班主任处得到答复。在周记里，学生可以发表自己的言论、讨论班级的大小事务、谈自己的小秘密、倾诉自己的酸甜苦辣。班主任可以借助周记的特殊形式，向他们渗透班级管理理念、对人物事的看法、对他们各种心境的想法„„

利用周记作为载体，实现了师生之间心的交融。

当然，要想从周记中获得更多对班主任工作有利的效果，在实际操作中还要注意以下几方面。

1、讲清周记的內容：可以谈学生任何想谈的事。不论古今中外，不论天文地理，不论事情大小，不论是自己还是他人，但应该侧重在身边人、身边事。可以采用自由命题，也可以采用班主任命题。像“我眼中的任课教师”“新学期计划”“我的同学”等等。

2、讲清写作的基本要求：要以写作文的态度认真对待每次周记，要谈事情，也要发表自己的看法和感想。每周一交，何时写不作要求。

3、尊重学生，认真批阅：对学生的疑问要及时给予答复（公开或单独答复视情况而定），为学生严守秘密。同时还采用激励措施，好的表扬，在班级朗读等等。

(二)观察法

观察是一种直接了解和研究学生的方法。班主任上课和听课，可以观察学生的学习态度、情绪、口头表达能力、听课注意力，还可以弄清学生对各科学习的兴趣，对待分数及学习中成功与失败的态度。课外活动是观察发现每个学生个性特征的有效途径。它可以了解学生的集体观念、爱好、特长、友谊、情感等，可以发现一些在校内、在课堂上难以发现的东西。比如有的学生在老师面前显得很拘谨，在另外场合却十分活跃；有的学生在老师身边不露锋芒，离开老师却能表现出十分惊人的组织能力和号召力。

观察是对学生的学习、生活、行为表现作直接目测，因此要很自然地进行观察。要同学生建立感情，在常态下观察。班主任和学生经常“滚”在一起，“粘”在一起，使学生感到老师可亲、可敬、可信。这样，老师就容易在亲自观察、体验中摸到学生的真实情况。

(三)谈话法

谈话法的含义

运用谈话法了解研究学生，是指教师通过有目的、巧妙而有说服力的与学生交谈，对学生进行了解并确定教育方案的方法。只有善于与学生谈话，善于与学生交流、沟通，才能真正了解学生。谈话法往往和观察法结合使用，以便更主动更有意识地了解学生的思想活动情况，了解学生的道德观念、理想、追求，了解学生的性格特长。班主任一般都要对学生进行有计划有目的的普遍谈话。

谈话法的方式

①商讨式谈话。

②点拨式谈话。

③触动式谈话。班主任语言尖锐，语调激烈，态度严肃。此法适用于具有惰性心理、依赖心理和试探心理的学生，但不宜火药味太浓。

④突击式谈话。是班主任因时、因事、因地进行个别谈话的方式，主要用于自我防卫心理强的学生。这类学生一般不肯轻易认错，事后矢口否认，或搪塞掩盖，或转嫁他人。班主任利用刚发生或正在发生的事件和冲突的火候，冲破其心理防线，可以取得较好的效果。

⑤渐进式谈话。此法不是一下子把教师的信息全部输出，较适用于性格内向、孤僻、自卑的学生。对这样的学生，班主任语言稍有不慎，他就会沉默抗拒，甚至寻死觅活。因此谈话时要适可而止，分步进行，将话题逐步引向心灵深处。

⑥循异式谈话。这是班主任根据谈话的不同对象、事件性质、影响程度采取不同的时间、地点、态度的方式。对明显的问题及时谈；对隐性问题待时谈；对褒扬性、一般性的公开谈；对贬折性、隐私性的背后谈；对性质轻微或初犯的学生，谈话要态度温和，柔中有刚；对性质严重或屡教不改的，要态度严肃，以刚为主，刚柔相济。

⑦谈心式谈话。

班主任与学生谈话的技巧。

①与学生谈话应保持的距离。美国科学家萨默曾做过一个实验，发现两个人能轻松谈话的最佳人际距离不超过3.5英尺（约1.1米）。运用到班主任与学生谈话上，这种近距离谈话一方面能使学生准确获取教师输出的爱生之情，利于缩小师生间的心理距离，为谈话的顺利进行奠定基础；另一方面也便于教师有效地控制学生情感，及时准确地捕捉到学生在谈话时流露出来的表情。

②与学生谈话的面部表情。面部表情是非语言交流的一种形式，它可以输出许多难于用语言表达的特定信息，准确表达人们丰富的思想和感情。个别谈话时应做到：目光中饱含深情，微笑中流露热爱，态度中蕴藏期待，表情中充满关怀。

③与学生谈话的身体方向。有关研究表明，在两人的接触中，如果相互正视状意味着彼此有深谈的兴趣。如果有一方他视或身体发生倾斜，则表明一种避开的愿望。因此与学生谈话时身体的相对位置直接影响谈话效果。教师与学生谈话时要与学生面对面而坐，目光要始终在学生身上，认真倾听学生的谈话，不要随意插话或打断学生的谈话，更不要在与学生谈话时做其他事情或与其他教师谈天，要始终表现出对学生谈话的兴趣，不要表现出漫不经心。

④与学生谈话的副语言。副语言是指伴随着语言而出现的声调、重音、轻音、声音等。在与学生谈话时，语言除了表达确定的意思以外，副语言的变化也在表示意思，有时可以同词义相一致，有时则可能截然相反。因此，与学生谈话时要特别注意副语言的正确使用，通过副语言流露出对学生诚挚的爱，不能借助副语言发泄心中对学生的不满情绪。

(四)调查法

调查法是深入了解班级学生的重要方法。从调查内容看，有一般情况的调查和专门问题的调查两种；从调查对象看，可以向班干部、科任教师、学生家长调查，也可以向学生的朋友、邻里群众调查；从调查方式看，有个别访问、开座谈会、书面问卷等方式。无论采取何种方式，都应把工作做细，解除被调查者的思想顾虑，力争调查上来的材料能如实反映客观实际。

（五）网络交流法

网络是一个虚拟平台，为师生交流提供了一个平等空间。网络的开放性营造了一种非常宽松的沟通环境，班主任和同学之间可以进行“人 网络人” 的沟通交流，而交流双方没有了明确的身份对应，从而可以畅所欲言。网络的开放性和互动性使每位同学都可以参与到班级管理中。比如ＱＱ群，它具有实时群聊功能，大家可以就同一件事发表各自看法，讨论班级事务，有效提高了同学们对班级事务的关注度，促进班级管理中问题的解决。班级博客具有非常方便使用的留言和评论功能。

班级管理中采用的网络应用形式主要是班级博客、电子邮箱、班级ＱＱ群。班级博客主要分为班内公告、高考信息、学习指导、班级相册等版块，分别发布班内事务（包括出勤作业情况、考试情况、班级荣誉、学生心得和班主任心声等），高考相关信息（包括高考政策、志愿指南、考试心理、分数查询和分数线等），各科学习方法和资料汇总以及班级活动和个人照片。任何人可以针对博客里面内容随时匿名或实名发表留言和评论；电子邮箱则是接收和回复学生和家长的电子邮件，进行一对一的交流所用；班级ＱＱ群主要是实时沟通和群体讨论时使用，所有发言即时呈现，平等交流，集思广益。

第三篇：工作了解

The first day

问题：1，交谈了多少客户，与客户沟通时关于房子的相关事宜

2，更名过户的一个交易，流程及所需要材料

3，学到了什么

1.更名过户的流程以及所需材料

（1）查档（4个工作日出档）

买卖所需材料：买方---身份证，户口本，结婚证（单身证明）

卖方---身份证，房证

继承所需材料：房证，死亡证明

离婚分割材料：房证，身份证，离婚证，离婚协议（法院判决或调解）

车库所需材料：房证，身份证

注：单身证明7天内有效

（2）资金监管

放弃（有亲属关系者可放弃）

监管（到指定银行把钱划到房产局）

（3）a．过户

买卖双方到场，带身份证，户口本，结婚证（单身证明），房证，契证及其复印件到

楼上8号9号窗口办理契税。

b．继承

房证，契证，继承人身份证，公证书，查档单，死亡证明，申请单及其复印件

（4）到指定日期，买卖双方到场签字交契税去契证。

（5）到指定日期，去房证。

2.转让须知

（1）房证原件

（2）契证原件或财政部门完契确认单

（3）《土地使用证》或土地使用证明（验原件留复印件）

（4）拍卖成交的提供《拍卖成交确认单》及《拍卖公告》(登报所在版面整版)原件

（5）企业当事业当事人应提供有效营业执照，事人应提供《事业单位法人登记证明》，国家

机关行政单位提供单位证明和《组织机构代码证》（验原件，留复印件）

（6）国有企业提供国资管理部门或上级主管部门同意书，集体企业提供取代会决议，企业

提供董事会决议或股东大会决议

（7）经办人身份证（验原件，留复印件）

（8）房地产转让买卖合同及审批书（房产部门制成文本）

The second day

问题：1，继承的流程及所需材料

2，交易中基本收费标准

3，房证锁表现的内容有哪些

1．流程：

第四篇：如何有效激励员工

企业如何有效激励员工

【课程名称】企业如何有效激励员工 【所属体系】人力资源类 【主讲专家】张锡民

★课程提纲

——通过本课程，您能学到什么？

第一讲

以激励机制为核心的人力资源管理模式 1．引言

2.破解中国企业十大管理难题 3．案例与启示

4.现代高绩效激励式人力资源管理模式

第二讲 加强对激励理论的认识和学习1． 马斯洛需要层次论模型 2． 激励――保健双因素理论 3． 公平理论

4． 弗鲁姆的期望理论 5． 斯金纳的强化理论

6． 激励的实用人性内因模型

第三讲

员工激励的特点及思维方法 1．员工激励的特点

2.“三位一体”思维方法 3．了解员工需求的具体方法 4．制定有效激励政策的方法

第四讲 员工激励的原则 1． 员工激励的一般原则 2． 员工激励的高级原则

第五讲

企业激励机制的要领 1．中小企业的激励机制要领

2．大型企业（集团）激励机制要领

第六讲 领导激励部属的注意事项 1． 引言

2． 要注意给下属描绘“共同的愿景” 3． 要注意用“行动”去昭示部下

4． 要注意善用“引导而非控制”的方式 5． 要注意授权以后的信任下 6． 要注意“公正”第一的威力 7． 要注意对部下进行有效沟通

第七讲 员工激励的操作技巧 1．引言

2．员工气质与激励 3．人才类别与激励

4．引爆员工潜力的实用法则 5．如何处理员工的抱怨

6．激励员工士气的十五大技巧

第八讲 员工激励的误区 1．引言

2．员工激励的八大误区

第九讲 建立企业完整的有效激励平台 1．引言

2．12个有效激励平台方案

第十讲 高级经营管理人员的激励模式 1．经营管理层激励的必要性 2．企业年薪制设计

3．股票期权的基本模式 4．MBO的基本模式

★讲师简介

张锡民

☆ 北京时代光华教育发展有限公司

特聘高级培训师

☆ 企业管理硕士、南京理工大学MBA培养客座教授，北方交通大学企业管理咨询协会客座教授，多家企管顾问公司高级管理顾问及高级培训讲师

☆ 北京南洋林德企业顾问公司董事、副总裁、高级管理顾问、高级培训讲师，为上百家企业提供过人力资源管理、经理人职业技能、营销管理、战略管理等方面的咨询及培训。

第1讲 以激励机制为核心的人力资源管理模式

【本讲重点】

激励机制为企业管理难题之首

激励机制是深化企业生命力的根本保障 高绩效激励式人力资源管理模式

激励机制为企业管理难题之首

《世界经理人文摘》于2002年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次调查，调查的题目是“中国企业的十大管理难题”。

这三个难题都跟企业的人力资源管理有关，都属于企业激励机制方面的问题。因此，如何建立有效的激励机制，已经成为当前困扰企业的最大问题。

【案例】

英国有一家著名的长寿公司俱乐部，申请加入该俱乐部的企业寿命必须要超过300年。这家俱乐部成员的惟一共同点，就是这些企业都能跟随时代造就出符合时代要求的激励机制，从而使企业具有高度的敏感性。这种敏感性包括对外部市场变化的高度敏感，对企业内部管理的高度敏感，对企业发展技术的高度敏感，内部控制的高度敏感和对人才吸引的高度敏感。正是企业的高度敏感性塑造了企业的百年老店。

企业的敏感性来自哪里？就来自激励制度带来的企业活力。一家企业如何采取全新的激励机制雇佣优秀的员工，发挥他们的优势呢？世界著名的经理人韦尔奇给出的答案是：要搞好一家企业，关键是要给20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%的员工。只要企业的最高决策层能做到这一点，企业肯定就能办好。

1．提高企业经理人的自身素质

有些企业经理人，本身的素质较差，分不清哪些员工是优秀员工，哪些员工是一般的或者比较差的员工。识才之眼需要功力和经验的积累。因此经理人本身的素质亟待提高。企业领导识人要识人本质，要看透员工的优势和劣势，要有洞察力，并且要敢于驾驭人才。

2．建立科学的绩效考评体系

为了分清优秀员工和较差的员工，科学的办法还是要建立科学的绩效考评体系，这对企 3 业领导人来讲更是比较职业化的问题。中国有些大中型企业已经颇有成效，但是大部分企业在绩效考评体系和科学的薪酬体系方面还做得很不够。一定要把绩效考评、待遇薪酬和员工的利益紧密联系起来，这是激励机制中的核心内容。

3．领导要敢于用人

韦尔奇上面所说的对员工的管理方法，实质上是一个动态的过程。因此现在已经有了一定成效的企业并不能就此罢手。绩效考评、薪酬改革是个永恒的话题，要不断地修正这种体系。企业管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，运用的好坏关键是要看企业领导人的素质和气魄。对于中国来讲，主要领导人的素质和气魄的提高是至关重要的。

【自检】

如果你是企业的决策者，评定人才优劣的标准是什么？请按其表现为下列员工提 出改进的方案。

（1）小王：听领导的话，领导让做什么就做什么。

___________________________________________________________ ____________________________________________________________（2）小赵：有新奇想法，但是工作不够踏实。

___________________________________________________________ ____________________________________________________________（3）小宋：工作效率低，主要由于不适合现在的工作。

___________________________________________________________ ____________________________________________________________（4）小李：整天想着出去赚钱，工作没有积极性。

___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1－1

激励机制是深化企业生命力的根本保障

1．激励机制是企业人力资源管理的核心

企业应当尽快适应时代的发展，建立适合自己企业发展特点的激励机制。

民营企业老板张总最近实在是苦恼。他给每位员工每个月开支6－000元钱，算是当地的高工资了。可是员工还是发牢骚，工作热情也不高。这是怎么回事呢？

这家企业确实是在有些方面没有做好，虽然6－000元钱在当地是很高的工资，但是始 终只是一个静态的数字。6－000元钱一次发完和渐次发下去的效果是大不相同的。如果把6－000元钱工资和绩效挂起钩来，员工的积极性就会高涨起来。因此，激励机制的关键是科学的薪酬管理方式如何与绩效挂钩。

2．激励机制需要领导人带领完善和创新

从企业的发展史来讲，激励机制一直是不断地完善和创新。从最早的计件工资到现在对高级管理层的股票期权，以及ＭＢＯ管理者收购。这些激励方式实质上都属于有效激励的范畴。激励机制的完善主要靠领导人的气魄和决心。

【案例】

联想公司刚创业的时候，工作人员懒散，管理较松懈。老总柳传志下定决心要改变这种状况，于是就颁布了一个制度，谁开会迟到，不仅要罚款还要罚站5分钟。罚款大家并不在乎，但是罚站还是挺丢面子的。这个制度的实行很严格，连高层领导—副总裁、总裁这一级别的都被罚站过，甚至柳传志本人也被罚站过。正是企业领导人这种下决心要把事情干好的气魄，把联想的管理搞上去了。有记者在采访柳传志的时候问道：联想的核心竞争力是什么？柳传志回答说：我们联想的核心竞争力就是我们科学的管理体系。

高绩效激励式人力资源管理模式

1．对人的管理

首先在人力资源管理上要认清管理的本质，归根结底是对人的管理。

企业决策层的领导风格和对员工人性的假设，决定了这家企业的人力资源管理模式，而企业的人力资源管理模式决定了员工的心态。员工的心态又决定了企业的命运，决定了企业是长盛还是衰败。如果采取的人力资源管理模式是以自我为中心的非理性的家族式管理，这种管理就会导致一种自闭的、自危的后果。如果员工是这种表现，企业最终将导致失败。反之，如果企业的主要领导认为员工是一个活的主体，是能够激发的，是有自尊的，是能够在为了自己利益的同时，也为公司利益、为国家利益做出贡献的，这时候主要领导人建立的人力资源管理模式就是以人为中心的、理性化的团队管理模式。强调团队精神，又使员工的整 5 体心理表现是开放的、愉悦的，从而具有创新精神，给企业带来最终的繁荣。

图1－1 企业决策决定企业命运的过程

【案例】

日本的两家大企业—松下电器和八百半百货有着两种不同的命运。八百半公司发展鼎盛的时候，还是家族式的非理性化的管理。后来因为决策层的腐败，员工没有得到激励，以至于企业陷入危机，最终跨掉。而松下电器，自20世纪六七十年代就强调尊重人，强调团队精神，强调建立学习型组织。现在倡导的所谓学习型组织这些概念，实际上跟松下电器这种公司的前期创新是分不开的。因此，松下电器很快就变成一家世界性的股份公司，虽然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨国企业。

2．以人为本

管理专家研究发现，世界经济在20世纪下半叶有了长足的发展，管理方式也随之发生了重大的变化。

企业竞争越来越激烈，市场秩序日益规范，企业领导人面临的管理对象的自主性越来越高。员工都是现实的人，都想要做企业命运的主宰，所以企业发展要和员工的职业生涯很好地结合起来，这样才能把企业管好。

在这种现实背景下，企业要解决自身的生存问题、发展问题、效益问题，关键就在用人制度上。同时，在分配制度上怎样进行战略设计，怎样以绩效评估为主，要深层次地进行挖掘。现代人力资源管理的理论和内涵是了解人性，尊重人性，以人为本。

3．高绩效激励式人力资源管理模式

高绩效激励式人力资源管理模式的出发点是要最大限度激活企业内个人的工作积极性和创造性，要最大限度地发挥这些团体的集体智慧，这是管理的目标。

高绩效激励式人力资源管理模式分三个层次： ◆激活员工

给员工以动力和压力，大的压力一定要与大的动力相配合。因为没有压力企业也无法发展，企业靠员工的压力产生绩效来发展。但是如果没有动力，员工也不会去承受压力。要注意的是被激活的员工要有必要的规章制度来约束他们。所谓“必要”，就是在条件不成熟的时候，可以先不设置有关规章制度。激活员工的工作热情，有动力，有压力，并且有一定的规范是最重要的。

◆目标绩效薪酬模块的应用

在既有压力又有动力的情况下，要在激励体系中加入科学的目标管理、绩效管理和薪酬管理模块。确定员工的工作目标，不断提醒并激励员工向目标迈进；建立科学的绩效管理体系，对员工的工作考评要本着公正、公平和公开的原则；把薪酬和员工绩效挂钩，多劳多得。

◆人员的培训开发

企业工作效率的提高，最重要的还是员工自身素质的开发。所以经理人必须注重对员工的培训，挖掘他们的潜力和热情，提高他们的技能。

图1－2 高绩效激励式人力资源管理模式

如果时间和精力有限，对于这个模式的实施有个简便的做法。具体说来：第一个层次是职位分析，第二个层次是绩效考评，第三个层次是薪酬管理。由于这三个英文单词的第一个字母都是Ｐ，所以人们称做“3Ｐ模式”。一家企业至少要把这三个层次先做好，然后再按人力资源科学的模型去努力做全其他的工作。

【自检】

请参照上述做法，并依据实际情况在各个层次中补充两个可以采取的具体方法。

职位分析：（1）充分了解该职位在公司运作中的效用和功能。

(2)_______________________________________(3）_______________________________________ 绩效考评：（1）统计该员工本月工作量，并评定其效率。

（2）_______________________________________（3）_______________________________________ 薪酬管理：（1）宣传竞争机制，根据工作量发放奖金。（2）_______________________________________（3）_______________________________________

【本讲小结】

本讲讲述了激励机制问题是企业管理的难点，企业激励机制是深化企业生命力的根本保障。科学的高绩效激励式人力资源管理模式分为三个渐进的层次：压力动力并重，激活员工热情、目标绩效薪酬模式的应用和注重员工的培训开发。

高绩效激励式人力资源管理模式的开发和利用需要与企业领导人素质的提高相配合。

【心得体会】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

第五篇：如何有效激励员工

如何有效激励员工

一、什么是激励

激励的定义是，发现员工的内在需求或是激发他们的内在需求，引起动机，指导行为，最

终实现员工个人与组织共同的目标。

举个大家都熟悉的活动项目-拔河。参加拔河的队员没有不卖力的，大家都使出了吃奶的劲头。每个部门都派出拉拉队为各自的队员呐喊助威。在比赛前，有经验的人还为队员做了赛前指导。参加拔河的队员为何如此地卖力呢？是因为高额的奖金？还是有领导的压力？显然都不是。人们如此地卖力，是因为他们喜欢这项活动，并有求胜的心理和集体荣誉感。这就是来自员工的内在动力。

在很多企业和机构的集体活动中都少不了拔河这项活动，甚至年年安排，经久不衰。这是因

为活动的组织者发现人们喜欢这项活动，有这个需求。

拉拉队和围观人群有节奏的加油声，以及声嘶力竭的肢体语言，是激发队员们不遗余力的驱

动力，他们在激发队员们的内在需求。

至于赛前指导，既是为了提高队员们拔河的技巧，也是增强队员们赢得比赛的信心。这项大家都熟悉的活动还给了我们另一个启示，那就是激励不是单向的，而是双向互动的。拔河队员和拉拉队以及振臂高呼的围观人群之间在相互感染着，比赛现场的气氛在无意间被推到

了热烈的巅峰。比赛结束了，人们的那份兴奋的情绪还久久挥之不去。

管理大师德鲁克说，对人最好的激励，就是给他最需要的。

二、需求层次与双因素理论

1、马斯洛的需求层次理论

人们的需求层次可用金字塔来表示。从塔底到塔顶，人们的需求依次这样排列：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。根据马斯洛的理论，当一个层次的需求满足后，另一个层次的需求就变得很重要，就像一个上升的楼梯。

这里给大家讲个杜撰的故事，有一个飞行员在退休后，要独自驾驶飞机做一次环球旅行（自我实现需求）。起飞前，来了一个人向他推销一种神奇药水，一美元一瓶，可以将海水淡化。飞行员拒绝了他,"我已经准备了足够的饮用水，依我的飞行水平也不可能掉入海里，我不需要你的神奇药水。”不幸的是，飞机出了事故，飞行员跳伞落入了大海。他在大海里垂死地挣扎（生理需求和安全需求）。不幸中的万幸，过路的一条小船把他救了起来。他抬头一看，救他的是那个向他推销神奇药水的人。他想要些水喝。卖神奇药水的人说船上没有淡水。“那我给你一美元买你的神奇药水吧”，“现在一瓶水卖一千美元了”，“可以，可以，你要多少钱我都给你”（生理需求）。小船在海上航行了几天，飞行员非常渴望回到岸上（社会需求）。当飞行员踏上陆地的时候，迎接他的是鲜花和拥抱。他又充满激情地说：“我还要独自驾驶飞机做环球旅行，实现我一生的梦

想。”（自我实现需求）

启示：

1、不同的时候有不同的需求，2、对人最好的激励，就是给他最需要的，当一个层次的需求满足后，另一个层次的需求就变得很重要。

再给大家讲一个真实的案例，刚好这家公司一位刚来不久的一位高层管理人员辞职了，辞职的原因竟然是为了一台电脑，老板谈起这件事还很不理解。老板说：办公室人员看他有电脑用就没给他配（他的私人电脑），他也向我提起过电脑的事，我说我家里还有一台笔记本电脑闲置着拿来给他用，他又说不要。我已经让办公室尽快给他买台笔记本电脑，他还是坚决辞职。我对此事的理解是：这位高层管理人员因为电脑而辞职只是表象（他可以继续使用他的私人电脑，并不影响他的工作，但影响他的心情），他的真正需求是获得尊重、应有的工作条件、制度化的企业

管理。

启示：当一个员工抱怨时，可能意味着他有高一层次的需求，而不是他抱怨的需求没能满足。

管理者可能花费很多时间去解决员工说出来的问题，而不是真正的问题。

2、赫茨伯格的双因素理论

根据赫茨伯格的理论，生理需求、安全需求、社会需求是保健因素（或维持因素）。保健因素的缺失会造成员工不满，但其存在不足以让员工产生更多的工作动力。认真想一下，赫大师的理论有道理，你给他配备了电脑，他会觉得是应该的，工作需要啊，你要是不配，他就不满意了。赫茨伯格认为，尊重需求和自我实现需求才是激励因素。对极了。前几天（2009年9月23日），厦门晚报上有篇报道，在劳动力市场群鑫机械公司的招聘人员大声地吆喝着：“都来看看啊！免费包吃住，月薪最高3000元，没有工作经验的也可以，福利待遇好，厦门独此一家！”月薪最高3000元？（和时下卖商品的广告没两样，50元起）没工作经验的员工能拿到3000元吗？（忽悠）如果你这样对员工说，“你想挣更多的钱，就要有本事，只要你努力学，我们一定帮助你成长。”员工的内在动力将被激发。有句俗话说的好，你给他鱼，他吃光了，你教会他

钓鱼的本事，他永远有鱼吃！（授之以鱼不如授之以渔）

3、识别激励因素和保健因素

双因素理论带来的启示：管理中不关注保健因素，将会导致员工不满。只关注保健因素，无法使员工充满动力。只有充分重视激励因素，才能有效激励员工。

三、为什么员工的表现不如管理者期望的工作绩效=工作能力+工作意愿。这个简单的公式告诉我们一个管理秘诀，那就是，要想获得令人期望的绩效，管理者必须同时在提高员工能力和意愿上下功夫，而且两者是相互联系，相互影响的。当然针对不同的员工状况，同一个员工处在不同的发展阶段，管理者的工作侧重点不

同。为什么员工的表现不如管理者期望的呢？归纳起来，与以下几个方面有关。

1、与人力资源质量有关

这个问题从企业招聘时就发生了。尽管凑足了人数，招来的人却达不到要求（包括能力和意愿）。从一开始就为以后的管理挖下了陷阱。这个问题的发生，与人力资源市场有关（招聘难度大），与招聘本身有关（标准模糊、眼光太低、看走了眼，或是急于找人），也与企业的吸引

度（企业的性质、规模、政策、文化、所在地）有关。

2、与主管的管理职能有关

主管的管理职能包括计划、组织、人员配置、培训、指导和控制。不是所有的管理者都已理解并有效履行这六个职能。举一个控制的例子。有一次我和朋友在一家酒店咖啡厅聊天，我们俩都抽烟，很快烟灰缸就满了，却不见服务员过来更换。我把服务员叫了过来，问她烟灰缸里有几个烟头需要更换烟灰缸。她不加思索地回答说两到三个就要更换。这个服务员很清楚服务标准，也经过培训，她为何不执行标准呢？我能想象到，如果我投诉，她的上司可能会批评她。是服务员的错吗？不是。是管理者的错。她的上司从来不到现场检查，或是从现场走过视而不见。

时间久了，服务员的服务意识和工作意愿下降了。

3、与主管的管理意识、风格和能力有关

管理大师明茨伯格说：“优秀的管理者能挖掘员工的潜能并为企业创造更大的财富，糟糕的管理者是在浪费企业资源和员工的才干。”

错误的管理意识

-将绩效差的员工视为无可救药，要么弃之不管，要么打压

-对不喜欢的员工处处找茬，或是不理不睬

-对喜欢的员工呢处处袒护，甚至丧失公正

-搞平衡，自以为是公正派

-认为员工的个人问题与企业无关，对员工的个人问题漠不关心

-关心和帮助员工需要回报

-对员工缺乏信任，不能够充分授权

令人沮丧的风格

-自以为是，或是不能令人信服的强势，缺乏沟通

-犹豫不决，缺乏主见，或是圆滑，不愿承担责任，甚至推卸责任

-多变，让人无法适从

-不守信用，不能为下属合理的要求和委屈据理力争

-对员工不尊重、不关心、不鼓励，不能帮助员工成长

-过分施加压力，漠视员工的体能

-缺乏激情，或是忽视个人职业形象

缺乏业务和管理能力

-指导员工，管理者首先自己要精通业务

-要有效指导员工，管理者还需具有指导的能力和方法

4、与人力资源管理体系有关

-将激励制度化，不能单靠管理者的个人魅力

-形成体系，从多方面、多层次激励员工

-营造企业整体激励氛围，让员工融入企业文化，使管理者的个人魅力与企业制度化结合起

来

所以，员工有犯错误的权利，主管有帮助他们改善的责任。没有不是的员工，只有不是的主管；没有不是的主管，只有不是的总经理；没有不是的总经理，只有不是的老板。

四、如何有效激励员工

有关员工激励的理论和方法很多，为了便于大家记忆和应用，我将按照顺序把它们归纳为

“激励的七大法宝”。

一颗爱心

激励员工需要管理者对下属怀有一颗爱心。这份对员工的爱，就是尊重、关心、从正面看待

员工、帮助员工成长。

先给大家讲一个古希腊神话故事。在古希腊，塞浦路斯国王皮格马利翁是一位有名的雕塑家。他用象牙精心雕刻出一尊美丽的少女雕像。在夜以继日的工作中，皮格马利翁将他全部的精力、热情都倾注在这尊雕像上。他深深地爱上了她，并给她取名叫盖拉蒂。他给她穿上美丽的长袍，每天拥抱她，亲吻她，期望他的爱能被她接受，可是她依然是一尊雕像。皮格马利翁再也受不了这种单相思的煎熬了。于是，他带着丰盛的祭品来到神殿，祈求女神赐给他一位如盖拉蒂一样美丽的妻子。皮格马利翁的真诚期望感动了女神，女神决定赋予这尊少女雕像生命。皮格马利翁回到家后，径直走到雕像前，凝视着她。这时，雕像发生了变化。她的脸颊慢慢地呈现血色，她的眼睛开始释放光芒，她的嘴唇缓缓张开，露出了甜美的微笑。盖拉蒂向皮格马利翁走来，她用充满爱意的眼光看着他，浑身散发出温柔的气息。不久，盖拉蒂开始说话了。皮格马利翁的少女雕

像终于成了他心爱的妻子。

人们从皮格马利翁的故事中获得了这样的启示：对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更好；反之，向一个人传递消极的期望，则会使他自暴自弃，放弃努力。这就是著

名的皮格马利翁效应。这种效应体现的是心理暗示的力量。

再讲一个苏东坡与佛印的故事。有一天，苏东坡与佛印和尚对坐聊天。聊到高兴时，苏东坡问佛印：“你看我坐禅的样子像什么？”佛印看了看，频频点头称赞：“嗯！你像一尊佛。”佛印反问道：“那你看我像什么呢？”苏东坡故意气佛印：“我看你像一堆屎。”佛印居然微微一笑，没有提出反驳。苏东坡回到家中得意地告诉苏小妹：“今天佛印被我好好地戏弄了一番。”当苏小妹听了事件原委后，哈哈大笑。苏东坡不解地问道：“你笑什么？”苏小妹说：“人家佛印和尚心中有佛，所以看你如佛；而你心中有粪，所以看人如粪，其实输得是你啊！”苏东坡这才焕然大悟。苏东坡与佛印的故事告诉我们，你心中是怎么想的，你就会怎么看他；你怎么看他，你就会

怎么对待他；你怎么对待他，他就怎么对待你。

一份耐心

提高员工的工作技能和意愿，需要投入相当多的心力和情绪，有时让我们精疲力尽，甚至会对

“不争气”的员工大骂一通，对他们丧失希望。激励员工真得需要一份耐心。

两种选择

我经常对管理者说，对待“不争气”和“失望”的员工，你只有两种选择，要么耐心地帮助他们提高工作技能和意愿，要么就淘汰他们。采取弃之不管、让其自生自灭的方式不是第三种选择，那将影响整个团队的士气和业绩。需要特别提醒的是，如果管理者不能提高自身的管理意识、风格

和技能（计划、组织、人员配置、培训、指导和控制），即使调换了员工，员工工作技能差或工

作意愿不高的问题还将重蹈覆辙。

三个需求

三个需求是发现需求、激发需求、满足需求。员工的需求有外显需求和隐藏需求。管理者要

善于发现员工的外显需求，激发他们的隐藏需求，并予以满足。

外显需求：员工加入或离开一家公司主要考虑薪酬福利、工作环境（软环境和硬环境）和个

人成长（技能和职位）三个主要因素。

隐藏需求：在很多企业我们发现这样一个现象，对于一个需要养家糊口的工人，一份不错的收入是他最迫切的需求（外显需求）。但是他的工作表现并没有因此越来越好，反而变得越来越糟糕。不是说，对员工最好的激励就是给他最需要的吗？问题出在：

1、你不教会他挣钱的本事，他也挣不到不错的收入；

2、你不告诉他哪些是应该做的，哪些是不应该做的，他就会习惯性地犯错误；

3、你老是骂他笨，要不他被骂傻了要不干脆装傻。实际上，这类员工还隐藏着想学会挣钱本事的需求、受教育的需求、渴望受到尊重和关怀的需求。管理者应善于激发员工的隐藏需求，引导他们从模糊的人变成清醒的人。员工职业生涯规划也是一种帮助员工发现和激发隐藏需

求的好办法。

满足需求：满足员工需求是最好的激励。说的容易，关键是要做到。有一次，我给一家企业做咨询。当我向基层员工解读新的福利制度时，我以为员工们一定会为给他们带来的利好而热烈鼓掌。令我意外地是，一个女员工忽然大声说：“你说的是屁话。”开始我真地很生气，后来我对这家公司高管说，不要批评那个员工，她没有错，是我们管理层失信于员工啊。再举一个例子，有一个心理学家做了这样一个试验，他将一条金鱼放入鱼缸，先让它饿了两天，然后在鱼缸中间插入一块玻璃，在鱼的另一侧放入食物。饥饿的金鱼看见食物就游了过去，可是每一次都被玻璃挡住了。经过几次挫折后，金鱼停止向食物游去。接着，心理学家将玻璃抽出不再阻挡，但是金

鱼已失去了对眼前食物的任何兴趣。

由于员工的需求没有被及时发现、激发和满足，很多人刚进公司时的那股热情和劲头很快淡

化了。

三个不要

1、不要用同样的方法激励所有的人----要个性化

2、不要始终用同样的方法激励同一个人----要多样化

3、不要以为隆重正式的激励最有效----要日常化

三个原则

激励原则

1有要求才会做（告诉员工做什么、为什么做、怎样做、做到什么程度最好）

有测评会做得更好（对照标准，给予监控，随时评价)

有奖励才能做得最好(包括物质和精神奖励，更重要的是赞赏和肯定）

激励原则

2员工在工作中的表现，是他们的管理者给予强化的结果（不断的辅导、纠正、激励）。

激励原则

3如果员工的工作表现没有达到期望的目标，则说明管理者的要求和强化没起作用。那么就继

续要求和强化，直到员工的行为表现发生变化为止。

四个误区

误区

1、依赖金钱和物质奖励

误区

2、哥们义气，拉帮结派

误区

3、喜欢忽悠，乱开支票

误区

4、滥用权力，强制责骂

五个要素

要素

1、及时反馈（经理，你今天上午给我的那份报告我看了。）

要素

2、明确具体（你对目前员工心态的分析很透彻，尤其是你做了大量员工访谈。）要素

3、阐述益处（你的分析，对各部门管理人员改进员工激励方式将会提供帮助。）

要素

4、个人感觉（我对你的报告很满意！）

要素

5、再接再厉（我希望你以后多和员工交流，及时了解员工的心态。）

六种经典激励方法

1、目标激励法：了解员工的目标，改造员工的目标，帮助员工建立目标。

2、需求满足法：马斯洛的需求层次理论。

3、行为强化法：斯金纳的条件反射理论。当行为的结果有利于-+个人并得到正强化时，行为

就会

重复出现；当行为的结果不利于个人并得到负强化时，行为就会削弱和消退。

4、工作激励法：赫茨伯格的双因素理论。

5、期望引导法：弗鲁姆的期望理论。激励力量=效价+期望值。

6、公平激励法：亚当斯的公平理论。个人对其所得是否满意，不只看其绝对值，还要看其相

对

值，即与比较对象的对比情况。

七种激励形式

1、荣誉激励：给予荣誉和赞扬，满足员工的自尊需求

2、成长激励：给予员工培训、指导、轮岗、晋升的机会，帮助员工成长

3、目标激励：为员工设定合适的目标，激发员工积极向上的动机和行为

4、榜样激励：要求员工做到的，管理者应当首先做到

5、参与激励：让员工参与与自己工作有关的讨论，采取“开门政策”，多听员工的意见

6、授权激励：体现信任和对能力的肯定，增强员工的责任感

7、危机激励：激发员工的危机感，激起员工背水一战的士气