2013年管理案例分析作业4 一个工人的富士康八年

第一篇：2013年管理案例分析作业4 一个工人的富士康八年

管理案例分析作业

41、富士康管理的突出特点是什么？

第一种观点：突出的特点表现在两方面：第一，采用半军事化的管理模式，要求员工尊

重规则、尊重秩序、注重细节。管理上有3个秘诀：一是流程化，把入口到出口之间的工作

细分为若干个节点；二是专业化，每个人只做流程中的一节；三是标准化，动作、工具与原

料都标准化。富士康的管理体现了科学管理的基本原理。

第二种观点：富士康管理的突出特点是：富士康的管理具有军事化（层级制）及泰勒制的特点。

（一）严格的层级制度，强调对组织规则的遵层级制度公式：“三高一低”的运营

战略+人海战术+准军事化或军事化管理=低成本高效率=全球代工大王他们“独裁为公，长官

第一”，强调纪律性和员工的高度服从。

（二）沿用泰勒制模式即作业标准化、规范化，可以提高生产效泰勒制模式的特点：1.劳动方法标准化。通过分析找出最合理的方式方法，剔除多余和不合理的动作；2.制定出完成每个标准动作所需要的标准时间，作为定额管理

和支付工资的依据；3.实行有差别的计件工资；4.严格挑选工人；5.通过考察，明确职责

分工。优点：便于科学管理，提高生产效率。

2、如果你是主人公小陈，你会选择跳槽，还是留下来？

如果我是主人公小陈也会选择跳槽离开。

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3、富士康企业的未来发展需要解决什么问题？

在对科学管理原理应用的同时，我觉得富士康应该考虑员工作为社会人的一些需求，可

以从两个方面入手，一是进行工作的重新设计，通过工作丰富化、工作轮换、工作扩大化等

方法，增加员工对工作的参与深度和积极性，减少员工对工作的厌倦感；二是以人为本，通

过各种员工活动，增加员工之间的交流和员工与高层之间的交流，从而增强员工对组织的认

同感和归属感。

第二篇：富士康员工管理案例分析

富士康为深圳发展注入活力,构建和实施员工培训绩效评估体系

一、富士康科技集团是一家台资企业，但在深圳特区三十年发展的历程中，发挥了领跑和示范的作用。富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。集团人资处负责整个集团管理干部人才的培训，以及职位评鉴所需的培训。集团每年投入上千万元的培训经费，目前已建立了从基层生产人员到经营主管五个层次（操作层、执行层、管理层、规划层、经营层）的完整的企业内部职业教育训练体系。为了做到有投入有产出，集团有完善的培训绩效评估模型，并且将培训绩效评估模型真正应用到实际工作中去，每个

步骤都配有详细的表单及流程操作，能够精确到培训绩效最后的产出。富士康在实施的员工培训的实践中，首先关注于员工培训和人才培养的有效性，并建立了一整套行之有效的企业培训绩效评估体系，作为富士康战略性人力资源管理核心主题之一。通过集团企业特点及人才培养策略，探索创新了企业培训绩效评估的模型及方法，全面构建集团企业的培训绩效评估绩效考核体系，让企业能够做到从策略面、管控面、执行面三个层次进行全面规划，从而完成对集团企业培训绩效评估，流程化，制度化，常态化，全面提升企业培训绩效，发挥员工潜能，充分体现人力资源管理的价值，为组织发展提供核 动力，进一步全力配合集团发展战略。

二、集团人才培养策略与评估模式运用

富士康集团的人才开发与员工培训的特点是由集团负责整个人才的培训，以及集团培训的绩效评鉴及考核项目。多年来，富士康建立和完善了一整套员工培训评估的制度和机制，并在企业发展中，进一步落实和深入培训评估体系，为员工职业生涯发展提供了很好的实践基础。参考国内外影响最大的培训评估方法，是富士康员工培训评估体系建设的一个重要基础。他们学习和借鉴了柯克帕特里克培训效果评估模型，其效果也十分明显。柯克帕特里克将培训效果分为4个递进层次：反应评估、学习评估、行为评估、成果评估。任何好的培训绩效评估方法，如果没有得到有效的执行，培训绩效评估都等于零，只有将详细的培训绩效评估彻底执行到底，并且落实到具体工作才能产生效力。集团在实际运用这种评估模式的实践工作中，重点从四个层面开展工作。

（一）第一阶层：反应评估。反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、方法、内容、自己收获大小等方面的看法。在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。

(二）第二阶层：学习评估。这是最常用的一种评价方式。它是测量受训人员对知识技能态度等培训内容的理解掌握程度，采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识及技能的掌握方面提高程度。这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解他们是否学习到新的东西。

（三）第三阶层：行为评估。行为评估是指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学习到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际 本期主题 工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果的最重要的指标。这一阶段的评估要确定参加培训者在多大程度上通过培训发生了行为上的改进。

（四）第四阶层：成果评估。成果评估是指判断培训是否能给组织的经营成果带来具体而直接的贡献，这一层次的评估上升到了组织的高度。成果评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。这一阶段评估的费用和时间，难度都是最大的。但对企业的意义也是最重要的。

三、集团培训绩效评估与考核体系构建

在实际的工作中，集团培训部门认识到，仅有培训绩效评估模型还不够，还要将具体工作落实到现场，落实到具体的工作中去。

（一）培训目标、策略及模式考核。

培训的目标是指希望学员培训能够达到组织的要求，制定培训时必须依公司经营愿景及理念，制定并公布培训目标、策略及模式，同时也要制定并公布培训目标之评鉴及考核项目，也是就是要让学员和负责培训方面的工作人，学员要知道培训后应该达到什么标准，考核的方式是什么等；负责培训的人要知道培训前后的具体工作。要规划如何执行及完成评鉴及考核项目，并且要制定培训成效指标。

（二）学员参训绩效考核。

学员参训考核主要从以下2个方面，其一，工作应会方面提升，例如参加生产管理等相应课程的学员应该学会如何发掘作业及成本浪费、产能损失、质量不良的等现象，并且量化作业及成本浪费，产能损失，质量不良的技能、减少作业及成本浪费，提升工作 效率及确保质量的技能等。其二，工作能力方面的提升，例如参加了管理技术等相应的培训，学员应该利用所学的通识管理、专业技术知识及技能，设计及执行实验，搜集、分析、归纳及解释数据，按需求设计或规划流程，配合其他同仁、组成团队，进行跨组织，跨国、跨专业项目，信守专业及职场责任、伦理和道德，和客户及同仁有效地沟通，认知终生学习的重要性和必需性，并积极参与，了解管理及专业新技术和趋势，也就是各方面能力的提升。

（三）课程规划的考核。

对于课程规划的考核项目应该具体包括：培训需求调查和分析、学员报名的情况、对课程设计的满意度、规划课程的完成率。每一个部分都非常重要，缺一不可。企业应该根据集团人力资源战略结合集团的发展需要进行培训需求调查和分析，是我们确定培训目标后的第二步工作。培训需求调查和分析的方法比较多，可以从组成层面和个人层面即组织分析和工作分析。

（四）参训学员素质及表现考核。

参训学员素质以及表现考核主要是：完成培训的总数和学员参训人数，是否追踪参训学员出席率、课堂纪律、课堂表现、课堂收获的考核，考试和作业的合格率，提案改善的效益，结案的报告。一是参训人数的考核。集团需要考核月/季度/年规划课时及参训人数，考虑为员工提供培训机会的次数，并计算出培训单位承担工作量的大小，会以周报或者月报或者季报的形式作出来，供公司领导参考和评估。二是学员出席率、课堂纪律、课堂表现的考核。学员出席率必需达到一定的数量，要把握课程的效果和进度，培训签要签到并统计出来。课堂纪律要规定不得在课堂内做出影响上课的行为，如接听手机，吃东西，看报纸等。课堂表现，如积极配合教员的工作等。三是学员课堂收获的考核。这部分可以用课程评估表、课程评估汇总表、学员课堂表现评分表。四是考试/作业合格率的考核。课堂考试合格率90%以上(100分制70分为合格)，学员95%以上能按时认真完成课堂及课外作业；学员心得报告合格缴交率80%以上，这是对学员的考核，衡量培训目标达成、学员应知应会掌握程度。考试、课后作业、心得报告需按要求在课后规定时间内完成并由讲师评分、记录、安排老师改卷等，这是对教员的考核。五是提案改善效益的考核。学员上完课程后，根据课程要求，在课程结束多少天后需要完成提案书，会给予3个月推动这个提案，最后提案会在15天内在提案委员会上发表、评分。这样推行提案中就可以算出为公司节约多少成本，产出多少效益。这部分评估其实就到了行为层次了。可以用提案计划书﹑提案报告书、提案评分，Know——how管制表等表单。六是培训评估报告。评估报告就是将以上工作内容进行汇总包括：小结报告,教材或讲义，学员数据及分析，考勤记录，需求调查表，课堂图片，讲师数据，提案报告及效益，经验或教训，课程评分表及学员课堂表现评分表等。

（五）讲师素质及表现的考核。

其主要是考核讲师遴选、讲义准备、学员评价，学员课堂表现。讲师的选择，要按课程规划审查并遴选讲师，审查其PPT及表达能力，表达能力可以通过电话或者面谈等形式，讲义准备的充分性及公告的及时性，学员综合评价讲师表达、教态、课堂组织、讲授内容，讲师对学员评分(课堂秩序、与讲师的互动、作业完成情况、文明礼貌、学习态度等)在一定分以上，课前选择老师、审查讲义、学员评价讲师、讲师评价学员等等。

（六）结训学员职业生涯与工作表现的考核。

一是学员对受训知识的应用的考核。学员在课后的工作中有用到所学知识，或已具备解决相关问题的能力，这个可以从工作岗位获知，通过抽样调查、座谈会或个别征询意见，记录存盘等方式可以了解到，可以用培训成效调查表记录。二是结训学员部门主管评价的考核。每举办一次培训，在课程介绍后几个月，主管可以对学员的成绩作出发言权，例如，参加研发项目管理的学员，三个月后，学员应该可以将多学到的东西部分用到工作去，并产生效果。三是结训学员职涯规划。参加培训后，学员在一定内，他的薪资、职位等等提升，都是考核项目。很多企业员工在一定岗位上做久了，创新的能力变得更弱，通过培训、轮岗等方式可以让员工各方面的技能到提升。

（七）相关部门的满意度和支持度的考核。

集团是否提供足够的人员、经费、设备；是否核定培训目标、策略及模式；是否核定培训目标之评鉴及考核项目；各部门是否支持所规划的课程并报名相关人员参训；各事业单位是否支持所规划的改善提案并；各部门是否满意学员参训期间表现及学习绩效；是否满意学员结训后工作表现；是否持续地提出培训需求；各部门是否持续地提供积极性、建设性意见等等。

四、从富士康培训评估体系建设中得到的启示

富士康属于战略型管控和营运型掌控的企业集团，目前在我们国内也有很多这样的企业集团。集团型企业培训绩效评鉴及考核不仅要有完善的流程，以及每个考核项目都需要有数据和表单支持，并且责任到人，每项考核工作分工明细，以及各个考核都有相应的表单。培训绩效评估及考核的项目从策略面、管控面、执行面三个层次进行，既要考核培训的策略及模式，也要考核培训管控，当然包括课程规划、学员参训等等，更重要的结合员工的职业生涯，要考核到执行层面上去。做到真正将知识运用到实际工作中去，为组织创造绩效。在我们目前的很多企业培训中，培训绩效评鉴及考核是在做，也注重实际应用，但不完善。因此，在实际培训工作中，更需要将评鉴工作系统化、流程化，将培训绩效评鉴及考核项目落实到具体的工作中去，不仅让学员，也让培训规划者、高层决策者都把培训绩效评鉴及考核转变为一种行为，将其培训的价值发挥到最大，以提升工作绩效，完成组织目标和使命。

第三篇：富士康案例分析

案例分析：富士康的“跳楼门”

材料一：2010年5月26日晚，富士康深圳龙华厂区大润发商场前再次发生员工跳楼事件。这是今年以来该集团第12宗员工坠楼事件，共造成10死2重伤。这一事件，不仅让富士康跳楼事件在短短5个月内达到第12起，更令富士康深陷“跳楼门”的风口浪尖。

材料二：曾经有一本书叫《虎与狐》，揭秘了富士康的经营之道：老虎般的凶狠，狐狸一样的狡诈。《郭台铭与富士康》一书进一步总结：富士康以人海战术24小时轮班、大量生产，从接单到交货一气呵成，让客户抢得先机。尤其是消费性电子产品的生命周期短，能否攻占市场供货稳定的商品，取决于代工厂的交货速度。这种“虎狐”文化，让富士康打败了日本企业，并在2004年超越了美国的伟创力和美商旭电公司，成为全球代工大王。据报道，富士康很多员工都认为：“富士康的这种管理模式，虽然缺乏温情，但却是有效的、成功的、正规的。”但是，这样的管理方式带给员工的压力也是不容忽视。台资企业的特点是工资相对偏低，工作压力却非常大。“狼文化的精髓是让员工学习狼的自信、自强、团结、坚韧、负责等优点，但狼也有着贪婪、凶残、狡黠的一面。当狼文化成为一种霸道的管理文化时，狼的负面效应则可能传染给企业管理者，这时狼文化就会变异，受这种文化侵害最深的无疑是一线的工作人员。”一位分析人士说。

材料三：今年2月，“一名昆山富士康员工给郭台铭的一封信”在网络上引起强烈回响，信中指出，富士康的一些部门经常用加班管控来降低公司成本，以实现公司盈利，或用取消休息时间来完成出货目标等。中国媒体质疑，这种唯盈利是图的管理方式，是否是导致短时间内多名员工坠楼的原因呢？媒体引述在富士康工作5年的员工李捷的话指出：“富士康的工厂在中国，但它的市场在中国吗?富士康并不在意自己在中国消费者心目中的形象，产品加工完了，运出去了，富士康和当地还有什么联系？正是这种代工模式促使富士康敢于给工人繁重的工作压力以及低廉的薪酬，不在意工人的感受。”

材料四：2006年，苹果对富士康员工居住环境恶劣等问题表达了不满。而在2009年发布的《2009年供货商社会责任进展报告》中，苹果则指出，2008年生产 iPhone与iPod的83家中国代工厂有45家未支付员工加班费，23家工资低于当地最低工资。目前苹果已要求中国代工厂调整措施，确保员工正当收入。2006年6月15日，《第一财经日报》因为报道称富士康为“血汗工厂”，该报两名记者被富士康索赔3000万元人民币，最后迫于舆论压力撤回起诉，这一事件大大损坏了富士康公司的企业形象。

材料五：记者调查发现，富士康员工在物质待遇方面是比较好的，但员工之间的人际关系却比较淡漠。目前企业85％以上是“80后”“90后”新生代农民工，他们有着显著不同于父辈的精神诉求，“不能吃苦、个性张扬、月光一族、喜欢上网、思想有些偏激、敢想敢做”。特别是刚进城务工，由农村到城市会产生一个“心理隔断期”，尤其是深圳这个快节奏的城市，他们的梦想更容易被现实击碎，容易出现情绪波动和绝望心里。特别是企业一心追逐利润，特别是富士康“军事化”的管理，更使年轻员工容易陷入一种“人际荒漠”。尽管富士康称自己企业的理念是“视员工为第一宝贵财富”，但员工的上下级关系和同事关系还是显得紧张、冷漠。网友“网事随风”认为：“富士康十起坠楼事件的死伤者均为80后、90后，最大的28岁，最小的才18岁。他们在富士康可能从事着最基础、薪水最低的工作，虽然他们本身可能存在着社会阅历浅、抗压能力差、心理脆弱等问题，但无人沟通、压力过大、需要伴侣、对未来恐慌以及高强度的工作，也是冲垮他们精神底线的重要因素。”

材料六：针对频繁发生的跳楼事件的原因，有质疑认为是富士康管理漏洞导致员工工作压力过大，富士康发言人刘坤表示企业管理是否存在疏漏他们也正在积极查找，但他认为，跳楼这一现象更应该有专业的心理专家剖析这种社会现象，而富士康多名员工的坠楼事件仅属个案，包括婚恋、疾病、家庭背景诸多综合因素，同样也是一个十分复杂的社会问题。

材料七：深圳市总工会在前期调研中并未发现富士康存在强迫加班、严重超时加班等违反劳动法规的行为，但工会也认定，富士康管理机制的“半军事化”、管理层级的“壁垒化”和“把人当作机器”的刚性管理手段，“对员工造成的心理压力乃至伤害是明显的”，客观上也是导致员工由于个人问题选择自杀的一大诱因。

材料八：“十一连跳”发生后，富士康厂区多个员工宿舍楼的顶部正在安装钢制防护栏。本来就有防护栏的，现在增高到3米；厂区车间的生产流水线上播放着节奏明快的背景音乐，陪伴员工度过流水线上的时光；而生产主管则加大了员工接访力度，比如有的主管连续接见了1000多名一线员工。从深圳市中高级人才招聘会上传来消息，富士康欲拿出多个岗位吸纳“员工关爱”及文体活动类的人才，如心理咨询师、舞蹈编导、歌手、曲艺演员、健身教练等。据现场负责招聘的工作人员表示，这些岗位主要是为了填补企业心理咨询部门和文工团的空缺。据了解，目前，富士康正制定一整套长年文体活动计划，丰富员工业余文化生活，舒缓员工紧张情绪。

阅读上述材料，回答以下问题：

你认为富士康的企业管理中存在哪些问题？

结合管理学的相关知识，如果你是“富士康”管理者，你认为应该怎样杜绝悲剧的再次发生？

案例分析参考答案（富士康的“跳楼门”）

1、要点：材料二说明了（1）富士康公司的组织文化是“虎狐文化”或者“狼文化”，这样的企业文化对企业的发展起到过积极作用，但是这种企业文化也存在明显的弊病。（2）企业文化对管理者的行为有重大影响。（3）随着企业的发展和社会环境的改变，这种企业文化的弊端暴露得越来越明显。

2、要点：材料三和材料四说明了富士康公司在实施自己经营战略的同时，忽视了企业自身的社会责任。富士康公司的社会责任存在明显的缺陷，尤其是在企业对员工的责任方面。社会责任的缺失一方面导致了企业形象的损坏，同时也导致了企业员工工作环境的恶化和员工的不满。

3、要点：材料五说明，富士康员工在主体结构上发生了改变，成为“80后”“90后”新生代农民工，他们和传统的农民工存在很多差异。材料六说明，当前社会正面临这急剧的转型，社会问题直接引发了跳楼事件。从管理环境的角度分析，前者是企业内部环境的改变，后者是企业外部环境的改变。当企业的外部环境和内部环境都发生变化时，需要企业对组织自身实施变革。富士康公司在这种情况下，未能对企业文化、组织结构等方面进行变革，导致了“跳楼门”的发生。

4、要点：（1）忽视对员工的心理疏导和人性化的管理；（2）缺乏对企业文化的变革；（3）忽视社会责任履行。

5、要点：（1）实施企业文化变革，改变企业文化上的弊端；（2）实施管理模式变革，废除军事化的管理方式，实施人性化的管理方式；（3）加强对员工心理问题的评估、疏导，帮助员工解决现实困难。

第四篇：富士康案例分析

富士康管理的突出特点

富士康的管理具有军事化（层级制）及泰勒制的特点。严格的层级制度，强调对组织规则的遵守

层级制度公式：“三高一低”的运营战略+人海战术+准军事化或军事化管理

=低成本高效率=全球代工大王

他们“独裁为公，长官第一”，强调纪律性和员工的高度服从。

严格的层级制度既有优点也有缺点

优点：权力关系清晰，有利于领导和指挥 ；责任明确，细化分工，操作标准化，有利于提高生产效率；管理目标一致性强，便于对部门与个人的考核；执行力强，有利于推行决策。缺点：过分强调长官意志，决策过于依赖长官个人的能力；容易让集体中的个人产生疏离感和巨大压力，造成人与人之间的冷漠；微观管理欠缺，即决策者本人没有足够时间用于细节观察；沟通能力不足，不能以人为本地解决问题；在现实生产中，基层员工往往比领导者掌握更多的信息，却缺少足够的话语权。沿用泰勒制模式，即作业标准化、规范化，可以提高生产效率

其标准化管理表现在：

生产时间：实行“黑白两班倒”，白班工人的工作时间是8:00-20:00，夜班工人相反 产量指标 ：以秒来计算工人完成每道工序的时间，并以此安排工人的生产量

人力资源结构：呈金字塔状，居于“塔尖”的高管层制定战略，中层负责分配和监督，底层员工面临的则是高度分解的、专业化的、重复性很强的高强度劳动任务

泰勒制模式的特点：

1.劳动方法标准化。通过分析找出最合理的方式方法，剔除多余和不合理的动作；

2.制定出完成每个标准动作所需要的标准时间，作为定额管理和支付工资的依据；

3.实行有差别的计件工资；

4.严格挑选工人；

5.通过考察，明确职责分工。

优点：便于科学管理，提高生产效率。

缺点：缺乏管理伦理。“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。

富士康通过多年的实践，理解到企业信息化实质是：通过对先进的管理思想的消化，学习参照最佳行业实践，梳理、优化、再造业务流程，并应用IT技术，规范、集成、共享信息，从而达到提高效率、降低成本、提升客户满意度和企业运作管理水平的目的。富士康成功的经验，为离散集成类企业树立了榜样。在推进企业信息化建设中，既要学习先进经验，又需要量身定制，解决好通性和个性的关系。

富士康信息化建设紧紧围绕创优秀的电子产品这个目标。如果不能创优秀的电子产品，不具备国际化的竞争力，信息化工程也就失去了方向，失去了意义。富士康的信息化发展战略是：“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化。使工业化与信息化互为依托，融为一体，整体推进。公司大力发展企业信息化管理，每年投入巨资进行全公司管理信息系统的建设，逐步实现了以生产为中心的生产控制信息系统，以财务为中心的企业资源管理系统，目前正在积极推进ERP/SAP系统，公司实施重点工程有决策支持系统EDSS、成本管理系统以及基于知识管理的WebOA系统。

第五篇：工程项目管理案例分析作业

5.3.1 案例场景

某行业省公司(A 单位)信息应用系统工程项目(A 项目)通过招标方式选择承建单位，希赛信息技术有限公司(CSAI 以 1800 万元的标底获得 A 项目工程合同。A 项目包含 1000 万元设备采购安装和800 万元软件开发费用。其中设备采购安装预计有 150 万元利润，CSAI 渴望通过 A 项目的建设能够获得 600 万元纯利润。

为了能够最大限度地获取利润空间，CSAI 在组建项目小组，制定工程费用预算的时候，尽力压缩工程费用预算。CSAI 安排刘工担任 A 项目的项目经理，刘工在对项目进行工作分解的基础上，制订了工程实施资源计划，编制了项目实施预算经费。根据刘工的预算，项目实施经费预算(人员工资、差旅费、会议费、行政管理费等)为 220 万元，其中人员工资占了很大比例，为 150 万元，CSAI领导在审核经费预算的时候，认为人员工资所占份额太大，CSAI 要求刘工将人员工资预算减少为120 万元，．并列入对刘工的绩效考核指标。由于人员工资预算的减少，刘工面临两种选择，要么将招聘软件工程师的能力等级降低，要么减少项目组成员数量。李工在权衡利弊后认为，项目组员工工资高，容易引起公司其他部门的忌妒，工作不好开展，于是，刘工只能采取降低项目组成员工资的方法。为此李工所组建的项目小组有 8人没有达到李工预期的技术资质等级。

A 项目经过 18 个月(延期 3 个月)的建设周期，项目建设完成并交付用户使用。CSAI 也如愿以偿地获得了预期的利润，项目实施经费 190 万元，预提项目维护经费 60 万元(两年免费维护)，商务费用 50 万元，超期 3 月赔偿 A 单位 15 万元，CSAI 认为实现的利润 635 万元，已经达到了计划的目标。

项目验收交付使用后，CSAI 为项目维护配备 2 位工程师，每位工程师工资加管理成本共计 10万元/人年，其他辅助设备购置 10 万元/年。但是，A 项目的运行维护并不像 CSAI 想像的那样好，由于 A 项目定制软件的质量存在很多隐患、缺陷，如软件代码质量差，导致系统运行效率低；技术文件缺乏或文件与实际情况不相符，或技术文件纵向及横向对相应内容的描述不一致；这些问题使得 A 项目的维护工作难以高质量地开展，经常给 A 单位的业务开展带来不良的影响。A 单位要求CSAI 必须得保证系统运行，不能影响 A 单位业务的开展，否则 CSAI 将被追究法律责任。这样，CSAI 的两位维护人员长时间处于救火式工作方式，疲于奔命，仍然维护不好 A 系统，在 A 单位多次严厉追问后，CSAI 不得不增加一位熟练的软件工程师来配合 A 系统的运行维护。这样，CSAI 在两年的系统维护中，因增加一位工程师而多支出了 25 万元维护费用。

CSAI 在维护 A 系统的过程中，曾有一次，由于自己员工的失误，当然，A 应用软件系统中隐藏的缺陷也是导致问题发生的原因之一，使得 A 系统的运行瘫痪了。由于要应急修复 A 应用系统，A 单位付出了约 10 万元应急费用，CSAI 也付出了 8 万元应急费用。而且，由于系统的瘫痪，使 A单位的业务停止了一整天，给 A 单位造成了严重损失和不良影响，A 单位按照合同约定，向 CSAI提出了 50 万元索赔要求。

A 单位认为 CSAI 的软件工程过程能力存在问题，决定在新的工程项目的建设中，不再将 CSAI作为候选合作伙伴。

【问题1】请以 200 字内回答，CSAI 压缩项目的工资支出是否合理？压缩工资支出直接带来什么问题？

【问题2】请以 200 字左右回答，CSAI 所承建的 A 项目由于质量问题将直接或间接引起哪些方面的项目成本损失？

【问题3】请以 300 字内回答，如果你是此项目经理，你将怎样进行项目管理，以减少不良质量所带来的成本损失，你的决策又会遇到什么问题？