酒店是一个劳动密集型的服务行业

第一篇：酒店是一个劳动密集型的服务行业

浅谈现代酒店管理中的“以人为本”和人力资源管理 酒店是一个劳动密集型的服务行业，做好员工的管理在酒店经营管理中显得尤为重要。

酒店业是服务性行业，所提供的是对人的服务。在我国酒店业面临着巨大竞争压力的今天，酒店会如何发展，如何有效地提高服务人员的服务水平，调动服务人员的工作积极性，激励服务人员为顾客提供优质服务，提高顾客满意感和忠诚感，是酒店非常关注的问题。酒店业在管理中要增强“以人为本”的管理理念，切实重视酒店的发展。

一、现代酒店管理中什么是“以人为本”

“以人为本”中的“本””，我们既可以解释为“根本”，也可以解释为“资本（人力资本）”。由于作为人力资本载体的人不仅仅具有生产性，同时还具有社会性，所以对企业中的人应当视为人之“本身”，而不仅仅是作为一种资源，而是将人作为第一要素，作为第一生产力。当今科技、经济发展一日千里，谁拥有人才优势，谁就能抢占经济发展的制高点。

酒店是一个特殊的行业，不同于一般的生产性企业，它的特殊性决定了酒店的人性化管理具有两面性，对酒店的管理不仅要从员工的需求方面来考虑，同时也应该考虑如何满足客人的人性化要求。酒店的人性化管理应该是建立在科学管理的基础上，采取的一种“以人为本”的管理方法。所以酒店的人性化管理，主要是对员工应该实行正确的科学的人性化管理，“以人为本”就是以员工为“本”。

二、“以人为本”在现代酒店管理中的问题

现代酒店的人力资源管理相对过去的人事管理对人的地位有了很大的提高。但是，在管理中只是在如何获得人才，如何用高薪求得人才，如何培训员工，激励员工上下功夫。仅仅从酒店的经营角度来对待人才，对待员工，而忽视了作为酒店经营管理的核心力量---员工的感受。在“以人为本”管理上明显存在着许多问题。

1.制度

酒店一味强调多劳多得而忽视质与量的协调，造成了员工只顾量而不顾质，从而引起投诉，影响了酒店声誉。淡旺季工资一个样，易引起员工的不满，从而也影响了服务质量。再者，给实习生的薪酬偏低，导致有一定熟练技能的实习生流失。

在用人机制上，存在短期行为，员工流失率高。目前很多人认为酒店业是吃青春饭的，因此不愿从事该行业。另外，多数酒店在员工招聘时过于注重其年龄及婚姻状况，即使是在职员工（尤其是女性），到了婚育年龄时也面临被解聘的危险，因此，很多员工不是把酒店当作一项事业来做，而是一个跳板，一有机会就另谋他就。

2.对员工信任不够

信任是最好的管理，这一点很多企业都深有感触。但国内也有一些酒店对员工信心不足、信任不够，管理者往往拿着放大镜来审视员工，将员工的缺点无限放大，对员工持有怀疑戒备之心，员工稍有差错就严加训斥处罚，全然不顾违规者的内心感受，使员工心怀不满，与酒店离心离德。

3.授权机制

在授权机制方面，酒店的管理人员却往往忽视培养服务员工有效运用权力的能力、忽视员工对企业所采取的授权管理措施的心理感受，忽视激发员工内在工作动力的重要性。没有创造一个增强员工的心理受权感的企业环境，员工并不一定能在工作中发挥自主决策权，积极主动地为顾客提供优质服务。

4.对员工关注不够

管理人员与员工之间缺乏必要的沟通，管理人员只注视员工的工作表现，对表现不好者只是一味地批评，而没有进行面对面的沟通，了解其原因，致使员工逆反情绪高涨，从而影响他人。

三、针对问题现代酒店管理中做好 “以人为本”的对策

1.建立合理的薪酬制度

提高酒店员工的工资待遇，实行薪酬与贡献挂钩，对有突出业绩的员工给予重奖。薪酬问题对酒店员工来说是最关心的问题之一，所以高薪是留住人的一种有效手段。酒店管理者应该意识到这一点，尽可能地提高员工的工资。同时，要正确对待实习生，酒店要真正获取高额利润，只在减少员工的薪酬投入上下功夫是解决不了问题的，那样做可以说是本末倒置。因此，酒店在用人方面，应减少实习生的比重。对录用的实习生也应像对待正式员工一样，给予合理的薪酬和工作安排。这样也可使实习生能摆平心态，并愿意长期留下来为酒店做贡献。

完善用人机制，不以年龄、婚姻状况为决定员工去留的标准，而以工作能力作为衡量标准。

与业绩好、能力强的员工签订较长期的用人合同。这样可以解除员工的后顾之忧，有助于留住人才。

对饭店内年轻的业务骨干、有发展潜力的管理者和掌握专门技术的特殊人才分层次运用各种方式加以培养。在饭店内部建立起真正的“能上能下、人尽其才”的机制，最终使“不断追求更好”成为员工的自觉行为，由此提高客人的总体满意度。

2.信任你的员工

凡事尊重、相信、理解员工，充分释放员工的潜力和激情，使员工真正将企业视为“家”来挚爱、来创建。在尊重制度的基础上对员工做到感情上融合、工作上放手、生活上关心，使信任成为酒店和员工之间的黏合剂、连心锁，让员工自己管理自己、自己提高自己，最大限度地减少管理成本，促使酒店业和员工和谐共振，共同发展。对员工授权，让他们放开手脚自主地完成工作任务，尽情地把工作才能发挥好，这是对员工信任的最好诠释。如果员工在服务中需要层层汇报才能解决问题，一会影响工作效率，二会影响员工的情绪，抑制员工解决问题能力和创造力的发挥。酒店高层管理者要授权给下属发挥才干、大显身手的机遇。这样有利于增强信任感，使上下级之间的关系变成合作共事，互相支持的关系，从而提高工作效率。如上海波特曼丽酒店的每一位员工都有一次性使用2000美元用于对客服务的权限。一旦出现服务差错或宾客需要某些特殊服务，员工能在第一时间利用自己的权限和智慧进行补救。这样，也许酒店会因为员工的错误决策而受损失，但一定也能从宾客对酒店的忠诚上得到回报。

四、何为人力资源管理

人力资源本质及特征。广义人力资源是指智力正常的人。狭义的定义有多种，如：人力资源是指在一定领域内人口所拥有的劳动能力的总和。人力资源主要是指企业内外具有劳动能力的人的总和，包括人力的“数量”和“质量”两方面。

与其他资源如自然资源、物质资源相比，人力资源则具有无形性、垄断性和长期性的特征。

五、酒店人力资源管理的基本内涵对酒店人力资源会计形成及其本质的一般认识。酒店人力资源的配置作为一种管理活动，是酒店管理的一个重要组成部分。它的基本职能是通过预测、决策、计划、记录、计算、分析、控制、考核和反馈各个环节的工作，对酒店的人力资源的投入与产出的全过程，以货币和非货币的计量形式，将酒店人力资源价值运动而形成的大量数据转化为具有综合、连续、系统等特征的信息。从工作内容和程序上看，酒店人力资源的配置是一个系统

2人力资源配置方面。酒店人力资源配置是将人分配到酒店的各岗位上去的过程。在人力资源配置决策中，首先要将合适的人配置到具体岗位，其次在酒店人力资源配置时充分考虑工作效率、人力资源潜能开发、个人满意度这三个变量。人力资源会计可以帮助酒店确定人力资源配置法中所含的变量数，并用常用的量度单位来描述这些变

量，便于科学合理地选择最佳方案。

3人力资源保证方面。为防止酒店人力资源在量和质上的损失，酒店必须经常衡量人力资源的保持状况。目前，酒店业一般根据人员流动率来计算人力资源保持状况。人力资源会计可通过计算重置成本说明人才流失的代价。同时，它还能通过测量和报告有关人才市场状况的某些征兆，提供一种早期预警系统，能在酒店实际出现人才流失之前评估其发展趋势，进而采取有效措施来保持酒店人力资源的效用。4人力资源利用方面。用价值衡量方法来帮助酒店管理人员有效地利用人力资源，最重要的一个概念就是人力资源价值。人力资源价值就是通过优化措施提高组织的整体价值。由此出发，工作分析、工作设计、人员选拔、人员配置、人力资源开发、工作绩效评价以及支持工资报酬等，就不仅仅是一系列工作环节，而是可用以优化人力资源进而改变整个酒店状况的一套管理方法系统。

5人力资源评价与工资报酬管理方面。人力资源会计通过货币计量员工的工作绩效，帮助酒店测算员工对组织的价值，从而确定员工工资报酬。人力资源会计对工资报酬管理具有帮助作用，有利于创造一种珍惜爱护人才的良好氛围，激发员工的工作热情和活力，促进员工自觉学习，提高自身素质，增强企业的发展潜力。

在经济社会高速发展的今天，我们酒店业只能把对客服务做到最好，才能在酒店业蓬勃发展的今天有立足之地，才能生存，其实这赖以生存的动力源泉就是我们的员工，做好酒店的管理把以人为本当成企业的核心思想，相信有满意的员工才会有满意的客人，之后与如何做好人力资源管理为核心的方针，愿我们的行业能长治久安。

旅游系酒店管理专业07—1班

张玉龙

2010年

第二篇：物业公司是微利劳动密集型企业

物业公司是微利劳动密集型企业，对经管物业建筑面积大小起点要求高，物业及附属设施设备技术含量发展变化快，给物业公司的经营管理的压力不断加大。由于种种原因目前安居物业公司所经管的物业建筑面积规模较小、点面分散、物业及附属设施设备逐渐进入大修期，形成岗位总量比常规配置要多，人员规模慵肿机构职能重复, 造成公司员工薪酬偏低,而社会市场劳动力成本居高不下，员工工作积极性受到冲击，影响了公司的效能水平。要转变这种不利的局面，除要增加经管物业建筑面积外，须设法加强基础管理建设、优化岗位结构、科学配置人力资源、提高公司全员劳动工作效益。

工程部作为物业公司的重要职能部门，承担日常物业正常运转的关键职责，物业机电设备设施的安全、连续、平稳地运行是物业管理服务工作开展的基本前提，工程部的主要工作:一是承担日常物业机电设备设施正常运转、二是对房屋设备设施的维护保养、三是对房屋设备设施维修更新改造，根据目前公司人力资源的状况和所管理服务的物业及设施设备的具体情况，拟着手从以下几个方面开展工程部的工作：

一、整合人员组合、优化岗位设置、明确工作职责。工程部下设运行操作值班组和巡检维修机动组，各施其职。

1、运行操作值班组负责所管辖物业机电设备设施日常运转、监控工作。一方面正确规范使用操作各类物业机电设施设备，减少人为因素造成的故障，确保设施设备的安全稳定可靠地运行，以有效地延长各类设施设备的物理寿命周期，降低设施设备故障的修理费用；另一方面实行交接班制度和值班巡视记录制度，加强设施设备运行中的监控，发现异常情况按规定的预案采取紧急措施并立即通知巡检维修机动组处理,分析原因吸取教训,理清责任改进工作,提高机电设备设施安全稳定可靠运转无故障率。

2、巡检维修机动组负责所管辖物业房屋机电设备设施日常定点定期巡检维修养护计划及更新改造和业主客户零星临时修理工作。通过科学安排管理巡检测试房屋机电设备设施的重点部位、时间间隔周期，及时发现各种各样的故障苗头，主动采取预防性和改善性维修措施，将突发性故障和事故消灭在萌芽状态，提高设备设施的可靠性、稳定性，以减少设备设

施突发性故障和事故的发生。

二、做好设施设备的维修保养工作。根据公司多年实际维修保养工作经验，结合设施设备的实际状况，科学合理地优化设备设施维修保养周期结构，延长设备大、中修间隔的周期时间，节省设备设施大、中修的平均费用，在业主心里树立良好的企业形象，为公司工作开展赢得优良氛围。

1、物业管理服务企业是微利型的经济实体，节约每一元钱开支是一项长期性的硬任务。工程部应对常用维修用的零备件采购，贯彻落实货比三家,实施价格预算报批审核手续。建立长期供应商合作渠道关系，以大幅度降低维修零配件的成本。日常小维修注意修旧利废，变废为宝。购置必需的维修保养工具和设备，小修工程由部门组织力量管理完成，提高内部维修施工管理能力。

2、建立物业设施设备的相关技术档案资料管理。各类物业设施设备的技术档案资料，是正确使用、维修、保养物业设施设备工作的基础，收集、整理、保管历年维修、保养、改装、新增物业设施设备的技术档案资料，是使工程部工作更上一个台阶的必要条件。所有设施设备都要规范地建立技术档案卡帐，分类细化记录设施设备的使用维修情况，做到对所管理操作的物业设施设备状况中心有数，遇事能及时应对、排除故障，提高物业服务的保障水平。

3、加强物业设施设备大修外包的管理。选择技术能力强，资信信誉好，服务质量有保证，维修价格优惠的承包商。明确维修服务的技术指标标准，落实专人监控跟踪外包设备的维修保养的全过程，保全维修过程的记录资料，对维修保养效果定期进行评估，以优化选择更新各方面条件更适合本公司要求的外包商，提高外包维修保养的性价比。

三、做好房屋设备设施维修更新改造工作。由于种种原因许多业主客户都不愿意出钱对自己房屋内的各种大型设备附属设施进行维修更新改造，给设备设施的正常运转埋下安全隐患，容易形成各种突发安全事故，因此，工程部要根据具体掌握的设备设施情况，经常及早地告知业主客户知晓，宣传因此带来的严重后果，督促业主客户引起高度重视，配合工程部

进行设备设施维修更新改造工作。

第三篇：酒店服务行业客户信息搜集

酒店服务行业客户信息搜集

一、从以下方面搜集客户信息：

1.收入

2.职业

3.生日

4.兴趣爱好

5.联系方式

6.所在单位

7.家庭住址

8.家庭成员

9.餐饮习惯

10.宗教信仰

二、搜集的方式

1.收入状况的收集

（1）可从客户在我单位的消费情况、其穿着打扮

（2）在客户在柜台登记时，发给顾客“客户资料登记卡”（其中包括收入信息）然后走时交回

（3）向顾客赠送“优待卡”或“贵宾卡”，借此机会获取顾客相应的信息

2.职业信息收集

（1）在客户付账时，发给顾客“客户资料登记卡”（其中包括职业信息）然后走时交回

（2）在与客户接触时通过谈话内容确定

（3）直接询问

（4）通过名片管理搜集

3.生日信息

（1）可通过“客户资料登记卡”搜集

（2）在客户在我单位消费时，一般需要出示身份证，此时可以了解

到该信息

4.兴趣爱好

（1）通过“客户资料信息卡”

（2）在服务人员与其交谈时了解

5.联系方式

（1）通过“客户资料信息卡”

（2）名片管理

6.所在单位

（1）通过“客户资料信息卡”

（2）通过名片

7.家庭住址

（1）通过“客户资料信息卡”

（2）在客户在我单位消费时，一般需要出示身份证，此时可以了解

到该信息

（3）通过网站搜集

8.家庭成员

（1）通过“客户资料信息卡”

9.餐饮习惯

（1）通过客户在点餐时所点菜系及要求中进行归纳分类

（2）在顾客点餐时，服务人员进行询问其餐饮习惯

（3）服务员可以通过用餐过程的细心服务，借询问茶水、酒水等机

会，及时与客人沟通，及时记下客人的饮食习惯，在服务中注意客人的举动，特别是对某一菜品的爱好等。

10.宗教信仰

（1）通过顾客填写的 “客户资料信息卡”

第四篇：物业服务行业如何实现由劳动密集型向知识密集型的转变

物业服务行业如何实现由劳动密集型向知识密集型的转变

物业行业正处于快速发展阶段，多年以来，人力成本问题一直是物业服务企业经营管理中的头号问题。尤其是近几年，最低工资连续上调、物价普遍上涨，导致企业运营成本飙升，而与此同时，僧多粥少的过度市场竞争（同行竞争，过度压低价格）、买方市场下甲乙双方的利益博弈以及政府部门从社会层面考虑的价格指导（政府部门从社会层面考虑的指导价格十多年不变），使得提高物业服务收费的努力收效甚微。在这种两难局面下，必须寻找出路，使物业管理企业保证服务质量的同时，尽可能释放劳动力，这就迫使物业企业慢慢从劳动密集型向知识密集型的转变：

一、用高科技技术释放人力。由于物业管理行业的广泛性特点，它的管理及专业技术的发展应符合整个社会各相关行业的技术发展要求。物业管理行业贴近终端客户，为满足客户的需求，为社会技术发展提出了新的要求和方向。高科技技术应用于物业管理企业，是物业管理公司生存、发展及符合国家、客户要求的必经之路。

物业管理行业要适应房屋建筑的技术发展，物业管理是房屋建筑业的延续与支持行业。房屋建筑的技术发展直接推动着物业管理的技术发展。物业管理企业为了适应建筑的变化必须对传统的维修和清洁进行技术改进，并对下游产品进行更新。例如：

1、楼宇自动控制系统的应用已经成为现代建筑的必备设备，楼宇设备的技术发展造就了楼宇控制系统。为降低人力成本及实现有效、及时、准确的设备操作，越来越多的建筑采用了自动控制系统。

2、消防系统的普及和管理：随着大型建筑和高层建筑的发展，对火灾的防范成为物业管理技术发展的重点。除了对客户的宣传教育，更多的是要用有效的设备和技术手段确保控制消除一切危险隐患。

二、借助高校的优势。做好物业管理仅仅依靠物业企业是远远不够的，高校在构建和谐社会、引导企业和业主创建和谐社区、改善物业从业环境方面有着独特的优势。利用高校资源，引进人才，让大学生进入企业或者社区，提高企业人才储备和企业专业化程度。增强社区多元化发展，开展有意义的青年志愿者活动，开展舆论宣传和引导工作。物业企业可围绕社区建设的大方向，通过构建和谐社区，增强业主对居住区的归属感和凝聚力，优化企业的经营环境。

第五篇：酒店是一个复杂的运营系统

酒店是一个复杂的运营系统，要确保酒店运作高效有序，需要很高的管理水平。受制于企业整体管理水平较低的现状，除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外，绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化，使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面，严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象，严重影响了企业效益，制约了企业的发展。从目前整体成本控制水平来看，通过控制经营成本来提高效益还有很大的潜能。深入细致地进行成本构成和特点分析，采取科学合理的成本控制策略势在必行。

一、酒店成本的概念

从广义上讲，酒店的经营成本包涵了营业成本和费用(本文均引用此概念)，与一般企业在核算科目上大体相同，包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项，二级核算科目视各酒店的具体情况设置，三级科目一般按部门设置。它不仅包括在酒店实体内部发生的成本，还包括上游成本和下游成本。酒店是个特殊的企业，其成本构成较为复杂。企业内部发生的成本就是酒店在直接为客人提供服务，包括住宿、餐饮、娱乐、休闲的过程中所发生的成本。从酒店价值链角度来看，即价值活动中的基本活动所产生的成本。上、下游成本包括采购成本、技术开发成本、人力资源管理成本、信息化成本等等。

二、酒店成本管理概述

酒店成本管理，就是对酒店成本进行的管理。这里所要强调的是成本管理不等同于单纯的成本降低。成本降低是以成本最小化为目标，不停的降低、降低再降低。成本管理关注是企业整体的效益和长远的发展。

成本管理在本质上并不是关注成本本身，而是要注意识别那些企业成功的关键因素。成本管理具有以下三个重要特征：

其一、全局性。成本管理不仅关注部门成本，更关注企业作为一个整体的长远效益，它实际上是一种价值管理，涉及到企业价值活动的任何方面，而不是仅仅局限于对产品成本进行管理。将成本管理定义为对产品成本的管理，缩小了成本管理的范围，限制了成本管理作用的发挥，也是对成本管理对象的片面理解。

其二、综合性。成本管理不仅关注财务信息，更需要利用非财务指标为管理决策提供服务； 其

三、管理性。成本管理不仅是一项控制工作，更是一项管理工作，需要站在企业战略管理的层面进行操作。

三、如何更好的控制成本

1.加强财务管理，建立科学的财务核算控制体系。

酒店管理应以财务管理为中心，然后以其带动和推动酒店的其他各项管理工作。酒店行业的财务机构设置一般有两种：一种是将采购纳入财务部，财务部由会计核算、内部审核、收银、库房和采购五部分组成；另一种是将采购单独作为一个部门管理。笔者认为应该将采购纳入财务部，并由财务总监直接分管。财务总监必须作为酒店的领导班子成员，其地位和重要性仅次于总经理，这样设置主要有以下好处：

其一，财务总监可以直接协调酒店内外及各部门之间的关系，组织和参与酒店的日常经营管理，统一进行控制和调动，这样有利于节约人力、物力、财力，加速资金的周转，加强成本控制，充分发挥财务反映和监督的职能。财务部直接管理库房及餐饮核算员，库房又分别设置食品库管员，饮料、烟酒库管员，物料用品库管员，要求他们对所分管的项目和业务各司其职、各负其责，这样有利于对物品储存、使用过程的监督和控制。

其二，采购与库房直属财务部，财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。其优点有：

①有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认，对任何一项采购申请单，一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监统筹决定。

②有利于调控餐饮成本率。餐饮感本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切，如果餐饮成本率发生异常，财务部就可以立即做出反应，一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学，二是分析采购成本是否合理，必要时可减少采购品种和数量，从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。

③采购直属财务部除了有利于财务部了解价格行情，及时监控、降低成本，还有利于避免采购、库房、财务相互扯皮情况的发生。

其三，收银归财务部管理，收银员不直接同顾客接触，而 要通过服务员这一“中间人”。这样比较规范，避免了收银 员、服务员出一些不必要的差错，同时也便于相互监督和控制餐饮收入与成本。

2．制定成本预算，建立完善的成本考核分析制度。

这是成本控制的关键。只有对酒店的每个成本项目下达具体的预算指标，并且按此严格考核，成本控制才能真正起到作用。制 定成本预算时，要坚持完整性、针对性和合理性的制定原则。预算要针对每个部门、每个项目的特点，在可控的范围内，给出相应的成本预算指标。例如x酒店，每年初由财务总监牵 头，财务部、各经营部门参与，采取“两上两下”的方式制定当年的各项成本费用预算及消耗定额，包括酒店总成本、采购成本、餐饮成本、现金流量预算和工程维修费预算以及办公费、差旅费、汽车费、业务招待费使用计划等，并且分摊到每个月，确定具体的责任人，逐级负责，层层落实。每月底召开成本分析会，由财务、劳资、质检三部门参加，对各经营部门当月成本预算的执行情况进行严格考核，对与成本预算差异较大的项目进行详细分析，找出其中的原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改进。

3．强化内部控制，加大监督检查力度。

(1)加大对采购成本的控制力度。

物料采购是酒店资金循环的第一阶段，也是关键一环，控制的好坏对酒店来说相当重要。首先应建立采购管理制度，规定物料采购的申请人、授权人的权限，物料采购的流程，相关部门的责任和关系，采购的方式、报价和价格审批等。例如x酒店在采购方面规定，采购申请必须由使用部门提出，采购申请单必须经使用部门经理签字后报财务总监，财务总监在审核了该项物资是否急需购进、仓库中是否有存货、是否有代用品等内容后，如果认为确需购进，签字认可后，报总经理最后签发，各环节缺一不可。采购部根据批准过的采购单制定采购计划，向供应商询价、比价、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在采购单上，超过一定金额的采购单须附三个以上的供应商书面报价，以供财务总监(或财务经理)稽核。采购过程中要做到不相容职务相分离：

①采购单由经营部门或使用部门提出。采购部门负责实施。

②采购人员不得同时担任货物验收人员。

③付款审批人员及执行人员不能同时办理寻求供应商和索价业务。

④货物采购、存储、使用人员不能从事记账工作。

⑤审核付款人与付款人职务分离。

(2)加大对餐饮成本的控制力度。

餐饮成本是酒店最大的变动成本部分，它直接影响着企业的利润，对漕店来说最重要。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮服务质量的前提下降低原材料消耗，一般将餐饮成本率定在45％一48％之间。按惯例，餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单。制定标准成本核算单是一项工作量巨大又十分繁琐细致的工作，每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作由成本会计、餐饮核算员与厨师共同完成，最后得到的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板。有了成本控制目标，餐饮部经理作为主要责任人，就要经常到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费及时指出，比如边角料是否充分利用，垃圾箱、下水道里有没有浪费的食物等。厨师更是要在日常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。财务部设立专职的餐饮核算员，每日对餐饮成本进行核算、监督、检查，及时掌握情况，反馈信息。月底考核时，将当月的餐饮成本率与餐饮部经理、厨师长、采购部经理及餐饮核算员的工资挂钩。

(3)加大对能源消耗的控制力度。

能源消耗是酒店的又一项大的支出。如x酒店由于建店较早，设备相对落后又陈旧老化，能源消耗占到营业额的20％以上，远远高于同类酒店的能耗标准(10％)。这几年，为节约能源，x酒店专门成立了节能领导小组，由财务总监与分管工程的副总牵头，加强对日常能源消耗的管理与控制。一是在餐饮部、洗衣房等能耗大的部门分别安装水表、电表，将责任落实到人，每月严格按照下达的消耗定额进行控制、考核。二是对整个酒店的能源使用情况进行调查，找出能够节能的其他具体措施。例如：对洗衣房、餐饮部调整供气时间，实行集中、统一、定时、定点供气，减少锅炉燃烧时间；定时测量楼层温度，根据温度调整空调使用时间；根据天气情况及季节变化调整酒店外的路灯、霓虹灯的开灯时间。凡此种种，一年预计可节约能源消耗10万余元。

(4)加大对设备的日常控制力度。

酒店的设备很多，如中央空调系统、锅炉、电梯、洗衣设备等等，设备的投资、改造及日常维修、保养是一项很大的支出，因此对设备的管理要建立一种“预防性维护”体系。

一是在投资购买设备时要考虑设备使用的长久、节能与方便，以避免日后为了节能对设备进行改造。比如x酒店。由于设备落后，能源利用率低，经常还会发生故障，造成能源消耗量大、设备维修费高。这几年，x酒店先后采取了很多节能改造措施，例如：将6吨的大锅炉换成2吨的小锅炉，这样在不需要供暖和制冷时，就可以直接使用小锅炉烧热水和给餐饮厨房供气，避免“大马拉小车”；将溴化锂机组改成直燃机。酒店空调制冷时直接通过直燃机燃烧制冷，而不需要先通过锅炉燃烧产生蒸汽、蒸汽再通过溴化锂机组转换成冷气来制冷，仅这两项改造每年可节约天然气使用费约30万元；酒店使用获得国家专利的新技术。将空调冷却水循环泵50马力换成30马力，将冷冻水循环泵30马力换成18马力，这样一年也可节约电费8万余元。

二是要做好设备的日常养护，这样可以延长设备的使用寿命，避免由于设备出现故障而花费大笔维修费用和缩短设备的使用寿命。

三是对酒店的各种日常维修要进行控制。酒店规定，各部门在修理时必须填写申请单，由部门经理签字后交工程部。工程部调度接到申请单后派专人进行修理，领什么料、领多少料必须经工程部经理签字确认。修理完后还要经使用部门经理对修理结果及用料情况进行签字确认，这样便可避免在维修过程中出现漏洞和浪费。