核心员工的塑造在于培训创新

第一篇：核心员工的塑造在于培训创新

核心员工的塑造在于培训创新

工作类 2010-06-08 07:59:40 阅读42 评论0字号：大中小 订阅

摘要：

本文结合中冶美利浆纸有限公司发展中对核心员工塑造和培养的实践，公司管理层不断探索创新，通过“外引内培”、师徒制培训等模式、在全公司形成一种全员学习的氛围，为公司核心员工的塑造和培养创造了环境，并取得了一定成效。21世纪的今天，社会经济的迅猛发展，市场竞争更加剧烈，塑造和培养企业核心员工对企业战略的实现更加至关重要，因此要求公司管理层在核心员工塑造方面不断探索和持续

改进。

关键词：核心员工塑造培训创新

引言

随着市场经济的发展，企业逐渐认识到企业核心竞争力的打造关键在于核心员工的塑造，核心员工的塑造已作为一种企业人力资源战略规划提上了议事日程。二八黄金定律表明：20%的核心员工再创造着企业80%的效益，正是这20%的核心员工决定着企业的发展水平，因此中冶美利浆纸有限公司管理层不断尝试，通过培训创新在核心员工塑造和培养上进行了一系列探索，并取得了一定成效（以下简称“浆纸公

司”）。

1.核心员工的定义

所谓核心员工是指高价值员工中拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能、在重要岗位上任职、掌握核心业务、控制关键资源、为企业经营和成长做出突出贡献的那部分群体，他们是“关键岗位”上的“关键

人”。在浆纸公司核心员工主要包括以下几类：

1.1掌握制浆造纸工艺的技术人才；

在浆纸公司主要是掌握制浆造纸工艺的技术人才，主要包括制浆造纸工程师和技术员，他们的技术水平决定着公司在工艺技术领域先进性的程度，他们对企业产品的质量、效益和特色具有决定性意义，能够创造很高的商业价值和特殊技能。这类员工的关键技能是企业培育和保持企业核心竞争力最重要的源

泉。其关键技能在很大程度上具有明显地专业性和不可替代性。

1.2熟练操作自动化设备的员工；

在浆纸公司，熟练操作自动化设备的员工主要指在造纸分厂4880mm涂布白卡纸生产线上的操作工和制浆分厂的技术工种，以及电气与仪表分厂的高级技术人才，他们一般都具有高校电气自动化专业学习的背景或在纸机生产线上操作多年技术精湛的技术工人，他们对公司的正常运营起着决定性的作用，具有

明显的不可替代性。

1.3控制企业命脉的岗位人员：

在浆纸公司主要指供应部和市场销售主管以及原料分厂的负责人，由于他们处于重要岗位负责公司的控制着公司的原料和生产辅料、机器设备的供给和客户信息，对公司的发展运营起着重要作用。

1.4高层管理者和专业化管理人才：

主要指公司副总经理级以上的高层管理者，因为他们是公司发展战略的制定者，他们的管理能力和管理方法决定着公司的发展方向和管理水平。其次，专业化的中基层管理不可或缺，因为他们的工作方式

和专业化程度对公司执行力的提升有着重要的影响。

2.核心员工塑造的必要性和重要性

核心员工塑造的必要性主要包括一下几点：

2.1高档产品、高质量、高规格的要求

浆纸公司生产的涂布白卡纸是一种高档包装纸品，它主要用于高档印刷品、烟酒类、日用化妆品、医药药品包装及服装工业等包装专用纸板。客户对产品质量要求之高、规格之精确就要求我们必须拥

有高素质专业化的核心员工队伍。

2.2先进的技术设备要求；

公司采用四叠网多缸宽幅4880mm，车速600米/min的涂布白卡纸生产线，生产全过程采用国际先进的自动化装置，其核心设备均从芬兰、德国等欧洲国家进口，这一状况就要求必须有熟练操作自动化设

备和电气与仪表控制与维护的核心员工。

2.3工艺流程的创新和新产品开发的要求；

根据客户的要求，公司生产必须不断调整技术参数以满足客户对产品的特种要求；其次，公司要根据市场消费状况，不断应用新技术开发新产品以保持自身较强的市场竞争力，为公司的发展提供技术支持，因此需要掌握制浆造纸工艺的技术人才。

2.4企业要做大做强，需要专业化管理人才；

一个企业创立之初最需要的是技术人才，但其持续经营却离不开专业化的管理人才，一方面专业化管理人员可以促进企业管理水平的提高，另一方面也是保持企业较高执行力的重要因素。

3.培训模式及效果评价

3.1外培：外部人才培养

一方面，公司每年根据公司发展需要从公司周边地区选拔应届毕业生向陕西科技大学和华南理工大学定向委培，学习制浆造纸工艺和电气自动化专业知识，学习期满根据学员与公司所签订的合同，学员回到公司工作，接受锻炼以后，这部分具有专业技术的人才自身就已经成为了公司的技术骨干，同时还可

以促进其他核心员工的培养。

另一方面，公司每年在中高级管理人员中选派合适人员参加一些全国著名的管理培训，参训人员经过专业化管理知识和先进管理经验的培训和交流，不仅提高了自身的管理素质和管理水平，还能为公司

带来一些宝贵的培训经验和资料，这些资料和经验为企业的内部培训创造了有利条件。

浆纸公司的实践表明，无论是定向委培还是外派学习，都取得了较为显著的成果，这种外培的模式不仅塑造了核心员工还为塑造其他核心员工创造了条件，其实际效果是不言自明的，无疑是值得借鉴和学习的。

3.2外引：引进外部人才

浆纸公司根据自身生产特点和发展需要，用高薪从山东太阳纸业引进了一批高级技术人才，这部分人员，成了公司的生产厂长、涂布机机长、车间主任、工程师等重要岗位发挥着他们的作用，其自身无

疑成为公司的核心员工，同时他们的经验技术也会带动核心员工的塑造和培养。

实践表明，从企业外部引进高级技术人才和高级管理人员不仅能够满足公司对高技术、高级管理人才的需求，同时他们客观上也为公司传播了先进的生产技术和管理经验。他们的高薪吸引着员工努力提

高自身素质，向专业化技术人才发展，这无疑对企业核心员工的塑造和成长起到积极的推动作用。

3.3内引：邀请专家培训

2008年下半年以来，浆纸公司根据自身管理人员专业水平普遍偏低这一状况，从兰州商学院聘请专业培训师为公司所有管理人员培训管理的基本知识，9月中旬，又聘请了质量管理体系认证专家注册高

级评审员张少玲教授给公司上下所有管理人员进行ISO9001:2000质量体系认证的培训。

这一切在表明，公司领导对科学理论对实践的指导性作用有了更加深刻的理解，随着市场竞争的日益加剧，公司的发展对专业化管理知识的需求更加迫切，公司引进各类高级培训师目的在于塑造核心员工，提高公司总体的绩效水平。事实上，员工通过培训改变了思维模式和工作方式，提高了自身的绩效水

平，有利于促进公司的全面发展。

3.4师徒制培训：

师徒制模式在中国可谓源远流长，中国古代在教育、中医、武术、宗教等方面已经涉猎，被证明是非常有效的；近代欧美工业的发展中仍然从师徒制模式中创造了价值。如今，中浆纸公司毅然决定继续使用师徒制模式对公司核心员工进行培训提升。师傅、徒弟、公司三方协议的签订标志着这种培训模式在浆纸公司的开始主要在生产车间。师傅一般要求，具有较高文化素质且在本职岗位有着扎实的技术水平和熟练的操作技能，徒弟则是刚毕业的大学生，或其他新进员工，他们对技术和操作技能有着明显的需求的员工。与之配套的是，对师傅教授情况的考核，其中主要之一就是徒弟对师傅的考核评价。考核结果和师

傅的绩效工资挂钩。

这样的培训模式一方面明确了师傅、徒弟、公司三方的责任和义务，；其次，徒弟的培训效果和师傅的绩效挂钩，使师傅不敢懈怠；第三，这样手把手的教授，能够快速提高徒弟的操作技能和现场作业

能力。实践证明，师徒制培训模式对核心员工的塑造和培养功不可没。

3.5全员学习：公司营造全员的学习氛围

为了提升浆纸公司的市场竞争力，加快建立学习型组织，从2008年下半年开始，公司高层就发出全员学习的号召，全公司至上而下都要养成不断学习，不断学习提升业务技能和相关文件精神，在全公司推

进落实精细化管理和质量管理体系认证，并将每周四下午5点至7点确定为学习时间。

几个月以来，公司上下领导干部有工作日志，每个人都有自己的学习笔记逐渐形成了全公司人人讲

学习的良好氛围，对核心员工的塑造创造了良好的条件。

4.核心员工塑造的前瞻与创新：职业生涯规划

浆纸公司在核心员工塑造和培养方面还在不断的探索，积极尝试各类人才开发模式，立志最终在全公司能够实现人才效用的最大化，为公司的发展做出更大贡献。展望未来，人力资源管理和开发的重点在于对核心员工的职业生涯规划。这主要包括两方面的层次：

4.1员工自身的职业生涯规划

首先，从人力资源管理与开发的角度，要求员工自身要有职业生涯规划。也就是说员工自己的兴趣在那里，专业特长是什么，员工要从这一实际状况做好自己的职业生涯规划，究竟自己要成为那一类的人才，究竟是管理类、技术类、还是营销类。员工自身职业生涯发展的过程其实也就是其人生理想实现的过程，只有确定了自己的人生目标或者职业生涯规划，才能够决定自己究竟需要那种内容的培训，自己应该

在哪方面增长知识，提升水平。

其次，员工自身职业生涯的规划，也是对自己重新认识的过程。比如，我曾询问过一个在造纸分厂工作的同事：“你想成为什么样的人才？”他一脸茫然，不知所措，他说自己从来没有想过自己要成为那类人才，公司让他干什么它就干什么。我很吃惊，一个没有职业追求的员工是可怕的，也是可悲的。作为公司中的一员已经要认识到自己的兴趣在哪方面，自己的特长在哪方面，自己最适合干哪方面的工作，这样

才能为自己设计出合理的职业生涯规划。

第三，员工自身的职业生涯规划和企业的发展和需求是一致的。因为作为一位公司员工，其目的也就在能够在自己适合的岗位上，使自己的专业知识和技术能够得到应用和发展，并获得合理的劳动报酬，实现自己的人生理想。实践表明员工实现自身价值的过程，也就是其为企业发展做出贡献的过程。最后，员工要有专业化知识和技术水平。我们每位员工最适合的工作岗位也只有一类，一个人不可能既是技术专家又是管理专家，就像泰勒和爱因斯坦不可能成为一个人一样，你既要做技术专家又要做高级管理人才这显然是不大可能，结果使你可能技术没搞好，管理也没搞好，所以专业素质是一个合格员工的必备条件。只有如此，员工才能制定出合理的职业生涯规划。

4.2企业为员工定身量做职业生涯规划

职业生涯规划，是企业人力资源管理与开发的重要内容。作为一家追求科学管理和持续经营的企业，必须清楚认识到人与人之间存在个性、气质、思维习惯、能力专长的差异，同时尊重员工不同的发展

需求，并为员工创造不同的职业发展通道。

职业生涯规划对员工是一种激励。对于核心员工来说，这种激励方式要比物质激励高明得多。因为对核心员工的职业生涯规划，他们会觉得自己受到了应有的尊重和重视，所以会更加努力地在自身岗位

上开展工作。

企业对员工职业生涯的规划，可以从以下三个方面考虑：

第一，如果员工性格开朗，对销售有兴趣，并且有相关市场营销或电子商务的学习经历，公司人力资源管理部门就应为其规划一条职业发展的通道。如：销售代表—地级办事处经理—省级办事处经理---

区域销售经理---事业部总经理----集团副总裁。

第二，如果一个人性格内敛，具有专业技术实力或相关制浆造纸和自动化等工科专业教育背景，就因为其设计一条技术人才发展的道路。如：技术员---助理工程师---工程师---高级工程师---副总工程师---总

工程师/首席科学家

第三，如果一个人工作严谨、责任心强、善于沟通和表达，具有先进管理经验或管理类教育背景，可为其设计一条管理发展通道。如：文员/专员----主管---经理/部长/厂长---高级经理/总监---事业部总经理----

集团副总裁。

公司为核心员工设计职业生涯规划，一方面激励了核心员工，另一方面也使公司的人力资源管理和开发战略更加规范化、清晰化，有利于企业的长久持续发展。因此我们有理由认为职业生涯规划是浆纸公

司人力资源管理的必然选择和必然方向，我们对此充满了期待。

参考文献：

[1]张德，《人力资源开发与管理》（第二版），清华大学出版社，2002.[2]李德伟，《人力资源培训与开发技术》，科学技术文献出版社，2006.[3]雷蒙德，[译]徐芳，《雇员培训与开发》，中国人民大学出版社，2002.[4]宋建生，曹小平，《大学生就业与职业生涯规划教程》，苏州大学出版社，2005.[5]《中冶美利浆纸有限经营管理大纲》，

第二篇：核心竞争力的核心在于创新

核心竞争力的核心在于创新

我国国有企业的改革经过20年历程，从分权让利，到两权分离，到建立现代企业制度，办法点子想了不少，但似乎并未找到一条终极的解决方案。面对市场经济的大潮和中国加入WTO步伐的加快，国企改革的形势依然严峻。早期的承包制、租赁制短期内的确激发了经营者的积极性，但由于回避了所有权问题，不可避免地产生经营者行为短期化的现象。目前在国有大中型企业推行建立现代企业制度，虽然一定程度上解决了政企分开的问题，但由于现代企业制度的具体实现形式公司制在组织设计上存在先天性缺陷，而且作为单纯的组织设计形式，公司制并不解决企业管理和市场营销的问题，所以很多国有企业即使实行了公司制改造，照样是亏损严重，上市公司照样存在大量的ST板块。于是中央提出，国有企业要有所为有所不为，要有进有退。更有学者提出，国企改革的出路在于民营化。但国有企业退出竞争性领域之后，即使交给民营企业或者混合制企业来经营，这个领域作为实体的企业依然存在，民营化、股份化就一定包治百病吗？显然不是。其实，在市场竞争经济条件下，国有企业也好，私有企业也好，混合制企业也好，体制的变革只是外在的、显性的变化，它并不是决定企业生死成败的最根本性因素。在国民待遇的游戏规则下，各种不同背景、不同所有制的企业同台竞技，企业在激烈的竞争中能否生存、发展，最终取决于企业是否具备核心竞争力。

企业核心竞争力(The Core Competence of the Corporation)最早由两位美国战略管理学家帕拉哈德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hamel)1990年在《哈佛商业评论》上提出来。这两个美国人认为，所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能，企业核心竞争力有三个特征：

一、明显的竞争优势；

二、扩展应用的潜力；

三、竞争对手难以模仿。相对于传统的“结构—行为—绩效”分析框架，企业核心竞争力理论不拘于形式和外在的东西，它更多地从企业内在的发展的观点去分析企业和市场。企业是否具备核心竞争力被认为是影响企业长期竞争优势的关键因素。企业要

1想在未来越来越激烈的市场上获得超额的利润，就必须尽快培养影响顾客价值的核心竞争能力。

中国近两年开始引入核心竞争力的概念，便很快为理论界和企业界所重视并接受。但如何培育核心竞争力则没有固定模式。笔者认为，核心竞争力的核心在于创新，创新是培育核心竞争力的根本途径。什么是创新呢?著名经济学家熊彼特(J.A.Schumpeter)认为，创新是企业家对生产要素的重新组合。熊彼特1911年在《经济发展理论》一书中首次提出了创新的概念，并把创划分为五种：一是生产新品种，二是采用新的生产方法，三是开拓新市场，四是利用新原料，五是实施新的组织方式。我们可以将以上五种创新方式归于两个方面：技术进步引起的创新和管理变革引起的创新。

为什么说创新是企业核心竞争力的核心呢?这是因为，企业核心竞争力的根本标志是竞争对手难以模仿，从而在竞争中优势明显。而要在强手如林的竞争中处于这种优势，除了自然垄断，就只剩下创新这条路了。美国经济学家迈克尔·波特(Michael Porter)认为，就世界范围来看，大多数企业已经走出了投资推进型增长方式，并开始从投资推进型向创新推进型转变，这与我国经济增长方式从粗放型向集约型的转变思路不谋而合。企业核心竞争力可以具体表现在企业的技术创新、战略决策、反应能力、产品制造、市场营销、组织管理等方面，而这几方面除了通过经验积累之外，创新是形成竞争优势的最重要动力和源泉。熊彼特甚至认为，只有具备创新精神的经营者才有资格叫企业家。江泽民同志在科技创新大会上讲，创新是一个民族的希望。创新也是一个企业的灵魂和希望。2

第三篇：发展的核心在于创新

我认为，企业的技术创新能力，简称创新力，才是企业的核心竞争力。xx指出“创新是一个民族进步的灵魂”，同样，创新也是企业的灵魂。人才、技术、资源和资本等都不是企业的灵魂，人才是可流动的，技术迟早要被突破，资源是可分享的，资金是有限的。唯有企业的灵魂是别人学不去拿不走的，唯有创新力形成的竞争力是独有且长久的，因此说，创新力才是企业的核心竞争力。

什么是技术创新？技术创新指的是用新知识、新工艺、新技术，采用新的生产方式和经营模式、通过提高质量、创新产品、创新服务，占据市场并实现市场价值的经济技术活动。技术创新是贯穿企业活动的全过程，以获得企业经济利益为目标的一系列活动。有人说，企业经营是龙头、管理是基础、技术是工具，把企业分成了若干个子系统。技术创新不是企业的了系统，而是把企业的各个子系统进行有机连结并高效运转，从而实现企业利益。必须强调，技术创新是经济概念，技术创新以技术进步为工具，而不等同于技术进步。但是有些人却没有搞清楚，错误地把技术创新与技术进步、发明新技术等混为一谈，其实这是两码事。技术进步是技术概念，是以技术为导向，追求高技术含量，高技术水平；技术创新是以市场为导向，追求经济利益，追求长久的核心竞争力。再好的技术如果没有切中市场，就不能转化为现实生产力，哪怕获得了诺贝尔奖项也不能算技术创新。

创新力是企业组织技术创新活动并且取得技术创新成果的能力，是企业的灵魂所在，是企业的核心竞争力。那么，企业如何开展技术创新活动，如何培育创新力？

一、观念创新是技术创新的先决条件

观念决定行动，思路决定出路。观念创新是基础的、能动的创造性思维活动，观念存在于人脑之中，是无形的，但时刻影响着人的言行。什么人的观念要创新？怎么创新？企业领导者实践技术创新后再来回答这两个问题。

首先要正确理解技术创新的本质意义，企业技术创新是企业的一系列经济活动，是企业领导者的事。其次，实施技术创新要求企业领导者要切合实际地分配适宜的人、财、物资源，需要领导者进行组织和推进。因为，技术创新是贯穿企业全过程的经济活动，必须领导者才能推动；技术创新追求经济利益、解决核心竞争力，这等大事应该由领导者亲自抓。但现实中并非如此，往往在谈到技术创新时，任务就交给了技术部门，其结果自然是流于形式和浪费人力物力。可以这样回答上述两个问题：谁的观念要创新？——企业领导者；怎么创新？——身体力行去实践技术创新。

二、经营创新是技术创新的关键

传统企业的经营要领是供销做买卖，根据生产需要去采购物资——即供应，工厂生产什么就卖什么——即销售。这种供销式的经营模式在新中国的企业盛行几十年，目前仍然存在。这是计划经济时代的产物，这种模式在人们的观念中打下了深深的烙印。

在技术创新活动中，经营是占据市场和实现市场价值的重要环节，经营创新是技术创新的关键。企业经营要解决“做什么”和“怎么做”两大问题，具体来说：一是要掌握市场需求，不但要掌握现实的需求，更要捕捉潜在的需求，做到洞察先机，这是经营创新的要点之一；二是要研究如何满足市场需求，更要研究如何能动地影响市场需求，这是经营创新的要点之一；三是要解剖自己、解剖竞争对手，发现对手优势和劣势，做到知已知彼才能制定有效的措施参与竞争。这就要求经营与技术有机结合，但现实中，企业往往人为地将管理、经营和技术分割开来，有人搞管理，有人搞经营，有人搞技术，人马都齐全就是拢不到一块，形成不了合力。这是什么原因？这就是因为没有按照技术创新的模式去组织企业的经济技术活动，企业的关键部位脱节所致。试想，工程师蹲在厂里不去研究市场、不去研究竞争对手，而是习惯于技术导向，搞了半天的技术进步，结果还是脱离市场的技术；经销人员不懂技术，只管推销，销售业绩稀里糊涂的好起来，又稀里糊涂的滑下去，卖不出去了，究竟是质量问题还是价格问题还是服务问题，搞得清楚吗？

经营创新要求我们先研究市场，以市场为导向，市场今天要什么现在就做什么，市场明天要什么现在就储备什么。欧美国家企业的策划部门和商业工程师负责提出“做什么”，管理部门和工业工程师负责提出“怎么做”，企业领导者将二者融合起来进行决策，屡屡成功。巴西铌公司的商业部最初进入中国大陆的时候，先不谈商业问题，而是与钢厂进行铌铁合金化应用技术的交流，教会了许多钢厂使用铌铁合金，获得了可观的铌铁市场份额，这就是能动地影响了市场需求。可见，经营创新不仅仅是经营模式的转变，还要将先进的技术与先进的经营模式结合起来。

三、管理创新是技术创新的保障

管理的任务是解决秩序、纪律和积极性，而调动积极性则是管理创新的核心问题。在技术创新活动中，管理创新要以调动人的积极因素为核心，要建立并有效地运行三大机制：

1.技术创新的投入机制。一方面，没有投入就不可能有创新，或者创新只是一种新的思想、新的概念，而不能转化为生产力；另一方面，没有产出的投入则是浪费。技术创新的投入机制就是要辩证地解决好一个问题的两个方面。

2.技术创新约束机制。逆水行舟，不进则退。不创新则落后，没有创新的企业终将被淘汰。技术创新活动及其成果应纳入考核范围，影响到每一个人的切身利益，形成约束力。

3.技术创新的人才机制。一是用好现有的人才，使之充分发挥作用；二是加强自身人才培养，造就人才成长的良好环境；三是积极引进有用之才；四是制定激励政策，奖励有功之臣。

总之，技术创新是提高竞争力的有效手段，是形成企业核心竞争力的必经之路。正确理解企业技术创新的意义，是企业领导者推动技术创新活动，扎扎实实做好观念创新，经营创新和管理创新，才能实现企业技术创新境界的提高，企业的发展也才获得永恒的动力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第四篇：员工塑造与培训

员工培训与塑造实习报告

--广州动网先锋公司

一、前言

众所周知,实践是检验真理的唯一标准。在课堂上，我们学习了很多员工培训与开发方面的理论和知识，但是如果我们在实际当中不能灵活运用，那就等于没有学。这一次实习让我们走出课堂, 走进社会、走进企业去深入了解实战中的员工培训与开发。访问企业高层、资深人力资源管理专业人士，丰富了我们的员工培训与开发方面的知识，强化和提高了我们专业技能，学到更多在书中没有的新的理念、新的方法。

我们怎样才能把课本上的知识灵活恰当的运用到生活、工作当中去，成为对别人对社会有用的人才？我们怎样才能适应当今飞速发展的社会，怎样才能确定自己的人生坐标，实现自己的人生价值呢？ 相信在这一次员工培训与开发的实习之后我们将会得到我们自己的答案。

二、实习题目：《员工培训与开发实习》

三、实习目的：通过这次的员工培训与开发的实习，提高自身的培训方面的专业技能，了解更多的培训方面的专业知识。将在课堂上学到的专业理论知识联系到客观实际情况，融会贯通、学以致用。通过访问资深的专业人士，学到更多实际应用中的专业知识，了解更多专业技术方面的新知识新理念。

四、实习时间：2011年11月21日至2011年11月25日

实习地点：校园内外

五、实习人员：

实习方法：资料搜集

六、实习内容

(一)、公司背景

正佳广场由广州市正佳企业有限公司投资建设及经营管理。2007年正佳广场荣登福布斯全球十大购物中心排行榜，成为广东省、广州市物业管理示范大厦，获07年中国商业地产最具竞争力项目，08年获绿色购物中心称号，被评为“活力型企业”。09年获评“新中国60周年广东购物中心30强推动行业发展贡献奖”奖项。正佳广场将以“推动中国商业国际化进程”为历史使命，立足本土，放眼中国，走向世界，从成功走向卓越。他们伴随企业的成长不断成长，他们享受工作，享受生活，他们期待着梦想成真的那一刻，同时更真真切切地分享着这一激动人心、平凡却很伟大的过程。

正佳集团视人才为企业的核心资本，“内部培养、内部提拔”是正佳集团的人才战略。近三年来，集团每年投入巨额经费进行内部人才培养，聘请国际一流的咨询顾问公司进行员工的培训辅导，并建立了完善的内部培训体系，形成集团人才梯队培养与晋升体系，实现了员工职业生涯与企业发展战略的紧密结合。

正佳集团的企业文化的核心价值：

1、客户为本、尊重个人、阳光诚信、创新自强；

2、为消费者提供最优质的服务和商品；

3、要光荣地服务于社会，在社会上赚取我们行之有效的利润；

4、为每位员工提供最大的机会以期达成他合理的人生目标。

正佳集团的企业文化的核心使命：

改变消费者的生活方式，为消费者带来快乐。

（二）、调查

1、时间：2011.11.21

地点: 广东省广州市天河路228号正佳广场七夹层

2、手段：我们的团队使用了访谈法对公司的HR培训师钟小姐进行访问

3、访谈人：

4、被访谈人 ：人力资源管理培训师钟小姐

5、内容：1 收集公司的基本信息，初步了解公司的基本概况预约时间进行公司主要领导人的访谈进行详细的访谈，并进行详细的信息收集与记录整理收集的资料并进行调查报告以及PPT的制作每个人写自己在这次活动中的心得。

三）人工培训

1、人力资源现状

该公司从20世纪90年代初期建立到现在，已经相当有规模。当中管理和服务人才居多。公司共设有多个职能部门，包括人力资源部、财务部、策划部，业务部、保安部等等。

在这里，我们主要是了解一下人事部的情况，下面是该公司人事部的职能与分工。第一，职能。一家公司的运营离不开人力资源管理，一家优秀的企业更会有一个高效的人力管理系统，由此可见，人事部对于一家公司的重要性。人事部主要负责全公司的招聘、薪酬、绩效考核、员工的培训与开发等等，在人事部的努力和协助下才有了公司的正常运营。第二，分工。人事部门里的每个员工都会有自己的专属职责，分别负责公司的招聘、培训、薪酬管理、绩效管理等等。这些职位都是因岗设人的，所以每个岗位对应的都是这方面的专业人才。

该公司还设有独立的内部讲师队伍，包括人际沟通、技能创新、公司文化等方面的讲师队伍，这些队伍成员是由公司内部优秀的管理层与员工和外来优秀讲师共同构建的，能够非常好地满足公司对员工培训与开发的需要，也由此为公司培养了大量的人才

2、公司培训现状

通过访谈，总结了广州市正佳广场所制定培训计划的过程。列举如下：

（1）、制定培训计划前期，人力资源部会进行培训需求的分析，包括岗位分析、问卷调查、绩效评估、岗位描述、工作分析等，一般会在每个月底分析制定。

（2）、收集资料，然后制定培训计划，包括培训目标、培训学员、培训目标、培训费用、评估方法等。一般培训为期有一天，一周甚至一个月左右。

（3）、培训计划完成后，就开始培训计划的实施。

（4）、经过培训，接下来的是对上一次的培训进行评估和跟进。目的是考察培训计划中的优缺点，取其精华，弃其糟粕。为下一次的培训计划提供更加有效的计划。

根据采访，我们了解到广州市正佳广场把培训主要分为内训和外训。

内训是指培训中有更多的时间结合企业自身的实际情况就课程内容展开讨论，为企业带来直接的效益和价值；为中高层管理人员统一管理理念和思想，搭建管理沟通平台，提高企业管理效益；增强企业管理层的凝聚力和对人才的吸引力，提高公司整体管理水平；外训是指由社会上的培训机构来实施培训。外部培训可以利用社会上的培训资源，弥补企业内训的不足。

在内训和外训的培训的基础上，还通过定时跟踪，该企业培训人员还负责每季度再和部门确认是否有修改或者新的培训需求，及时调整计划中不合理的地方，目的是优化培训计划，达到更好的培训效果。

针对培训成本，企业的一切活动最终的目的是为企业带来经济效益。同样，进行培训也是为了企业更加好的效益。因此，该企业除了重视培训成本成果给公司给予企业的收益外，成本控制也是一项很重要的工作。据了解，广州市正佳广场培训预算是根据采用的方式来落实成本的预算的。如果是采用内训是按照培训的时间发放一定补贴；采用外训，企业是与专业培训机构联系，以此作为预算。

针对培训队伍，公司建立了内部讲师队伍，内部讲师一般是公司内部的资深人员。由于行业的特殊性的培训，该企业一般都会选择内部员工为讲师，对于内部讲师该企业会根据培训的时间发放一定补贴，在培训结束后该企业会有一个反馈信息表，以便对讲师的授课进行综合的评价。具体实施情况如下：

①员工培训需求调研

企业培训需求调研是为了更好的有针对性的进行员工的培训，根据不同部门不同级别的企业员工，在收集其培训要求的过程中，结合企业往年的培训安排和效果以及企业发展的中短期阶段目标，对各个部门的需求进行分门归类，给制订培训计划给予来自各方的意见参考。

②培训需求分析

这个阶段理论上是排在需求调查和收集的过程之后的，主要做的工作是在前一阶段的工作基础上，也为把培训计划进一步深化和具体提供数据上的依据，比如针对高层团队的现状和期望，对其安排针对性的培训，并做预算上的针对性调查。

③企业培训组织和策划

培训的组织和策划是公司和集团的大事，公司高层应该高度重视和关心，要树立一把手抓的观念。我们公司有着严密的培训安排，制定了严格的培训政策和相应的制度来支持和鼓励员工积极参与我们的培训当中，为公司的长远利益着想。

④培训形式与内容

从和集团人力部钟小姐的访谈了解到，该公司的培训方式主要是讲授型，都是在集中在公司的会议室进行。而培训的内容却是多样的，公司会根据不同的员工进行不用的培训体系，如新员工，首先公司会进行岗前的培训，让员工更好的了解公司的文化，其实就是技能的培训，通过技能的培训能加快的让员工熟练自己的工作，能提高公司的效率。最后就是团队的培训了，一个好的团队对一个企业来说是非常重要的，通过培训，让不同的员工不断的磨合，发挥更加积极的作用。

⑤培训队伍和培训方式

正佳集团是一个有实力的集团，具有雄厚的资源，它建立了一支属于他们自己集团的队伍，在外部招聘好的培训师，而在内部却不断的在培养起自己的培训师，通过内外结合，这支培训队伍在企业中发挥了很好的作用。而集团的培训方式也是多种多样的，通过专题讲授、角色情景演练、案例分析、等多种方式进行培训。

⑥培训实施与管理

公司要有了好的培训计划，更重要的是要如何把培训落实，如何让员工的培训得到最大的效益化呢？该公司把培训的参与度和员工的绩效挂钩的管理，人力资源部将根据其参加培训的情况，建立个人培训记录通过考察员工的参与度，和视其的能力是否给予他更好的待遇或者发展空间。

在岗前培训方面，该公司在新员工报道后，会先安排进行入职培训，包括公司组织架构，所在部门的情况，公司的规章制度，然后由行政部同事带到所在部门，交给相应的同事做本岗位的岗位职责培训。

企业对新员工的培训的目标主要是使新员工更好的融入企业的文化，增强企业的稳定程度，培养新员工对企业的认同感和归属感，帮助新员工更快地胜任本职工作，安抚新员工，减少抱怨等。

该公司的入职培训首先进行融入企业培训，在新员工接受岗位技能培训之前首先将组织的文化展示给新员工看，是让新员工由社会人培养成本企业人的重要一部分，是融入企业的开始。让新员工了解像广州正佳广场公司的精神是诚信，创新和责任；公司的营销理念是诚信至上,服务,为我们的客户,实现双赢的目的；公司的研究是以市场为导向、创新、团队合作、精益求精；公司的质量理念是胜利或失败,取决于质量等等

比起岗位技能培训来说，融入企业的地位更为重要。当然，岗位技能培训也是必不可少的。岗位技能培训主要是让新员工了解自己将要承担岗位的工作要求，以及需要具备的知识和技能，让新员工做好上岗前的技能培训。

该公司的岗位技能培训主要是岗位职责培训。让新员工明白自己将要承担的岗位的使命是什么，明白自己的岗位在公司组织结构中的位置和价值以及岗位的具体职责要求，包括岗位所要求的工作成果和具体衡量标准，还有让新员工知道岗位的上下级关系以及今后要跟公司内部哪些部门打交道，要跟公司外部那些机构打交道。

对于新员工的岗位职责培训，该公司是交给相应部门的同事，也就是在新员工的培训方法中，该公司用的是老员工现身说法的方法。老员工对于新员工来说是在企业中最好的老师了，老员工可以根据自身在企业的工作给新员工提点建议和忠告，可以减少新员工在适应新工作时出现太多错误，使新员工更快地适应新的岗位工作，提高工作效率。

⑦培训效果反馈和评估

每一次的培训结束后，学员是否能将学到的知识技能应用到工作中去，是否取得了预期的效果呢？ 这是管理者应该考虑到的问题。该公司会在员工培训结束之后首先和发匿名调查表进行调查，根据培训的内容和效果进行评价，然后在以后的工作中和培训设计设定的培训目标进行核对，比较讲师的工作是否有效。

4、培训问题分析

通过和集团人力部钟小姐的访谈中，我们也了解到该公司在培训方面上也是遇到了一下问题，最主要的问题就是员工培训的积极性不是很高。我想这个问题也是现在大多数企业存在的一个问题，企业都想通过培训来提高员工的各方面的一个整体素质，但是往往效果并不明显，其中一个重要原因就是员工的积极性不高，更多的是被动的参与培训。这种原因是怎么造成的呢？我想应该是多方面的因素导致的。第一，可能是公司制定的培训太多，太过于周密，如果员工过多的参与培训，会让他们感到厌烦，失去了积极性。第二，公司的宣传度不够，在策划一个培训之前，首先是要让员工知道这次培训对他们的自身发展和对集团的意义，让他们了解到培训是公司给他们的一项福利，而不是一种强迫性的要求。第三，培训的形式过于单调，因为公司的培训大多都是在公司会议室进行的，可能气氛过于紧张，所以公司应该根据不同的培训内容，而变换培训地点，如一些团队培训之类的，如果在外面比较轻松的环境进行的话，我想效果会更佳。

其次，员工培训后难以进行评估。由于培训过后员工的积极性有所提高有可能不全是培训所带来的效果，也有可能是工资等激励方式的原因。

4我的建议

通过对集团的存在的问题进行了一番分析，在这提出自己的一些建议：

1、由于领导培训经费卡的较低，因此部门主管在培训方面可以以领导亲自指导的方式为主。领导通过观察，决定培训对象和培训内容，这样的培训针对性强，见效快。同时，结合绩效考核指标的分析，对培训对象和内容进行科学的分析，进而制定有效的员工培训。

2、针对员工培训参与的积极性不高，公司应该对员工进行一个调查，对员工培训的兴趣不大，是否因为集团培训的课程过多，如果是的话应该及时作出调整。根据经济法的边际分析，如果是对一事物的过多追求，则会产生负的作用.3、人力资源部应该加到培训的宣传，把培训的意思灌输到员工的意识当中，让员工深切体会到培训是集团提供他们对自身发展的一个平台，要好好的利用。

4、可以采取一些户外培训，因为员工总是呆在公司里面，里面的气氛对一些拓展培训并不适合，可以组织大家到外面去培训，当是活动一下大家，也能收到更好的效果。

5、培训过程中及过后对员工进行跟踪与监督。

七、实习总结（1400）

八、谢辞

在此衷心感谢指导老师给了一个难得的实习机会给我们，并且指导我们实习，让我们拥有一段珍贵的员工培训实习经历，使我们通过实习了解企业的员工培训方面的知识，这是我们在课堂上是学不到的，同时开阔了我们的视野，增长了见识，为我们今后进入社会，面对激烈的竞争，打下了坚实的基础。

九、参考文献

十、附件

《培训体系调查问卷》

《在职员工培训意见调查问卷》

个人报告：7人，每人800字（5600）

前期准备：

1.上网先了解动网先锋基本情况

2.准备好问题（5个）

1）问候

2）公司基本情况

3）人力状况

4）员工培训

5）拓展

3.准备：相机、录音

后期：PPT

第五篇：创新文化塑造企业核心竞争力

创新文化塑造企业核心竞争力

刘杨，研究员，中国市场学会文化创意产业专家委员会副主任

北京师范大学公共治理研究中心副主任

中国企业家合作协会/中国企业家联谊会秘书长

引言

约瑟夫.熊彼特于1912年出版《经济发展理论》一书，开创了关于“创新”研究的先河。20世纪80年代以来，业界对企业创新的研究开始兴起，彼得.德鲁克出版了《创业精神与创新》一书；迈克尔.波特探讨了如何通过创新塑造企业竞争优势；彼得.圣吉在《变革之舞》中也对企业创新管理发表独到见解。进入21世纪，诸多学者和专业人士开始对支撑“创新活动”并决定其成效的“创新文化”进行研究和实践。

对企业而言，创新文化是指与创新相关的文化形态，即是企业将创新作为经营管理理念，结合自身的实际情况和发展条件，制定出相应的创新战略，形成全企业范围的创新思维、创新理念、创新素养和创新习惯，聚拢和整合各种创新资源，实施与时俱进的文化创新、技术创新、制度创新和管理创新，通过持续创新塑造和保持企业的核心竞争力和持续发展，形成以创新为核心要素的企业文化。其形成过程如下图所示。

创新文化：全球的浪潮

哈佛大学的约翰.科特教授经过二十年的研究认为，凡是经营业绩能够长期保持优异，能够战胜各种困难的企业，都有一个强有力的企业文化支持。实践证明，企业的兴衰与企业

1文化的创新（即创新文化）有关，由此，国际上掀起以文化创新、技术创新、制度创新和管理创新为特点的创新文化的浪潮。世界500强企业如IBM、摩托罗拉、惠普、诺基亚、西门子、三星、索尼等，无不把创新文化作为企业重要的发展内容。

创新文化在中国

中国历史上的创新文化曾经非常繁荣，以四大发明为代表的一系列创新成果引领和造就了5000年辉煌灿烂的中华文明。但是在近100多年的历史中，由于各种原因，创新文化处于停滞状态，甚至被压抑，造成了在国民经济和社会发展的各个领域长期与国际主流有巨大的差距。改革开放以来，我国取得了举世瞩目的成绩，2005年经过修订之后的国内生产总值(GDP)使我国超过英、法、意，成为美、日、德之后的全球第四经济大国。但是，我们有生产无技术，有产品无品牌，有价格竞争力无核心竞争力，制造业的人均劳动生产率是美国和日本的4%，8亿件衬衫才能换一架波音飞机，100%的光纤制造装备、80%以上的集成电路芯片制造装备和石油化工装备，70%的轿车制造、数控机床、纺织机械，都要依赖进口。

自加入WTO以来，我国已愈来愈深地融入到全球化浪潮中，国内一些企业（如联想、海尔、海信等）也开始注重建设创新文化，以应对内外的挑战。但是我们也要看到，许多企业的创新是基于残酷的市场竞争的被动反应，并不是自发的，创新文化建设还比较初级，甚至根本谈不上创新，只能在世界经济体中充当边缘角色，在经济全球化的背景下，经营管理各个环节都会受制于人，很难在世界竞争格局中把握先机和获得跨越性的发展。

我国企业的创新文化相对比较落后，究其原因，主要有如下两个主要方面。一方面，传统文化中“安于现状、墨守成规”的心理习惯根深蒂固于国人心中，对于创新活动，许多人抱有的态度是不支持、不参与，难于深厚培育创新文化的氛围；而国内外的企业实践证明，企业要想做强、做大和国际化，必须大力营造崇尚创新的组织文化。另一方面，改革开放以来，我国采用“市场换技术”的策略，经济建设取得了举世瞩目的成就，但我国缺乏核心技术的窘境仍然存在，国外企业对核心技术的垄断，占据了巨大的行业利润，如微软公司垄断了90％以上的操作系统，高通公司CDMA2000技术垄断了3G市场的85％。因此得出的结论是：在一定条件下一些技术可以引进，但是自主创新能力却不可能通过引进获得，真正的核心技术、关键技术是根本买不来的。我们可以通过以下图示了解我国企业创新文化发展的瓶颈因素。

建设创新文化的思路

2005年，国家“十一五”规划明确提出，要建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的创新体系，把“提高自主创新能力、建设创新型国家”视为未来5年的国家任务。2006年，国务院发布《国家中长期科学和技术发展规划纲要》（2006年～2020年），首次以专题形式明确提出要发展我国的创新文化，同时企业应该成为创新的主体；各级政府机构配套发布了相关规定，这些都从政策层面确立了发展创新文化的要求。

在创新文化体系中，文化创新是先导，创新战略是核心，制度创新是保障，技术创新和管理创新是实现绩效的手段，而创新的最终目的是追求卓越绩效和企业健康持续发展。

1、文化创新。我们认为，企业文化对于企业，恰如思想对于人，它外塑企业形象，增强员工的成就感、归属感；内强员工素质，提高企业的凝聚力、向心力；能造就团结、和谐的氛围，给企业带来强大的竞争力。正如不断变化着的世间万物一样，企业文化也具有动态性，如果一个企业的文化长期保持在同一状态，那么它的生机就会逐渐消失。企业文化的动态性客观上要求人们在实践中把握和驾驭它，即要求人们以发展的眼光看待企业文化，创新企业文化。同时要在企业内部统一理念与核心价值观、发展战略与愿景，具体包括如下几个着力点：全球化、可持续发展、以人为本、建设学习型组织、民主包容、领导力、执行力、诚信、危机意识、团队精神与资源共享等。

2、技术创新。以取得市场竞争力为导向，是一个从产生新产品或者新工艺的设想到市场应用的完整过程，它包括新设想的产生、研究、开发、商业化生产到扩散这样一系列活动，本质上是一个科技、经济一体化过程，由技术开发和产品制造这两大环节构成。根据现实条件，我国企业可以采取采用自主创新为主，模仿创新（先从国外引进产品，在此基础上进行改良、升级、创造）为辅，兼顾合作创新（两个企业以上组建技术联盟）的技术创新战略。例如北大方正就采用自主创新战略，开发了激光照排技术；乐凯胶卷走的则是模仿创新的途径，通过引进即通过引进影像技术，进行模仿和创新；绵阳市经贸委发起包括中国物理工程研究院在内的多家单位的技术联盟，是近来合作创新的典例。

3、制度创新。其一，企业要适应社会生产力发展的市场经济体制，建立起产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。其二，企业在内部要配套建立相关制度，以保障创新的实现。例如，（1）成立关于创新的组织结构（创新决策委员会和创新项目负责人制度），创新决策委员会由高层管理人员组成，定期审议各种创新提议，创新项目负责人主要协调和推动企业内部的各种创新活动；（2）建立科学合理的创新投入与绩效考核制度，鼓励创新，容忍失败；（3）发挥员工主人翁精神和创造能力，建立基于员工的创新提议制度；（4）建立客户调查制度。创新项目立项之前，需要进行完善的客户调查，以满足客户需求、提升客户满意度为出发点；（5）建立通畅的合作协调机制，使与创新相关的各个企业、部门和团队间能够实现信息流动、知识共享、充分协作，同时匹配关于创新活动的内部会议制度，保证工作效率、沟通效果。

4、管理创新。当今社会已经由后工业社会向信息文化社会全面转化，对企业提出了国际化、市场化、信息化、集团化、网络化的要求，企业要在战略、市场、人力资源等管理领域不断创新，以适应时代的需要。战略管理方面，要根据市场需求变化，制定清晰的战略，有步骤地淘汰老产品、推出新产品，利用互联网、局域网、办公自动化等信息化手段为创新服务；市场管理方面，创新要服务于市场，迅速应对市场竞争变化，在推广新产品和建设品牌的过程中，重视和强化品牌的知名度和美誉度，崇尚优质服务，打造服务品牌特质；人力资源管理方面，要有意识地、有计划地招聘、培养、任用（提升）、留任创新型人才，建立科学合理的绩效管理体系，鼓励和推动创新，实现共赢。

结语

在创新的实践中，跨国公司已经进入收获期，中国企业才刚刚起步。目前，“提高自主创新能力”的国家任务已经在各地陆续部署，但这些工作还远远不足于提升我国企业整体创

新实力。企业作为创新的主体，要落实科学发展观，共建卓越创新文化，把“中国制造”转变为“中国创造”，从而塑造中国企业的核心竞争力，实现真正意义上的可持续发展。