炼化企业班组建设研究

第一篇：炼化企业班组建设研究

炼化企业班组建设研究 目前炼化企业班组建设呈现出五大特点：一是操作员工整体素质较高，可以保证企业既定目标的完成;二是操作员工的奉献精神仍较为突出，在工作需要时敢于面对困难、勇挑重担;三是操作员工的规则意识正逐渐增强，违章作业、违章指挥、违反劳动纪律的现象明显减少;四是班组长的核心作用受到普遍重视，薪酬分配逐步向班组长倾斜;五是多能操作员工的培养成为培训主旋律，一岗多能、跨装置作业得到大面积尝试和推广。

就主流情况而言是如此，但是放在世界经济一体化大背景下、放在国内外炼化企业共同竞争的大氛围中、放在中国石油炼化行业的战略目标前看，炼化企业的班组建设还存在着许多亟待解决的问题和不足。

班组建设存在的主要问题

员工价值取向与企业的期望存在偏差。据了解，进取精神不强，“不求有功、但求无过”已成为很大一部分员工追求的目标。在这种心理支配下，员工在学习过程中敷衍应付，参与企业管理的愿望不强烈，认为自己的责任就是完成领导交给的任务。

近年来，利用工余时间进行学历深造的操作员工人数呈逐年下降趋势，而且学习的专业也与岗位知识的相关度渐行渐远，许多员工坚持学习的目的不是为了岗位技能的提升，而是为了自己今后多条出路。因此，这些人拿到学历后不但不能有效促进工作，反而成为另一种制约工作激情的消极因素。

为了稳定基层员工队伍，企业有针对性地采取了多种管理举措，如在薪酬分配上加大向一线倾斜的力度，在生活上提高工作用餐质量等，但基层员工在心理上对自身群体的感觉、定位并没有伴随着这些措施的实施而显著改变，仍有很大一部分人把自己定位为企业的弱势群体。员工整体素质与企业快速发展的要求不相适应。这主要表现在班组中高素质、高技能员工比例偏低。班组中真正技术过硬、让人放心的员工人数量相对较少，高水平、高技能人员比例大约在30%左右，班组承担的大部分工作任务都依赖这些人来完成。其次是围绕岗位技术进行深度思考的员工相对偏少。工作中普遍的心态是上面怎么要求我就怎么干，至于是否可以采取更好的方法、手段，则很少考虑，有时即使有了更好的想法也不愿表达出来。

这些问题出现的几种原因

一是薪酬分配差距没有拉开，降低了员工晋升岗位的欲望。班组内部高岗与低岗之间收入差距普遍偏小，班长、内操、外操岗技工资逐级差别在百元左右。这种岗位之间薪酬分配上的细微差别，难以有效激发操作人员晋升岗位的欲望。

二是岗位之间缺乏竞争机制，减弱了员工工作、学习的动力。班长、技师、高级技师是操作员工追求的目标，但这些目标一旦被人“获取”，在没有大的变革或异常事件发生时，往往会被少数人长期把持，当操作员工一旦感觉到自己在相对长的时间内无法触及这些目标时，工作、学习的动力就会慢慢减弱。

三是“拔苗助长”挫伤了普通操作员工的积极性。由于连续多年人员引进的限制，导致一线正规院校大中专毕业生接续断档，当管理岗位缺员时，车间不得不提拔任用新进厂不久的大中专毕业生。面对生产实践经验不足的管理者，操作人员从心底里难以接受。当这些难以接受的事实频发时，“学与不学一个样”的宿命论便会滋生蔓延。

四是培训责任不尽明确，导致了培训工作低效运行。从企业领导、职能部门，到车间主任、班组长都在强调要加强培训，但在培训中各级人员究竟要承担什么角色则不甚明确，岗位职责、业绩指标中也很少有具体的、可量化的培训目标与要求，培训工作开展的好坏好像与谁都有关，但又与谁都关系不大。

五是心理研究及疏导不够，使潜在问题得不到及时解决。面对员工心态浮躁、烦闷、积极性不高等消极现状，许多管理者表现得很无奈，且大多数情况下都归因于社会大环境，但追究更深层次的原因，笔者认为主要是近年来企业对员工心理的研究投入不够，没有能够在合适的时机采取合适的对策，最终使一些可以尽早化解的不稳定苗头转变为消极因素。

针对这些问题的建议与对策

——不拘一格用人才。企业在选拔技术人员、管理干部时，不惟初始学历为标准，给所有符合条件的人员以机会，激发员工自觉学习的激情。

——班组长岗位及技师实行任期制。班组长、技师任期结束后进行内部竞聘，好的上、孬的下。这样做的好处有：一是可以给在岗的班组长、技师施加压力，干不好就有可能被淘汰;二是可以给其他人员提供机会，干好了就可以获得晋升。

——班组长与班组成员双向互选。这样做的好处有：一是可以充分发挥班组长自主管理的积极性;二是可以实现人员优化组合;三是可以给班组员工施加压力，如果工作水平不高，就有可能无岗可上。

——适当拉大岗位之间的分配差距。通过经济手段激发岗位人员从低岗到高岗流动的欲望，使岗位人员能够实实在在地体会到岗位晋升的愉悦和快乐。

——奖金分配“双轨制”。所谓奖金分配“双轨制”，就是把奖金分为两个部分：一部分是岗序奖金，一部分是绩效奖金，二者比例可各占50%。其中岗序奖金由企业按岗位明确规定，绩效奖金由单位、班组根据绩效完成情况自主分配。

——培训责任到岗位。如可规定车间主任在一定的时期内要培养出一定名额的班组长，长在一定的时期内要培养出一定名额的骨干操作员，等等。培训结果与个人薪酬及晋升挂钩。——改变员工技能评价手段及方法。一是评价方式从笔试答题转为现场操作

培训导师制，建立以技能专家为主体的兼职培训队伍;三是推行

训”是指一级对一级培训，“横向考核”是指主考人员跨装置、跨车间随机抽取。

——广开沟通渠道，确保员工意见和建议顺畅表达。全面深化员工合理化建议活动，充分享受参与管理的愉悦。对员工提出的建议要认真研究，采纳的要及时答复。建立班组长、操作员工联系人制度，时时把握员工动态。通过联系人，及时准确把握员工心理动向，弥补其他沟通渠道的不足。成立“

方便。“班组长之家”活动的方式可以多种多样，如组织讲座、现场观摩、经验交流、论文撰写等等。

——重视心理疏导，让员工持续保持心情舒畅的状态。

义成功会让人陷入焦虑，职业生涯的终极目标是心理成功。

工思想动态，分析员工各种抱怨、不满产生的原因和根源，班组;二是实行员工”，“竖向培让员工不能地位来定 “竖向培训、横向考核 能够采纳的要在短时间内采纳，班组长之家”，为班组长横向交流提供管理心理学认为：用金钱、为此，要强化员工心理研究，跟踪员有针对性地提出对策，为企业决策提

供超前指导。此外，还要针对员工价值观进行心理辅导，这样渐渐就可培养员工客观、公正、平和的工作、生活心态。

第二篇：炼化企业的班组经济核算

炼化企业的班组经济核算

班组是企业的细胞，是各项生产经营任务的最终承担者。班组经济核算是量化班组业绩、挖掘班组潜力、促进装置安稳长满优运行、实现企业成本降低、效益提升的重要途径。在此，笔者结合多年的班组经济核算实践，对新形势下的炼化生产型企业班组经济核算建设进行简要探讨。

一、班组经济核算建设的五个维度

(一)全面经济核算

新形势下的班组经济核算，不再仅仅是单纯的成本核算，而必须将涉及班组和车间层面的生产、技术、安全、环保、质量、成本等所有工作囊括进来。因此，班组经济核算必须以装置基础管理为重点，以运行、环保、质量、管理、财务等经济技术指标为依托，通过对生产过程中的消耗和成果、投入与产出的计算，表现各项指标运行的结果，体现经济核算型的要求。具体体现在以下四方面：

1、建立规范的标准化核算报表体系，进行指标运行情况的量化揭示(如图1所示)。

2、建立班组核算的“数据揭示板”，分时段或按时点累加和排序反映班组当班的消耗、技术、产量、成本等指标。

3、建立“本量利分析模型”，清楚反映车间、班组某一时点的产量、收入、成本、边际贡献和利润指标等数据。

4、建立“图表揭示板”，清晰反映车间及班组各项指标每天的波动情况，如变动成本、平稳率等关键指标等。

(二)强化指标关联性

班组经济核算在指标设置上必须涵盖班组管理的运行、环保、质量、管理和财务五大指标，并注重指标的关联度，防止指标的相互脱节。化工生产企业由于专业分工明显、专业性强、工作量大、工作程序复杂，部门间工作缺乏衔接、指标间缺乏关联是最大的毛病，一度出现的“生产和运行等部门报喜，财务部门报忧”就是缺乏关联度的真实表现。因此，在五大指标体系中，必须按照“定性指标定量化、定量指标精细化”的原则，建立好两个层面的关联度。

1、建立“母”指标与“子”指标的纵向关联，做到“母”指标的具体化，便于指标落实到不同的责任主体(如图2所示)。

2、建立“母”指标间的横向关联，通过指标间的相互转化(如成本指标向技术指标转换、技术指标向操作指标转换)来增强“母”指标的可操作性(如图3所示)。

(三)实现增效减负

按照“干什么、管什么、算什么”的要求，班组经济核算必须清楚地规定班组、车间的各项工作和职能，并按照“精简化”的原则，在对以往班组层面、车间管理层面零散、繁琐的工作项目、资料数据有效整合的基础上，实现班组、车间工作量最大限度的降低，并促使班组工作效率、质量的提高。工作减负可从三方面着手：一是尽可能开发并运用专门的班组经济核算信息软件，实行班组经济核算工作程序化、标准化，减少班组员工手工工作量和差错率。二是实行班组经济核算的班组间、装置间、部门间和分厂间信息内部联网，推进班组数据的集成共享，疏通信息传递渠道，自动实现“上情下达和下情上知”。三是整合企业基础信息资源，建立班组核算数据与装置实时数据库的衔接，开发并完善涉及班组大量工作的计量、质检、环保、水汽分析系统，实现数据终端录入和系统间的自动互换，提高自动采集频率和工作效率。

(四)量化考核指标

考核工作是班组经济核算的落脚点，考核不公、不严、不透明将会直接挫伤基层员工的工作热情。班组经济核算必须强化量化考核模型建设，全面、细致、及时、准确、公开和透明是其内在要求。建立层次分明的指标体系，进行指标的分解、转换并责任落实到人是量化考核的基础。按照数字化的标准来设定考核值，以图形和表格的形式来揭示运行结果，并借助计算机来体现和随时查询是量化考核的途径。在遵循班组经济核算系统基本规则和功能的基础上，针对不同的班组进行个性化指标设置，并通过对过程的记录和运行数据的计算，按照规定分值自动形成班组排名结果，把奖金与责任挂钩并兑现到人，做到公开、公平和公正是量化考核的核心。

(五)确保过程受控

班组经济核算在关注运行最终结果的同时，必须更加关注运行的过程，强调结果与过程的统一，确保生产过程和管理过程的受控。为确保过程受控以及结果的“水到渠成”，以下四个方面不可忽视：一是班组核算必须具备记录生产过程、反映运行结果的强大功能，做到“日清日结”，随时揭示班组在生产操作和管理过程中存在的问题。二是班组核算必须具备分析功能，推行班组“旬”分析工作的切实开展。三是对于定性化的工作，班组核算必须具备揭示功能，如“管理评价”和“员工自评”功能，架设员工合理化建议桥梁，促进管理受控。四是班组核算要丰富车间管理者层面的操作、查阅功能，便于在“足不出户”的情况下，在第一时间里掌握班组的运行情况、运行结果并做出决策(如图4所示)。

二、班组经济核算建设需妥善处理五个问题

(一)注重培训和宣传

搞好班组经济核算，必须依靠广大员工的力量，群策群力，协同参与。这就需要抓好班组经济核算工作的培训，加大典型经验、典型人物的宣传力度，使全体员工尤其是班组一线员工真正了解班组经济核算在推进装置安稳长满优运

行和实施低成本战略中的作用，明确自己该干什么、怎么干、干完后对企业及自身有什么影响等，进一步增强职工的经济意识、责任意识和主人翁意识，真正形成“人人讲成本、人人算成本、人人降成本”的文化氛围。

(二)建立有效的管理体系

企业上下的高度重视是班组经济核算工作顺利开展的前提。因此，必须从战略上、从企业的长远发展上来提高认识，建立企业统一领导，各单位主要负责人亲自抓，各部门协调配合、齐抓共管，一级抓一级，层层抓落实的领导体制和工作格局。要明确管理体系中的工作职责，明确分工，划清责任，并结合基层班组的实际，有针对性地制定措施，形成指标分解、责任落实、日常分析、实时考核、总结对比、持续改进的班组经济核算和班组管理体系。

(三)建立有效的激励和约束机制

在制定考核方案时要充分考虑各层面的职责权限，按照“奖惩体现公平、考核宽严适度、指标科学合理、措施行之有效”的原则，科学制定分级考核标准，企业对工厂、工厂对车间、车间对班组、班组对个人的考核要做到指标量化和执行的制度化，奖优罚劣。真正体现谁创效、谁受益，逐步形成个人保班组、班组保车间、车间保工厂、工厂保公司的良好态势。

(四)切实加强班组基础工作

班组经济核算工作要与基础建设、基层建设和基本功训练紧密结合，做好班组经济核算的深入研究，配备和完善各种基础设施。在班组核算软件的开发上，要加强各指标关联因素的研究，抓住水、电、汽、燃料消耗、三剂消耗、综合商品率、损失率等关键环节，找出其内在联系，能用价值形式进行核算的指标，要全部用价值体现，直观地反映生产产品消耗和生产的经济效果。对于硬件设施的缺陷，要采取“逐步完善、重点解决”的方式解决，持续完善计量手段，确保计量仪表的准确性。要整合企业的相关信息资源，与装置受控结合起来，配备专门的服务器，选拔既懂核算更懂生产和工艺的专职人员做好统计与分析工作，建成班组核算的集成系统，在数据的采集、形成和分析上体现信息化和专业人才的优势。

(五)强化班组员工合理化建议的征集

合理化建议是揭露企业安全生产、企业管理、技术和经营等工作的薄弱环节是完善生产经营活动的重要措施之一，也是员工参与企业民主管理的具体表现。开展班组经济核算，必须疏通合理化建议信息渠道，健全合理化建议的管理机构，征集合理化建议提案，组织合理化建议的实施，考核合理化建议的效果，真正挖掘出班组员工自主管理的潜力。

(作者单位：中国石油抚顺石化公司

甘肃销售公司 长庆石化公司)

第三篇：浅谈企业班组建设

浅谈企业班组建设

贾守东

班组是企业生产活动中基本劳动组织，是企业的安全生产最关键、最重要的基层单位，各种规章制度都要通过班组去实现，班组人员岗位安全直接关系到企业整体安全生产状况以及企业发展安危。班组长作为安全第一责任人，是班组的核心，班组长综合素质的高低，直接影响班组与企业的生产安全。提高班组长综合素质，是夯实安全基础重要手段。班组长是本班组安全第一责任人，是企业规章制度、操作规程、安全标准和企业文化的直接落实者，是企业安全管理的中流砥柱。

班组人员岗位真正做到人人有专责，事事有人管。班组人员认真学习安全操作规程、制度和有关规定。班组人员要坚守岗位、认真操作、执行制度一丝不苟，努力做到从操作技术过硬，项项工艺合格，台台在用设备完好，处处注意勤俭节约，班组人员对岗位操作记录做到书写准确，字体工整。班组人员要顾全大局，服从命令，听从指挥。做好交接班工作，执行好“六不交接”（或“十交五不接”）。

班组人员负责好本岗位安全生产，认真履行安全环保职责，做到安全环保工作人人有责，认真学习和严格遵守安全环保规章制度，严格遵守各项生产禁令。严格遵守本岗位各项安全生产操作规程和工艺规程，遵守各项纪律，按规定穿劳动保护服、戴安全帽、戴劳动保护手套，认真进行作业危害识别（即岗位危险点识别），做好自我防护，防止污染发生。

班组人员要熟知本岗位主要危险因素及防范措施，正确执行精心维护设备，保护各种防护器具和消防器材完好，并会正确使用，保持器具及作业环境整洁。积极参加各种安全生产活动和应急演练，对本岗位的安全环保工作提出建议和要求。有权利拒绝违章作业的指令，对他人违章作业加以劝阻和制止。对岗位规程执行情况有单位主要领导及其他管理人员给予监督、检查、考核。

班组人员对所操作的设备做到“四懂”“三会”，即懂性能、懂作用、懂一般结构原理、懂故障和处理；会使用、会维护保养、会排除

故障，严禁超温、超压、超负荷、超速运行。严格执行设备开、停操作步骤，做到启动前认真准备，启动后反复检查，运行中反复调整，停车后妥善处理，认真执行专机负责制，台台设备落实到人，对主要设备做到点检制，并做好记录，认真执行区域，责任到岗管理办法，积极开展无泄漏活动，保证设备完好清洁。设备有不正常的情况时，及时检查原因，在紧急情况下采取果断措施，或立即停车，并通知班长和有关岗位人员，不查清原因、不排除故障，不能盲目开车。按时巡检，对规定时间、路线、内容、对本岗位所属设备、仪表、工艺流程、运行参数、生产状态进行认真细致检查，并将巡视内容按规定进行确认，对工序点、重点部位实时记录，发现问题及时汇报处理，并按规定做好巡视记录，巡查过程按“听、闻、摸、看、查”五字法进行检查，发现设备异常、要及时查找故障原因，采取有效措施排除故障。

班组建设是一个长期、持续过程，需要班内每一个成员齐心协力、共同完成，更需要公司加以积极引导，从制度、文化、培训等多方面加以引导，搞好班组建设是企业建设中不可或缺的组成部分。

第四篇：浅谈企业班组建设

浅谈企业班组建设

班组是企业的最基层组织，也是最基本的生产单位。做为企业安全管理的基石，班组建设的好坏对企业的建设尤其是安全方面就显得尤为重要了，在现代企业管理技术日益精进与成熟，并不断创新的形式下，如何搞好班组建设就成为重中之重。在日常的工作中结合实际加强班组建设，促进安全生产，为职工提供一个良好的工作环境，激发他们的工作积极性、创造性和可塑性。真正发挥出班组建设的基石作用，本人认为应着重做好以下几方面：

一、做好班组建设的基本管理工作，发扬以人为本的安全理念。

（一）班组建设的基本管理

班组管理是指在企业整个生产经营活动中，由班组自身所进行的计划、组织、指挥、协调、控制、激励等管理活动。班组管理的职能在于对班组中的人、财、物合理组织、有效利用，以达到企业和基层单位所规定的目标和要求。做为最小团体的班组，贯彻执行企业多方位和全面性的各项工作，从实际出发，实打实地做好企业各项管理和安全生产工作，按要求细分到个人，做到细中求真，细中求深，细中求实的目的，将班组“小”“全”“实”“细”的特点发挥的有声有色。根据企业的经营目标和生产计划做到优质、低耗和安全文明生产，创造出最佳经济效益。准东露天煤矿对班组建设工作着重做了以下发几方面：

1、搞好劳动定额工作，按照作业计划组织均衡生产，确保安全文明生产，将安全生产、工作任务、工作质量、工作要求按定额进行分解，实行考核打分制与经济责任制挂钩，坚持按劳计酬；

2、做好质量标准化工作，贯彻落实工艺标准，搞好科学管理，不断完善以岗位经济责任制度为基础，以产品质量为保证，以工作诚信为主体的标准化，全面开展质量管理，保质保量；

3、注重技术进步，学习运用新技术，练好基本功，总结推广先进经验，开展合理化建议和技术革新活动，认真填写原始凭证和记录，及时、齐全、清晰、准确，做好班组计量工作和信息工作；

4、抓好班组规章制度，实行民主管理，建立健全民主管理制度，做到工作有内容、考核有标准。积极组织劳动竞赛，开展“比、学、赶、帮、超”活动，做好劳动保护和环境保护工作，保障员工的健康和安全；

5、完善班组基础教育，组织员工参加文化、技术、业务和管理知识的学习，做好教育培训工作，培养员工的敬岗爱业的精神，开展岗位练兵，人人要达到本工种、本级工的应知应会得要求。

6、加强班组团结，提高班组凝聚力，关心员工生活，做好宣传教育，开展丰富多彩的文体活动，做到寓教于乐，培养班组的安全文化。

（二）以人为本的安全方针

人是安全生产过程中的最基本要素，是安全生产最活跃、最不稳定的可变分子，安全管理的根本目得就是解决人的安全。牢固树立“安全第一、以人为本、预防为主、综合治理”的安全生产方针，是安全生产的根本理念。班组建设要始终围绕这一理念开展工作。坚持以人为本，保护人的生命，预防人为失误，杜绝人身事故。积极开展煤矿本质安全管理体系，从“事后处理”变“事先控制”，变被动应对为主动预防，实行关口前移、预控为先。特别注重从生产现场做起，真正落实“安全第一，预防为主”的安全生产方针，变“要我安全”为“我要安全”、“我会安全”、，形成一个“我想安全、我能安全”的良好氛围和“不能违章、不敢违章、不想违章”的自我管理和自我约束机制，使安全管理由外部监督控制逐步转化为员工的自我管理，实现人的本质安全。

1、加强班组安全文化建设，规范班组岗位操作，完善个人劳动防护装备，增强员工的安全观念，提高工作能力和自我约束能力的基本途径。准东露天煤矿机电运输科积极利用班前会定期组织员工学习《安全生产法》和“三大规程”（安全规程、作业规程、操作规程），每月根据矿安全生产安排编制每日一题、通过班前会组织学习，在月底利用业余时间进行考试，加强本质安全体系知识学习等活动开展有效形式，挖掘潜在的危险因素，通过风险辨识全科员工全员参加辨识了138项风险源，根据辨识的风险源制定了相应的预防措施，并制定成卡片发放到员工手中，严格控制人为失误，提高员工安全意识和安全技术素质，形成人人联保、自主保安、互助保安的现场安全保障格局，帮助大家树立安全生产意识，打牢安全生产的思想基础。

2、“安全就是效益——向管理要安全，向安全要效益”。安全出了问题，效益就无法保证。没有安全就没有效益，安全最大的受益者是一线工人，发生事故最大的受害者是也是一线工人，安全工作抓不好将导致出现大事故，会牵涉到许多精力、财力、物力、人力，稍有疏忽就会造成直接和间接经济损失。安全抓好了，就为我们创造了直接和间接的效益。

3、提高安全超前观点，就是让员工提前树立安全防范意识，准东露天煤矿重点抓好员工的“三前”意识教育：一是“防在前”。要居安思危，做到防范于未然，加大安全监督管理的力度，把各项防范措施落实在事故发生之前，将事故隐患消灭在萌芽状态。二是“想在前”。教育员工在工作前首先要做到“五思而行（上岗前五思考）”。即：“做本项工作有什么风险？不知道不去做；是否具备作此项工作的技能？不具备不去做；做本项工作环境是否安全？不安全不去做；做本项工作是否有合适的工具？不合适不去做；做本项工作是否佩戴合适的防护用品？没有不去做”。在安全生产过程中，大力提倡“我为人人，人人为我”的思想意识，时时处处以“我”为中心，“我”字当头，从“我”做起，从身边做起，增强自我保护意识，提高自我保护能力。三是“做在前”。在生产过程中，对于人的不安全行为、机械设备的不安全状态、环境的不安全因素、管理工作中存在问题和尚未整改的缺陷等等，要事先鉴别和判断可能导致发生伤害事故的各种因素，特别是重大事故的隐患，要及时采取果断的措施，消除和防止事故的发生。要认真分析各种事故的原因，从中找出一些带有规律性的东西，认真总结经验和教训，防止和杜绝类似事故的重演。

4、科学管理就是安全之源，知识可以增加安全系数，提高科学文化素质，懂安全必须懂技术，运用科学管理方式是安全管理的重要因素。通过开展各种安全知识和安全技能培训、开展全员安全知识竞赛活动，加大对安全意识的宣传力度，提高人们对生命健康价值的认识，使人们意识到安全是人命关天的问题，形成生命第一的潜意识观念，并认识到人的生命权、安全权是最基本的人权，安全是和社会可持续发展联系在一起的。观念影响行为，树立安全第一的观念，有助于员工良好行为的塑造，从而避免事故的发生。

二、班组现场管理和精细化工作

企业经营的好坏，从现场能得到许多有用的信息，在生产现场，汇集了人和人、人和物、物合物的信息，通过这些信息我们要做到：

1、班组管理就是现场管理，要完善现场管理制度，建立长期有效的管理机制，使人－机－物－环境有机的结合在一起，创造一个良好的、闭环式的工作环境。

准东露天煤矿认真落实班组建设尤其是在现场管理方面，根据矿具体情况，针对班组建设的特点，制定出相应的工作计划、标准和要求，并在公司组织的检查、矿安全部门组织的抽查和科区自己的检查中不断的完善和补充。对查出的不安全隐患进行整改，同时制定相对应的考核办法，根据每月考评结果按规定进行奖优罚劣。

2、精细化工作

1、精细化管理工作实际就是班组建设的具体表现，准东露天煤矿从一点一滴，由表即里入手进行严、精、细的现场管理。（1）对班组现状调查摸底详细掌握班组人员的年龄结构、文化程度、政治面貌以及优劣状况，有针对性的制定加强和改进班组建设的客观办法，做好基础工作。（2）在调查摸底的基础上制定和完善相关的班组制度和实施办法，注重突出特色，彰现个性，力求能用管用，切实可行，防止一般化和随意化。（3）重点制定和完善《班组长岗位责任制》、《班前会制度》、《班组安全管理制度》、《班组精细化管理考核实施办法》、《班组交接班制度》、《质量标准化奖罚制度》、《班组风险评估制度》、《班组风险辩识制度》等规章制度，确实做到用制度管人，用制度管事，推进班组建设不断向科学化、制度化、规范化发展。（4）加强班组长的知识技能培训，按照公平、公正、公开的原则进行选拔，将一些思想道德好，管理能力强、技术业务精、工作经验丰富的人员合理的使用起来，促进班组建设良性发展。（5）抓班组的业务建设，提高安全技能操作水平，按“干什么、学什么、会什么、缺什么、补什么”的原则，对员工进行培训，通过考核，按技能等差与经济责任制挂钩，激励广大员工自觉的向知识化人才发展。（6）教育员工在安全观念上主要树立的是安全第一的观点、预防为主的观点、安全也是生产力的观点、安全就是效益的观点、安全超前的观点、风险最小化的观点、安全管理科学化的观点，以及自我保护意识和防患于未然意识。在根本上、意识上养成做任何事前都要想想，辩辩，将风险预控管理有效的落实在员工的意识中。让员工深刻领会“只有感悟不到的隐患，没有避免不了的事故”，在工作中形成一个良好的安全生产氛围。（7）开展安全文化活动，通过形式多种、喜闻乐见的活动方式，激发员工“关注安全、关爱生命”的热情，最大限度堵塞漏洞，消除隐患，为班组安全文化建设奠定坚实的群众基础。（8）建立长期有效的评议考核机制和激励机制，对优秀的班组、班组长、员工进行月评，每月有六个班组、六名班长、十名优秀员工进行最终的竞争，矿班组建设考评小组按照班组建设考核及评比办法，对各部门推荐的班组、班长、员工进行初步评分，并按评分高低选前3名。由矿考评小组召开会议进行评议，对评议出的第一名好班组、好班长及好员工矿给予奖励，按好员工200元、好班长300元、好班组500元，每月兑现，同时将第一名的班组、班长及员工上报公司。连续3个月当选好职工、好班长、好班组的，受到公司奖励外，矿考评小组还将另外奖励。准东露天煤矿班组建设考核及评分办法的制定极大的鼓舞了员工们的工作热情和竞取精神，每个人都充分发挥自己的聪明才智，把班组真正建设成为一个充满朝气、和谐、温暖的团队。（9）用长远、科学、和谐的战略高度来发展班组建设，使我们的现场管理、安全生产管理、质量管理、工具管理、设备管理、物资管理、劳动管理、生产作业管理等方面重新焕发出耀眼的光芒。

三、提高班组长的管理能力，促进企业快速发展 千军易得，一将难求，强将手下无弱兵。这些在企业家们口中常常挂在嘴的话语真正体现出了班组建设的瓶颈。班组建设含括人力资源的配置、职工素质的提升、职工行为的养成、心智模式的改善等等，但最本质的是班组长的德与才。班组长自身素质的高低直接影响班组的安全管理，这就要求班组长必须要有高度的责任心和事业心，既要懂生产、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵之有效的工作方法带动班组成员凝聚在一起。既关注员工的知识、技能、意识、思想、观念、态度、道德、伦理、情感等内在素质，还重视员工的行为、安全装置、技术工艺、生产设施和设备、工具材料、环境等外在因素和物态条件。同时作为班组的安全第一责任人，在做好班组安全管理的基础上，加强自身安全学习，提高安全认识和责任，以关心人、爱护人、尊重人，珍惜生命为主线，以安全宣传、安全教育、安全管理为手段，提高全员安全文化素质为核心，创造一种良好的安全人文氛围和协调的人、机、环境关系，形成安全管理长效机制，以本质安全文化促进班组健康、稳定、持续发展，从而实现长治久安。只有这样才能被班组职工所尊重和信任。

今天，已经没有人怀疑管理对与企业的价值和重要性了。随着本质安全管理体系的发展，创建“五型企业”正方兴未艾，企业的班组建设则显得微不足道的，但正是这小小的基石打破了以往的局面，创建的是一个充满朝气、和谐、温暖的团队精神，鼓励着我们乘风破浪、勇往直前。

第五篇：炼化企业生产班组运行工程师管理规定

中国石油天然气股份有限公司

炼化企业生产班组运行工程师管理规定

第一条 为进一步加强炼化企业生产受控管理，提高生产现场管理水平，制定本规定。

第二条 本规定适用于股份公司所属炼化企业。

第三条 运行工程师岗位设置遵循以下原则：

(一)在主要生产装置、联合装置以及主要辅助生产装置设置运行工程师；

(二)按照班组进行设置，每班（横班）设置一名运行工程师，实行跟班上岗。

第四条 运行工程师主要协助班长进行班组生产技术管理，主要职责包括：

(一)负责班组生产工艺技术检查和操作监控；

(二)负责对班组生产运行情况进行工艺技术日分析和周总结，主要包括：生产计划和主要经济技术指标完成情况分析；操作平稳率分析；负责班组操作波动和事故进行初步的技术分析，并提出相应的对策措施；对影响产品质量、装置能耗和安全环保运行的工艺参数按车间（装置）规定的范围进行优化。

(三)对当班平稳操作、变动操作、操作规程及工艺卡片执行情况和临时特殊的生产变动方案执行情况进行指导监督，对违反操作规程的现象及时制止并进行更正。

第五条 运行工程师必须同时具备以下两个条件：

(一)政治思想素质好，熟悉本装置生产工艺过程并熟练掌握主要岗位的操作技能，具有丰富的生产运行经验，有一定的工艺技术、设备和安全管理能力；

(二)具有相关专业本科学历并两年以上本装置工作经历或具有相关专业大专学历并四年以上本装置工作经历或具有相关专业中专学历并六年以上本装置工作经历，同时具有助理工程师任职资格。

第六条 运行工程师应加强岗位操作知识的学习，应取得本班组班长岗位的上岗操作合格证，同时取得本班组其它两个主要操作岗位的上岗操作合格证。

第七条 运行工程师岗位性质为技术职务。

第八条 运行工程师岗位职级和待遇参照车间工艺（设备）技术人员岗位，并作为各级管理人员的后备人选，择优选拔使用。

第九条 运行工程师实行竞争上岗，聘任期限为三年，运行工程师在聘期内工作应保持相对稳定。

第十条 对聘期内的运行工程师应按管理权限进行考核、聘期考核。应建立运行工程师考核档案，并将考核结果记入档案。考核以业绩考核为依据，以聘任岗位规定的任期目标为主，重点考核工作业绩、技术业务水平、现实表现等方面。考核结果作为续聘、解聘和提拔使用的依据。

第十一条 本规定由股份公司炼油与销售分公司、化工与销售分公司负责解释。

第十二条 本规定自印发之日起施行。