改变商业模式并非易事

第一篇：改变商业模式并非易事

改变商业模式并非易事

调查显示，最难的商业模式转型依次是：从国内企业转型为全球化企业；从产业市场转入消费者市场；将业务重点从小客户转移到大客户……。调查还显示，许多企业进行这些转型时，往往因为“对新商业模式的内部阻力”和“实施流程缺乏管理”而导致转型失败。明确了挑战所在，发现了失败根源，中国企业对商业模式转型才能做到不慌不乱，胸有成竹。

互动话题：哪些因素促使你改变商业模式？

我们曾经给一家生产资本设备，供应给塑料和类似材质产品制造商的公司提供过咨询服务。与竞争对手的产品相比，该公司具有技术上的领先优势，在大型企业市场上也占据了相当大的市场份额。不过，其目标客户也包括大量小型公司，而在中小型企业市场中，该公司取得的成绩十分有限。

研究显示，该公司业绩不理想的原因在于这些企业不具备必要的内部基础设施以支持该公司产品所采用的技术，所以他们选择了该公司竞争对手的产品，因为其使用方式“安全、熟悉”。因此，该公司几年之后决定成立一个客户服务组织，负责为购买其设备的小型企业提供服务。

该公司的一名高管在总结这一决策的影响时说：“我们当时完全不知道这个决策会给公司带来什么样的变化。首先，我们了解到客户认为我们能够每周七天，每天24小时提供服务。但我们以往运营遵循的是普通的工作时间，所以这个新成立的服务部门也是在这个时间段内才有人工作。结果发现这样安排是不对的，我们因此付出了很大代价。公司必须增加人手，以覆盖过去以为不需覆盖的时间段。“其次，我们认为自己只负责与产品相关的事宜。这一想法也是不对的。我们接到的电话中有一半以上勉强能与自家产品扯得上关系，还有一些无论怎么看都与我们的产品无关（当然客户不这么认为）。然而，我们必须了解产品运行时所属的外围体系，从而能够引导我们的客户找到各种问题的解决方案。告诉客户„那不是我们的问题‟是行不通的——这种做法我们也试过几次，但很快就明白不能再这么做了。“再举一个例子，我们通过经销商网络进行销售，这是一个我们经过多年才培养出良好合作关系的公司群体。当我们的服务人员开始直接与最终客户合作时，他们的反应前所未有地激烈，简直让人误以为我们和他们是竞争关系——至少经销商们的反应如此。我们用了一年多的时间才修复了与经销商的关系，但即使是现在，有些经销商仍然对我们心存疑虑。”

这家公司最终凭借其产品大获成功，在目标市场中提高了中小型企业市场的占有率。甚至在这些客户所购产品的保修期到期之后，该公司还成功地为这些客户开展了按服务付费的项目，在其服务部门维持微利的同时，继续培养针对小型企业市场的销售能力。

在这个过程中，他们也学到了很多关于改变商业模式的经验教训，他们不太可能会在不完全了解影响的前提下再次进行类似改动——从产品制造型企业转型为服务业，绕过中间商直接与终端客户打交道等。上文提及的那位高管评论说“我都已经不记得以前的商业模式是什么样了。但我也学到了一点——不管是什么样的模式，在改动前都需三思。”

找出内在诱因，正确认识困难

与这一建议相反，改变企业商业模式的做法已经变得很普遍。

根据一份对企业高管进行的调查报告，我们了解到企业改变其商业模式的四种诱因。其中两个主要诱因是绩效问题。最常见的理由是“旧的商业模式无法实现合理增长”，其次是“旧的商业模式无法带来合理利润”。

许多情况下，外部诱因也十分重要。在追踪上述绩效相关诱因时，我们发现了另外两个在改变商业模式的决策中起重要作用的因素：“因为外部变化（例如技术）而需要新的商业模式”和“新的市场或产品细分领域需要新的商业模式”。

上述四种诱因在记分表上的得分超过3.8，其中1表示“几乎不考虑”，5表示“经常考虑”。尽管改变公司商业模式不是平常的事，但由于这种现象太过普遍以致让高管们觉得没有风险。两名参加本次调查的高管的说法就很好地证明了这一点。一位来自包装行业的高管表示：“我开始考虑改变商业模式以进行战略调整。我们把能否成功转型作为战略方案的试金石。”

来自机电行业的另一位高管也表达了类似的看法。“我学到的其中一件事，就是在战略执行过程中遭遇的挑战都围绕着商业模式的改变。我们的产品开发环节都很成功，我们擅长合理定价，销售团队也了解客户。只是当我们由于商业模式的某些因素闯入未知领域时，我们遇到了麻烦。”

我们的研究找出了改变商业模式的14个关键参数。得出的基本结论是，尽管在程度上存在差异，但所有参数的实施难度都相当大，在用于评价难度的量度表（从“要求不高”到“要求非常高”）上，这14个关键参数的每一项都超过了刻度的中点。对公司商业模式的任何改变都需要付出艰苦的努力——并且如我们下文所要讨论的一样，有可能让你不堪重负。

在受访者看来要求最高的挑战与新的目标市场相关。难度最大的挑战是“从国内企业转型为全球化企业”，其次是“从产业市场转入消费者市场”。

大多数企业如今的成长计划通常都会要求进行这种商业模式的改变，尤其是那些与新的全球市场机遇相关的成长计划。很少有公司不会寻求印度和巴西等新兴市场中的机遇。但根据此项调查，应当提前警告这些公司这种计划所需实施的商业模式改变有可能是要求最高的。

一位高管在评论其公司的全球化计划中的要点时说：“我们花了五年的时间才弄清楚我们自以为了解的内容有哪些其实我们并不懂。”另一位高管则在反思时表示：“我们出于习惯犯的错远远多于成功转型的事例。”

其他要求较高的参数是“将业务重点从小客户转移到大客户”、“从产品制造型企业转型为服务型企业”和“从实体业务转型为电子商务”。

在此次调查和参与调查的高管的评论中，我们偶然发现，公司内部可能很少有人具备这些改变所需的能力。本文开头提到的案例研究举例说明了转型为服务型企业和挖掘中小型企业客户的挑战。许多其他受访者的说法也进一步解释了这类商业模式的改变。

某家大型分销商的一位高管在该公司应用了新的电子商务平台后回忆说：“在这个过程中，我对我们的销售人员有了全新的评价。我们为产品线编制目录就用了几个月的时间——没人真正知道我们出 售的全部产品有哪些。这还仅仅只是个开始。我简直无法想象需要综合多少信息才能为客户提供一个可靠的电子商务平台。对这一转型的难度给出最大胆的估计，然后乘上几十倍，这样算出来的难度依然比实际情况低。”

这些案例中提到与商业模式改变相关的事例一再重现。即使是某些被受访者认为难度较低的转型（准确地说，因为受访者认为所有的转型难度都很高，没有哪种改变是容易的），也绝对有着不小的难度。例如某家器材制造商转型时需要建立涵盖从生产到订单环节的商业模式，而此前他们的商业模式只涉及从制造到库存环节。该公司的一名高管说，“我完全没想到我们可能会犯这么多错误，至少没想到新推出的定制产品也是这样。我们一直为自己优化运营的能力而感到自豪，我想在传统库存产品上我们的确做到了，但我们必须从零开始，重新思考从接订单到质量控制的一切操作。”

一家电信企业在管理短生命周期产品方面有着良好记录。但当该公司收购了附近的另一家管理长生命周期产品的公司后，根据一名高管的说法，他们认识到，“当我们将奖金与新产品的销售挂钩时，就连我们的薪酬体系都出错了。而这还仅仅只是比较容易发现和处理的改变。另一些改变即使是在完成收购两年后我们也未能完全了解和解决。”

避免失望

企业商业模式的改变很常见。虽然企业通常都是在经过严密的战略思考后才采取行动的，但无论何种情境，商业模式的转变实施起来都有很大的难度。因此，我们的研究中得出的以下结论尤为重要。根据受访者的说法，导致新商业模式未能获得预期成果的两大原因为“实施流程缺乏管理”和“对新商业模式的内部阻力”，这两个原因的得票远远高过其他原因。问题列表上的其他原因包括战略缺陷、客户阻力和竞争者应对措施等。

“领导层的认可和参与”在克服内部阻力的建议列表上排在第一位。对这一话题发表意见的高管们人人都清楚这一因素的重要性。他们的意思是来自领导层的支持力度不足，他们更需要有实际影响的行动。高管们在这个方面的看法包括：“最高领导层的支持尤为关键。高管们必须理解整个计划，能够对其进行说明，甚至能够通过面向员工和消费者宣传的预演测试。”“问题必须由公司的最高层自上而下式地解决。这是惟一能够突破阻碍且让备选方案得以通过的地方。”“如果存在内部阻力，转型计划就会流产，除非公司高管采取得力措施，比如踢走那些不认同新方向的人。”

在优先事项中提及频率第二的是“沟通”，这一因素与领导层的参与密切相关。其中一个频繁提到的理由涉及说服外部受众接受改变——不仅仅是客户，还包括分销商、供应商和其他人。“确保你的客户认同你们的计划，否则你是不可能成功的。”其中一位高管说。

其他的建议集中在如何确保实施过程的成功上。“测试、风险识别和资金充足”这些答复反映出人们将“未知”视为实施过程中失败的主要原因。一位高管将风险评估和资金充足的概念结合了起来。他辩解说，从没有哪个方案是完全按照计划执行的，但预算水平通常是以该方案从头到尾一帆风顺为前提计算的。同一类别中的第三个建议强调的是需要对关键系统和流程在公司中进行预先测试。这位高管指出，尽管变化可能以别的环节为核心，但实际上如今所有的变化都会给金融系统、企业IT系统和执行系统带来影响。除非实施团队认为关键系统已经能够“适应改变”，否则出现问题的可能性很高。

许多人都主张需要一个“基于事实的详细战略”。其中一位受访者表示，临时起意的战略失败率非常高，你简直没办法看出究竟错在哪里。但如果在制定战略时小心注意细节，就能最终制定出包含“内容-人物-时间”的、有实际影响力的行动计划，实施团队将有真实的路线图可遵循并以评估进度和问题为基础。另一位高管指出，好的战略不仅仅告诉你该做什么，还会告诉你不该做什么——这是帮助项目团队避免盲目摸索的重要工具。

还有一些建议主张“拥有正确技能的全职项目团队”。我们经常会听到在某些失败案例中项目团队成员由于必须承担“日常工作”或“真正的工作”，从而无法抽出时间管理项目的实施。一位高管认为，“如果这是真正重要的项目，那么就值得安排专人专职负责”。“正确的技能”是另一个重要的主题。一名高管表示，公司里往往没人具备新的商业模式所需要的技能。但是太多的公司都认为这些技能很快就能学会，从而未能招募具备必要的专业背景、有能力成功实施计划的人才。

根据受访者的意见，“监管、学习和扫清障碍”从两个方面来说都是很重要的因素。首先，重大的项目通常都会出现意外情况，最佳实践会对流程的需求进行监控，从而发现和应对这些意外情况。其次，对流程进行监控通常会确保管理团队的关键成员参与，这一点在需要扫清障碍时十分必要。其中一个建议强调的是学习和进化的需求：“坚持愿景，做好调整路线的准备……”

与“一流项目管理”的重要性相关的观点强调的是，与实施项目相比，制定战略所涉及的技能和能力同样有着极高的要求并且同样复杂。公司如果在内部培养了具有这些技能的人才，就能够在偶尔需要对商业模式进行大变革时得心应手。调查中提出的具体建议几乎涉及到项目管理的各个阶段，但最重要的一个建议是制定衡量和管理进度的指标。一位高管评论说，“如果你需要看板的话，现在就是最佳时机。你肯定会遇到”亮红灯“的情况，所以你需要制定一套流程，尽早发现问题并进行处理。”

你的成长计划和对落后部门进行改进的战略都不可避免地需要对公司的现有商业模式进行改变。这是你无法回避的——在你促进业务增长和提高盈利能力的同时，也许你不应回避。

告诫自己和自己的管理团队“我们知道转型并不容易”，因为从改变商业模式的任何角度来说，这都是不争的事实。你应该意识到，当你将转型艰难的理由列出来的时候，最主要的几条理由都属于你能够控制的因素——实施过程和内部对变革的反应。只有当你和你的高管团队承担起管理商业模式变革的主要责任，并制定促进增长和提高盈利能力的战略，才能不折不扣地实现你理想中的结果。

第二篇：eBay拍卖改变商业模式（精选）

导语：美国《福布斯》杂志网络版今日发表分析文章称，eBay核心的拍卖文化给全球商业模式带来了深远的影响，不仅改变了人们对合同期限、内容和定价的固有认识，还对公司运作产生了明显影响。以下为文章全文：

网络拍卖巨头eBay数年来一直面临着竞争加剧、客户关系恶化以及市场趋于饱和的问题。不过，eBay可能没有注意到，他们核心的拍卖业务文化已经对商业活动模式带来了巨大的影响，彻底改变了人们对合同内容、定价和期限的固有观点。

改变合同期限

过去几个月，我对不同行业的诸多企业进行了一次调查，询问他们眼中一份长期合同的时间期限。我所获得的答案从“6个月”(来自公关公司)到“5年”(来自电信公司)不等。我随后又询问了这些公司，5或10年前一份长期协议的期限是多长。所获得的答案至少是现在的两倍。那位电信公司的高管不无伤感地告诉我，以前长期合同就意味着是永远。在我所调查的公司中，只有一家医疗相关公司表示，他们的合同期限略有延长。

无论新“长期”合同的期限具体是多长，有一点是肯定的：合同双方都相当认同，产品和服务的价格和条款可能会经常进行审议和重订。换句话说，所谓的长期合同只是为了维系一份业务关系，具体的合同内容可能会发生变化。

什么会出现这种情况？当然你可以将其归咎于信贷紧缩和经济衰退。如果一家公司失去了贷款或是客户需求，显然其就必须进行重新调整。很多公司利用了这一状况，施加压力要求对方降价，这并不是因为他们业务表现疲软，而是因为他们有能力这么做。但一些管理人士表示，价格不会一直持续下滑，也可能会掉头走高。总言之，合同的一切都可能会发生改变。

得益于蓬勃发展的互联网和通讯，供应商、客户和消费者如今可以通过各种途径了解到实时的市场情况。虽然以前也存在重订合同的情况，但正是在eBay的拍卖交易规则影响下，如今重订合同已经成为了交易双方都可以接受的寻常现象。

在很多情况下，交易双方都希望建立起稳定的关系，但他们也明白市场状况会不断变化。若干年之后，苹果可能会成为音乐领域的霸主，亚马逊可能会成为超级计算服务提供商，这些谁也说不准。在一个产品日新月异的全球市场，谁知道哪家公司会提供最低价格？影响公司运作

eBay的拍卖文化还给公司运作带来了影响：举例来说，工作定义可能会经常重订。几年之前，英特尔认为其绝大部分高管在公司至少拥有三个完全不同的工作岗位。思科的高管也经常负责诸多不同的工作，例如同时负责营销、产品设计和供应链方面的工作。拍卖对谷歌来说并不陌生，该公司绝大部分营收就来自于广告拍卖。谷歌在招聘新人时，就希望新员工一年之后可以从事完全不同的工作。

在这种新业务模式下，公司面临的经营问题变成了如何保持价格稳定或走强，甚至延长合同期限。通常的办法是改善服务质量，或重新定义所售产品和服务，从而在竞争中占据上风。在目前很多新网站上，内容提供商纷纷避免大规模拍卖显示广告，转而设计具有特别主题的信息页面，例如用“环法自行车赛的背景资料”取代笼统的“运动”。如果运气好的话，你可以通过新的产品定位成为与众不同的供应方，从而赢得一个忠实赞助商或诸多热情竞拍者。

另一种策略是出售这个不断变化的世界中最稀有的商品：淡定。那家医疗公司之所以能延长合同期限，是因为监管法规日益增加，对该公司的客户带来了冲击。这家公司通过延长合同期限，给顾客带来了稳定的前景。

在这种情况下，能提供更好客户服务、潜在问题较少的品牌企业成为了又一个受益方。当然，前提是他们能够抵挡竞争对手针对自身客户认知度的猛烈冲击。

第三篇：物联网如何改变商业模式[推荐]

物联网如何改变商业模式

物联网的推广对商业模式创新意义巨大，它不仅仅是指完善公众熟知的框架及简化原有的商业模式。为了从新的、基于云计算的新机遇中获得竞争优势，当今的企业需要从根本上反思他们传统的价值创造与价值获取的方式。

价值创造是任何商业模式的核心要素，它包括了为增加公司产品、服务的价值和提升客户购买意愿而采取的行动。在传统的制造型企业，创造价值意味着识别老客户的需求并制造出设计精良的产品。竞争很大程度上是不同产品特性之间的比较。当产品特性的创新终于到了一个不够明显的阶段，就开始了价格的竞争，产品也就该被淘汰了。在工业革命后的250年间，这种形式的商业活动在我们身边的大型电器零售超市及百货商场每天上演。

但是在一个互联网连接的时代，产品生产不再是一蹴而就的过程。通过线上更新，产品的新特性与新功能可以定期地被推送到消费者的产品上。对使用中产品的追踪能力使得及时响应客户需求成为可能。当然，现在物品间可以互联，则能够通过更有效的预测、流程优化及客户服务体验等方面提供新的分析及服务。各种各样的消费类产品及服务，从巢牌恒温器到飞利浦色调灯泡再到IFTTT网站服务，都为基于物联网的价值创造可能性提供了最好的注脚。

微软的用户体验设计合作伙伴负责人Albert Shum指出，“商业模式是关于创造价值体验的过程。通过物联网，你可以真正的看到消费者是如何看待体验的：当我路过一个商店，当我购买产品，当我使用产品，直至帮我解决用它还能做什么的问题，以及什么样的服务能够更新这种体验并赋予产品新的生命。”为针对互联体验的潜在影响形成设计者、技术人员及商务人士之间的对话机制，Albert在微软的团队最近发布了一个名为“互联：制造商们”的记录短片。

与价值创造类似，与云端的互联形成了关于价值获取的新的思维模式，即客户价值的货币化。在大多数制造型企业，价值获取就是简单地合理定价，以从零散的产品销售中获得最大化利润。有时，这也可以通过有创新性的方式进行，如吉列公司采用的著名的刀架与刀片定价模式。企业利用核心能力确保产品上市过

程中利润最大化，并能够控制价值链的关键点，这些核心能力包括产品成本、专利及品牌实力。下面是改变你关于价值创造和价值获取思维模式的一些方式：

然而，在互联空间赚钱并不限于实体产品的销售，在产品售出后，通过增值服务、订阅服务、应用服务等形式产生的收入可以很容易的超越产品价格，额外的收益也就成为可能。在最近的一次对话中，OATV公司的负责人之一Renee DiResta指出：“可以产生经常性收益的东西对于风险投资者更有吸引力。否则，商业模式的成功与否将依赖于潜在客户的忠诚度及成为回头客的可能性。”

企业在价值链上的控制点范围借助物联网也有所扩展。因为个性化、信息增益形成的网络环境及更多产品加入平台形成的网络规模效应，客户可以被“锁定”。同样重要的是，企业在发展核心能力的时候更加强调发展伙伴关系的重要性上，而不是只强调内部能力建设，所以，对于长期成功来说，了解生态系统中的其他企业如何盈利的变得尤为重要。Spark公司（一个开源物联网平台）CEO Zach Supalla说，“在物联网时代，你不能再孤立地思考一个企业，市场的层次比传统产品要丰富而复杂。你需要考虑如何将产品市场化，以及产品如何帮助他人产生与汇聚价值。

迈克尔.波特在其《竞争战略》一书中描述了三种基本战略：差异化、成本领先及聚焦战略。在某些行业，这些基本战略时至今日仍然适用。而在越来越互联的产业中，差异化、成本领先及聚焦之间不再互相独立，相反，它们在价值创造与价值获取过程中可能是互补的。如果你的企业是通过传统产品的商业模式构建商业帝国的在位企业，那要当心你的竞争对手和具有破坏性思维的新兴企业通过物联网获得竞争优势。

Gordon Hui是Smart Design公司商业设计与战略部门负责人，该公司是一家在纽约、旧金山和伦敦都设有工作室的设计与创新咨询公司。

第四篇：手机改变零售商业模式 以拯救零售业

手机改变零售商业模式 以拯救零售业

2011-04-20 09:15 作者: 转载出处: 创业邦 点击量:402次

西里亚科·勒丁（Cyriac Roeding）第一次萌生创立一个公司的想法，还是在1994年。这个德国出生的年轻人，在东京上智大学学习商业及工程技术，同时也充分感受到了日本的管理理念及创新科技的魅力。勒丁回忆道，“不管我走到哪里，都会看到人们拿着砖头一般的移动电话，这个时候我告诉自己，„这将是下一波浪潮！‟”

这一波创业的种子很快便生根发芽了，但是究竟采取哪种方式以及将发展到何等规模等问题，却花费了勒丁十几年的时间来探索。不过在这个过程中，勒丁也在很多其他领域取得了很大的成功。他先是成立了一家名为12snap的移动营销公司，然后在CBS移动部门担任执行副总裁，在这里，出色的娱乐互动理念甚至为他赢得了艾美奖的提名。

“11年来，我一直在移动领域寻找一个能够将公司做大的大创意，”勒丁表示，“1999年，当我成立12snap公司时，正是移动领域最黑暗的时期，当时即便在欧洲，手机短信也是一种垃圾信息。这些年来我一直在探索一种与众不同的移动应用，并着意将之培育成一个大市场。”

解决零售商面临的最大挑战

2008年，勒丁离开CBS移动部门，开始了将近两个月的环球旅行。在这段旅程中，他发现，从新西兰到尼泊尔，不同经济体中的人们都拿着手机。周游不同国家之间，却看到了大同小异的现象，这让他产生了一个新想法。“我希望能够提供一种服务，嫁接移动平台与现实世界，”勒丁回忆初衷，“在购物场所等人际交流不太活跃的地方，手机却是人们随身携带的一个互动媒介，它拥有改变一切的力量，能够让之前生硬冷冰的线下世界变为一种互动体验。”

2008年9月，勒丁获得了进入硅谷风险投资公司KPCB亲身体验的机会，在这里，他让这个创意越来越明晰。在向该风险投资公司的iFund基金（这个有2亿美元资本的基金起源于帮助软件开发者就苹果的一些开放平台进行研发）提交了上千份商业计划书以后，他发现依然未能充分阐述清楚自己的愿景，于是他改变了主意，不再追求解决问题的方案，而是试图从挖掘问题入手。

“美国零售商们面临的最大挑战是如何将人们吸引到店内，””勒丁分析道，“在现实世界中人们的交流比虚拟世界显然更加频繁，前者交流的概率为20%~95%，但后者的概率仅有

0.5%~3%。所以，如果用脚投票这么重要，那么为什么不给那些勤快的顾客更好的奖励呢？答案就在于，很多时候商家并不知道什么时候顾客会在自家的店外徘徊。”

所以，勒丁试图开发一个基于智能手机的奖赏系统，当消费者进入零售商的店铺时，就能够获得相应的折扣券及促销信息。他将自己的商业模式形容为“现实世界的一次到店体验等同于虚拟世界中的一次点击”。很快，那些巨无霸型的零售商开始约见勒丁。“他们都很喜欢这个创意，”勒丁回忆道，“这是一个让人振奋的信号。要知道，当时我没有任何实体公司，没有技术，缺少团队，甚至没有任何启动资金。我有的只是一个PPT构想。”

10年8月，在加利福尼亚州帕罗奥图，勒丁将这个创意落实成了一家名为Shopkick的公司。这个取意于“为商家提高线下点击率”的公司可谓衔玉而诞，它从KPCB等三家风险投资公司那儿获得了2000万美元的投资。该公司开创了移动应用领域的鼻祖式应用kickbucks，这个应用更像是一种虚拟货币。当iPhone或者安卓用户进入一家零售商店时，系统便会自动收集与该店关联的合作商户信息，并换算成一些礼品卡、折扣券或者歌曲下载机会、电影票，甚至可与Facebook的虚拟货币Credits兑换，充当相应的真实货币进行慈善捐助等。

截至去年年末，shopkick公司与美国1100家私人零售商及100个大型商业中心达成了合作，其中不乏电子零售巨头百思买、梅西百货、塔吉特、体育用品零售商Sports Authority、家居商场 Crate & Barrel，以及西蒙房地产集团等。

“Shopkick将虚拟世界的商业模式引入到了实体经济中，”勒丁这样分析公司的业务模式，“我们发现了零售商店面临的大问题，我们的目的就是为他们找到解决方案。”

说这些的时候，勒丁的语调非常兴奋，也十分虔诚。“我非常热爱创建公司，我常常对自己说，如果我在对的时间遇到对的人和对的项目，我一定毫不犹豫地放下手头的一切。这就是我来到美国闯荡的原因，我想要建立一家新的公司。”

2005年，勒丁的创业追求有了一个较大的转向。这一年，他空降至娱乐产业，成为当时刚刚成立的CBS移动部门的掌舵者。

“当时，迪士尼公司的类似部门已经配备了270名员工，而CBS方面我还是一个光杆司令，”他回忆初到CBS的情景，“面试我的是南希·特伦（Nancy Tellem，CBS派拉蒙电视娱乐集团总裁）以及莱斯利·莫维斯（Leslie Moonves，CBS电视网总裁），并且向他们表达了自己的疑问，„为什么你们会找我来领导这个部门呢？我是个创业者，并不是一个大公司的职业经理人，‟莱斯利回应我说，„我正想把这个新部门变成一家创业型公司。‟”

3年后，当CBS移动部门发展到鼎盛时期，勒丁选择了离开。他任职期间可谓硕果累累：开发了移动视频新闻播报系统，基于CBS有线电视网的黄金时段节目设计了一个移动游戏环节，与美国最大的三家移动运营商联手开创出了为手机而生的娱乐内容。他的另外一

个值得称道的成绩是，与Loopt这家地理位置应用提供商达成了移动广告服务方面的合作。后者是如今大红大紫的Foursquare的前辈，以移动社会化网络及地理位置应用服务立足。

能够带来回头客的移动应用

也许乍一看，你会认为Shopkick提供的服务与这些地理位置应用提供商大同小异，但是勒丁时刻提醒大家，该公司的应用程序不是一个简单的社会化网络工具。

“我们的愿景是将购物变成一种更加个性化的、充满奖赏与乐趣的体验，”他表示，“Shopkick是一个建立在外出购物基础上的应用。这与那些真假莫辨的在社交网站上„签到‟，与朋友分享自己去处的应用完全不同。”

与其他地理位置应用不同的是，Shopkick无须使用GPS。“如果你想为步入店内的顾客提供一些奖励，那么用GPS可不是一个好主意，”勒丁分析道，“GPS并不十分精确，可能会存在500码左右的误差。这意味着你无法准确判断这位顾客到底是已经进入到店内，在停车场还是流连于周边竞争对手那儿。”

相反，Shopkick通过一个配套安装的硬件装置提供更精确的服务。零售商只需要为这个硬件支付100美元，安装后便可获得这项服务。这个硬件盒

子的大小与一本小说相当，只要与任何电源插座连接后，便可在手机用户进入店内时发出一种声音信号。该信号人耳无法捕捉到，但智能手机内置的麦克风却可以自动识别。由于信号源被限制在店内，所以手机用户必须进入到店里头才能够获得虚拟货币kickbucks。勒丁指出，由于信源是基于移动手机进行甄别的，用户对这些信息享有绝对的隐私权。

商家可以自主确定给予到店顾客多少奖励。据勒丁透露，每次到店都能够获得不超过100个虚拟币，当累积到875个虚拟币时，便能够换取价值25美元的餐厅抵用券。零售商可以自己调节这个应用程序，考虑提供哪些特殊服务，比如在指定连锁商城的折扣券等。

这个理念并不局限在零售领域，该公司还将合作伙伴的队伍扩展到卡夫、宝洁等公司。具体的方式是当顾客扫描商品条形码时，shopkick会给与一些小小的奖励，据介绍，这项服务已经拓展到这些公司的产品在全美上架的23万家商店。

顾客获得的kickbuck虚拟货币中，shopkick会收取少量许可费。“这与基于点击的CPC收费模式是一样的效果，不过我们采取的是以每次到店的成本CPV计价的方式。”勒丁这样分析公司的盈利途径。同时，如果顾客在运用这个应用程序后完成了一些购买，该公司也会收取一定的交易提成。

与Foursquare等其他地理位置应用不同的还有一点，那就是二者的用户也存在很大的差异。

“Foursquare用户中，80%是男性，70%年龄在19~35岁，”勒丁举例分析道，“我们的用户中，55%是女性，49%的用户年龄在25~39岁，13%的用户年龄超过40岁。年龄在13~17岁之间的用户比例仅为6.5%。可以说，我们的用户群是众多零售商钟爱的黄金人群。”

由于该应用提供的服务能够带来切切实实的改变，这让它深受零售商的喜爱。Sports Authority在全美的100多家实体店中启用了这项服务。去年年末，该商户将顾客到店的虚拟货币kickbucks提升了两倍，在某些店内甚至提升了三倍，以便获得更好的人气。这些促销性举措为其增加了50%~70%的店内签到率。

“很多时候，零售商不得不进行变革，以便与消费者保持互动，”Sports Authorit y首席营销官杰夫·舒马赫（Jeff Schumacher）表示，“我们也在尝试其他应用，但是我认为最重要的是，shopkick选对了策略。他们的重心在于带来更多回头客，在零售业态内，回头客是最有说服力的衡量标准。任何可以将顾客再度吸引到店内的举措都是双赢的。”

尽管舒马赫拒绝透露在使用这个应用程序以后，顾客到店率到底有多大的提升，但他表示公司对这个数据非常满意。“我们在主要的市场都安装了这个应用的硬件，在这些市场智能手机的普及率很高，我们的目标顾客喜欢这个应用。在尚未启动的区域，我们不断听到顾客有开通这个应用的要求。总体而言，回馈是十分正面的。”

Shopkick公司的飞速发展与顾客高涨的热情息息相关，因为其服务通过移动技术让购物变得更加智能。顾客可以通过移动解决方案查找价格及产品信息，核实零售商店的供货情况，与附近商店比价，浏览商品评价甚至作出购买。研究机构IDC的一项调研表明，2010年整个圣诞购物季中，美国零售市场销售额达到1270亿美元，而根据美国零售协会的预计，全美2010年零售市场年销售额为4470亿美元，这意味着圣诞季的销售占到了全年销售的28%强。

“我们已经看到消费者在购买时出示的相关兑换券方面确实有很大的转变，”PowerReviews公司销售及营销资深副总裁凯茜·哈利根（Cathy Halligan）透露，“消费者进入店内后，通过手机检索商品信息，这是前所未有的现象。所以，说Shopkick是游戏颠覆者一点都不为过。”PowerReviews是一家旧金山公司，其业务主要是为零售商及企业品牌提供收集顾客反馈等社交商务解决方案。

根据互联网流量监测机构comScore的报告，去年10月，美国智能手机用户达到6100万，比上一季度的数据提升了14%。这个数字意味着1/4的美国手机用户持有智能手机。随着智能手机普及率的提升，shopkick这种基于智能手机客户端提供高效解决方案的创业型公司，将赢得更好的发展空间。

“我们在创业之初就将目标设定在智能手机上，现在想来这是一个很英明的举措，”勒丁分析道，“到2011年年底，美国智能手机用户将突破1.5亿人次，这一人群拥有更高的购买力，也正是超市企业特别看重的人群。”

改变零售商业模式

在拓展大小超市及进军大企业品牌之余，Shopkick也逐步向小企业靠拢。在最近的一次新闻发布会上，该公司宣布将在2011年第一季度推出一种中小企业移动应用，用以追踪这些中小企业的零售态势。

谈及新业务，勒丁表示，“我们对公司进军中小企业市场这个举动非常看好，因为这对一些区域品牌来说是一大福音，企业无需订阅全国性的服务便能够获得本地化的应用服务。在此之前的一些应用都很难做到这一点，我们的虚拟货币kickbucks可以畅通无阻，它让企业不论是在规模还是在地理位置上，都能享受平等的服务。”

同时，他也计划进一步拓展公司的业务模式。每年美国都会有黑色星期五（感恩节后的第一天，圣诞采购季由此拉开帷幕）疯狂购物行动，该公司借势推出The 12 Days of Kickmas应用，这个应用为到店消费的顾客提供一揽子奖励计划。比如，顾客将有机会获得一个特价大礼包，内含425万个 kickbucks虚拟货币。随着该公司的不断创新，更多的优质服务将会陆续出炉。未来，零售商给予到店顾客的回馈礼包可能会更加智能，比如根据顾客的年龄、性别、地域、购物频率及购买历史等，提供相应的虚拟币或者促销信息。

“我们的主业就是改善零售业态的商业模式，除此之外，我们心无旁骛，”对未来的布局，勒丁有这样的打算，“在购物环节中，有很多奥妙，而我们的精力就是要解决其中的问题，改善其中的体验。我们希望店内购物也是一种非常愉快的体验。所以，我不认为我们仅仅是一个工具，而是一种为人们打开全新商业世界的力量。”

在智能手机终端上购物已经不是什么新鲜的事情了，手机的功能也不再是打电话和发短信这么简单，越来越多的人们通过手机查找商品信息，与邻近商户比价或者阅读对某产品的评论等。根据移动营销协会和IT类专业调研公司Luth Research的联合报告，在美国，59%的成年人用户表示，会考虑通过手机在圣诞购物季购物、进行聚会组织等。这比上年同期的数据上升了25%。参与调研的受访者的移动行为中，通过手机搜索本地商户的礼品出售信息并进行价格比较，是排在前列的应用。

前文提到的凯茜·哈利根分析称，“无论什么时候，商业的基本原则不会改变，消费者都希望以自己能够承受的价格买到中意的产品，希望从购物到结算等等都方便快捷。但消费者对所购商品的了解渠道却发生了很大的改变。我们观察到这样一个趋势：每年通过手机了解产品信息的消费者比例都较上一上升了5倍。以前，很多消费者都通过电脑访问商户网站，阅读更多评论，进行比价等等。但人们总不能扛着自己的电脑去逛商场。”

所以，大大小小的企业品牌都积极拥抱这种变化，开发出各种应用，加强移动购物体验。

第五篇：关于商业模式

关于商业模式

1、什么是商业模式

重要性：商业模式已经成为投资人倾听和审视项目最关键的内容之一；

我的定义：商业模式就是一个项目如何利用各种资源实现价值增值的商业逻辑。

区别“商业模式”与“业务流程”，商业模式是一种价值增值的商业逻辑，属于战略和策略层面，而业务流程则是操作层面用于指导实施运作的程序、流程

2、为了便于设计与操作，我们来研究一下商业模式一般应包括的要素：

价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。

消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market Segmentation）。

分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。

客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。价值配置（Value Configurations）：即资源和活动的配置。

核心能力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。

合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（Business Alliances）范围。成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。

收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径

3、举个例子：阿里巴巴

价值主张：让中小企业都能做外贸、节省中小企业的营销费用，扩大中小企业的市场渠道 消费者目标群体：中小企业

分销渠道：广告覆盖，知名度打造，国际站电话加陌拜，国内电话销售，最主要的就是大面积宣传 客户关系：重复购买与服务

价值配置：优秀团队+易用平台+有效的市场推广

核心能力：打造一个易用的国际贸易电子商务信息平台，快速的服务，优秀的团队

合作伙伴网络：认证体系、网上付费平台、配送体系，阿里巴巴网、淘宝网、支付宝、阿里软件、中国雅虎、阿里妈妈、口碑网等几个子品牌，他们自身互相吸引顾客

成本结构：市场费用、工资及奖金、其它运营管理费（其中广告费比例较大）收入模型：年服务费、竞价费、其它广告收入

关于商业模式