对农村商业银行改革发展的几点思考0711

第一篇：对农村商业银行改革发展的几点思考0711

对农村商业银行改革发展的几点思考

新会农村商业银行的成立，翻开了我农村合作金融机构发展新的一页。农村商业银行如何立足新的起点，建立新机制，增创新优势，实现新跨越，值得研究。我认为，发展方向和定位、公司治理、战略管理及创新能力是农村商业银行应重点予以考虑、着重研究解决的重大问题。

一、明确市场定位

1、建设现代金融企业是农村商业银行既定的方向，服务“三农”与地方经济是农村商业银

行不变的宗旨。

2、作为当地历史最悠久、网点覆盖面最广的银行，地缘、人缘与信息优势仍是农村商业银

行最大、最根本的优势，因而扎根本土，深耕细作，巩固阵地，扩大份额更为实际。农村商业银行离开本土异地扩张特别是跨省设立分支机构，则优势不存，战线拉长，成本上升，风险扩大。所以农村商业银行应慎言异地扩张，至少不要急于扩张。农村商业银行还应将一般定位与个性化定位有机结合。

二、抓治理----思想重视，持续完善，深化产权制度改革。

1、公司治理决定农村商业银行的长治久安。首先是树立正确的公司治理理念。以董事长

为代表的商管层要深刻认识、充分理解进而真正重视公司治理，以企业的整体利益与长远发展为重，视完善公司治理为走向现代金融企业的必由之路。

2、建设有农村商业银行特色的公司治理模式。股权结构要适应作为地方金融企业的属性，主要股东以与农村商业银行有长期良好合作关系的本地优质民营企业为主，其持股比例相对均衡，避免出现一股独大的控股股东；外部董事、独立董事应优先选择长期关心农村商业银行发展、熟悉农村金融和现代金融的专业人士，并考虑由其在专业委员会担任主要责任人，发挥积极作用。

3、与时俱进，不断创新完善公司治理。一是股权结构要不断优化，有条件的应进一步引

入战略投资者。二是董事会是本地一些企业，全国、全省知名集团是1111111运用科学的方法、流程制定正确的战略。对战略实施过程进行有效的管理控制，并对实施的效果建立反馈机制，及时评估修正。

4、求创新------核心能力，不竭动力加深业务创新。只有依靠创新农村商业银行才能够实

现差异化竞争，确立竞争优势，也只有依靠创新，农村商业银行才能够转变发展方式，建立资本节约型银行。

5、情1111培养。一是管理创新。管理创新就是对管理思想、管理制度、管理方式等进

行创新。首先是树立现代商业银行经营管理的先进理念。如市场导向，风险为本，价值最大化等等。其次要梳理管理制度与流程，建设流程银行，提高运行效率。最后还要调整完善组织架构，实行扁平化、专业化、精细化管理。如设立战略发展部、金融市场部、市场营销部，“三农”与中小企业金融部等等。在蓬江区开

二是产品创新。创新产品是服务客户、抢占市场、创造价值的利器。生命周期是一个具有很强解释力、得到时广泛应用的概念

三是服务创新。服务是农村商业银行立身之本。作为服务性行业，银行服务水平的提升，没有最好、只有更好，提升空间很大，永远没有止境，关键是要重视、用心、创新。以网点服务为例，网点是银行的战略性资产，是各项业务的关键支撑点，也是联系客户的主渠道。选址要科学并有前瞻性，城乡分层，偏远乡村就简，提供有限服务，履行社会责任；中心城区建设标准网点与旗舰型网点。网点内功能分区、业务分流，以客户为中心，显示人性化关怀，努力使客户体验到服务的及时性、便利性、私密性和舒适性。

第二篇：农村商业银行的改革与发展

论文大纲

湖北工业大学李秘

课题：农村商业银行的改革与发展

论文题目： 《浅析我国农村商业银行在经营中存在的问题及对策》

摘要：随着我国农村信用合作社改革的不断深入和在农村的发展，农村商业银行为农村的金融注入了新的活力。但随之而来的银行间的竞争日趋激烈也使我国农村商业银行也面临着严峻的挑战。本文结合我国农村商业银行现状，分析了我国农村商业银行在经营发展中存在的问题，并提出了解决问题的相应对策建议。

关键词：农村商业银行现状问题对策

正文

一.农村商业银行出现的背景

经过20多年的农村金融体制改革，我国的金融规模急剧增长，农村经济迅速发展，农村的金融需求随着农民收入大幅提高而与日俱增。需求增长一方面是来自日益增长的农民的消费信贷需求愿望；另一方面来自于迅速增长的农民对农村金融的现实需求。农村金融市场相对而言贷款数额小,返还周期长,况且农民的收入水平低且不稳定，人口密度相对于城市来说更低,缺少传统的抵押品,农作物收成等季节性原因导致的交易成本比较高,从而出现了使得农村中小企业信贷市场出现了严重的供给不足，难以满足农村金融需要，使得合作金融流于形式。正是长期以来我国农村金融供需不平衡这种背景下，我国以经济发达地区、资产条件好的农村信用社为试点，根据当地经济环境及其自身特点和实际情况，组建了农村商业银行。农村商业银行作为农村金融的主力军，被赋予了支持“三农”的历史使命，承担着农村金融服务的职责，建设社会主义新农村是农村商业银行的一项重要任务。但是需求不平衡问题及农民和企业融资难的问题，早期作为我国农村金融体系核心的农村信用社已经越来越不

能满足农村经济发展的需求,农村商业银行面如何克服自身弱势，在日趋激烈的金融业竞争中寻求生存与发展，已成为农村商业银行迫切需要探索和解决的问题。

二、我国农村商业银行发展现状

我国已经形成了包括农村信用社、农村商业银行和农村合作银行，以及中国邮政储蓄银行在内的，以农村信用合作社为核心的农村金融体系。截止2013年底，农村商业银行超过24家，农村合作银行超过160家，还另有农村合作银行机构批准筹建。农村地区银行业机构的网点覆盖率提高，增加了农村金融供给，对我国经济发达地区，资产条件较好的农村信用社试点改制成的农村商业银行对农民创业、农户增收和农村经济发展等方面发挥了积极作用。良好的运行状况有效激活了当地农村金融市场，可见经过几年的农村信用社深化改革，农村商业银行已有较好的发展。但是也是由于农村商业银行是在农村信用社的基础上组建起来的原因，其内部制度和外部政策环境都带有深厚的农村信用社痕迹，面临着诸多与股份制商业银行制度不相适应的困境和约束，阻碍了农村商业银行的长远发展。

三、农村商业银行经营发展中的问题

（一）产权结构与法人治理结构不健全，公司治理存在先天不足。

1、股东个数过多，股权过于分散。与改制前原农村信用社相比，我国农村商业银行股东个数已经有了大幅度减少，但股东数仍然显得过多，尤其是自然人股东过多。

2、法人治理结构的问题突出。由于农村信用社旧体制的惯性影响，改制后的农村商业银行，其法人治理结构无法有效运行。具体表现在董事会与经营管理层的职责分工还不是很明确可能导致经营失败时相互推卸责任，无法实施惩罚机制。

(二)认知度低，资金来源不足。

农村商业银行是一个刚刚出现的新兴事物,在市场上还不够成熟，造成社会认知度也不高。农民尤其是大部分农民工对于将钱存入农村商业银行缺乏安全感，产生只存不贷的现象，直接导致了农村商业银行的资金来源不足。另外银行网点在农村地区的严重不足和结算体系的落后也使农村银行的“吸存”道路举步维艰。这都是商业银行在农村经营要面临的难题。

(三)人员素质较低，服务质量不高。

从农村商业银行人员构成来看，大都来自于改制前的农村信用社，而绝大部分信用社内部通过正规考试进入的人员很少，这些工作人员学历低、知识水平和业务技能严重缺乏且服

务意识浅薄，基层管理甚至一些管理人员文化素质和思想素质普遍偏差，违规违纪现象时有发生。

（四）经营观念陈旧，市场营销乏力。

长期以来，我国农村商业银行经营观念是继承以前的农村信用合作社的经营观念。面对新的竞争环境，旧有的经营思路不能适应新的形势。因此，客户层次较低，优质客户资源较少；中间业务发展缓慢，过分倚重传统存贷款业务；造成市场营销的管理能力不足，严重制约了自身的发展，使其在市场竞争中处于不利地位。

四、促进我国农村商业银行发展的对策及建议

（一）调整产权制度和公司治理结构。

1、根据之前提出的所存在的主要问题，主要能在以下几个方面采取措施：一是改善和调整农村商业银行的资产结构、股权结构，鼓励股权份额过小的自然人股东进行股权转让，适当提高单个自然人和单个法人的持股比例上限，这样就减少了股东个数，也是对股权的适当集中，避免了股权过于分散的问题。

2、完善法人治理结构，农村商业银行首先要让其股东大会与经营管理层的权利和责任制度化、规范化 ,权责范围得到清晰界定，确保董事会和经营管理层职责分工明确。要让独立董事充分发挥作用。在制度中明确规定独立董事的信息知情权、监督权、独立的审核权、否决权等，此外，还要完善监事会结构，增加外部监事的比例,提高监事会成员素质，且外部监事不应当是股东，以保证监事会独立实行审计监督与决策能力。

（二）建立存款保险。农村商业银行可以通过设立存款保险来建立信任。一旦银行发生经营危机或是面临破产倒闭,存款保险机构向其提供财务救助或直接向存款人支付部分或全部存款,降低了存款人的风险，也就一定程度上能解决银行吸存资金难的问题。

（三）优化人力资源，增强优质服务。在人才方面，可通过国内培训和国外培训相结合、理论研修和实务培训相结合、国内培养和国外引进相结合等方式和相对优厚的待遇来吸引优秀专业人才，提高员工的综合素质，加强专业人才队伍建设。在深入了解客户需求的基础上,提供便捷、质优、价廉和全面的服务,加强服务管理，提高客户满意度从而提升客户忠诚度。

（四）要解决市场经营中的营销问题，一要在明确市场定位的基础上细分市场，分类营销。二是完善营销体制，实行整体营销。在目标客户的选择上要以服务“三农”、服务中小企业为主。

五、结束语

及时发现农村商业银行在经营工作中存在的问题，采取行之有效的合理的措施在农村商业银行中发挥着至关重要的作用，它防范和化解了金融风险，促进了农村商业银行依法合规经营。文章对我国农村商业银行经营工作现状、存在的问题进行了分析，并结合我国农村经济发展情况提出了相应对策。

第三篇：对商业银行中间业务发展的思考

对商业银行中间业务发展的思考

内容摘要:WTO后过渡期是国内银行提高自身实力迎接外资银行竞争的关键时期未来银行的竞争,是新兴业务的竞争,尤其是中间业务的竞争因此,我国商业银行应抓住时机大力发展中间业务,增强国际竞争力本文分析了我国商业银行中间业务发展现状,透析了存在的问题,并提出相应的政策建议

关键词:商业银行中间业务制度创新

中间业务与资产业务、负债业务一起被称为现代商业银行业务的三大支柱,中间业务发展对商业银行现代化和金融现代化极为重要大力发展中间业务,对加快我国商业银行现代化改革进程、提高商业银行效益和提高竞争力有重要意义

我国商业银行中间业务发展现状

随着我国金融体制改革的不断深化和经济高速发展对金融产品需求的拉动,我国商业银行开始重视中间业务的发展,特别是近几年为迎接入世后外资银行的竞争,我国国有商业银行的中间业务取得了快速发展

经营理念有较大突破我国商业银行正逐渐转变经营理念,将中间业务发展作为实现金融工具创新、新的利润增长点、建立现代化经营机制的“排头兵”我国各商业银行的分支机构都成立了中间业务部,对中间业务进行创新和营销,加强风险控制和业务稽核各行对中间业务的认识逐步由辅助性业务的间接效益向主营业务直接效益转变,收费意识明显增强

中间业务收入达到一定规模在2001年底,我国四大国有商业银行中间业务平均收入约占7%,到2002年底中国建设银行已开办中间业务品种达300个,实现中间业务收入43.7亿元,约占总收入的10%我国四家国有商业银行的中间业务收入由2000年到2003年年均增长约34%,工商银行2004年的国内中间业务收入达到100亿元

中间业务品种明显增加随着对外贸易的迅猛增长和金融工具的推陈出新,我国商业银行在开展结算、汇兑、代理等中间业务的基础上,陆续推出了诸如信用卡、信息咨询、租赁、代保管、房地产金融服务、担保、承兑、信用证等一系列新兴中间业务,形成了较为完备的中间业务品种体系

我国商业银行中间业务发展中存在的主要问题

我国商业银行发展中间业务虽然取得了一定的成绩,但同西方发达国家商业银行相比,无论在数量上和质量上都存在较大差距,且发展中还存在不规范、低效率、市场竞争混乱等诸多问题,具体表现在:

中间业务规模小、收益低尽管我国商业银行中间业务在近几年取得快速发展,但同国外发达国家商业银行相比还有很大的差距国外商业银行的中间业务收入一般占到总收入的40%～50%,而我国商业银行中间业务收入占总收入的比重一般在10%以内,平均为7%～8%,有的甚至不足1%,比例最高的

中国银行也只有17%

经营范围单

一、品种结构不合理尽管我国商业银行业中间业务品种已达到260多种,但60%集中在代收代付、结售汇、结算等劳务型业务上,都是技术含量低的低附加值产品,银行投入了大量的人力、物力,但利润率很低相比之下,那些具有较高的技术含量和附加值的产品却很少

中间业务发展环境差、市场竞争无序由于我国商业银行中间业务起步比较晚,政策、市场、法律和制度都不完善中间业务产品很多都是证券、保险和银行业务的混合体,而我国实行的分业经营限制了业务的创新中间业务市场也没有一个完善的法律法规来规范和指导其发展,使银行在中间产品市场竞争中出现了无序的恶性竞争由于信息不对称,没有一个统一的定价标准,银行为了争夺客户在许多中间业务服务中少收费甚至不收费,银行之间行成了“囚徒困境”博弈均衡,严重打击了商业银行发展中间业务的积极性

管理体制、经营机制不完善我国商业银行缺乏科学的管理经营体制,在发展中间业务过程中没有统一的规划和管理,在一定程度上使中间业务的管理缺乏业务政策和决策的统一性、连贯性以及业务推动的有效性,严重制约着中间业务的发

展在某些商业银行中,由于对中间业务的认识有偏差,虽然逐级设臵了中间业务部,但上级行往往没有制定对下级行中间业务发展状况的考核办法和考核制度,无法形成严格的监督和激励机制由于管理制度不健全导致代理问题,出现了银行经理和企业勾结利用虚假中间业务套汇、融资,增大了中间业务发展的风险,最终制约了其发展

硬件、技术与人才支持不够中间业务涉及领域广,技术含量高,是知识密集型业务,需要一大批掌握信息技术、精通法律、金融、计算机等方面的复合型、综合型人才来开拓而目前我国商业银行无论在专业人才、技术装备以及技术手段上,对中间业务的支持力度都不够

我国商业银行发展中间业务的政策建议

加快金融体制改革,完善业务发展的外部环境要发展我国商业银行中间业务,必须加快金融体制改革的深化和完善,使其跟上整个经济体制改革的步伐,从而为推动中间业务的

拓展创造各种必需的条件我国金融业应该早日实行混业经营,混业经营是世界金融业的趋势,只有混业经营才能更好的使银行进行中间业务创新同时,应该发挥银行协会等中介组织的作用,使商业银行发展中间业务能够信息对称,能达成一个最优均衡此外,要完善法律环境,健全法律体系,以法律来规范商业银行的经营行为,培养强有力的宏观金融调控能力并建立有效的金融监控

加快商业银行制度创新,建立有效的奖惩激励机制好的制度能够提高生产力,商业银行必须按照“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求进行改革商业银行应该按股份制改革,完善银行内部治理结构,减少多层代理出现的不规范问题,对违法违规的管理人员进行严格的责任追究制度商业银行应该借鉴西方现代商业银行的管理办法,在发展中间业务中进行制度创新,建立基于收益的绩效考评体系和配套的激励机制

完善对中间业务的金融监管,制定与国际接轨的管理制度与操作规范监管部门应出台中间业务监管原则,为我国商业银行开展中间业务制定业务规范,加强对商业银行中间业务的分类管理,制定和完善相关的管理法规,构建一个公平竞争的经营环境,加强金融监管、杜绝违规行为的发生,使商业

银行中间业务始终处于规范、有序、良好的市场竞争状态应借鉴国外对商业银行中间业务的监管标准、监管手段、风险测量指标体系等,提高对中间业务的监管水平由于中间业务不同品种的风险差异很大,监管部门应据此对中间业务实行分类监管,对商业银行不动用自身的资金,以中间人的身份为客户提供收付服务并收取手续费的业务全面放开,由商业银行自主经营和管理,对担保、承诺以及金融衍生工具类的中间业务,因其可能形成客户对银行的负债,风险较大,监管部门应强化监管,要求商业银行将其纳入授信管理范围加强风险管理因此,制定与国际惯例相适应的政策、法规就显得尤为迫切和重要

注重人才开发战略中间业务需要既懂理论又有实践经验的高素质、多类型、具有开拓敬业精神的高层次、复合型人才商业银行一方面要大力引进一批具备金融、法律、财会税收、企业管理、计算机等专业知识的人才;另一方面也要建立员工培训机制,为员工提供再学习的机会,使其能了解中间业务的最新动态并参与到业务创新中来同时,必须加大收入分配制度改革力度,尽快建立起符合现代商业银行要求的人事激励约束机制,能充分挖掘员工的潜力

加大科技投入中间业务要依托于高科技发展,特别是通

过网络计算机和电子通信商业银行要加快金融电子化步伐,建立全国信息共享的通讯网络,形成较完备的信息系统要投入一定的资金完善开办中间业务所需的硬件设施,组织研发队伍不断开发新的软件系统以适应新业务发展的需要,还要大力培养高科技人才

参考文献:

1.戴国强,郝广才,田晓军.商业银行金融创新.上海财经大学出版社,1996

2.贝政新,谭寅生,万解秋.现代商业银行中间业务运作与创新.复旦大学出版社,2000

3.张国海.商业银行中间业务的国际化比较与发展战略.金融研究,2003

4.欧阳世伟.拓展我国商业银行中间业务的若干思考.国际金融研究,2001

第四篇：对商业银行中间业务发展的思考

对商业银行中间业务发展的思考

来源：中国论文下载中心 [ 07-03-05 13:31:00 ] 作者：未知 编辑：studa20 内容摘要:WTO后过渡期是国内银行提高自身实力迎接外资银行竞争的关键时期。未来银行的竞争,是新兴业务的竞争,尤其是中间业务的竞争。因此,我国商业银行应抓住时机大力发展中间业务,增强国际竞争力。本文分析了我国商业银行中间业务发展现状,透析了存在的问题,并提出相应的政策建议。

关键词:商业银行 中间业务 制度创新

中间业务与资产业务、负债业务一起被称为现代商业银行业务的三大支柱,中间业务发展对商业银行现代化和金融现代化极为重要。大力发展中间业务,对加快我国商业银行现代化改革进程、提高商业银行效益和提高竞争力有重要意义。

我国商业银行中间业务发展现状

随着我国金融体制改革的不断深化和经济高速发展对金融产品需求的拉动,我国商业银行开始重视中间业务的发展,特别是近几年为迎接入世后外资银行的竞争,我国国有商业银行的中间业务取得了快速发展。

经营理念有较大突破。我国商业银行正逐渐转变经营理念,将中间业务发展作为实现金融工具创新、新的利润增长点、建立现代化经营机制的“排头兵”。我国各商业银行的分支机构都成立了中间业务部,对中间业务进行创新和营销,加强风险控制和业务稽核。各行对中间业务的认识逐步由辅助性业务的间接效益向主营业务直接效益转变,收费意识明显增强。

中间业务收入达到一定规模。在2001年底,我国四大国有商业银行中间业务平均收入约占7%,到2002年底中国建设银行已开办中间业务品种达300个,实现中间业务收入43.7亿元,约占总收入的10%。我国四家国有商业银行的中间业务收入由2000年到2003年年均增长约34%,工商银行2004年的国内中间业务收入达到100亿元。

中间业务品种明显增加。随着对外贸易的迅猛增长和金融工具的推陈出新,我国商业银行在开展结算、汇兑、代理等中间业务的基础上,陆续推出了诸如信用卡、信息咨询、租赁、代保管、房地产金融服务、担保、承兑、信用证等一系列新兴中间业务,形成了较为完备的中间业务品种体系。

我国商业银行中间业务发展中存在的主要问题

我国商业银行发展中间业务虽然取得了一定的成绩,但同西方发达国家商业银行相比,无论在数量上和质量上都存在较大差距,且发展中还存在不规范、低效率、市场竞争混乱等诸多问题,具体表现在:

中间业务规模小、收益低。尽管我国商业银行中间业务在近几年取得快速发展,但同国外发达国家商业银行相比还有很大的差距。国外商业银行的中间业务收入一般占到总收入的40%～50%,而我国商业银行中间业务收入占总收入的比重一般在10%以内,平均为7%～8%,有的甚至不足1%,比例最高的中国银行也只有17%。

经营范围单

一、品种结构不合理。尽管我国商业银行业中间业务品种已达到260多种,但60%集中在代收代付、结售汇、结算等劳务型业务上,都是技术含量低的低附加值产品,银行投入了大量的人力、物力,但利润率很低。相比之下,那些具有较高的技术含量和附加值的产品却很少。

中间业务发展环境差、市场竞争无序。由于我国商业银行中间业务起步比较晚,政策、市场、法律和制度都不完善。中间业务产品很多都是证券、保险和银行业务的混合体,而我国实行的分业经营限制了业务的创新。中间业务市场也没有一个完善的法律法规来规范和指导其发展,使银行在中间产品市场竞争中出现了无序的恶性竞争。由于信息不对称,没有一个统一的定价标准,银行为了争夺客户在许多中间业务服务中少收费甚至不收费,银行之间行成了“囚徒困境”博弈均衡,严重打击了商业银行发展中间业务的积极性。

管理体制、经营机制不完善。我国商业银行缺乏科学的管理经营体制,在发展中间业务过程中没有统一的规划和管理,在一定程度上使中间业务的管理缺乏业务政策和决策的统一性、连贯性以及业务推动的有效性,严重制约着中间业务的发展。在某些商业银行中,由于对中间业务的认识有偏差,虽然逐级设置了中间业务部,但上级行往往没有制定对下级行中间业务发展状况的考核办法和考核制度,无法形成严格的监督和激励机制。由于管理制度不健全导致代理问题,出现了银行经理和企业勾结利用虚假中间业务套汇、融资,增大了中间业务发展的风险,最终制约了其发展。

1。中间业务涉及领域广,技术含量高,是知识密集型业务,需要一大批掌握信息技术、精通法律、金融、计算机等方面的复合型、综合型人才来开拓。而目前我国商业银行无论在专业人才、技术装备以及技术手段上,对中间业务的支持力度都不够。

我国商业银行发展中间业务的政策建议

加快金融体制改革,完善业务发展的外部环境。要发展我国商业银行中间业务,必须加快金融体制改革的深化和完善,使其跟上整个经济体制改革的步伐,从而为推动中间业务的拓展创造各种必需的条件。我国金融业应该早日实行混业经营,混业经营是世界金融业的趋势,只有混业经营才能更好的使银行进行中间业务创新。同时,应该发挥银行协会等中介组织的作用,使商业银行发展中间业务能够信息对称,能达成一个最优均衡。此外,要完善法律环境,健全法律体系,以法律来规范商业银行的经营行为,培养强有力的宏观金融调控能力并建立有效的金融监控。

加快商业银行制度创新,建立有效的奖惩激励机制。好的制度能够提高生产力,商业银行必须按照“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求进行改革。商业银行应该按股份制改革,完善银行内部治理结构,减少多层代理出现的不规范问题,对违法违规的管理人员进行严格的责任追究制度。商业银行应该借鉴西方现代商业银行的管理办法,在发展中间业务中进行制度创新,建立基于收益的绩效考评体系和配套的激励机制。

完善对中间业务的金融监管,制定与国际接轨的管理制度与操作规范。监管部门应出台中间业务监管原则,为我国商业银行开展中间业务制定业务规范,加强对商业银行中间业务的分类管理,制定和完善相关的管理法规,构建一个公平竞争的经营环境,加强金融监管、杜绝违规行为的发生,使商业银行中间业务始终处于规范、有序、良好的市场竞争状态。应借鉴国外对商业银行中间业务的监管标准、监管手段、风险测量指标体系等,提高对中间业务的监管水平。由于中间业务不同品种的风险差异很大,监管部门应据此对中间业务实行分类监管, 对商业银行不动用自身的资金,以中间人的身份为客户提供收付服务并收取手续费的业务全面放开,由商业银行自主经营和管理,对担保、承诺以及金融衍生工具类的中间业务,因其可能形成客户对银行的负债,风险较大,监管部门应强化监管,要求商业银行将其纳入授信管理范围加强风险管理。因此,制定与国际惯例相适应的政策、法规就显得尤为迫切和重要。注重人才开发战略。中间业务需要既懂理论又有实践经验的高素质、多类型、具有开拓敬业精神的高层次、复合型人才。商业银行一方面要大力引进一批具备金融、法律、财会税收、企业管理、计算机等专业知识的人才;另一方面也要建立员工培训机制,为员工提供再学习的机会,使其能了解中间业务的最新动态并参与到业务创新中来。同时,必须加大收入分配制度改革力度,尽快建立起符合现代商业银行要求的人事激励约束机制,能充分挖掘员工的潜力。

加大科技投入。中间业务要依托于高科技发展,特别是通过网络计算机和电子通信。商业银行要加快金融电子化步伐,建立全国信息共享的通讯网络,形成较完备的信息系统。要投入一定的资金完善开办中间业务所需的硬件设施,组织研发队伍不断开发新的软件系统以适应新业务发展的需要,还要大力培养高科技人才。

参考文献:

1.戴国强,郝广才,田晓军.商业银行金融创新.上海财经大学出版社,1996

2.贝政新,谭寅生,万解秋.现代商业银行中间业务运作与创新.复旦大学出版社,2000 3.张国海.商业银行中间业务的国际化比较与发展战略.金融研究,2003 4.欧阳世伟.拓展我国商业银行中间业务的若干思考.国际金融研究,2001

第五篇：对商业银行客户经理制发展的思考

客户经理制是商业银行为满足客户多种需求，提高收益能力，运用现代营销手段，整合银行内外资源，以利润为目的，以客户为中心，以营销为手段而建立的高效的服务创新机制，体现了现代商业银行的经营理念并被国际银行界广泛采用。近年来，随着我国商业银行争夺国内金融市场的竞争日趋激烈，客户经理制作为适应竞争需要而推行的一种全新的金融模式，越来越得

到各家商业银行普遍青睐，已经成为各家商业银行竞争优质客户、营销银行产品和服务，提高经营效益的一种营销管理体系逐步推广开来。各家商业银行自推行客户经理制度以来，进行了多方面大胆的探索。

一、我国商业银行客户经理制的现状和内涵

（一）我国商业银行客户经理制的现状

我国商业银行客户经理制度是商业银行经营发展的必然要求。在我国，各国有商业银行的部分业务岗位早就形成了客户经理的雏形，原来各专业银行的信贷外勤、储蓄外勤以及再后来出现的会计结算外勤、公存业务员等等，在严格意义上讲都具备了部分客户经理的特征，如具有相对独立的工作能力，较强的专业业务知识，良好的社会活动能力和相对超前的服务意识。这在当时的环境条件下为国有商业银行的对外联系、组织存款等作出了很大的贡献。

由于国有商业银行在体制上存在着种种限制，经营上条块分割，专业领域相对封闭等原因，而难以在整体上形成合力，缺乏全面突破能力。外勤业务人员又没有相对独立的业务权力，缺乏激励机制等，使国有商业银行专职客户经理难以诞生。

但是，国有商业银行在此基础上还是培养和储备了一大批优秀的外勤人才，包括现在在国有商业银行和其他股份制商业银行重要岗位上任职的中上层管理干部，许多都是经过外勤岗位锻炼以后，能力得到了体现，才逐步走上领导岗位的。因此，客户经理制度在我国还是有一定基础的。

进入二十一世纪，特别是我国加入wto以后，内因外因迫使国有商业银行转变原有的经营理念、经营机制和经营方式。客户经理制度作为西方商业银行一种成功的经营模式，已逐渐被国有商业银行所接受，中国银行、中国建设银行相继于1997、1998年实行了客户经理制；中国工商银行、中国农业银行加大了研究和推行客户经理制的力度；光大银行、华夏银行等其他商业银行也都在研究客户经理制，并逐步开始施行。虽然，我国目前的国有商业银行客户经理制度正处于一种初期发展阶段，尚属于探索期，客户经理制度还缺乏必要的组织保障和制度保障，国有商业银行的经营机制和组织结构制约了客户经理制度的发展，客户经理的主观能动性尚未得到完全发挥，有的规章制度制订的是否妥当还有待时间的考验。但国有商业银行对客户经理制度实施过程中出现的问题和经验进行了广泛的理论探讨和研究，为客户经理制度在我国金融业的存在和发展提供了许多理论依据。

（二）我国商业银行客户经理制的内涵

实施客户经理制的实质和根本目的，就是一切从客户和市场的需求出发，建立以市场为导向、以客户为中心、以增强营销能力为动力的全行联动的市场营销服务机制，通过培植一个庞大、稳定的优质客户群体，实现商业银行效益最大化。从西方商业银行实施客户经理制的历史经验来看，真正的客户经理制必须包含以下几种核心理念：1.客户导向理念；2.营销一体化理念；3.核心客户综合开发理念；4.个性化产品和服务理念；5.金融服务创新理念；6.深化金融服务技术内涵理念

二、商业银行实行客户经理制的四大动力

推行客户经理制既是构建“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的现代商业银行运行机制的要求，也是建立全方位、多层次市场营销体系的现实选择。

（一）实行客户经理制是银行客户关系变化的要求

我国成为wto成员后，商业银行面临的压力，不仅有来自外资银行的潜在竞争压力，而且还有客户对银行的现实需求压力。目前，最重大、最紧迫的压力就是后者，尤其是高端客户对国内商业银行的现实需求压力。如果认为目前国内对外资银行的开放是分区域、分阶段、分业务的话，国内商业银行为迎接挑战应还有一定的缓冲余地，那么客户的多元化需求无疑是最直接、最现实、最迫切的压力了。这是因为满足客户尤其是高端客户的多元化需求的银行是可以替换的，具体表现为其对某一家银行的依赖性减弱和忠诚度下降，尤其是在充分竞争的同业市场环境中更是如此；另一方面，客户对银行业务和产品需求也日新月异，越来越向多元化、差异化为特征的异质市场发展，而商业银行传统的“我有什么、你买什么”均质市场的服务体制已经不适应客户的需求了。高端客户的需求压力已经形成了咄咄逼人的市场倒逼，要求银行建立和稳固良好的银行客户关系，真正做到满足客户需求优于闭门制造产品后的推销。在这种情况下，建立和发展客户经理制显得尤为急迫。

（二）推行客户经理制是增强商业银行竞争力、提升服务的要求

商业

银行传统的客户服务方式是“多面对一点”的分散型，即同一客户的不同业务需要与银行不同的部门联系。这种模式既不利于内部效率提高，又不利于提高客户的满意度，更不利于银行及时、全面掌握客户信息，很难适应市场竞争和客户发展的需要。因此，建立以市场为中心的客户经理制能有效地将“多面对一点”的松散模式转化为“一点对多面”的集约化经营模式，从而达

到整合内部资源、降低内耗、增强竞争力和提升服务水平的目的。

（三）推行客户经理制是商业银行建立科学营销体系的要求

长期以来，国内商业银行还未完全建立和健全市场营销体系，业务、职能机构的设置主要按产品和专业划分，而按产品划分的自上而下的决策、运营、管理模式又进一步强化了职能分割、业务分离的状况，各部门只能分别向客户提供单一的金融产品，造成了部门之间的分割管理与客户日益增强的多元化金融服务需求之间产生越来越强烈的冲突，导致客户关系管理滞后，竞争力削弱。建立客户经理制能够突破制度性、机制性障碍，发挥整体功能，拓展市场领域，优化客户结构，强化客户服务，全面开发和营销金融产品。

（四）推广客户经理制是与国际金融接轨的需要

目前，金融市场逐步开放，外资银行已大规模地涌入我国与中资银行抢夺市场，我们越来越清楚地意识到国内银行与国际先进银行间的差距不仅仅表现在产品和风险防范上。在营销理念，营销人员和营销技术上的差距更加巨大。发达国家商业银行普遍实行客户经理制度。以客户、行业、地区和产品为线索的网状矩阵式的组织和经营架构使他们将营销资源集中起来，按客户类型和金融需求进行排布，以最大限度地适应市场变化，基本形成前台营销、中间风险控制和后台产品处理三大序列。前不久，花旗银行上海分行宣称，月储蓄存款余额达10万美元以上的储户就可以获得专业的理财咨询。如果不能及时学习借鉴外资银行的先进经验，我国的商业银行就难以与国际一流银行争高下。

三、目前商业银行客户经理制出现的主要问题及原因分析

（一）商业银行客户经理制出现的主要问题

由于商业银行客户经理制在我国实施时间不长，存在许多方面的不足，使得客户经理制在执行中存在较多的风险，主要有以下几方面：

1.道德风险，即与客户经理的职业道德相关的风险。由于客户经理对外代表银行进行业务营销和客户维系，其营销和维系的客户比较固定，一般是几个或多个优质客户，长期代表某家银行与这些客户打交道，因而客户经理与其所服务的客户之间建立了一种十分密切的关系，经过长期的交往，企业对客户经理往往充满信任，同时，客户经理与企业部分管理人员之间将会建立起较为牵固的友情关系或利害关系。如果某个客户经理的职业道德差而银行又未能及时发现，就存在较大的风险。

2.素质风险，即与客户经理的个人素质有关。客户经理是银行业务的直接营销人员，如信贷客户经理一般还是信贷业务直接调查人员，因此客户经理的政策水平、业务水平、调查能力、分析判断能力等个人素质的高低决定着某些银行业务风险的高低。如信贷客户经理，如果对信贷政策、产业政策了解不够、贷前调查不够深入透彻、分析判断能力不强，那么就会给信贷资金带来风险。因为在发放贷款时，往往客户经理（兼信贷调查岗的职责）的调查结论对贷款的发放起到决定性作用，如客户经理调查不全或对有关政策了解不透，可能会让领导层作出错误决策，从而形成风险。

3.形象风险。由于客户经理对外代表银行进行业务营销和客户维系，并直接面对客户，对外代表一个商业银行的形象。如果客户经理在与客户交往过程中存在以权谋私、怠慢客户、言行粗俗等影响银行形象和银企关系的行为，会给银行带来客户流失风险。

4.操作风险。实施客户经理制度之后，银行经营管理体系被重组，原来的部门设置和职能分工被打破，新的机构设置和部门分工会带来一个时期的混乱，突出的表现就是营销部门内部缺乏明晰的业务运转线路，报告和负责体系紊乱，营销部门与产品部门及风险控制部门之间的运转不畅，相互推诿扯皮的事情时有发生，出现若干管理真空，容易出现业务操作上的风险。

5.财务风险。由于客户经理代表银行对外交往，一般拥有一定的营销经费，而各行对客户经理费用的管理还不完善、不成熟，对客户经理采买营销礼品及宴请客户的管理机制不完善，对客户经理公关费用管理不到位，存在客户经理利用公款大吃大喝、公款私用等财务风险。

6.挖转风险。客户经理是各行的营销精英，与优质客户关系十分密切，也是他行挖转人才的重点对象。如一个客户经理与某一大客户关系十分密切，而这个客户经理又被他行挖走，则该客户也可能随之转户，造成客户流失风险。

（二）商业银行客户经理制的问题分析

1.相关制度不够健全。目前关于客户经理管理的有关制度不健全，对客户经理的制约机制不完善。实施客户经理制必须要有完善的管理机制相约束，通过建立和完善管理机制来确保客户经理制的实施，目前商业银行在客户经理管理机制方面不健全、不完善，使基层行在管理客户经理方面无“法”可依，无规可循，客户经理的行为主要靠自我约束，从而容易产生风险。

2.整体素质有待提高。客户经理制的核心问题就是要培养和造就一支综合素质高、业务能力强、善营销、能公关的客户经理队伍，这也是关系到能否发挥客户经理制这一体制优势的关键所在。但是由于客户经理是银行内部人力资源的重新整合产生的，部分客户经理仍然带有原专业、原部门的烙印，所选拔的部分客户经理综合素质的不理想，不仅使得客户经理在对外营销和开拓中捉襟见肘，而且也使业务营销增加风险。

3.监督机制未能跟上。在银行的营销体制中，客户经理就相当于银行与客户的桥梁。目前的管理体制给予客户经理很大的灵活性和活动空间，监督机制落后容易使这种“一手托两家”的机制产生信息失真和监督失灵，而同时在某些方面客户经理个人利益和部门、银行之间还存在着一定程度的矛盾，如果监督机制跟不上，有可能导致银行交易成本和交易风险加大。

4.营销定位不够明确。实施客户经理制度之后，银行整个内部资源被重新整合，客户经理或整合到单一部门或分散到相关部门，因此也带来了客户经理与本部门、部门与部门分工和配合问题。虽然在对外营销中客户经理代表银行整体，但在内部的具体业务流程中客户经理只能依照现有的框架代表相关部门，容易产生报告和负责体系紊乱，部门协调、运转不畅，甚至导致相互推诿扯皮，容易产生业务风险。

5.考核机制不够科学。目前，对客户经理的考核基本上是采用单个指标的量化考核，例如存款、贷款和中间业务数量，在这种考核体系中，客户经理关注指标的数量甚于指标的质量，因此出现了为完成任务而忽视了成本和风险的现象，这种粗放式的考核不仅不能有效地反映出客户经理的工作业绩，而且在一定程度上也加大了银行成本支出和造成风险问题。

四、现阶段实施客户经理制的对策建议

（一）转变观念，正确把握客户经理制度的科学内涵

客户经理制作为商业银行的一种制度创新，是稳定优质客户群体的基础。尊重客户、以客户为中心，主动为客户服务是市场经济条件下对商业银行的基本要求。因此正确把握客户经理制度的科学内涵，实施客户经理制度是真正体现以市场为导向、以客户为中心的服务理念，变客户围着银行转为银行围着客户转的关键。

（二）整合流程，实现银行运作机制再造

从客户的需要看，银行传统的职能分工人为分割了业务流程，方便银行自身的内部管理而忽视了满足客户的需要。为此，应对银行传统的工作结构和工作方法从根本上进行重新思考和设计。应根据客户需求将分散在各个职能部门的工作，按照最有利于顾客价值创造的营运流程重新组装，从而建立以客户为中心的流程组织，以期在客户满意、成本、质量和对市场的反应速度方面有较大突破，从而获得银行的持续竞争优势。重新整合业务流程，特别强调一些业务流程设计应尽量采取并行方式，提高效率。同时在设计业务流程时还应区分不同客户和不同场合，在业务处理上应有灵活性，而不是一概以标准化的流程来应付多样化的消费者。银行通过整合业务流程管理再造业务的综合化，对外将同一客户的各项金融服务统一由一个部门受理，同一客户的所有业务联系统一由客户经理负责提供制度保障，使得客户经理有条件专门负责与客户的沟通、客户的调查和客户的开拓以及替客户协调银行后台各部门的关系。

内部组织与协调机制的改革，必须把组织结构、人员、系统、工作程序及资讯科技等结合起来，推动在整个机构里都能体现到以客户为本的经营管理策略，为实施客户经理制提供必要的机制保障和生存空间。

（三）统一管理，建立客户经理服务中心

根据市场分析和客户分类，银行内部可以专设客户经理部门，进行统一管理，使得客户经理能专注于产品宣传营销，专注于受理客户提出的需求。可按照公司和个人业务分为两类客户经理，分别配备不同年龄、文化、知识等相应社会背景和资源的素质的人员。每一类客户还可以按照业务特点、行业或产品进行细分，同类客户可由一个客户经理管理，重要客户可以专门配备客户经理或客户经理小组。打破客户经理设置“官本位”化，取消客户经理的行政级别，高级、中级和初级客户经理根据服务客户需要设定，不再与行政级别相对应，不再套用行政级别名称。部门之间应建立工作承诺制，使客户经理对跨部门的需求能及时处理。各专业部门在本专业范围内应接受客户经理的委托和协调，指定人员办理负责办理客户经理委托事项。只要客户提出的金融服务涉及银行多个部门的，客户经理有权要求各部门予以业务协作。赋予客户经理业务协调权，业务监督权、业务办理权、业务解释权及费用开支权。对重要客户的客户经理授以更多的处理业务权限，如有权直接向行长报告客户的要求和动向，特别是客户提出的一些特殊性需求（如银行尚未开办的业务、超越权限的业务等），并将对客户需求的处理意见代表银行答复客户。客户经理有责任向本部门和相关部门反馈市场信息、客户动向，为领导和业务部门制定经营管理政策提供准确可靠的依据。

（四）实施激励，构建市场化人才约束机制

建立商业银行客户经理激励约束机制的基本原则是：按照责、权、利相匹配的原则，将客户经理的收入与工作绩效紧密挂钩，合理拉开分配差距，克服平均主义，吸引高素质人才，以实现现代商业银行的发展目标。在业绩考核方面，一是依据贡献度为核心的考核指标评价体系，把各类客户经理的考核统一到一个平台，即利润之上，以解决客户经理设置、录用、激励、约束、评价、退出等一系列问题；二是要加大对客户经理业务经营的授权力度，但要做到授权有限；三是要根据绩效决定报酬。

（五）加强培训，全方位提高客户经理综合素质

客户经理是未来商业银行的精英，但是目前的客户经理因着工作经验、知识结构、分工机制等因素的制约，离真正能提供综合化的服务还有一定的距离。所以应加强客户经理综合素质的培训，造就一批不仅全面掌握银行业务知识同时也熟捻市场营销技巧的复合型的客户经理。通过培训和鼓励员工自学，使其具有相当学历和资历，了解有关的经济金融政策和产业政策，熟悉本外币存贷款业务及相关制度和办法，基本熟悉企业财务会计知识和法律知识，掌握一定的外汇、结算、出纳、储蓄、信用卡、理财等银行业务知识，能进行基本的计算机操作，从传统业务知识到金融产品创新，从单纯的业务技能到独挡一面综合素质的提高。在银行内部实行岗位轮换制,以适应动态的市场行为对人才一专多能、才智结构复合的多维要求，还可以把业务骨干送往大专院校、大企业、大集团培训，及时补充和丰富理论及实践知识，不断提高理论和实际操作水平，促其快速成长。通过多层次多方位加强培训，为银行培养造就一批实干的高精尖人才。