中国纺织机械（集团）有限公司固定资产管理办法

第一篇：中国纺织机械（集团）有限公司固定资产管理办法

目 录第1章 总则第2章 固定资产的确认和分类第3章 固定资产的计价第4章 固定资产折旧第5章 固定资产的管理第6章 固定资产的购建和修理第7章 固定资产处置第8章 固定资产的清查、盘点及报废第9章 附则　第一章 总则第一条 为了规范集团所属企业（事业）单位固定资产管理，保全国有固定资产、股份制固定资产正确核算，不流失。并配合中国纺织机械（集团）有限公司财务管理制度实施，制定本办法。第二条 本办法根据中国纺织机械（集团）有限公司财务管理制度。按现代企业制度的经济体制改革，并考虑到所属企业（事业）单位具体情况制定。第三条 加强固定资产管理，是为维护国有资产的安全完整，保值增值；是对股份制资产监督管理，保全不受侵占。同时，也为充分挖掘潜力，不断改进固定资产利用，提高经营，增加产品产量，扩大产品品种；提高产品质量，降低产品成本，提高固定资产使用的经济效益。第四条 所属企业（事业）在固定资产管理上要基本做到：保护好固定资产，是管好用好固定资产的基础。是生产经营正常进行的客观要求，也是企业对国家应尽的职责。因此要提高固定资产的完好程度和利用效果；正确核定固定资产需用量，配置合理。第五条 本办法适用于中国纺织机械（集团）有限公司所属企业、公司，控股公司及其所属单位和实行企业化管理的事业单位。第二章 固定资产的确认和分类第六条 固定资产的标准原则上按财政部颁发的规定执行。结合集团公司所属企业具体状况和财政部规定，符合下列条件的列为固定资产管理：

（一）使用期限超过一年，单位价值在2000元以上的房屋及建筑物、机电、机械、运输以及其它与生产经营有关的设备、器具、工具等。（但企业购买单位价值在50000元以下的计算机，可一次性摊入管理费用）

（二）不属于生产经营主要设备，但单位价值在2000元以上使用期限超过两年的物品。（但企业购买的手机电话，不应作为固定资产管理可一次性摊入管理费用）第七条 固定资产按照使用情况分为：

（一）生产经营用固定资产。

（二）非生产经营有固定资产。

（三）租出固定资产。

（四）不需用固定资产。

（五）未使用固定资产。

（六）融资租入固定资产。

（七）企业筹建期间已经作价单独入帐或清产核资时确定已入帐的土地。第八条 固定资产按照用途分为：

（一）机械设备。

（二）动力设备。

（三）传导设备。

（四）起重运输设备。

（五）自动化控制设备及仪器仪表。

（六）工业炉窑。

（七）其它生产设备及用具。

（八）非生产用设备及用具。

（九）房屋及建筑物。第三章 固定资产的计价第九条 固定资产的计价应根据取得固定资产的不同来源，按照下列原则确定：

（一）企业购入的固定资产按实际支付的买价加上支付的运杂费、包装费、安装成本、保险费和缴纳的税金等作为原价；国外购入的还应包括购入过程中发生的关税、手续费、佣金等。

（二）自行建造的固定资产应按照建造过程中实际发生的净支出。或施工建设单位转来的竣工决算计价。

（三）投资者投入的固定资产以评估确认价值或合同、协议确定的价值或重置价值记帐。

（四）融资租入的固定资产按照租赁协议或者合同确定的价款加运输费、途中保险费、安装调试费等减去融资租金后的余额确定。

（五）接受捐赠的固定资产按照捐赠者提供的发票或有关凭证所列金额，加上由企业负担的运输费、途中保险费、安装调试费等确定；捐赠方无发票和有关凭据的，按照同类设备的市场价确定。

（六）在原有固定资产基础上进行改扩建的按原有固定资产帐面价值减去改扩建过程中固定资产变价收入加上由于改扩建发生的实际费用计价。

（七）盘盈固定资产，按照同类固定资产的重置完全价值确定。

（八）清产核资或股份改造固定资产价值的重估和评估按有关规定计算确定价值。待实际价值确定后，再行调整。

（九）已投入使用尚未办理移交手续的固定资产可先按暂估价值入帐，待确定实际价值后，再行调整。第十条 企业在确定固定资产计价过程中应注意以下问题：

（一）用借款购建固定资产，在固定资产未交付使用前或办理竣工手续前的借款费用（包括借款利息及外币汇兑差额），计入固定资产价值，在此之后发生的，应计入当期费用。

（二）企业有偿调入旧的固定资产仍应按其原价，而不应按其净值入账。

（三）企业自行建造固定资产应缴纳的固定资产投资方向调节税和耕地占用税以及交付使用前的贷款利息，计入固定资产价值。

（四）因征用土地而支付的补偿费，如因建设工程需要按规定支付的土地补偿费、青苗补偿费、征用土地上的房屋、树木等附着物补偿费和安置补偿费以及土地征收管理费等计入有关的房屋、建筑物的价值，不单独作为土地的价值。

（五）企业已经入帐的固定资产价值，除发生下列情况外，不能任意变动：1．根据国家规定固定资产重新评估价值。2．增加补充设备或改良装置。3．将固定资产的一部分拆除。4．根据实际价值调整原来的暂估价值。5．发现原记固定资产价值有误。第四章 固定资产折旧第十一条 企业下列固定资产应计提折旧：

（一）房屋和建筑物峻工后不管是否使用都应提取折旧。

（二）在用的机器设备、仪器、仪表、运输车辆、工具器具。

（三）季节性停用和修理停用以及由于生产任务不足处于半停产企业的设备。

（四）以经营租赁方式租出的固定资产。

（五）以融资租赁方式租入的固定资产。

（六）通过局部轮番大修实现整体更新的固定资产。第十二条 企业下列固定资产不计提折旧：

（一）未使用不需用的固定资产（不含房屋、建筑物）。

（二）以经营租赁方式租入的固定资产，以融资租赁方式租出的固定资产。

（三）已提足折旧尚在使用的固定资产。

（四）提前报废清理固定资产。

（五）破产关停企业的固定资产。

（六）已经估价单独入帐的土地。

（七）对外投资转出的固定资产。

（八）在建工程项目交付使用以前的固定资产。

（九）国家规定不提折旧的其他固定资产。第十三条 企业应按月计提折旧。月份内开始使用的固定资产，当月不计提折旧，从下月起计提折旧；月份内减少或停用的固定资产，当月仍计提折旧，从下月起停止计提。第十四条 集团公司所属企业固定资产折旧方法采用平均年限法：平均年限法的固定资产折旧率和折旧额的计算公式如下：年折旧率＝（１－预计净残值率）／折旧年限月折旧率＝年折旧率÷１２月折旧额＝固定资产原值×月折旧率第十五条 净残值率按照固定资产原值的３％确定，上市公司按照固定资产的5％确定。第十六条 固定资产分类折旧年限。分类一般企业折旧年限上市公司折旧年限

（一）机械设备

1、金切机床12 年10年

2、锻压设备12 年10年

3、铸造设备12 年10年

4、数控设备10 年8年

（二）动力设备

1、锅炉及附属设备11年11年

2、发电机组11年11年

3、空压设备11年11年

4、大型中央空调设备11年11年

5、煤气生产设备11年11年

6、其他动力设备11年11年

（三）传导设备

1、电气设备（包括电焊、电镀等）15年15年

2、输电设备15年15年

3、输电线路（包括地下电缆）15年15年

4、电讯线设备15年15年

5、其他传导设备15年15年

（四）起重运输设备

1、起重设备10年10年

2、运输车辆10年10年

3、其他运输设备6年6年

（五）自动化控制设备及仪器仪表

1、自动化、半自动化控制设备10年8年

2、电子计算机（价值在5万元以上）5年5年

3、通用测试仪器及设备7年7年

（六）工业炉窑

1、烧铸炉7年7年

2、加热炉7年7年第二篇：中国阳光投资集团有限公司固定资产、低值易耗品、办公用品管理办法

中国阳光投资集团有限公司固定资产、低值易

耗品、办公用品管理办法

一、固定资产

第一条 固定资产范围包括：单位价值在2000元以上且使用年限在一年以上的物品：包括台式电脑、笔记本电脑、电话、车辆、办公家具及各种办公设备等，如：打印机、传真机、复印机、碎纸机等。随计算机一次性配备的主要配件，如硬盘、内存、光驱、网卡等，按固定资产进行管理。但之后新增的配件,按低值易耗品管理,如内存、鼠标等。

第二条 管理职责：

1)管理部门：总裁办公室负责公司固定资产的管理，设资产管理员，管理员负责公司固定资产的计划统计、分析、申报管理、报批及资产的定期核查、分析、上报处理等管理工作。管理员应建立固定资产登记表，并于每年12月与资金财务部的固定资产台账进行核对，以达到账实相符。每年一次对固定资产进行清查整理。在清查过程中，发现短缺、残损等情况,分别查明具体情况及责任人，单独填写清查记录，弄清原因，并提交处理意见，写出清查报告。

2)使用人：固定资产的直接使用人或代管人(部门公用物品的代管)负责所使用或代管资产的保管、维护和报修。3)公司本部的固定资产由总裁办公室统一购买。

4)资金财务部：按照财务管理规定负责审核相关审批文件，负责固定资产的财务管理工作。

5)固定资产的采购应在一个星期内完成。第三条 固定资产管理流程：

1)申请：需购买固定资产的部门或员工首先填写“固定资产管理表”。2)固定资产单价在二千元（含）以下的，由部门经理审核，部门主管总裁批准；固定资产单价在二千元以上的，由部门主管总裁审核，总裁批准。3)资产管理员接到固定资产管理表后，要进行编号。

4)调配：资产管理员首先要根据申请情况及现有固定资产的库存的情况进行调配。如可以调配，通知申请人领取，申请人须在固定资产管理表上签字确认。

5)如公司现有的固定资产库存确实不能满足申请人的要求，则进行购买。购买由资产管理员负责，要依据申请人的要求，向三家供货商寻价，并由总裁办公室主任最后确认供货商。

6)新购置的固定资产到货后，资产管理员和申请人应共同查验清点，清点无误后，办理相应入库手续。

7)领用：资产购置完成后，资产管理员即可通知申请人办理领取资产手续。领取资产的使用人或代签人需签字确认。

8)内部调动的员工，如其使用的固定资产仍需使用，则到资产管理员处，在固定资产管理表上办理部门划拔手续；如其使用的固定资产不需再使用，则到资产管理员处办理退还手续。

9)员工离职必须将其使用或保管的全部固定资产完好归还，并到资产管理员处办理退还手续。

第四条 损坏或丢失固定资产应按规定进行赔偿。

1)遗失赔偿：员工所使用或负责保管的固定资产发生遗失，须根据遗失情况进行赔偿。

2)损坏赔偿：损坏公司固定资产,按照损坏程度及修缮费用酌情计算赔付金额。

第五条 固定资产的维修：各部门固定资产需要维修，须填写固定资产管理表，经部门经理批准后，由资产管理员统一办理。

第六条 固定资产的报废：

1)净值为零的或因损坏不能修复或因性能达不到规定标准而失去使用价值的，可以报废。

2)办理报废手续:首先由使用人或代管人填写“固定资产管理表”，报公司总裁批准。3)报废的固定资产须交回资产管理员处，由公司统一处理。

第七条 闲置固定资产的管理：闲置的固定资产由资产管理员统一保管，并根据申请人的需要进行调配。各部门如有闲置资产应及时办理退还手续。

第八条 费用管理：购买、调配、保养、维护固定资产的费用，由使用固定资产的申请人向资金财务部提出申请，费用申请和费用报销时，资金财务部须查验“固定资产管理表”。

二、低值易耗品

第九条 低值易耗品的范围：单位价值在2000元以下或使用年限在一年以下的非一次性消耗物品。

第十条 管理职责：

1)管理部门：总裁办公室资产管理员负责公司低值易耗品的管理。包括低值易耗品的统计、分析、申报管理、定期核查、分析、上报处理等管理工作。

2)使用人：低值易耗品的直接使用人或代管人(部门公用物品的代管)负责所使用或代管资产的保管、维护和报修。3)公司本部的低值易耗品由总裁办公室统一购买。

4)资金财务部：按照财务管理规定负责低值易耗品的财务管理工作。第十一条 低值易耗品管理流程：

1)申请：使用低值易耗品的部门或员工首先填写“低值易耗品管理表”。确定购买由部门经理审核，部门主管总裁批准。2)资产管理员接到低值易耗品管理表后，要进行编号。

3)调配：资产管理员首先要根据申请情况及库存情况，进行调配。如可以调配，通知申请人领取，申请人须签字确认。

4)如公司现有的低值易耗品库存确实不能满足申请人的要求，则进行购买。购买由资产管理员负责，要依据申请人的要求，向三家供货商寻价，并由总裁办公室主任最后确认供货商。

5)新购置的低值易耗品到货后，资产管理员和申请人应共同查验清点，清点无误后，办理相应入库手续，资产管理员应对该低值易耗品予以编号，纳入低值易耗品管理档案。

6)领用：购置完成后，申请人即可领用。

7)内部调动的员工，如其使用的低值易耗品仍需使用，则到资产管理员处，办理部门划拔手续；如其不再使用，则到资产管理员处，办理退还手续。低值易耗品由管理员负责保管。

8)员工离职必须将其使用或保管的全部低值易耗品完好归还，并到资产管理员处办理退还手续。

第十二条 员工使用或负责保管的低值易耗品损坏或丢失应根据情况酌情赔偿。

第十三条 维修：各部门低值易耗需要维修，须填写固定资产管理表，经部门经理批准后，由资产管理员统一办理。

第十四条 报废：低值易耗品确实已不能使用，须由资产管理员审核，报部门经理批准。报废的低值易耗品由总裁办公室统一处理。

第十五条 闲置低值易耗品的管理：闲置的低值易耗品由资产管理员统一保管，并根据申请人的需要进行调配。各部门如有闲置，办理退还手续。

第十六条 费用管理：购买、调配、保养、维护的费用，由使用人或保管人向资金财务部提出申请，由部门主管总裁审批，费用申请和费用报销时，资金财务部须查验低值易耗品管理表。

三、办公用品

第十七条 办公用品是指用于员工个人或公用办公的一次性正常消耗物品。办公用品统一由总裁办公室派资产管理员进行管理。资产管理员负责办公用品的计划、购买、发放。

第十八条 办公用品的发放：

1)公司员工申请办公用品，须到资产管理员处填写“办公用品管理表”，在表上要注明种类及数量。员工每人申领办公用品的限额为每名员工每季不超过100元，如员工申领的办公用品的价值超过此规定，资产管理 员可拒绝发放。如确因工作需要，员工可提出书面申请，经部门经理审核后，报主管总裁批准。

2)新入司员工可一次性发放以下办公用品：签字笔两支、笔记本两本、文件夹三个、订书器、涂改液、笔筒各一个、订书钉、曲别针、大头针各一盒。以上用品不计入员工申领额度。

3)非个人用办公用品，如打印纸、墨盒等，由总裁办公室前台负责领取。其他部门的非个人用办公用品，由部门经理负责领取。

4)资产管理员须认真填写办公用品出库登记表，并严格按照规定的额度发放。

第十九条 办公用品的采购：资产管理员负责办公用品的采购，采购时要至少比对三家供货商的价格。供货商须由总裁办公室主任签字确认。办公用品采购完成后，要填写“办公用品管理表”。

第二十条 总裁办公室每半年进行一次办公用品检查，检查内容包括入库登记表与出库登记表是否相符、办公用品的购买价格是否合理、办公用品的发放是否符合规定等。

第二十一条 购买办公用品的费用，由资产管理员负责申请，总裁办公室主任审核，公司主管行政的副总裁批准。

第二十二条 本规定自发布之日起生效，修订权、废止权在总裁办公会议，由总裁办公室负责解释与实施。

第三篇：xx集团固定资产管理办法

xx集团固定资产管理办法

一、总则

第一条、目的：为合理规划xx集团固定资产投资方向及规模，创建xx集团内部固定资产有效配置的最佳环境，实现资源共享，确保集团固定资产的安全完整和高效运作，特制定本办法；

第二条、管理范围：集团及各成员企业所有购入、自行建造、融资租入、投资转入、接受捐赠、盘盈的单位价值在2000元以上，使用期限超过两年的固定资产； 第三条、适用范围：xx集团本部及各成员企业（以下简称各单位）； 第四条、管理原则：固定资产管理原则为“谁使用、谁管理”，并对固定资产的使用效益和相应的管理责任负责；

第五条、管理职责：集团计财部负责对集团及各单位的固定资产购置、投资计划进行审核。必要时，对各单位的闲置固定资产在集团内进行调剂，对各单位固定资产的使用效益及日常管理情况进行监控。各单位的固定资产管理实行总经理负责制，各计财部门负责对固定资产的日常管理，对其实物状态及使用效益进行监控。

二、固定资产购置

固定资产购置实行预算管理

第六条、各单位在量力而行和保证生产需要的前提下，在编制收支预算时，编制固定资产购置计划。经集团董事局批准的购置计划作为固定资产购置额度； 第七条、各单位应严格按照集团批准的预算计划执行并安排固定资产购置的资金使用计划，并遵照执行；

第八条、出现预算超支或预算外的固定资产购置，按计划申报程序报批； 固定资产购置的立项审核

第九条、单项固定资产购置由资产使用部门提出申请，计财部立项审核，报各单位分管固定资产的领导审批后，列入本单位固定资产购置计划；

第十条、预算内的单项合同金额超过50万的固定资产购置视为重大合同，经集团计财部审核后，报集团副董事长并董事长审批。土地房产、机动车辆、大宗生产设备购置按重大合同的购置程序报批； 固定资产采购

第十一条、普通固定资产购置由各单位根据月度计划，与采购中心签定委托代理协议。采购中心代办购置价格谈判及采购，购置协议及付款由各单位办理。原则上各单位不得自行采购固定资产，但在采购中心授权范围内，各单位可按授权内容进行采购，不得超越授权。

三、固定资产调剂 固定资产调剂原则

第十二条、各单位之间的固定资产调剂采取有偿调剂；

第十三条、在集团范围内能以最大限度的发挥固定资产使用效益为宗旨；

第十四条、各单位的闲置固定资产，首先在本公司内部调剂，实属不需要的，可申请在板块或集团内调剂。

板块或集团内调剂的固定资产审批程序 第十五条、由各单位计财部提出闲置固定资产的调剂申请应附固定资产卡片，按下列程序办理：调剂固定资产净值在20万元以下的经各单位分管固定资产的领导同意，商采购中心确认使用价值后办理闲置资产入库手续；调剂资产净值在20-50万元之间的经集团计财部审批后，商采购中心同意并确认使用价值后办理闲置资产入库手续；超过50万元的资产调剂经报集团计财部和采购中心审核后，报集团副董事长并董事长审批；

第十六条、固定资产调入经各单位计财部审核，调剂固定资产净值在20万元以下的经各单位分管固定资产的领导同意后即可办理调入手续；调剂固定资产净值在20-50万元的，经集团计财部审批后办理固定资产调入手续；超过50万元的固定资产调剂需经集团计财部审核，并报集团副董事长并董事长审批。闲置固定资产的二次使用出库验收手续参考新购置固定资产的验收付款程序办理。固定资产调剂资产计价及结算 第十七条、调剂固定资产按原值减去累计折旧后的净值计算价格。由于各种特殊原因需按市场重置价格计算的，需报集团计财部同意； 第十八条、固定资产调入单位按固定资产净值或市场重置价格与固定资产调出单位进行财务结算。

四、固定资产处置

第十九条、固定资产处置的界定

固定资产的处置即将固定资产从固定资产帐上进行销帐处理的行为，包括：固定资产的自然正常报废；固定资产的损坏、丢失等非正常报废；固定资产的对外转让、捐赠或投资。第二十条、固定资产报废鉴定

固定资产未达到折旧年限因故提前报废的，需经实物管理部门和有关质检部门出具正式报告后方可申请报废。

固定资产处置的程序。第二十一条、固定资产的自然正常报废由固定资产使用单位提出报废申请附固定资产卡片，经各单位的计财部审核，并报分管固定资产的公司领导审批后方可报废；

第二十二条、固定资产的损坏、丢失等非正常报废，由固定资产使用单位出具事故报告附固定资产卡片并提供质检部门出具的鉴定报告，报各单位的计财部审核。单项固定资产价值在20万元以下的固定资产损坏或丢失由各单位分管固定资产的领导审批后进行报废处理，并追究有关责任人的责任并报集团计财部备案。单项固定资产价值在20万元以上的需经集团计财部审核，报集团副董事长并董事长审批；

第二十三条、各单位无权自行对外捐赠、转让、投资或抵押固定资产。确需捐赠、转让、投资或抵押的，需经各单位股东会或董事会批准，并经集团计财部审核后，报集团副董事长并董事长审批。

固定资产处置的核销

第二十四条、固定资产处理的清理收入交回各单位计财部；

第二十五条、丢失造成的资产核销，由责任人按照资产帐面净值予以赔偿；因不可抗力因素造成资产毁损的，各单位承担损失；

第二十六条、经批准对外转让、捐赠或投资的资产，按资产净值核销。

五、固定资产的日常管理

第二十七条、固定资产日常管理原则：各单位本着“谁使用，谁管理”的原则，制定固定资产管理制度，清晰界定使用责任，避免主体不清，权责不明； 固定资产帐务核算与台帐管理

第二十八条、各单位计财部负责本公司的固定资产帐务核算工作；

第二十九条、各单位均应建立固定资产卡片与台帐，将资产的管理责任落实到使用人； 固定资产管理职责

第三十条、固定资产管理责任界定：集团计财部负责集团固定资产投资规模和总量调控；各单位分管固定资产的领导对本公司固定资产管理负领导责任；各单位计财部全面负责本公司的固定资产日常管理，并保证帐实一致；各使用单位或人对固定资产的实物状态负责；

第三十一条、各板块龙头企业均应根据集团《固定资产管理办法》，在本办法下发之日起一个月内制订符合自身行业特点的固定资产管理办法，各板块下属的成员公司遵照执行，同时报集团计财部备案；

第三十二条、各单位根据会计政策规定及集团会计政策制定固定资产折旧年限，并严格按照制度每月计提折旧；

第三十三条、各单位计财部负责每半年对本公司资产进行实物盘点，保证帐实、帐卡一致。对发生的固定资产调剂、处置的事项进行说明； 第三十四条、各单位每月七日之前向集团计财部上报固定资产报告，便于集团计财部了解资产动向及状态。报告内容需包括固定资产增加及月度资金使用情况；资产折旧情况；资产闲置、报废及使用状况、重大事项汇报。

六、固定资产使用的考核 第三十五条、固定资产考核原则：固定资产使用效益考核原则为“谁使用，谁受益，考核谁”，采取分级考核制度。对于某些共同受益资产，按成本分摊代理制进行考核。固定资产考核结果将作为各单位经营效益考核的内容之一。固定资产考核指标

第三十六条、固定资产收入率（总收入/固定资产*100%）和固定资产收益率（净利润/固定资产*100%）作为对各单位固定资产使用效益的综合考核指标，并作为调整各单位固定资产购置预算的指标；

第三十七条、生产用固定资产收入率（总收入/生产用固定资产*100%），生产用固定资产收益率（净利润/生产用固定资产*100%）作为生产用固定资产的效益考核指标；

第三十八条、人均非生产用固定资产占有量（非生产用固定资产/总人数）作为人均办公用固定资产使用效率和绩效考核指标；

第三十九条、固定资产完好率（[1-报废固定资产价值/固定资产价值]*100%）和固定资产维护效率（[1-固定资产修理支出/固定资产价值]*100%）作为资产日常管理、维护的考核指标；

第四十条、对集团内共享的固定资产，按各单位的使用时间分摊成本，并加以考核。

七、附则

第四十一条、本办法自下发之日起正式实施；

第四十二条、关于本办法各项规定的解释权在xx集团计财部。附表：

1、xx集团有限公司固定资产调剂申请单

2、xx集团有限公司固定资产报废申请单

第四篇：中国三峡集团有限公司领导人员管理办法

中国三峡集团股份有限公司中层领导人员管理办法（试行）

中葛股党[2009]28号

第一章 总则

第一条 为进一步规范中国三峡集团股份有限公司（以下简称集团股份公司）中层领导人员（以下简称领导人员）管理工作，建设“四好”领导班子，培养“五有”领导人员队伍，确保企业又好又快发展，根据党和国家有关政策和法律法规，结合集团股份公司实际，制定本办法。

第二条 领导人员管理必须坚持下列原则：

（一）党管人才与董事会依法选择经营管理者相结合的原则；

（二）德才兼备、群众公认、注重能力和业绩的原则；

（三）民主、公开、竞争、择优的原则；

（四）激励与约束并重的原则。

第三条 领导人员管理的主要内容有：选拔、任免、考核、奖惩、培训等工作。

第四条 本办法所称领导人员是指集团股份公司党委、集团股份公司直接管理的领导人员。领导人员职务名称如下：

（一）集团股份公司：副总工程师、副总经济师、副总会计师；

（二）子公司、分公司：总经理（厂长、院长）、副总经理（副厂长、副院长）、总工程师、总经济师、总会计师，党委书记、党委副书记、纪委书记、工会主席；

（三）直属机关职能部门：主任（部长）、副主任（副部长），集团股份公司纪委副书记、工会副主席、团委书记、团委副书记，直属机关党委书记、副书记、纪委书记、工会主席；

（四）经营管理服务单位：主任、副主任；

（五）驻外办事处:主任、副主任；

（六）控股和参股单位中集团股份公司派出领导人员所任职务，根据出资协议或公司章程等确定。

未成立直属党委而成立直属党工委、党总支的，职务名称为党工委书记、党工委副书记、纪工委书记、工会工委主任、党总支书记、党总支副书记。

由集团股份公司党委、集团股份公司确定直接管理的其他领导职务，依据本办法管理。

第五条 领导人员职数按《集团股份公司所属单位董事会、监事会组成人数及党政领导班子职数核定办法（暂行）》的规定执行。

第六条 领导人员职级依据《集团股份公司所属单位和直属管理服务部门（单位）层级划分管理办法》等规定的单位（部门）行政层级及所任职务对应确定。

集团股份公司副总工程师、副总经济师、副总会计师职级为正局级。

控股和参股单位中集团股份公司派出领导人员的职级，由集团股份公司党委常委会研究决定。

第二章

任职条件及资格

第七条 领导人员应具备下列基本条件：

（一）政治素质高，深入贯彻落实科学发展观；

（二）业绩突出，群众公认；

（三）具有履行岗位职责所必备的专业知识和管理能力；

（四）廉洁从业，公道正派，身体健康。第八条 提拔任用的，应同时具备下列任职资格：

（一）具有五年以上工作经历，其中基层工作经历不少于两年；

（二）具有在下一级两个以上岗位任职的经历，且在下一级岗位工作两年以上；

（三）具有大学本科以上文化程度；

（四）具有中级以上相关专业技术职务任职资格，总工程师、总经济师、总会计师等职位一般应具有相关专业的高级专业技术职务任职资格；

（五）具有岗位任职要求的资格证书，国际工程管理有关岗位应具有岗位所要求的外语能力；

（六）首次提拔任用的，男年龄不超过50周岁，女年龄不超过45周岁。

提拔担任党组织领导职务的，除符合上述规定外，还应当符合《中国共产党章程》的有关规定。

第九条 提拔领导人员应从符合条件的后备领导人员中产生。

第十条 特别优秀的人才，可按程序破格提拔使用。

第三章

选拔任用

第十一条 选拔领导人员采取下列形式：

（一）组织推荐；

（二）依法选举；

（三）公开招聘。第十二条 组织推荐

（一）推荐提名

1．党委（党工委、党总支）书记人选由集团股份公司党委提名，党委（党工委、党总支）副书记、纪委（纪工委）书记、工会主席（工会工委主任）人选由所在单位党委（党工委、党总支）研究推荐。

2．子公司总经理人选由集团股份公司主要领导协商提名；副总经理、总工程师、总经济师、总会计师人选由所在公司总经理提名，并经所在公司党委（党工委、党总支）、党政联席会研究推荐。

3．集团股份公司直属机关职能部门、经营管理服务单位正职人选（含集团股份公司副总工程师、副总经济师、副总会计师）由集团股份公司主要领导协商提名或集团股份公司党委研究推荐；副职人选由所在部门（单位）正职提名或党总支部（党支部）委员会研究推荐。

4．其他单位的行政正职人选由集团股份公司主要领导协商提名；行政副职、总工程师、总经济师、总会计师人选由所在单位行政正职提名，并经所在单位党委（党工委、党总支）、党政联席会研究推荐。

5．控股和参股单位中集团股份公司派出的领导人员由集团股份公司主要领导协商提名。

（二）呈报

1．各单位（部门）推荐提名任用领导人员，推荐提名单位（部门）应书面向集团股份公司人力资源部呈报。拟提任领导人员数与拟提任人选推荐数按1:2的比例呈报。

2．各单位（部门）党委常委会、党政联席会、党委（党工委、党总支、党支部）会议在研究呈报人选时，必须有三分之二以上成员到会，并以应到会成员过半数通过。

3．呈报任用领导人员，呈报单位（部门）应提交下列材料：

（1）关于任用领导人员的报告；

（2）党委常委会、党政联席会、党委（党工委、党总支、党支部）会议集体讨论的会议记录复印件，加盖单位（部门）印章；

（3）近两年民主推荐或民主测评情况，加盖单位（部门）印章；

（4）领导人员任免呈报表（一式两份）；

（5）本单位（部门）对拟任用人选的考察材料，考察人签字并加盖单位（部门）印章；

（6）拟任用人选身份证、学历学位证书（含初始和后续学历学位）、专业技术资格证书（最高资格）、相关职（执）业资格证书、现岗位任职文件的扫描件，加盖单位（部门）印章。

（7）拟任用人选近期二寸彩色免冠照片12张。

（三）考察

对拟提拔的人选必须进行考察，考察方案经集团股份公司主要领导审核同意后由集团股份公司人力资源部组织实施。

对拟提拔人选全面考察其素质、能力、业绩和廉洁从业情况。

考察程序如下： 1．考察准备。成立考察组，并与被考察人选所在单位主要领导进行沟通。

2．民主推荐和民主测评。提拔领导人员必须经过民主推荐，平级调整领导人员应进行民主测评。参加民主推荐和民主测评人员范围为被考察人选所在单位领导班子成员、部门负责人、直属单位党政正职及职工代表。

3．个别座谈。座谈范围为被考察人所在单位领导班子成员、部门负责人、直属单位党政正职及其他对被考察人关键事项知情的人员。

4．调查核实。通过查阅资料、实地考察、专项调查等方式进一步了解被考察对象情况。

5．考察组汇总考察情况，撰写考察材料。

（四）拟定领导人员调整方案

集团股份公司人力资源部根据民主测评、民主推荐、考察情况和拟调整单位领导班子结构等情况，提出领导人员调整方案。

（五）征求纪检、监察部门意见

对拟提拔为领导人员和拟调整的领导人员，在提交集团股份公司党委常委会讨论决定之前，人力资源部就拟任人选廉洁自律情况等征求集团股份公司纪检、监察部门的意见。

（六）讨论决定

集团股份公司召开党委常委会集体讨论，会议应有三分之二以上常委到会。人力资源部汇报拟任人员考察情况和征求纪检、监察部门意见等情况。到会常委在充分讨论的基础上，以应到会常委过半数通过形成决定。

（七）任命、聘任

1．党委（党工委、党总支）书记、副书记，纪委（纪工委）书记、工会工委主任由集团股份公司党委任命。

2．全资子公司总经理、副总经理、总工程师、总经济师、总会计师，控股、参股公司中根据公司章程或出资协议由集团股份公司派出的领导人员，由集团股份公司将拟任职人选推荐给所在公司董事会按相应程序决定和聘任。

3．其他领导人员由集团股份公司聘任。第十三条 依法选举

需换届的党委（党总支），按照《中国共产党党章》、《中国共产党基层组织选举工作暂行条例》的规定，由集团股份公司党委审查同意党委（党总支）书记、副书记、纪委书记候选人后，换届单位召开党代会（党员大会）进行民主选举，选举产生的党委（党总支）书记、副书记报集团股份公司党委审批，纪委书记由本单位党 委会审议通过后报集团股份公司党委审批。

工会主席候选人由集团股份公司党委常委会审查后，按有关规定履行相应程序。

第十四条 公开招聘 根据工作需要，集团股份公司可确定部分领导职位进行公开招聘，具体按照《集团股份公司公开招聘领导人员实施办法（暂行）》执行。

第十五条 领导人员任职时间，按照下列情况计算：

（一）由集团股份公司党委任命或集团股份公司直接聘任的，自党委常委会决定之日起计算；

（二）由子公司董事会聘任的，自子公司董事会形成决议之日起计算；

（三）由党员代表大会（党员大会）、工会会员大会（会员代表大会）选举产生的，自当选之日起计算。

第十六条 领导人员实行双向进入，交叉任职。行政正职同时担任党委（党工委、党总支）副书记，党委（党工委、党总支）书记同时担任行政副职。

党委（党工委）副书记同时担任纪委（纪工委）书记、工会主席（工会工委主任）。

公司制企业党组织领导人员，根据工作需要，依法分别进入董事会、监事会。

第十七条 实行领导人员任期制。

党群系统领导人员任期与本届党委（党总支）、工会委员会任期一致。子公司经营班子成员任期与董事会成员任期一致。其他领导人员任期为三年。在任期内职务发生变动的，新任领导人员的任期不超过本届党委（党总支）、董事会、经营班子、工会委员会的任期。

领导人员任期届满后要重新履行任职程序。第十八条 实行领导人员试用期制。

对公开招聘的领导人员实行试用期制，试用期为一年。试用期间享受同职级领导人员的待遇。试用期满，经考核称职的，正式任用，其试用期计入任职时间；不称职的，免去试用职务，不再享受试用期间的待遇，重新安排工作。

第十九条 对决定任用的领导人员,由集团股份公司主要领导或由主要领导委托其他, 领导同本人谈话，提出任职要求。提拔任用的领导人员任职后，由集团股份公司纪委会同人力资源部及时对其进行廉政谈话。

第二十条 正职领导人员的任职由集团股份公司主要领导宣布，副职领导人员的任职由集团股份公司主要领导委托其他领导或人力资源部部门负责人宣布。

第二十一条 领导人员任职单位变动的，其人事管理关系和党组织关系相应转移。

第四章 考核评价

第二十二条 对在职领导人员的考核分为考核与重点考核。考核主要程序和方式依据本办法第十二条

（三）项规定进行。

领导人员考核是指对领导人员每一任职进行的考核，考核结果以经营业绩责任制考核、经济责任制考核、绩效计划考核（以下称业绩考核）情况与民主测评结果综合评定。

根据工作需要，集团股份公司不定期对所属单位领导人员进行重点考核。

第二十三条 领导人员考核结果采用百分制计分方式。计算公式如下：

（一）实行经营业绩责任制、经济责任制考核的单位，领导人员考核结果得分为：

1．行政正职领导人员考核得分=（本单位当业绩考核得分÷所有单位当业绩考核最高得分）×50%＋文明建设考核得分×10%＋党风廉政建设考核得分×10%＋民主测评得分×30% 2．党委（党工委、党总支）书记考核得分=（本单位当业绩考核得分÷所有单位当业绩考核最高得分）×30%＋文明建设考核得分×30%＋党风廉政建设考核得分×10%＋民主测评得分×30% 业绩考核得分根据《集团股份公司关于企业负责人经营业绩考核与薪酬管理暂行办法》进行考核，由集团股份公司组织实施。

领导人员民主测评内容为素质和能力，包括6项指标：素质包括政治素质、职业素养、廉洁从业；能力包括决策能力、执行能力、创新能力（见附件）。领导人员民主测评以百分制计分。

民主测评得分=∑参加测评人员评分÷参加测评人员数（下同）

文明建设考核得分按获得表彰等次计分：（1）获得省级最佳文明单位以上表彰：100分（2）获得省级文明单位表彰：95分

（3）获得集团公司最佳文明单位、省国资委文明单位表彰：90分

（4）获得集团公司文明单位表彰：80分（5）未获得集团公司以上文明单位表彰：60分 党风廉政建设考核得分按获得表彰等次计分：（1）集团公司党风廉政建设优秀单位：100分（2）集团公司党风廉政建设合格单位：80分（3）集团公司党风廉政建设基本合格单位：60分（4）集团公司党风廉政建设不合格单位：0分

3、副职领导人员考核得分=本人目标责任书考核得分×70%＋民主测评得分×30% 行政副职目标责任书由本单位行政正职负责与其签订，党群副职目标责任书由本单位党委（党工委、党总支）书记负责与其签订。目标责任书按百分制考核，由本单位组织实施。目标责任书考核结果与薪酬兑现挂钩，作为薪酬兑现的主要依据。

（二）实行绩效计划考核的集团股份公司直属机关职能部门、经营管理服务单位，领导人员考核结果得分为：

正职领导人员考核得分=部门（单位）绩效计划考核得分×70%＋民主测评得分×30% 副职领导人员考核得分=本人绩效计划考核得分×70%＋民主测评得分×30% 绩效考核考核得分根据《集团股份公司总部职能部门绩效管理办法》进行考核，正职由集团股份公司组织实施，副职由本部门（单位）组织实施。

（三）主持工作的副职，业绩考核按正职岗位责任书为考核依据。

领 导人员交叉任职的，业绩考核以领导人员担任的主要领导职务签订的岗位责任书为考核依据。行政正职与党委（党工委、党总支）书记由一人担任的，按分别签订的岗位责任书为考核依据，考核结果取每个岗位责任书考核结果的平均值；正职兼任副职的，按正职岗位签订的责任书为考核依据；副职兼任副职的，按分别签订 的岗位责任书为考核依据，考核结果取每个岗位责任书考核结果的平均值。

第二十四条 领导人员民主测评由集团股份公司组织实施。各单位在职代会（职工大会、工作会）民主测评领导人员时，集团股份公司人力资源部派人参加。

第二十五条 依据考核结果得分不同，分别 评定为优秀、称职、基本称职、不称职。其中得分在90分以上的为优秀，70分以上不满90分的为称职，60分以上不满70分的为基本称职，不满60分的为不称职。

考核结果被评定优秀、但所在单位出现下列情况之一的党政正职和分管领导，降为称职等级。

（一）安全、质量、环保管理方面出现一票否决情况的；

（二）党风廉政建设方面出现一票否决情况的；

（三）综合治理方面出现一票否决情况的；

（四）计划生育管理方面出现一票否决情况的。第二十六条 考核结果作为领导人员选拔任用、奖惩、培训等的重要依据。

（一）选拔担任上一级领导职务的人选，应从考核结果被评定为优秀和称职的领导人员中产生。

（二）领导人员考核均被评为称职以上的，领导班子方可参加集团公司“四好”领导班子评选。

（三）推荐参加国务院国资委等上级有关单位组织的培训，应从考核结果被评定为优秀和称职的领导人员中选取。

（四）推荐参加集团公司以上荣誉的表彰，应从考核结果被评定为优秀和称职的领导人员中选取。

（五）领导人员民主测评得分60分以上不满70分或考核结果评定为基本称职的，对其进行诫勉谈话。正职领导人员由集团股份公司领导对其诫勉谈话，副职领导人员由集团股份公司领导或委托人力资源部负责人、本单位主要领导对其诫勉谈话。诫勉谈话时，明确指出其存在的问题，提出限期改正要求。诫勉期限为一年。诫勉期满，民主测评仍为60分以上不满70分或考核结果仍为基本称职的，除特殊情况外，予以免职（解聘）。

（六）除特殊情况外，领导人员民主测评不满60分或考核结果评定为不称职的，予以免职（解聘）。

第二十七条 领导班子的考核按照《集团股份公司“四好”领导班子考核评选办法》执行。

第五章 激励与约束

第二十八条 建立健全以考核评价为基础，与岗位职责和工作业绩挂钩，短期激励与中长期激励、精神鼓励与物质奖励相结合的领导人员激励机制。

第二十九条 领导人员的薪酬根据业绩考核结果确定。具体按照集团股份公司有关规定执行。

第三十条 领导人员的薪酬方案应当报集团股份公司审核、批复后实施。未经集团股份公司审核同意，领导人员不得领取薪酬方案所列收入以外的其他货币或股权收入。

第三十一条 全面推行企业法定代表人、主要经营者及具有资金运作的经管管理服务单位主要负责人经济责任审计和离任审计制度，并加强对企业经营、投资状况和重大项目的专项审计。审计结果作为考核领导人员的重要依据。

第三十二条 坚持党委中心组学习、党员领导人员民主生活会、领导人员个人重大事项报告、述职述廉述学、个人收入申报等各项管理制度。

第三十三条 坚持实行企务公开制度，加强民主监督。坚持和完善职代会（职工大会）民主评议领导人员制度；发挥职工在民主管理和监督中的作用，企业进行生产经营重大问题决策、制定重要规章制度和研究涉及职工切身利益的问题时，应当听取工会和职工的意见、建议。

第三十四条 实行领导人员日常谈话制度。集团股份公司人力资源部及时掌握领导班子整体情况及领导人员的思想和工作情况，对发现的问题及时与其本人进行谈话。

第六章

培训、交流、回避

第三十五条

加强领导人员理论学习和业务培训，不断提高领导人员的学习能力、实践能力和创新能力。领导人员参加培训学时应不少于集团股份公司培训计划规定的学时。逐步推行领导人员职业资格证书和持证上岗制度。

第三十六条 实行领导人员轮岗交流制度。具体按《集团股份公司领导人员及后备领导人才轮岗交流暂行办法》执行。

第三十七条 实行领导人员任职回避和公务回避制度。领导人员回避的亲属关系为：夫妻关系、直系血亲关系、三代以内旁系血亲以及近姻亲关系。

（一）任职回避：有上列亲属关系的，不得在同一单位（部门）担任双方直接隶属于同一领导的职务或者有直接上下级领导关系的职务，也不得在其中一方担任领导职务的单位（部门）从事组织、人事、纪检、监察、审计、财务等工作。

（二）公务回避：领导人员在履职过程中，凡涉及与本人及上列亲属有利害关系的，应当回避；企业重大项目的投资、基建招投标等工作，涉及领导人员亲属时，应当回避。

第七章 免职、辞职、退养、退休

第三十八条 健全领导人员退出机制，完善领导人员免职（解聘）、辞职、退养、退休制度。

第三十九条 除根据本办法第二十六条的规定免去（解聘）领导人员现任职务外，领导人员有下列情形之一的，予以免去（解聘）现任领导职务：

（一）连续两年或任期经营业绩考核结果为D级和E级的企业主要负责人；

（二）具有《集团股份公司关于职工违规违纪处理暂行办法》中所列严重违规违纪行为的领导人员；

（三）因健康原因，一年内无法正常履行岗位职责的时间累计达到六个月以上的；

（四）国家或集团股份公司规定予以免职或解聘的。第 四十条 领导人员因本办法第二十六条和第三十九条

（一）、（二）、（四）项所列情形而被免职（解聘）的，由集团股份公司或所在单位（部门）在一个月内另行安排工作，根据能上能下、在什么岗位享受什么待遇的原则，重新确定相应的各项待遇。在重新安排工作之前，由所在单位（部门）按不低于当地最低工资标准发放生活费（包括应由个人缴纳的社会保险费和住房公积金）。不服从组织安排而又不能解除劳动合同的，实行待岗休息，由所在单位（部门）比照企业所在地失业补助金标准按月发放生活费。

因健康原因而被免职（解聘）的按集团股份公司相关规定执行。

第四十一条 因本办法第二十六条和第三十九条

（一）、（二）、（四）项所列情形而被免职（解聘）的领导人员，两年内不得提拔任用。领导人员被立案审查期间，不得提拔任用。

第四十二条 领导人员辞职。

领导人员辞职，本人必须向所在单位（部门）提出书面申请，本单位（部门）提出明确意见后连同本人书面申请报集团股份公司人力资源部，经集团股份公司研究，在收到申请书一个月内予以答复。

领导人员有下列情形之一的，不得提出辞职：

（一）在涉及国家安全、重要机密等特殊岗位任职且不满解密期限的；

（二）重要项目或者重要任务尚未完成，且必须由本人继续完成的；

（三）正在接受审计或被立案调查期间的；

（四）其他原因不能立即辞职的。

领导人员提出辞职未经批准，不得擅离职守，对擅离职守的，视情节轻重予以相应处理；造成严重后果的，依法追究其责任。

第四十三条 领导人员正职男年满57周岁，女年满52周岁，副职男年满55周岁，女年满50周岁的免去（解聘）现任领导职务，离岗退养，按照《集团股份公司职工离岗退养管理办法》执行。

第四十四条 领导人员达到国家规定退休年龄的，免去（解聘）现任领导职务，及时办理退休手续。

第四十五条 领导人员的返聘。对已退养或退休的领导人员，确因工作需要进行返聘的，应坚持工作必需的原则，严格执行集团股份公司有关规定。

第八章

后备领导人员管理

第四十六条 各单位（部门）后备领导人员的数量至少按一职二备的要求选配。

第四十七条 各单位（部门）选配后备领导人员应严格掌握标准，选拔政治素质过硬、一专多能的优秀人才，原则上男年龄不超过45周岁、女年龄不超过40周岁，具有大学本科以上学历。

第四十八条 推选和确定后备领导人员，坚持德才兼备原则，有利于班子结构优化和新老交替需要；坚持民主推荐、组织人事部门考察、集体研究确定的程序。

第四十九条 各单位（部门）要加大后备领导人员的培养选拔力度，明确培养方向，采取有效措施，加强教育培训和实践锻炼。注重选拔基层和生产一线及优秀女干部。

第五十条 建立健全后备领导人员的考核制度。对后备领导人员的考核采用日常考核与考核相结合的方式，实行后备领导人员动态管理，在考核的基础上及时调整充实。后备领导人员每年调整一次。

第九章 附则

第五十一条 因企业关闭、破产，或因企业股权转让、重组、改制等原因导致控股权发生转移的，原企业领导人员自然免职。领导人员调离集团公司或辞职的，自然免职。

第五十二条 各单位组织人事、纪检、监察、审计、财务部门的主要负责人更换、任免前须征求上级主管部门意见。

第五十三条 集团股份公司派出董事、监事的管理办法另行制订。

第五十四条 集团公司委托集团股份公司管理的单位，由集团公司党委、集团公司直接管理的领导人员依照本办法执行。

第五十五条 本办法所称的“以上”含本数，“不满”不含本数。

第五十六条 本办法由集团股份公司人力资源部负责解释。

第五十七条 本办法自印发之日起施行。凡以前规定与本办法不符的，按本办法执行。

第五篇：集团有限公司固定资产投资管理制度

A集团有限公司

固定资产投资管理制度

二〇一三年八月

目录 第一章 总 则............................................................................3 第二章 投资管理组织机构与职责.........................................3 第三章 投资计划.....................................................................5 第四章 投资立项.....................................................................6 第五章 投资论证.....................................................................7 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章 投资决策.....................................................................8 投资实施.....................................................................9 投资监控...................................................................11 投资后评价...............................................................12 附 则..........................................................................14

第一章 总 则

第一条 为加强A省交通运输集团有限公司（以下简称“A交运集团”）的投资活动，促进集团资源的整体优化配臵，依据《公司法》等国家相关法律法规、《公司章程》以及集团公司其他相关规定，特制订本制度。

第二条 本制度所指投资主体是指集团公司及各二级成员单位。

第三条 本制度所指投资是指投资主体以货币资金、实物、无形资产等对固定资产的投资。

第四条 本制度所指投资管理是指集团公司对投资主体的投前、投中及投后的全过程管理，具体包括投资计划、投资立项及决策、投资实施及监控、投资后评价。

第二章 投资管理组织机构与职责

第五条 集团投资的管理机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、基建部以及各二级成员单位。

第六条 集团公司董事会是集团投资管理的最高决策机构，其核心职责包括：

（一）审批集团固定资产投资计划及调整方案；

（二）审批权限范围内的投资项目；

（三）审批项目执行简报及项目总结报告，审批项目后评价报告；

（四）对集团投资管理其他重大事项进行决策。第七条 集团公司战略与投资委员会是投资决策的参谋机构，其核心职责包括：

（一）审议集团固定资产投资计划及调整方案，并提出建议；

（二）审议权限范围内的投资项目；

（三）审议项目执行简报及项目总结报告，审议项目后评价报告；

（四）对集团投资管理其他重大事项进行审议并提出建议。

第八条 总经理办公会研究讨论、审核战略投资部提交的投资项目、投资计划以及总结报告,研究通过后提交董事会审批。

第九条 战略投资部是固定资产投资管理的具体执行机构，其核心职责包括：

（一）组织编制集团固定资产投资计划和调整方案；

（二）负责集团公司固定资产投资项目可行性研究、组织论证；审核各二级成员单位固定资产投资项目；

（三）负责集团公司固定资产投资项目的后评价，审核各二级成员单位的固定资产投资项目后评价报告。

第十条 集团公司基建部是固定资产投资建设的管理部门，主要负责固定资产投资施工的监控，编制固定资产项目执行简报及建设的总结报告。

第十一条 二级成员单位的核心职责主要包括：

（一）组织编制本单位固定资产投资计划和调整方案；

（二）负责本单位权限范围内固定资产投资项目的论证；

（三）负责本单位权限范围内固定资产投资项目的实施；

（四）负责编制本单位固定资产投资项目的后评价报告；

（五）积极配合集团公司投资管理部门的其他相关工作。

第三章 投资计划

第十二条 各二级成员单位根据集团整体战略与自身发展战略的要求，编写固定资产投资计划，集团公司按照必需原则审核审批各成员单位的投资计划。

第十三条 战略投资部根据集团战略的整体要求，以及各二级成员单位的投资计划，结合内外部环境的变化，汇总编写集团固定资产投资计划，报集团公司董事会最终决定。初经董事会通过后，最终须报省国资委审核批准，未列入投资计划的，当年原则上不予以立项。

第十四条 集团公司对于各类投资项目实施项目预算管理。各类投资项目应纳入集团预算管理体系。

第十五条 二级成员单位固定资产投资计划的制订程序如下：

（一）二级成员单位相关部门编制本单位的固定资产投资计划草案及相应的项目费用预算，本单位相关决策会议审核通过后上报集团公司战略投资部；

（二）战略投资部针对二级成员单位的固定资产投资计划草案及相应的项目费用预算，给出修改意见；

（三）战略投资部对修改后的二级成员单位的固定资产投资计划草案进行汇总，形成集团整体投资计划报集团公司相关会议审批后下发。

第十六条 集团固定资产投资计划的制订程序如下：

（一）集团公司战略投资部汇总各二级成员单位通过审核后的固定资产投资计划；

（二）战略投资部根据集团整体战略的要求，组织编写集团固定资产投资计划草案及相应的项目费用预算；

（三）将固定资产投资计划草案及相应的项目费用预算提交至总经理办公会、战略与投资委员会审议，战略投资部结合审议意见进行修改；

（四）修改完成后将集团固定资产投资计划及相应的项目费用预算上报至集团公司董事会进行审批，审批完成后正式发布集团固定资产投资计划。

第四章 投资立项

第十七条 投资主体应以项目建议书作为主要依据提出投资项目立项申请，所提出的投资项目在原则上必须符合集团整体战略的要求。第十八条 对集团公司决策权限范围内的投资项目，战略投资部应制订相应的项目筛选标准，结合项目建议书对项目进行预评估，没有通过预评估的投资项目即可终止。

第十九条 对通过预选的投资项目，战略投资部应开展必要的初步调研和考察工作，提交项目调查报告，在20个工作日内对投资项目形成立项意见，对认为有投资价值，或有必要进一步论证评估的，进行项目立项，反之认定为不予立项。

第二十条 战略投资部应制订各类固定资产投资立项标准。严禁集团公司及二级成员单位各类投资项目之间相互挤占资金的情况，规范项目管理。

第五章 投资论证

第二十一条 通过立项的投资项目均应进行投资论证，由集团公司战略投资部牵头组织权限范围内的固定资产投资项目论证。

第二十二条 对于集团重大投资项目或者专业性较强，风险较高的投资项目，可聘请有一定资质的中介机构或有关专家进行咨询或参与评估、论证。

第二十三条 投资项目论证必须在充分调查、分析、研究的基础上进行，力求全面、直接、准确及可靠。对跨行业投资、异地投资、充分竞争性领域的投资，不仅要详细论证经济上的可行性，更要充分分析竞争环境、竞争对手、竞争优势，提出风险防范措施。

第二十四条 投资项目论证应编制相应的可行性研究报告、项目初步设计报告以及相关的安评、环评、能评等，编制完毕后，应提交至决策机构辅助决策。参与论证的调研工作组对负责调研、论证的投资项目的真实性和所出具的报告的适当性，负尽职责任。

第六章 投资决策

第二十五条 投资决策按集团公司主导项目、成员单位主导项目以及项目金额的大小进行分类分级管理，审批主体根据投资原则、项目本身的情况和未来发展前景等因素，对投资项目进行评价，对于投资项目调研不充分、资料不完整、信息不全面等问题应责成相关人员做出解释并补充相关的资料和信息。

第二十六条 对由集团主导的投资项目，集团公司采取分级管理形式：

（一）万元以上的投资项目，由战略投资部组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告并提交至战略与投资委员会进行审议，战略与投资委员会提出审议意见并和报告一并提交至集团公司董事会进行审批；

（二）万元以下的投资项目，由战略投资部组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告并提交至集团公司董事会进行审批。第二十七条 对由二级成员单位主导的投资项目，集团公司依据二级成员单位规模大小、行业性质授予一定投资决策权：

（一）客运 万元以上的投资项目，物流 万以上的投资项目，旅游 万以上的投资项目，港航 万以上的投资项目以及其他公司 万以上的投资项目，由集团公司战略投资部组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告，战略投资部审核通过后提交至战略与投资委员会进行审议，战略与投资委员会提出审议意见并和报告一并提交至集团公司董事会进行审批；

（二）客运万元之间的投资项目，旅游万元之间的投资项目以及其他公司 万以下的投资项目，由本单位组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告并提交至战略投资部进行审核，战略投资部审核通过后提交至集团公司董事会审批；

（三）客运 万元以下的投资项目，物流 万元以下的投资项目，旅游 万以下的投资项目，港航 万以下的投资项目由本单位组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告并提交至战略投资部进行前臵备案，备案之后在单位内部进行审核审批。

第七章 投资实施

第二十八条 固定资产投资项目的实施实行分级管理，对于 万元以上的投资项目，由集团公司负责编制投资项目整体工作计划并组织实施，对于 万元以下的投资项目，由集团公司二级成员单位自行编制投资项目整体工作计划并组织实施。

第二十九条 集团固定资产投资项目实行建管一体化，按照项目的专业属性确定建成后的管理隶属关系，项目实施主体依据管理隶属关系确定项目具体建设单位，保持建设和运营的主体一致，从而实现专业化的建设和运营。

第三十条 对投资项目应慎重选择项目负责人，项目负责人应品德优秀，并具有相关的工作经验和能力，要保证项目负责人的相对稳定，不得随意更换。

第三十一条 凡出现下列情况之一，集团公司董事会有权撤换项目负责人：

（一）致使投资项目造成或有可能造成重大经济损失；

（二）因管理失误、监督审核失误、投资操作失误，导致集团资产严重流失；

（三）不如实反映项目情况、弄虚作假；

（四）利用职权贪污、挪用公款；

（五）与外方勾结，造成我方投资损失。

第三十二条 在投资项目实施前，必须制订项目整体工作计划。整体工作计划包括里程碑事项、里程碑目标、里程碑事项推进的时间进度及任务和措施，整体工作计划在项目实施前必须完成。

第三十三条 投资项目负责人应严格按照整体工作计划开展具体的实施工作。在实施过程中若遇到需要调整整体工作计划的情况，需按项目分级报集团或本单位相应的决策机构审批，决策机构根据实际情况进行适当调整。

第八章 投资监控

第三十四条 投资项目实施过程中，集团基建部应当做好全过程监控工作，确保投资项目顺利实施完成。

第三十五条 投资项目监控主要以项目执行简报及总结报告为依据。月度、半项目负责人需要编制月度、半执行简报，项目负责人需要编制总结报告。

第三十六条 项目执行简报及总结报告主要内容，应当包含里程碑目标实现情况、项目目前进展情况、项目费用和预算的执行情况、目前存在的风险问题及原因、下阶段计划等内容。

第三十七条 固定资产投资项目执行的监控程序：

（一）项目负责人根据投资项目实施推进的情况，按规范、按时编制月度、半执行简报及总结报告。编制完成后，上报集团基建部进行审核；

（二）集团基建部审核通过后将简报/报告提交至总经理办公会，由总经理办公会对简报/报告进行审议并提出项目推进指导意见，将指导意见及简报/报告一并提交至集团公司董事会审批；

（三）董事会对简报/报告做出评估分析，给出项目推进的审批意见，并以此指导项目向前推进。在审议过程中如有需要，可召开相关讨论会议，就投资项目推进过程中的问题进行讨论；

（四）基建部和项目负责人根据集团公司董事会的审批意见开展后续的项目的实施和推进工作。

第三十八条 集团公司董事会有权根据项目进展情况对项目进行定期、不定期的监督，项目负责人不得以任何方式、借口拒绝或逃避监督。

第三十九条 项目投资的变更，包括发展延伸、投资的增减或滚动使用、规模扩大或缩小、后续或转产、中止或合同修订等，项目负责人应以书面形式提供变更理由，投资变更的审批流程和投资决策的审批流程一致。

第四十条 经批准的投资项目实行审计制度。投资项目审计由集团公司审计监察部组织实施，对发现的违纪违规问题做出依法纠正处理。

第九章 投资后评价

第四十一条 投资项目建成营运后需进行投资后评价。投资后评价的内容包括：项目背景，项目整体实施效果的综合评估，项目各类工程指标、技术指标、经济指标、效益指标以及经验教训等。第四十二条 投资后评价主要由战略投资部及各二级成员单位完成，也可委托独立的咨询机构或专家完成。

第四十三条 集团公司固定资产投资项目后评价的程序如下：

（一）战略投资部组织开展编写投资项目后评价报告；

（二）战略投资部将投资项目后评价报告提交至总经理办公会进行审议，总经理办公会提出审议建议并和投资项目后评价报告一并提交至集团公司董事会进行审批；

（三）集团公司董事会审批之后，投资项目后评价报告中的建议，将作为今后投资立项、论证、实施、监控、后评价等重要参考和依据。

第四十四条 二级成员单位固定资产投资项目投资后评价的程序如下：

（一）二级成员单位组织编写投资项目后评价报告；

（二）二级成员单位——万元以上的投资项目，将投资项目后评价报告提交至战略投资部进行审核，再提交至总经理办公会进行审批；

（三）场站、客运、物流核心主业板块——万元以下的投资项目，由集团公司战略投资部进行前臵备案，然后在二级成员单位内部进行审核审批；

（四）其他板块——万元以下的投资项目，将投资项目后评价报告在内部进行审核审批后，提交至集团公司战略投资部进行备案；

（五）审批后的投资项目后评价报告中的建议，将作为今后投资立项、论证、实施、监控、后评价等重要参考和依据。

第十章 附 则

第四十五条 集团各二级成员单位须以本制度为指导，制订与本单位定位匹配的相关制度、办法、细则。

第四十六条 本制度由战略投资部制订，并对相关内容的拥有解释权。

第四十七条 本制度未尽事宜，由战略投资部补充完善。第四十八条 本制度经董事会审批后，自发布之日起生效实施。

附件：固定资产投资管理制度相关核心管控流程 1.集团固定资产投资管理流程

流程编号： 流程名称：集团固定资产投资管理流程主责部门：战略投资部 版本号：V1.0申报单位/战略投资部开始战略投资部相关职能部门总经理办公会战略与投资委员会董事会上级主管部门输出文档01编写本单位固定资产投资计划0201否02集团固定资产投资计划草案编制集团固定资产投资计划03审议是04审议是05审议是06审批投资计划制定阶段07发布集团固定资产投资计划07集团固定资产投资计划08立项申请材料否08初步项目建议书/可行性报告等0902项目立项审查参与协助立项审查09立项意见10项目论证否10项目可行性研究报告、初步设计报告、安评、环评、能评报告11审议是03项目立项审批阶段12投资额是否超过 万元否1404审议15审批14董事会决议和会议记录是13审议是15正式行为批复16项目实施阶段交由集团基建部或相关单位实施是基建部做好过程监控，监审部做好审计项目后评价阶段17组织项目后评价结 束17项目后评价报告