国有企业经营目标定位存在的问题及对策

第一篇：国有企业经营目标定位存在的问题及对策

国有企业经营目标定位存在的问题及对策

● 集团公司刘波

国有企业改革是经济体制改革的中心环节，党的十七大报告明确提出要深化国有企业公司制股份制改革，健全现代企业制度，优化国有经济的布局和结构，增强国有经济活力、控制力和影响力，加快建设国有资本经营预算制度，完善国有资产的管理体制和制度等要求，而国有企业经营目标定位清晰，是明确国有企业改革方向和制订国有企业改革措施的前提和基础。以往国有企业改革的不断反复、停顿与夭折，都与国有企业经营目标定位不清有关。因此，在深化国有企业改革的今天，深入研究和探讨国有企业经营目标，无疑有着重大的理论意义和现实意义。

一、国有企业经营目标定位的不明确性

国有企业是指国家股在企业中占控股地位的企业，包括国有独资企业、国有独资公司、国有控股公司三种类型。国有经济源于国家行为。在西方发达国家，国有经济是弥补市场缺陷和实现公共目标的一种手段，从总体上看，国有经济的分布领域都在不同程度上受到一定限制，其规模无法与私有经济相提并论，国有企业基本上是特殊制度下的特殊企业，具有特殊的性质与目标。而在社会主义中国，国家通过国有化或直接投资建立的国有经济实际上是战时政策的延伸和国家赶超战略的产物。

首先，它保证社会主义经济制度的根本性质，保证了人民当家作主的政治地位，也是我们党执政的经济基础。其次，从事生产经营的国有经济是国家经济发展战略最重要的经济载体，是社会主义制度的坚实物质基础。这就决定了我国国有经济存在着与西方发达国有经济迥然不同的性质和作用，决定了我国国有经济不但要在质上成为国家经济的主导力量，来保证国家战略意图的顺利实现，而且还要在量上超过仅作为调节工具所要求的在国民经济中的所占比重，来保证国家发展方向不偏离。

对国有企业经营目标定位有多种看法，比较有代表性的观点有：

盈利性。国有企业与其他企业除股东差异外，没有本质差别，都具有企业的一般特征。一般企业设立的目标就是为了盈利最大化或企业价值最大化，国有企业理所当然也应该追求利润最大化。

福利性。企业追求盈利，最终是为了回报股东，国有企业属于全民所有，国有企业盈利说到底是“左口袋”和“右口袋”的问题。国有企业主要为实现政府赋予的特殊职能和各项调控目标服务，最终目的应该为增进全民社会福利，不应该追求盈利性，更不应成为“少数人牟利”的工具。

盈利性优先，兼顾福利性。国有企业除盈利性的目标外，还应承担更多的社会责任和公共服务，不能唯利是图，在盈利的同时要考虑社会公共利益和员工利益。

福利性优先，兼顾盈利性。国有企业具有社会公共性的特征，当福利性与盈利性发生冲突时，福利性应优先于盈利性。

由此可见，国有企业经营目标中始终混杂着经济、政治、社会目标，而且这些目标又很少能清晰地表达出来，在优先次序上也没有保持一贯性，甚至目标本身也经常变动。

二、国有企业经营目标定位不明确产生的问题

（一）预算软约束的问题

由于企业经营目标不明确，经营目标具有多重性，导致难以对国有企业实施精准考核。一方面企业预算编制短期化，一般以年度预算为主，且赋予企业预算编制的调整权，实际预算执行结果与预算指标相差不大，往往与企业中长期发展规划脱节，企业发展缺乏硬性增长指标；另一方面，预算考核与薪酬管理未严格挂钩，难以建立相应的激励和约束机制，导致国有企业预算上的软约束。

（二）激励不相容的问题

我国的国有企业除了利润目标，还有多重的非利润目标。由于非利润目标与利润目标并存，使得出资人无法准确考核代理人的努力程度，因此导致了一个中庸的报酬制度。据报道中央企业国企负责人２００６年最高年薪仅１１８万元，与外资企业以及民营企业高管的薪酬有相当大的差距。由于委托代理关系中天然地存在激励不相容和信息的不对称的问题，市场所提供的是非充分信息，市场竞争的结果在很大程度上要归于各类企业的竞争条件的不同，国有企业经营离不开国家政策的扶持和资源禀赋优势，国有企业经营成果不能完全反映经理人员的努力程度，激励不足和吃大锅饭的问题仍然普遍存在。

（三）经营陷入“囚徒困境”

由于经营目标定位不明确，导致国有企业在经营实践中陷于一种“囚徒困境”。

如果国有企业经营不善出现亏损，有人就认为国有企业因为体制机制原因导致效益和效率太差，国有企业应从竞争性领域中全部退出，垄断行业的国有企业也应引入竞争机制，强烈要求国有企业要提高经济效益，呼吁消灭亏损企业；如果国有企业改革和经营取得成效，国有企业效益大幅上升，有人又认为国有企业依靠垄断、特殊地位获取超额利润，是以牺牲全国人民利益为代价为国有企业作了贡献，质疑国有企业的利润“来路不正”，致使国民的福利受损，认为国有企业赚的钱又太多了。总之，国有企业亏损了，是绝对不行的，但还“情有可原”；盈利了，也是质疑不断，“全民受损”，“少数利益集团牟利了”。实践中出现的悖论导致经营和评价国有企业进入误区，国有企业的改革和经营无所适从。

三、导致国有企业经营目标定位不明确的原因

（一）产权安排及制度缺失致使国有企业难以单纯实现利润目标

首先从法律层面来说，国有企业与非国有企业最大的差别是股东的差别，也就是产权制度方面的差异。有两个显著特点：一是缺乏人格化的股东，存在无自然人真正负责的情况。国有企业属于国家所有，虽然有各级国资委代表国家行使股东权力，但各级国资委均是政府派出机构，国有企业股东的职能由国资委的众多公务员来行使，国有企业事实上缺乏人格化的股东，国有资产的保护在体制上就存在弱势环节。“公家的东西不心疼”说的就是这个道理。二是产权制度安排不合理，企业的控制权与剩余索取权不对应。国资委公务人员和国企经营者拥有对企业的控制权，但他们不分享或较少分享企业剩余索取权。国企只要不亏损，盈利多少对企业领导人的薪酬影响不是太大，导致国资委公务人员及国企负责人很多是凭良心和职业道德干事，制度上对国资委公务人员及国企领导人的激励机制显然不够。

其次在劳动、人事、分配三项制度方面难以与市场接轨，表现在：企业领导人大多由上级采取行政配置方式产生，均有任期。他们在任时是企业的“老板”，但不是长久的“老板”，出于监督需要，往往定期或不定期就会交流，“谁也不知道自己在这个位置能干多久”，国企负责人在位时普遍心态都不愿对涉及员工切身利益的三项制度进行彻底的改革。“员工能进不能出，工资能高不能低，干部能上不能下”的情况仍很普遍，“砸三铁”已经喊了近２０年了，“砸三铁”的权限早就赋予给企业了，事实上到现在还没有取得实质进展。

基于上述体制和机制原因，市场在资源配置中应发挥的基础性作用难以在国有企业中体现，国有企业无法参与充分有效的市场竞争，以引导市场竞争为目的的主要经营目标就难以在国有企业确立，国有企业的经营目标缺乏市场竞争性。

（二）国有资产监管复杂性导致决策效率和执行效率低

由于国有资产监管的需要，审批环节多，决策程序相对复杂，甚至程序要求多过对实体要求，例如股权转让工作，国有企业要经过立项、审计评估、挂牌交易等程序，时间一般在半年以上，而非国有企业没有上述严格程序，最短仅需要几天时间就可完成。国有资产监管过程的复杂导致国有企业效率低下，经营目标的实现出现偏离。

（三）竞争环境不公平性和竞争手段有限性制约了国有企业利润目标的实现

在市场经济转轨时期，竞争环境极不公平，国有企业往住守法经营，在市场经济不规范的情况下产生“劣币驱逐良币”现象，国有企业经营成本相对上升。仅就对税法和劳动法两部法律的执行情况看，国有企业执行情况较好，而非国有企业偷税漏税现象在一定范围内还较严重，对职工也比较苛刻。对非国有企业来说，员工安置补偿不是一个问题，但对国有企业来说，员工安置补偿是一个很艰巨任务，其处理需要投入大量人力、物力和财力，甚至影响到社会稳定。

（四）国企理论建设滞后以及传统文化制约了国企的发展目标

国企理论建设严重滞后，《国有资产法》仍未出台，对国资委的职能与定位还有很大争议，国有企业改革和发展缺少强大的理论指导。尽管经过了２０多年的改革国有企业与政府仍然有着千丝万缕的联系国有企业经常得到政府的“父爱”，国企领导人习惯于找政府领导解决经营难题，建立政府系统的关系网络，也习惯于得到政府领导的肯定，“找市长不找市场”，与民营企业习惯于寻找市场机会，“找市场不找市长”形成鲜明对比。另外国企发展缺乏良好的氛围。这几年，国有企业改革取得成效，依靠内部管理和科技进步，国有企业效益和质量明显大幅提高。即使国企经营取得很好业绩，国民也普遍不接受国企领导人拿高薪，这与中国文化中的“不患寡而患不均”思想是分不开的。

四、对策及建议

１、明确国有企业的定位和经营目标

我国是社会主义国家，我国的基本经济制度要求坚持公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本原则。国有企业作为公有制的主要形式，必须毫不动摇地发展和壮大国有企业，这也是我们党执政基础，是全面建设社会主义和谐社会的重要力量。改革开放以来国有企业改革和发展的成功经验证明了国有企业改革是逐步回归企业本质特征这样一个过程，如果不以盈利为目的，企业无法与市场接轨，更无法参与市场竞争，国有企业必须回到以盈利为目的的轨道上来。不以盈利为目的福利性、社会性事业可以通过设立事业单位、购买服务等方式来解决。对于国有企业为全体国民服务和国民分享国有企业经营成果的问题，可以由国有资本经营预算来解决。作为国有企业来说，理应按照法律法规不折不扣地模范履行应尽社会责任，但不能因此将国有企业经营目标等同为福利性目标。国有企业必须以盈利性为核心目标。即使是与老百姓生活息息相关领域的垄断国有企业，政府也应该采取对其政策性亏损予以弥补、限制利润率、限定产品或服务价格、购买服务等多种方式确保国有企业能有盈利。

２、推进产权主体的多元化，通过境内外上市、整体上市、股权激励等多种措施，建立规范有序的企业法人治理结构

通过实现产权主体多元化的改革，把国有全资企业变为国有控股的混合所有制企业，其根本目的是为了完善企业的法人治理结构，把国有企业变为真正的企业，转换企业经营机制，焕发企业经营活力，使企业能按市场经济规律办事，减少政府的行政干预，提高决策科学性、民主性和透明度。

３、国资委由行政机关向国有投资（集团）公司模式转变

目前，各级国资委均属行政机关，从平等保护各民事主体的要求来看，行政机关不宜直接成为股东。国资委的职能包括管理职能与股东职能，国资委只是一个国有股东，应定位于国有出资人角色，而不应赋予其他特权。国资委按公司化来运作后，国资委公务员转换为企业工作人员身份，有利于吸引优秀的人才到国资委工作，有利于减少政府的直接干预，有利于企业“走出去”参与国际化竞争。

４、改革国企领导人选拔方式，通过市场选聘的方式公开选拔国企领导人员

国企能否经营得好，关键在于选拔好国企领导人员。国企领导人员选拔也要与市场接轨，在坚持党管干部原则的前提下尽量减少行政任命等非市场选拔的方式。国资委公司化后也可以通过市场化方式公开海选工作人员。对国有企业中层干部也应建立竞争上岗或其他公开选拔机制。５、完善国有资本收益预算，让大众分享经济发展成果

国有资本收益包括股权转让收益与国企税后分红收益。国有劣势企业应果断退出，国有优势企业在不影响控股权的情况下根据需要也可减持部分股权。国有资本收益应体现出大众能够分享经济发展成果，绝大部分应用于弥补社保基金的不足和社会公益性支出，而不是主要用于国有企业的改革成本和再投资支出。

６、加强内部管理，向优秀的民营企业和外资企业学习。

在世界经济全球化的进程中，优秀的民营企业和外资企业在市场竞争中经受了充分考验，完全走向了市场。国有企业与非国有企业没有本质的不同，市场经济建立和完善过程同时也是国有企业市场化改革逐步到位的过程，国有企业理所当然应向已完全走向市场的优秀民营企业和外资企业学习。

第二篇：国有林场发展存在的问题及对策探讨

国有林场发展存在的问题及对策探讨

摘要：国有林场是我国林业的重要组成部分，近年来国有林场经济发展面临着各种困难和挑战。本文分析了国有林场生存和发展中存在的问题，并提出了发展对策。

关键词：国有林场；存在问题；对策

国有林场作为我国森林资源的重要经营主体，是建国初期国家为保护和改善生态环境，加快培育森林资源，在非常重要的生态区位或极为脆弱的生态状况的地区以及大面积集中的国有荒地上，由国家投资的方式建立的专门从事营造林和森林管护的林业事业单位。在数十代职工的努力下，国有林场总数已达4507个，职工总人数约68万，经营总面积达6200万公顷，森林蓄积量22亿m3。但是，在改革和发展过程中，国有林场逐渐出现很多经济问题和社会问题。据调查，国近年来大部分有林场都难以生存，处境艰难，有的甚至无法保证林场职工工资，严重影响林业的可持续发展。解决国有林场目前出现的问题已成当前林业发展工作的重中之重。

1、存在的问题

1．1营林设备匮乏，基础设施薄弱

国有林场建场初期建造的部分房屋和营林设施，以及所购买的营林器械，历时已久，很多设施落后或损坏，职工生产及生活无法正常开展。另外许多国有林场经营区道路建设仍处于初级阶段，交通条件差，林区便道荷载和安全性能不能满足生产经营需求，影响林区正常生产经营管理。饮水和照明问题难以解决，营林设备欠缺和落后，都制约着林场的发展。据调查，许多国有林场的办公条件都极其简陋，职工的住房大都是20世纪七八十年代建造的，多为危旧房屋，功能不全，质量低下，职工生活条件极其艰苦。很多林场几乎没有购置营林器械。营林生产很多是手工劳作，何谈新技术的推广。

1．2债务缠身、经济困难

过去，因为国家投入甚微或不投入，使得林场造林、育林或开展各种经营活动大多采取贷款筹措资金，造成很多林场负债。今年来，不仅林场可利用森林资源减少，而且国家实行限额采伐森林的制度，特别是很多商品林被划为生态公益林，严禁采伐，导致许多林场木材产量减少，收入直线下降，难以生存、还债困难。尽管部分政府给予适当的经费补贴，也只是杯水车薪，无法解决根本问题。

1．3管理制度落后、职工文化素质低

国有林场大多地处偏远地区，信息闭塞，致使职工的思想观念比较陈旧，市场经济的意识不强，知识结构与当前形势和发展的要求还有很大差距，林场职工普遍存在着”坐、等、靠”的思想，干部职工能上不能下，收入没有与工资挂钩，体现不出“按劳分配”原则，难以调动职工的工作积极性，为企业减轻负担。由于林场条件差、待遇低，原有的人才留不住，难以吸引高素质的人才，技术力量相对薄弱，职工普遍文化程度较低，妨碍了林场科技的推广应用，也影响着林场的发展，严重影响林场效益的发挥和提高。

1．4经营区稳定难

首先是利益分配纠纷。不断改革的集体林权制度和不断调整的林业政策，导致林地价值持续拔高，受利益的影，某些村镇借口支付林地使用费过低、应收取集体损坏道路过路费，抬高赔偿金额，妨碍林场生产经营的正常进行。其次是林地林权纠纷。伴随土地资源逐渐紧缺，很多村借口山林权属不清，要求林场归还林地，有些村民蓄意抢占采伐迹地，有些地方政府过于强调稳定，害怕群众上访，对群众侵占林地现象迁就，造成国有林地流失严重，维护国有林场经营区稳定形势严峻。

2、发展对策

2．1完善基础设施

首先是资金财政预算。遵循政府主导的思想制定相关策略，在公共财政预算中吸入国有林场建设基础设施资金，并建立多种投入的资金保障机制，保障森林资源经营使用的可持续发展。其次是科学合理的规划。综合国家林业危旧房改造政策，科学合理的规划建设各项基础设施，提高国有林场场区及职工的居住环境，改善生活区的水电、通汛等基础设施，增加林区公路建设，有计划地对主要林场区域的道路进行整修。

2．2加大改革创新，发展第二产业

首先是发展方式改变。利用市场项目激发国有林场发展，优化经济结构，做到经济发展方式的快速转变。选取入股、引进外资等形式，主动拓展第二产业，争取收入广泛。林场发展适宜的项目有加工木材业、养殖种植业、加工林副产品业和旅游业等。根据各地区的条件和外部环境，选择适宜的经营项目和发展模式。其次是人事制度改革。人事制度的建立满足国有林场现代建设的要求，积极开展人才引进，争取培养或引进森林生态经营、科学管理等方面的综合人才，成立一支满足国有林场发展需求的干部职工队伍。

2．3明确林场发展方向，采取分类经营

针对各个林场，可以采取“以林为本，生态优先，分类经营，可持续发展” 的经营政策，保持以营林、良种培育为根本，森林可持续利用为目的，改善生态环境，促使生态公益林区的森林资源得以恢复。把立地条件较差、严重影响生态环境且不可恢复的林分划定为公益林，每年财政分拨部分生态补偿金，作为林木的管护和生产费。以目前某些试点地区的情况分析，太低的补偿标准，较大的资金缺口，无法维持正常的营林开支。需要林业部门认真调研，对不同的地区分别

选定合理的补偿标准，确保林场的正常生产运营。把立地条件较好的林分划定为商品林。利用营造用材林和经济林，增加木材和林副产品收入，以保证林区生产和职工的生活开支。

2．4加强林地保护

国有林场经营管理的林地是国家重要的生态建设基本用地，地方政府要明确林业的重要性，依法确立的林权一定要有效保护。首先是维护经营区安全稳定。定期排查解决林地纠纷问题，配合新农村建设，确保场村和谐发展以及经营区的稳定。其次是严格审批林地征占用林地。颁布征占用林地统一补偿标准及原则性界限，切实做好在重要的江河流域、国道、铁路、省道两旁及城镇山区征占用林地的把关工作，使得国有林场的权益得以维护，国有林场得以生存和发展。再者是严控林地流转行为。根据“合法、诚信、公开、自愿、平等”的准则，切实发挥市场机制的力量，做到林地流转公平合理，严禁暗箱操作，打击私下交易和任何欺诈行为。

2.5加强国有林场人才队伍建设，提高管理者的素质

国有林场要解决问题，关键要靠科技，靠创新，而职工的素质是关键环节，但目前国有林场管理和技术人才严重缺乏，特别是管理者的素质不适应新时期形势任务发展变化的要求，是影响林场改革发展、实现可持续经营的一个突出问题。林场应积极采取措施，切实提升林业技术人员的职业技术教育，力求对实用人才采取定向培训教育，更好的为国有林场提供专业服务；与此同时，利用职业技术培训，提升下岗职工的技能，加强他们的竞争力，激发他们的创业潜质。小清新文章来源——海内论坛:www.xiexiebang.com

参考文献

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【2】王福祥，我国林业分类经营中的生态公益林建设问题探析[J]．国家林业局管理干部学院学报，2007．03．

【3】邓惠珍．广东非公有制林业发展现状及对策[J]．林业经济，2003(2)．

【4】田建成．深化国有林场改革与发展的思考[J]．湖北林业科技，2007(6)．

【5】詹志伟．我国国有林场发展存在的问题及对策[J]．现代农业科技，2010(23)．

第三篇：国有金融资本管理存在问题及对策思考

国有金融资本管理存在问题及对策思考

X月X日，中共中央、国务院印发《关于完善国有金融资本管理的指导意见》（以下简称《指导意见》），这是党中央、国务院对国有金融资本管理作出的顶层设计和重大部署，具有划时代的重要意义。

《指导意见》从总体要求、完善国有金融资本管理体制、优化国有金融资本管理制度、促进国有金融机构持续健康经营、加强党对国有金融机构的领导、协同推进强化落实X个方面提出了X条意见。X月X日，财政部印发《关于贯彻落实中共中央

国务院关于完善国有金融资本管理的指导意见》（财金[X]X号），对财政部门如何贯彻落实《指导意见》做了安排部署。

这些《意见》的出台，是全面贯彻落实党的十九大和第五次全国金融工作会议精神的重大举措，也是做好新时代国有金融资本管理的顶层设计。虽然近年来我国国有金融资本管理取得了长足发展，如国有金融资本管理的委托代理关系逐步建立，金融机构管理方式从“行政化”向“市场化”转变，更加注重和强调“管资本”，但正如《指导意见》指出的那样，当前国有金融资本管理还存在职责分散、权责不明、授权不清、布局不优，以及配置效率不高、法制建设不到位等矛盾和问题，归纳起来，主要有以下三个方面：

一是国有金融资本布局结构需调整优化。我国金融机构中国有金融资本占比较高。就整个金融业来看，X年末，中央汇金公司管理的金融资本为X.X万亿元，控股参股银行、证券公司、保险公司的综合性金融机构X家，资产总额X万亿元。其中，中央汇金公司持有其参股控股的X家上市公司的股票市值为X.X万亿，在X.X万亿元总市值中占比为X.X%。如果再考虑非金融国有企业及政府机构持有的国有金融股，则金融行业中国有金融资本占比更大。

就资产规模最大的金融行业银行业来看，在X家中央金融企业中，除交行以外国有股份比例都不低于X%；在上市商业银行中，第一大股东为国有机构或法人的比例占X%；大型国有商业银行和全国性股份制银行中，国有股份在前十大股东中的占比均值高于X%。国有金融资本占比过高，但实际上国有金融资本出资人监管缺位，其他股东也难以对国有股起到有效的制衡作用，不利于金融机构提高决策的科学性。国有金融资本较多地配置在银行业，也不利于多层次资本市场的健康发展，不利于提高直接融资比重，对经济高质量发展会带来不利影响。

二是国有金融资本管理部门职责不明。X年，中央明确由财政部按规定管理国有金融资产，并在年底成立中央汇金公司，由其根据国务院授权，代表国家依法行使对国有商业银行等重点金融企业出资人的权利和义务。中央汇金公司不开展其他任何商业性经营活动，不干预其控股的国有重点金融企业的日常经营活动。此后，财政部虽然继续管理国有金融资产，但其并非出资人，中间存在一定的问题。

银监会也于X年成立，标志着金融监管架构的完善，但其并不履行出资人的监管职责。如此一来，在中央层面，财政部、人民银行、银保监会、证监会、中央汇金公司都是国有金融资本的管理主体；在地方层面，财政部门、国资委、金融办、投资运营公司都参与国有金融资本的管理。虽然多个机构管理国有金融资本，但对出资人职责缺乏明确授权，管理权责边界不清晰的情况仍然存在，由此引发的问题是，微观方面出资人在金融机构公司治理中无法发挥作用，容易形成内部人控制，宏观方面国有金融资本功能不能最大化发挥。

以我市为例，X年X月市政府将原市财政局持有的某某地方银行股权X万股（万元）划转给某国有经营公司，占该银行股权总额的X.X%，该公司只有一年收到分红X.X万元。从该笔资金委托经营看，尽管市政府委托该公司管理这笔投资，实际上该公司无法履行管理职责，无法参与到经营决策中去，收益分红也得不到保障。

三是国有金融资本管理缺少专门的法律法规和管理制度。

目前，虽然国有金融资本基础管理、金融企业绩效评价和薪酬管理、国有金融资本经营预算等管理制度日趋健全，但国有金融资本管理缺少全面、统一、完善的管理制度，相对较为松散，基础管理制度缺失问题突出。地方国有金融资本的管理规则标准差异较大，管理能力不足，管理模式不统一，缺乏系统的制度规范。制度的缺失直接导致部分国有金融机构发展战略不清晰，偏离主业、盲目扩张，在缺少风险防火墙机制的情况下盲目开展产融结合，片面追求多牌照经营，埋下金融安全隐患。

加强和创新国有资本管理，要以依法保护各类产权为前提，以提高国有金融资本效益和国有金融机构活力、竞争力和可持续发展能力为中心，以尊重市场经济规律和企业发展规律为原则，以服务实体经济、防控金融风险、深化金融改革为导向，统筹国有金融资本战略布局，完善国有金融资本管理体制，优化国有金融资本管理制度，促进国有金融机构健康持续经营，为推动金融治理体系和治理能力现代化，保障国家金融安全，促进经济社会持续健康发展提供强大支撑。拟重点加强以下四个方面的创新和管理：

一是明确国有金融资本管理原则。一是坚持党的领导原则；二是坚持服务大局原则；三是坚持统一管理原则；四是坚持问题导向原则；五是坚持权责明晰原则。

二是创新国有金融资本管理制度。一要健全国有金融资本基础管理制度。建立健全全流程、全覆盖的国有金融资本基础管理体系，完善产权登记、产权评估、产权转让等管理制度，做好国有金融资本清产核资、资本金权属界定、统计分析等工作。加强金融企业国有产权流转管理，及时、全面、准确反映国有金融资本产权变动情况。规范金融企业产权进场交易流程，确保转让过程公开、透明。加强国有金融资本评估监管，独立、客观、公正地体现资产价值。整合金融行业投资者保险保障资源，完善国有重点金融机构恢复和处置机制，强化股东、实际控制人及债权人自我救助责任。二要严格国有金融资本经营绩效考核制度。通过功能界定、划分类别，分行业明确差异化考核目标，实行分类定责、分类考核，提高考核的科学性、有效性，综合反映国有金融机构资产营运水平和社会贡献，推动金融机构加强经营管理，促进金融机构健康发展，有效服务国家战略。加强绩效考核结果运用，建立考核结果与企业负责人履职尽责情况、员工薪酬水平的奖惩联动机制。三要落实国有金融资本经营预算管理制度。按照统一政策、分级管理、全面覆盖的原则，加强金融机构国有资本收支管理。规范国家与国有金融机构的分配关系，全面完整反映国有金融资本经营收入，合理确定国有金融机构利润上缴比例，平衡好分红和资本补充。结合国有资本布局需要，不断优化国有金融资本经营预算支出结构，建立国有金融机构资本补充和动态调整机制，健全国有金融资本经营收益合理使用的有效机制。四要加强金融机构和金融管理部门财政财务监管。财政部门负责制定金融机构和金融管理部门财务预算制度，并监督执行。进一步完善金融企业财务规则，完善中国人民银行独立财务预算制度和其他金融监管部门财务制度，建立金融控股公司等金融集团和重点金融基础设施财务管理制度。各级财政部门依法对本级国有金融机构进行财务监管，规范企业财务行为，维护国有金融资本权益。切实加强银行、证券、保险、期货、信托等领域保障基金财政财务管理，健全财务风险监测与评价机制，防范和化解财务风险，保护相关各方合法权益。

五要健全国有金融机构薪酬管理制度。对国有金融机构领导人员实行与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与绩效考核相挂钩的差异化薪酬分配办法。对国有金融机构领导人员，建立正向激励机制，合理确定基本年薪、绩效年薪和任期激励收入。对市场化选聘的职业经理人，实行市场化薪酬分配机制，并建立国有金融机构高管人员责任追究和薪酬追回制度。

三是创新国有金融资本管理体制。一要优化国有金融资本配置格局。统筹规划国有金融资本战略布局，适应经济发展需要，有进有退、有所为有所不为，合理调整国有金融资本在银行、保险、证券等行业的比重，提高资本配置效率，实现战略性、安全性、效益性目标的统一。既要减少对国有金融资本的过度占用，又要确保国有金融资本在金融领域必要的控制力。对于开发性和政策性金融机构，保持国有独资或全资的性质。对于涉及国家金融安全、外溢性强的金融基础设施类机构，保持国家绝对控制力。对于在行业中具有重要影响的国有金融机构，保持国有金融资本控制力和主导作用。二要加强国有金融资本统一管理。完善国有金融资本管理机制，根据统一规制、分级管理的原则，财政部负责制定全国统一的国有金融资本管理规章制度。各级财政部门依法依规履行国有金融资本管理职责，负责组织实施基础管理、经营预算、绩效考核、负责人薪酬管理等工作。严格规范金融综合经营和产融结合，国有金融资本管理应当与实业资本管理相隔离，建立风险防火墙，避免风险互相传递。

三要明确国有金融资本出资人职责。国有金融资本属于国家所有即全民所有。国务院代表国家行使国家金融资本所有权。国务院和地方政府依照法律法规，分别代表国家履行出资人职责。按照权责匹配、权责对等、权责统一的原则，各级财政部门根据本级政府授权，集中统一履行国有金融资本出资人职责，依照法律法规和企业章程等规定，履职尽责，保障出资人权益。四要以管资本为主加强资产管理。履行国有金融资本出资人职责的机构要准确把握自身职责定位，科学界定出资人管理边界，按照相关法律法规，逐步建立管理权力和责任清单，更好地实现以管资本为主加强国有资产管理的目标。遵循实质重于形式的原则，以公司治理为基础，以产权监管为手段，对国有金融机构股权出资实施资本穿透管理，防止出现内部人控制。按照市场经济理念，积极发挥国有金融资本投资、运营公司的作用，着力创新管理方式和手段，不断完善激励约束机制，提高国有金融资本管理的科学性、有效性。

五要明晰国有金融机构的权利与责任。充分尊重企业法人财产权利，赋予国有金融机构更大的经营自主权和风险责任。国有金融机构要严格遵守国家有关法律法规，加强经营管理，提高经济效益，接受政府及其有关部门、机构依法实施的管理和监督。国有金融机构要依照法律法规以及企业章程等规定，积极支持国家重大战略实施，建立和完善法人治理结构，健全绩效考核、激励约束、风险控制、利润分配和内部监督管理制度，完善重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作决策制度。

四是创新国有金融机构稳健经营。一要深化公司制股份制改革；二要健全公司法人治理结构；三要建立国有金融机构领导人员分类分层管理制度；四要推动国有金融机构回归本源、专注主业。推动国有金融机构牢固树立与实体经济俱荣俱损理念，加强并改进对重点领域和薄弱环节的服务，围绕实体经济需要，开发新产品、开拓新业务。规范金融综合经营，依法合规开展股权投资，严禁国有金融企业凭借资金优势控制非金融企业。发挥好绩效目标的导向作用，引导国有金融机构把握好发展方向、战略定位、经营重点，突出主业、做精专业，提高稳健发展能力、服务能力与核心竞争力。五要督促国有金融机构防范风险。强化国有金融机构防范风险的主体责任。推动国有金融机构细化完善内控体系，严守财务会计规则和金融监管要求，强化自身资本管理和偿付能力管理，保证充足的风险吸收能力。督促国有金融机构坚持审慎经营，加强风险源头控制，动态排查信用风险等各类风险隐患，健全风险防范和应急处置机制。规范产融结合，按照金融行业准入条件，严格限制和规范非金融企业投资参股国有金融企业。地方政府不得干预金融监管部门依法监管。

第四篇：国有企业改革中存在的问题及对策

国有企业改革中存在的问题及对策

摘要：社会主义市场经济体制建立后给国有企业带来了新的生机，但也带来了新的挑战，面对日趋激烈的竞争，国有企业的体制、管理的深化势在必行，国有企业要逐步向现代企业制度转化，要在社会经济的发展中发挥重要的作用，就必须克服国有企业在体制、管理方面存的一些漏洞，便成为亟待解决的重要问题。本文从目前我国国有企业存在的若干问题进行了系统化的总结，并提出了相应的改革对策。

关键词：国有企业管理问题对策

我国国有企业体制、管理方面存在一些问题。国企在体制、管理方面的薄弱已经成为制约国有企业发展的瓶颈。要生存就要打破瓶颈，要发展就要走向改革。那么在经济全球大的背景和市场经济的环境中，我国国有企业如何生存和发展下去，改革起着决定性的作用。

一、我国国有企业的体制问题

现在的许多国有企业下设许多的分支机构包括子公司、孙公司、控股公司、参股公司等等。这些分支机构、子公司、控股参股公司等几乎遍布大半个中国。然而，公司似乎又缺乏对这些不同机构、公司管理方式的系统思考，没有理顺总公司、分支机构、子公司、孙公司、控投公司、参股公司相互间的关系，同时也许是由于缺乏了解和信任的高素质人才，于是，在这些机构、公司设立起来以后，就出现了各不同机构、公司的领导相互兼任不同职务的混乱局面。如总公司的总经理兼子公司的董事长，总公司的副总经理兼子公司的总经理，总公司的总助兼代表处主任，代表处主任兼子公司的副总经理、孙公司的董事长或总经理，总公司的总经理、副总经理、代表处主任等又兼任各控股公司、参股公司的董事长、副董事长、总经理、副总经理等等职务。总而言之，从总公司到各分支机构、子公司的主要领导几乎都分别担任着许多不同性质、不同层次的职务。这种一人同时身兼不同性质、不同机构、不同层次的数种职务的混乱现象是极不正常的，它为扯皮、推诿、不负责任提供了一种最佳的借口。由于总公司和子公司、孙公司之间是委托的关系，这个委托代理链太长，所以我国的国有企业的在治理结构上有明显的缺陷。公司虽设立了分支机构、子公司、孙公司、控股公司、参股公司，但却没有划分清楚各自的责、权、利关系，更由于领导相互兼职，使这些机构、公司间的责、权、利关系更加混乱，最后往往导致孙公司的责任由子公司承担，子公司、分支机构的责任由总公司承担，甚至控股公司的责任也由总公司承担的不良后果。由于体制上的混乱，经营人员通过提高工资来侵吞国有利税，而后通过不提或少提折旧吃掉国有资本，继而通过向银行贷款并拖欠本息，造成银行不良资产，因此国有企业最终无力偿还银行贷款走向破产，那么银行依法拍卖占有更多的国家资产。由于治理结构的不完善，对经营管理人员没有有效的约束机制，国有企业连年亏损，负债累累，国有资产大量流失，国有企业的治理结构到了不得不改的地步。因此体制混乱是我国国有企业一大弊病。

二、我国国有企业的管理问题

1、政企不分,驾驭市场能力薄弱

我国国有企业的管理水平不高，甚至还停留在传统的管理模式之中。过去我们讲的是计划经济，一切听指挥，基本上服从上级的行政干预的执行性管理。其本质是要求企业领导听从上级的指示，是所谓的政绩工程，而在经营效果上由国家承担所有责任。虽然这种管理模式，在一定程度上实现了企业工作的标准化、定额、定量和班组建制，但是却不够完善，是

一种静态的管理，缺乏动态的管理。在当前的经济全球化的大的背景下，市场经济的基础上，我们不能单单靠指令办事，所谓：“兵无常态，水无常势。”市场信息是稍纵即逝、瞬息万变的，如何把握市场动向是至关重要的，如果不能把握市场信息就进行不符合客观实际的实践，那么一切都是一厢情愿的、无意义的。这对于我们的管理者有很高的要求，在很大程度上取决于领导者的素质、经验和风格，对于上级的指示如何遵循，又要计划又要市场，而对于岗位职责、工作程序、规章制度的科学性和有效性以及对于资金、人才、时间、物质等资源使用如何有效性控制。当前正处于经济体制转轨时期，政企分开还是企业双轨制是一个关键抉择。

2、冗官冗员，缺乏管理和技术人才

我国国有企业的人力资源管理水平不高，然而人员庞杂，却缺乏人才。我国有企业的特点之一就包括机构庞大、人员众多，在国有企业改革中这是一个很麻烦的问题，因为在我国失业人员中，大部分是因为政策性失业，即在企业改革中要么实行倒闭或关闭、裁员等措施导致的人员失业。对于裁员，我国大部分国有企业都是单纯的让大量工人下岗，借此来减轻企业的负担，虽然在短时间内有一定效果，但是治标不治本。在国有企业中不仅仅存在冗员，还存在冗官现象，虽然抬轿的少，坐轿的多也不行，仍然是尾大不掉。目前，公司一些分支机构和子公司的负责人，其责权利不明确，因此决策不果断，管理松驰，事业心不强，推脱责任，抱着一种当一天和尚撞一天钟的心态工作。另一方面，对职员中存在的一些问题熟视无睹，抱一种得过且过的态度，怕管事，怕得罪人。于是公司的电话有人乱打，交际应酬费有人乱花，车辆有人乱开。而对于工作，有人不负责任，甚至有人从中谋取个人私利；于是该解聘的人员不解聘，该降职的也不降职，该处分的不处分，同时该表彰奖励的也无人表彰奖励，该升职的也得不到升职。这种状况挫伤了有责任心的职员的工作积极性，使真正的人才流失，而一些无能平庸之辈却悠然自得在公司混工资。我们常说，现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，所以现代化企业必须要有高素质的人才。而对于一个企业来说，最关键的人才则是企业负责人。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”也即这个道理。中国现代企业领导，不但要有非凡的才能，更必须有高度的事业心、责任心、正义感、是非观，不能损人利已，损公肥私，以权谋私。只有这样，才能担负起领导的重任，才能赢得职员的尊敬，也才敢直面职员中存在的种种问题。因此，没有人才，就没有发展。

3、薪酬不公，领导与员工之间差距过大。

我国国有企业的效益不是很好，工人工资难发，然而领导的薪酬巨大。首先，在国有企业中，工资水平与市场价位脱节，目前大部分企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位的员工的工资水平普遍低于劳动力市场的价位，这种状况企业吸引人才和留住人才极为不利。其次，工资不能与工人的劳动力成正比。在有些国有企业几个月不发工资，甚至一年不发工资，但是领导照样有钱可发，有车可跑，工人不仅要完成职责之内的工作，每天的工作不止在八小时，甚至没有周六周日节假，工作超出负荷是常有的事，并且不发放加班费。这些现象严重违反了《劳动法》。再次，缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系。员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。国有企业的绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工工资的收入与贡献大小不紧密，不同程度的存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，分配激励功能严重不足，不能有效地促进员工围绕企业的战略与目标开展工作。最后，分配方式单一，长期激励不足。从国企现行情况来看，对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素与分配的重视程度不够，且较难兑现。对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，很难使员工为企业的长远利益着想。

4、资金利用率差，国有资产流失严重

我国国有企业的财务管理水平也不高，这是普遍存在的。对于这个问题可以说是由以下三个问题引起的综合反映，原因包括：第一，法律制度不健全、不完善、缺乏操作性。目前我国的国有资产管理法制建设尚不健全。迄今为止，我国尚未有一部关于国有资产管理的基本法律。全国人大从1994年开始进行的《国有资产法》的起草工作至今已历时十余年之久，但由于等多方面的原因至今未能出台。2003年4月《企业国有资产监督管理暂行条例》（国务院第378号令）颁布之前，我国国有资产管理方面的法规体系主要是由部门规章及以下级次的文件构成，无论是从效力上还是从级次上都缺乏权威性和统一性。第二，用人制度存在弊端。为国有资产管理埋下了隐患。企业识人、用人机制是否科学、准确，对企业经营成败及能否长远发展起着至关重要的作用。目前，我国国企领导干部大多数仍然是由上级部门任命，而不是由企业职工民主选举产生，这就使国企负责人往往存在对上级负责为主，对职工群众负责为辅的心态，这就容易出现以上级某个领导的意图替代市场法则去引导企业决策的情况，由此导致企业经营管理者将国有资产的保值增值则放到次要的位置而将个人私利摆在了首要位置。第三，对权力制约监督不力，使国有资产管理难度加大。企业对权力制约的不力主要体现在以下几个方面：一是企业现行领导体系过度依赖企业一把手的党性原则和个人品行；二是内外监督机制不健全；三是在不断深化企业体制改革中，相关政策还不配套、市场发育还不完善。相关制约机制的欠缺导致目前我们只能把国有资产的保值增值一味地寄托于国企领导者的党性原则和个人品行上，这就很容易导致国有资产的严重流失。由于这些原因国有资产不断的流失，国有企业为维持生存，不得不向银行借款，再者问题得不到解决，进入了恶性循环，企业最终无力偿还，不得不破产关门。

三、解决我国国有企业问题的对策

（一）建立科学的决策体系、加强和完善监督机制建设。

国有企业必须改变过去那种金字塔式的集权决策方式变为一种层次分明，职责分明的分权式决策方式，提高决策的科学性、透明度，建立民主、监督体制，要明确公司领导、各分支机构、子公司及职员各自的权利义务，明确各自的职责，并使部分职员参与决策。其次对各分支机构、子公司负责人的选拔、任免、考核、奖惩等征求广大职工的意见。明确国企总公司,各分支机构、子公司的决策的三个层次。

（二）加大国有企业人力资源管理创新改革力度。

1、努力提高国企管理者的素质，建设高素质的国有企业经营管理者队伍。一个企业的兴衰，其领导起着关键作用，国有企业经营者是企业的灵魂和核心。因此说，建设高素质的国有企业经营管理者队伍，是国有企业改革和发展进程中的一项紧迫任务性，必须逐步改革国企主要经营者的选拔方式和选拔机制，积极探索适应市场经济和现代企业制度要求的选人用人新机制。

2.优化人力资源配置，有步骤地进行补充和调配人员，从而确保与整体经营战略相一致。通过市场机制调节人力资源的配置，继续实行聘用制和竞争上岗，力争实现人尽其才、才尽其用。在劳动力引进、内部人力资源流动、特殊人才聘用等方面进行创新，加快高级人才薪酬待遇与市价位的接轨进程，不断提高人力资源配置效益。

3.改革企业的人事制度。取消国企终身雇用制，打破传统铁饭碗的观念，加强企业内部竞争，改变原有的按部就班、内部提拔的规则，增强人力资源的流动性。要保证人力资源配置的有效性就必须对人力资源提前规划，尽早开发，尽快培养，打破人事管理条块分割，建立统一、全面、持续的人力资源管理体系。

（三）完善合理的分配方式，建立健全绩效考评制度。

首先，要实现合理的分配方式就必须使得员工的工资水平与市场价位接轨，避免收入差距过大。其次，工资要与工人的劳动成正比。严格按照劳动法的规定，不得强迫工人劳动，节假

日加班加点，必须按照相关规定发放加班费。再次，完善考核评价制度，促进人力资源价值的准确定位。全面的考核和公正的评价，有利于人力资源价值的自我定位，激发其成就感、责任心和事业心，使主观能动性得到充分发挥。最后，分配方式由单一向多元转变，不仅重视资本要素参与分配，而且也要重视技术要素、劳动要素与的分配，使员工为企业的长远利益着想。

（四）加强和完善国有企业内部管理的监督机制，要发挥党内监督和职工民主监督的作用，加强对企业及经营管理者在资金运作、生产经营、收入分配、用人决策和廉洁自律等重大问题上的监督。

1.加强企业党组织的监督，充分发挥企业纪检监察组织的作用。为了适应现代制度的要求，国有独资或控股企业的党委书记和纪委书记，可以通过聘任程序，分别进入董事会和监事会；董事会、监事会、经理、工会中的党员负责人，可以通过党章和有关规定进入党委会。自觉接受党组织和职工群众的监督。

2.实行企业领导人员任期经济责任审计，加强审计监督。企业领导人员任期届满，或任期内办理调任、免职、辞职、退休等事项，应适时对企业领导人员进行经济责任审计。建立国有企业经营者业绩考核制度和决策失误追究制度。凡是由于违法违规等人为因素给企业造成重大损失的，要依法追究其责任，并不得继续担任或易地担任领导职务。

3.实行职工代表大会和厂务公开制度。落实工人在企业中主人翁地位、调动职工生产积极性，开展企业民主管理，实行职工代表大会和厂务公开制度，进行评议企业领导，公开职工关注的热点问题，是落实职工群众对企业管理进行监督和对企业干部进行监督的重要措施。职工是企业的主人，职工代表是代表职工群众参政议政，要加强职工代表企业主人翁意识的教育，提高职工代表参政议政的积极性。

4.加强外部监督，完善各项制度。实行以严格预算为基础的企业财务制度，严格执行预算规定；通过委派稽察特派员、财务总监、督察专员等实施监督；制定设备、原材料采购招标制度；充分发挥人大、政协以及新闻媒介对国有企业经营管理者的监督作用。

另外，建立良好的企业文化和加强战略管理创新，构建优良的公司精神，发挥企业精神的凝聚作用，在公司全体人员中形成共同的目标感，方向感和使命感，产生强大的凝聚力，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。提高抗风险、市场适应能力。面对统一、开放、竞争形势瞬息万变的国际市场，加强战略管理创新，提高抗风险能力、市场适应能力和可持续发展能力是国有企业的必然选择。

结束语：通过目前我国国有企业存在的若干问题的总结及提出的对策，我们可以看出从根本上解决国有企业存在的问题，必须继续深化国有企业的改革，落实科学发展观，完善现代企业制度，促进国有企业经营管理方式的转变，提高抗风险能力、市场适应能力和可持续发展能力，以促进国有企业管理水平的提高的和企业全面的发展。

第五篇：国有企业内部审计方法存在的问题及对策探讨

国有企业内部审计方法存在的问题及对策探讨

摘要:自从进入21世纪以来，我国的经济取得了快速的发展，我国的国有企业也开始纷纷进行改革，并且取得了很好的成效。但是在国有企业取得经济利益的同时，往往都忽视了对企业内部审计方法的改进，导致目前许多国有企业内部的审计工作都存在着一定的问题和缺陷。本文将通过分析国有企业内部审计方法存在的问题，并针对这些问题提出深化国有企业内部审计的方法，为今后我国国有企业内部审计工作的管理提供参考。

关键字：国有企业；内部审计方法 引言

国有企业内部审计通过监督企业内部的经济活动，并对经济活动的真实性和及时性做出评价，对于促进企业的发展、保护企业资产的安全、提高企业的经济效益起着非常重要的作用。完善国有企业内部审计，规范国有企业内部审计方法则成为今后国有企业工作的重点。

一、国有企业内部审计方法存在的问题

（一）内部审计技术方法落后

随着全球科学技术的快速发展，现代企业也开始逐渐地将通讯、计算机等先进的科技引入到内部审计中不断地对内部审计方法进行创新。但是，对于我国的国有企业而言，许多的内部审计的技术和方法还处于尚待完善中，事后审计、静态审计、现场审计等单一落后的审计方法仍然是国有企业内部审计的主要方法，这些审计方法无法跟上现代企业内部审计发展的脚步。

（二）审计方法单一化

要想在较短的时间内实现预期的审计目标，就要有科学合理的审计方法，将多种审计方法综合运用。但是在实际的审计工作中，由于受到时间、人员或其他因素的限制，对于不同的审计对象，审计人员会采用单一的审计模式进行审计，结果不但没有节约时间，还会造成人力、物力、财力的浪费。

（三）审计人员在运用审计技术和方法的过程中比较随意

审计人员在进行审计的过程中，对于没有根据审计对象的实际情况采取相应的审计方法或者对于不同的部门和行业均采用相同的审计方法，这样做的结果就造成了审计结果不能突出重点。比如，如果对内控制度较好的部门采取详查法，结果就会造成审计所用的成本费用较高，如果对于内控制度不好的部门采取抽查法，结果就会造成审计工作存在很大的风险，即使部门内部有问题也无法查出。

（四）企业内部审计范围较窄

由于一些国有企业集团的高层管理人员对审计工作的不重视，导致目前我国国有企业内的审计机构只对企业集团所属的各专业公司开展审计工作，而对于和审计部门同级别的财务部或其他管理部门则不进行审计。同时，审计工作只是对成员企业的年终财物进行审计，这样就导致了国有企业内部审计的范围较为狭窄，即使企业内部出现了一些问题，而审计部门不能及时发现，难以进行有效的控制和约束。

二、深化我国国有企业内部审计方法

（一）采用先进的科学技术和审计方法

在现代企业制度的要求下，企业内部的审计制度已经不能仅仅是查错防弊，而是更加注重改善企业的经营，提高企业的经济利益。内部审计在核实财务会计资料的真实性之后，还要进行企业经济效益的审计，审计不能单单的是事后审计，而是要进行全过程的审计，采取动态审计和静态审计相结合的方式，在进行现场审计的同时，还要进行非现场审计和远程审计等等。

除此之外，还应该改变原有的手工操作的审计手段，要积极引进先进的计算机，网络通讯等科学技术，将这些技术与审计工作相结合，使内部审计在企业的管理和经济的发展中发挥更显著的作用。

（二）“投入产出”审计法 为了能够查出企业资产、负债、权益、损益的真实性，审计工作要紧紧围绕投入产出的关系，从内部审计的主要内容、侧重点和切入点入手，对货币的投入到货币的回归这一资金运动的全过程进行审查。

（三）“实物跟踪”顺查法

“实物跟踪”顺查法就是对企业内部的有形资产在采购、运输、验收、入库、储存、投入、产出、销售整个过程进行跟踪了解，审查整个过程中各项生产、经营、管理所产生的会计账面是否存在违反规定的情况。

该方法主要针对企业内的有形资产的负债、损益等方面的真实性，从企业内部的资料传递程序、数据生成程序追溯到企业的会计账面，审查其相关经济行为是否真实，会计账务是否存在错弊遗漏的经济事项，同时还可以审查处一些会计账面没有反应出来的一些经济事项，有利于加快审查的进度，提高审查的质量和效率。

（四）工艺流程跟踪法

工艺流程跟踪法主要用于一些生产装置工艺流程复杂、产品品种较多、会计业务核算量大的生产部门和单位，审计的重点在于这些部门和单位的成本和费用。

该方法的主要内容就是根据企业工艺流程图、物料平衡表、生产统计表中的内容，对企业的生产装置、产品品种进行抽样审查，对产品的工艺流程走向进行跟踪，计算其生产成本是否存在多列成本、少计收入等问题。

（五）提高企业内部审计人员的素质

深化国有企业内部审计方法，除了改进原有的审计方法，引进先进的科学技术，将多种先进的审计方法综合运用之外，还应该对审计人员的综合素质进行提高。审计人员是企业内部审计的直接执行者，加强对审计人员素质的培养将对企业内部审计起着关键的作用。首先要培养审计人员的责任心和工作态度，使他们具备严谨的工作作风和优秀的服务水平，同时审计人员还要掌握熟练的审计技能和专业的审计知识，既要掌握财会方面的知识，还要熟悉一些的其他领域，以便于提高他们的职业能力，更好地进行审计工作。

结论：作为企业内部控制系统的一个重要的组成部分，加强国有企业内部审计，深化国有企业内部审计方法，对于企业内部的监督、保障和管理工作将起到很大的促进作用，更能实现企业经济利益的长效发展。所以，企业的管理者要高瞻远瞩，制定正确的审计方法，完善企业内部审计，以实现企业更好更快的发展。

参考文献：

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