管理者管的就关系

第一篇：管理者管的就关系

管理管的就是关系

管理者和员工的关系：一个良性的团队应该向管理要效益，管理者最大的客户永远是他的员工。而一切的由来都是人来创造的。经营好跟我们浴血奋战的战士们，带领他们真正去实现人生的梦想，将管理的价值发挥到最大，是我们转折号每一位团队负责人应有的使命！如何才能发挥我们自身真正的价值？每一位管理者从优秀员工到承担更大的责任的一个角色转变过程，通常会经历一个阶段，就是职务改变了，但思想还没有真正的改变。工作忙碌了，但结果还没有真正的出现。队伍壮大了，但格局还没有真正的放大。一个优秀管理者的价值更应该体现在团队的进步，效益的提升和人才的输出。

在我们的团队里，也有这样的一个现象存在，当每个月结束的时候，我们惊恐的发现，团队成员的总业绩还没有管理者本人的多？是什么样的一种管理模式让团队出现了这样的一种现象？我们的业绩构成合理吗？在这里，我们不得不深刻的来分析一下这个问题，总结以下几点原因：

1、管理者缺乏应有的耐心。有时我们会埋怨自己付出太多，什么事情都要亲力亲为，而员工却没有得到快速成长，但我们有没有认真的考虑过，我们有足够的耐心去指导我们的员工了吗？还是我们根本没有这样的耐心去等待他们明白。

2、懒惰。管理者并不了解员工需要什么？员工目前到底是怎样的状态，甚至看到了，也没有主动去沟通，去主动消除员工内心的障碍。只是一味的强调业绩，如果员工不能自行调节就任其自流。于是这个团队自然以惊人的速度进行人员更替，连同后台人员都没有信心继续进行人员输送。

3、贪婪。针对目前一些团队的业绩构成，我们清楚的知道，很多业绩来源于管理者本人。那么究竟是员工不能做业绩，还是管理者投入太多的精力在自身做业绩上，无心顾及培养员工呢？长此以往，团队自然就丧失了造血功能，无法进行有效的人才输出。

4、缺乏奉献精神。当我们坐上管理者这把交椅时，我们注定要多一些奉献和付出。要懂得“财散人聚、财聚人散”。缺乏奉献精神，自然就会走向功利，缺失一个管理者应有的格局与胸怀。

接下来会发现，当员工没有业绩、没有得到收入时，他们不加思索的选择一转身离开。试问，在这样一个物欲横飞的年代里，一个不能让员工管饱肚子的管理者会获得真正的追随吗？

能人时代已经过去，组织系统成就未来。在这个抱团打天下的时代里，一个再英勇的战士终究不敌一个团队。而今天，当我们带领一个团队开始打拼的时候，我们是发挥所有人的潜力，还是一个人的英雄主义？有的管理者担任了团队里两个重要的角色:超级救火队员和战斗英雄，我们的关注点到底应该在自己身上，还是在员工身上？一个长久发展和不断壮大的团队应该让员工得到应有的潜能挖掘和能力提升，当然，更重要的是，要让战士们的生活更有保障。

当我们丰衣足食的时候，有没有想过我们还有的员工食不果腹？当我们快乐欢呼的时候，有没有想过我们还有的员工痛苦无助？当生活的重重压力迎面扑来时，我们有没有真正想过如何让员工可以过的更富足、更幸福？一个管理者无论个人多么的有能力，如果不能让跟随的战士们获得更好的机会与优质的生活，一切都变为空谈。

著名企业家张瑞敏说：一个企业想要取得经营上的成功，一定离不开一个聚集各类人才的团队，这是不言而喻的！

如果说这些人才都是千里马，那么千里马的寻、驯、牧、驭就显得非常重要，但这必须得先有一位优秀的牧马人，这一切才变得有可能。因此，我们更注重看好这位牧马人，再让牧马人去看好这群千里马！

一个管理者的价值究竟在哪里？是简单的督导和推动吗？显然这是不够的，一个良性的团队应该有“造血”功能，有育人的能力。好比“兔笼理论”一样，当笼子不够大时，而兔子是不断在长大的。这就需要我们每一位管理者不断提高自身格局与管理思维，真正做到给员工足够的成长空间，让每个人得到应有的进步，感受到转折号的关怀。

当团队出现了一些人员流动，大家有没有想过，所有的流失都是合理的吗？我们有没有做到将该留下的人留下？优秀的管理者应该具备获得下属追随的能力，同时，我们需要给员工们足够的方向感，引导每一个人为自己的梦想而去奋斗拼搏。

今天我们有很多的同事年龄是比较小的，或许在很多人的心中，他们还没有真正拥有自己的方向感，不知道一切的奋斗究竟为了什么？当工作中的挫折迎面而来时，他们不假思索的选择了离开？而他们不知道的是，拒绝困难的同时，也拒绝了更快的成长和进步。

有人说：狼群在打猎后，伤狼、残狼会被头狼咬死是太过于残忍的。为什么会咬死同类？对于影响团队作战能力的狼，是应该给予最好的解脱，还是继续留存在团队里？显得狼做到了，而我们呢？是轻松快乐的带领着我们的团队，还是经常苦恼于人员的流失之中？狼咬死同类，因为狼有足够的繁殖能力，拿到企业当中来说，是有足够的增员能力。而我们呢？是否真正把握留人育人的关键？是否真正做到了人本主义的关怀？

当诱惑来临时，他们是否依然愿意坚守在你身边？当一次次失败来临时，他们是否依然坚定的说：经理，我相信你！我们是否认真的思考过，这些跟我们并肩作战的战友到底需要什么？他们在团队里快乐吗？

从管者角度来讲如何处理好关系：

1、精力放在员工身上，而不是自己身上。作为一个团队的负责人，我们应该着力于打造团队整体的作战力，并非一个人单打独斗，员工则全部成了团队的观众。

2、多一些奉献，少一些贪婪和自私。永远不要去埋怨个别员工没有上进心，是我们没有懂得去经营别人的梦想。永远不要只想着一个人如何丰衣足食，多花时间研究如何让团队成功才是管理者永恒不变的王道。

3、关爱和鼓励是第一生产力。当看到员工满脸阴郁的时候，你知道他们在想什么吗？你知道最近他们在经历怎样的困惑吗？永远不要带着一个责令的态度去要求员工做什么，要把爱真正给予他们。

4、当领导者停止学习的时候，就是团队没落的开始。学习是永远的竞争力，员工最怕得不到方法，而管理者最怕没有方法给员工。管理者要不断补充自己的能量，不断的学习新的管理方法和沟通技巧，才能始终让团队保持高效的作战力。

5、多花时间检讨自己，少花时间指责员工。管理者应当经常反省自己，总结自己工作中的不足，而不是一味的一错再错。当团队出现不理想的状况时，先花时间来总结自己的不足，而不是一味从员工身上找原因。

6、小成功靠个人，大成功靠团队。一个只会做业绩的管理者本身就失去了很多管理者应有的高度和境界，摆脱不了优秀个人的思想。学会把握管理的要点，做到团队制胜，才能在管理的道路上勇往直前。

第二篇：文化差异与工作效率以及管理者和员工关系

文化差异与工作效率以及管理者和员工

关系

随着全球经济一体化趋势的加强和跨国经营的蓬勃发展，各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同，但不同文化背景下产生的文化差异却成为一个影响管理者管理效果的重要因素，从而给管理者的管理提供了难度。来自不同国家、民族的员工具有不同的文化背景，员工的价值观、需要、态度、行为等具有相当的差异，企业内部存在的这种文化上的差异必然会引起文化冲突。同时，由于文化差异，各国的管理理念、管理制度和管理方法也不尽相同，导致企业内管理人员之间的管理理念和管理方法也不断产生冲击与碰撞。

戴维.利克斯曾说过“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了

文化差异——基本的或微妙的理解所招致的结果。”据调查资料显示，约82%的跨国公司的失败是因为跨文化管理失败而导致的。目前约有1/3的著名跨国公司因为多元企业文化管理不善而面临内部关系紧张的状况。

一、文化与文化差异

（一）概念文化通常是指人类的全部知识和习俗的总合。文化学的奠基人

英国泰勒在1987年出版的《原始文化》一书中对文化所下的定义是：所谓文化，就其广泛的民族意义来说，是知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗及任何人作为社会成员而获得的所有能力和习惯的复合的总体。而文化差异是指不同国家、不同地区、不同民族在历史、经济、文化传统及风俗习惯等方面的差异。

（二）文化差异的产生及主要体现概括地说，所谓的“文化差异”主要体现在五个

方面：

1、价值观的差异；

2、传统文化的差异；

3、宗教信仰的差异；

4、种族优越感；

5、语言和沟通障碍。

二、文化差异的影响-“文化冲突”“文化冲突”是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。

人在企业或者在组织里的生活是基于成员之间的相互接触之上的，其行为也会被他们所处环境里的文化所影响，一个企业或组织能否有效地达到目标是和企业文化密不可分的，比如其文化是否提倡高效、迅速、节约和创新等等。文化差异所产生的文化障碍通常会对跨文化的企业并购或直接进行海外业务操作的工作带来困难，甚至会导致中小企业进入海外的失败。

在每天成千上万的日常运作中，文化差异将很容易导致相互误解、不信任以及工作效率降低等问题。

1、文化冲突影响了跨国公司管理者与当地员工之间的和谐关系，甚至产生“非理性反应”。

管理是“管”与“理”的有机统一。如果跨国公司管理者不相信工人，只

“管”他们，而不会“理”他们，就会造成管理者和职工关系的疏远和社会距离的增加，就会影响沟通，甚至造成沟通中断。管理者如果不能正确面对这种文化冲突，对职工采取情绪化的或非理性的态度，职工也会采取非理性的行动，这样，误会越多，矛盾越深，对立与冲突就成为必然，后果不堪设想。

［案例］几年前，华立集团进军美国，收购了飞利浦在美国CDMA的研发中心，华立集团第一次直接面临了美国文化的冲击。

当时最大的挑战其实在于收购后双方可能出现的文化冲突，正是这一点前些年把一些雄心勃勃在美国收购研发机构的中国企业最终打下马来。华立集团董事长汪力成承认，最开始肯定有些抵触，但现在大部分员工还是接受了。“因为我告诉他们，这是一个中国人控股的美国公司，所有的运作都将按照美国的程序，今后我们请的CEO、CTO也都会是美国人，而不是从中国派过来的。当我把这些运作计划告诉他们之后，他们都认为这是完全按照美国化的高科技公司的运作方式，像硅谷的很多高科技公司，但比美国公司更具优势的是我们有强大的中国市场做背景。”在华立集团收购的研发中心里，由一名美国员工Dannis负责CDMA核心技术的研发，汪力成为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。

汪力成对此大惑不解：“我如此关心你，你为什么还提出辞职？”该员工说：“你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。”经过再三解释，汪力成终于与这位员工

消除了误解。此后，双方调整了沟通方式，汪力成不再发邮件，这位员工定期向汪力成做汇报。

经过这件事，汪力成明白了，购并海外公司后，最大的挑战在于如何整合双方的文化冲突。关键的问题是我们中国企业有没有能力来管理好这样一种跨地区、跨国、不同文化、不同民族员工的团队和企业，这是我们必须面对的一种挑战。

2、文化差异影响管理者的决策行为，以至于影响到工作效率。文化是对个人的价值观和行为偏好具有很大影响力的因素，由于中国和美国有着很不相同的文化底蕴，这种差异必然会体现于其管理者的决策行为之中。

［案例］文化对于决策行为的影响，通过一份对中美合资企业双方管理者进行的调查访问可以得到说明，该访问访谈了北京地区10个中美合资企业中的17位中方、14位美方高级管理者，结果显示，双方管理者对对方都持有某些偏见，这些偏见尤其体现在对对方决策风格的消极评论上，访谈的结果如下：第一，美方管理者对中方管理者决策风格的评论：（1）不作决策。他们认为在中国，员工把经理看得很高，奉为上人，所以每件事都要由大老板来决策，其他人只是需要等待指示。（2）一致决策。他们认为与美方管理者相比，中方的管理者更倾向于达成一致，倾向于分散决策的责任，而不是勇于来承担责任。第二，中方管理者对美方管理者决策风格的评论：他们认为美方管理者过于专断，不爱听取下级意见。

由于文化差异的存在，使双方管理者在涉及到决策问题时，大都感到很不愉快。

3、文化差异会造成管理者的期望目标和企业的品质追求与员工对企业目标管理系统接受程度之间的差距，影响到员工对企业使命的质疑和反感，以至于导致企业工作效率低下，市场竞争不力。

［案例］德国大众汽车是最早与我国汽车业合作的跨国集团公司。1985年，大众汽车在我国的第一家合资企业——上海大众汽车有限公司成立。上海大众合营初期，中德双方也经历过“小吵天天有，大吵三六九”的矛盾局面。当年，有一批冲压零部件表面有缺陷，不符合大众公司的质量标准，德国专家好不犹豫得把崭新的配件扔进报废箱。中方员工事后偷偷的捡回来，打磨后重新利用。德方专家知道以后，用榔头将这些冲压件砸坏再次扔进报废箱。中方老职工心痛不已，双方引发了激烈的争论。但是，在处理这样的矛盾时，双方并没有陷

入对抗和对峙，而是强调产品的质量的同时，更加关注“我们之间如何有互补性”，并最终达成共识。现在，严格的质量标准已经成为中德双方的自觉追求。

4、文化差异影响到企业管理者和员工之间的准确交流，交流方式不当甚至会引发冲突，导致组织关系紧张，工作无法进行。由于语言上的障碍和风俗习惯的不同，严重影响了上下级双方的准确交流，从而使产生的矛盾和冲突难以妥善解决。在美国公司，同事和同事之间、老板和下属之间以及下属和老板之间解决矛盾所使用的方式是当面对质，所有不同的意见都会在尖锐的当面对质中得到解决，对质的结果也必须是清楚明了的：一方获胜，另一方败落。败落方必须承认失败；获胜方则沾沾自喜认为对方很没“面子”。

而在中国的文化传统中，大家会认为解决矛盾的好的策略是，赢家给对方留有余地，使其不至于太失脸面，否则会严重影响管理者和员工之间的关系，以至于可能在以后的工作中遭到管理者的威胁和报复。如果一个不了解中国文化的老板来领导中国企业，使用美国式解决矛盾的方式，结果会是内部对质被激化，员工的很大一部分精力将会用在议论、批评并和这种外来文化做斗争的事务中来，严重影响工作效率。

5、文化差异对企业激励内容的影响，管理者如果不了解本土文化，采取与当地文化不符合的奖励方式，便会弄巧成拙，引发不必要的争议和问题。对企业激励内容影响最大的因素，是“个人主义与集体主义”、“防止不肯定性的迫切程度”和“男性化与女性化”。美国等国家，是个人主义程度很高的国家，所以这些国家的激励方法多从个人出发，以个人的自我实现和个人获得尊严作为激励的主要内容。第三世界国家与日本，是集体主义程度较高的国家，激励就需要着眼于个人与集体的关系，过分奖励个人往往行不通。美国倾向于男性化，所以适于把承担风险、进取获胜作为激励的内容。日本和法国虽然也倾向男性化，但是防止不肯定性的心理较强，因此分配一种无危险、很安全的工作岗位就成了激励因素。

又如：各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。日资企业薪酬与欧美企业相比较低，所以日企所聘用的从欧美知名企业过来的企业精英的薪酬必须得到保障，但是这又无疑会成为一件容易产生矛盾的事情，怎样说服日本员工接受这一点显得很重要。此时管理者要告诉他们这些从欧美知名企业过来的员工的价值以及市场行情，必须要有这样的沟通才能使招聘工作平稳完成，否则会引发本地员工的抗议甚至罢工。

三、如何解决文化差异所带来的文化冲突

1、解决组织跨文化冲突的三种方案

（1）凌越所谓凌越是指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配，而其他文化则被压制。该种方式的好处是能够在短时期内形成一种“统一”的组织文化，但其缺点是不利于博采众长，而且其他文化因遭到压抑而极易使其成员产生强烈的反感，最终加剧冲突。

（2）折中所谓折中是指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而做到求同存异，以实现组织内的和谐与稳定，但这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机，只有当彼此之间文化差异很小时，才适应采用此法。

（3）融合所谓融合是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，从而形成一种你我合一的全新的组织文化，这种统一的文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交”优势。

2、我国企业在参与国际经营中如何避免文化冲突（1）识别文化差异由于文化冲突是文化差异造成的，必须对文化差异进行分析识别。根据美国人类学家爱德华o赫尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判别是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量，因此正式规范引起的冲突往往不易改变；非正式规范是人们的生活习惯和习俗等，由此引起的文化冲突可以通过较长时间的文化交流克服；技术规范是指人们的知识、技术、经验等，它可以通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。

由此看来不同规范的文化冲突所造成的文化差异和文化冲突的程度和类型是不同的。跨国公司管理者首先要识别和区分文化差异，才能采取针对性的措施。

（2）进行跨文化培训跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等。这种培训的目的主要有这样几个方面：减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用；促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；维持组织内良好稳定的人际关系；保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；加强团队协作精神与公司的凝聚力。

不仅如此，跨文化培训与其他培训一样，越来越多地被用于留住企业所需要的人力资源。这是因为公司花钱或提供培训，不仅是对业绩出色的员工的激励，而且也显示了公司对员工长期发展的诚意。

（3）建立共同的经营观和公司文化通过识别文化差异和进行跨文化培训，公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力。在对文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略发展的原则要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。这一点至关重要，它有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使子公司与母公司的结合更为紧密，同时又能在国际市场上建立起良好的声誉，增强跨国公司的文化变迁能力。

第三篇：管理者与被管理的关系1

管理者与被管理的关系

管理是一项令人感到兴奋与充实，并且受益匪浅的工作。而作为中层管理的人员，管理者不仅要去做某事，而更多是要促使别人去做某事。并在这一过程中实现管理的几个职能；即计划，组织，人员配置，领导，控制。

统计，和最后论证确定计划，那就得围绕着个计划的成本，时间，资源，组织工作，并以企业最大利益化来分配人员的多少和人员的构成。由领导者领导其团队向着目标前进，并在执行时发现不足，根据市场的变化进行调整与控制。

然而要实现这几个职能又得要求管理者很好的认识员工的性质和需求，并通过满足其一定的需求达到管理的目标。早期的管理学认为；一般人都厌恶劳动，尽可能的少做工作的特点。对多数人必须强制监督，指挥，惩罚，胁迫才，使得企业能持续保持活力。员工作为一家企业的基石，虽然众多，但也必须经过严格的挑选和合理的放置，使之其能为整个企业的运行发挥起到良好的作用。

任何一个企业都是一个团体，有发挥好管理者的作用，员工的作用，以及管理者与员工的关系的作用才能使整个企业能够在激烈的竞争中立于不败之地

第四篇：美容院管理者如何与员工建立良好关系

美容院管理者如何与员工建立良好关系

1、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。

企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。

2、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。

在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。

因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。

3、员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。从理论上说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动，是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升。

4、员工成长沟通管理是企业管理者进行员工关系管理的重点

从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。

从狭义的概念上看，即从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容。

5、企业文化——员工关系管理的最高境界。

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。

企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基矗有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

第五篇：党管干部和党管人才的关系

党管干部与党管人才的关系党管干部和党管人才是我党按社会发展形式在不同时期作出的不同的决策。从党管干部到党管人才，是时代发展的要求，体现了党对人才认识的与时俱进。二者的相同之处在于都是由党制定工作的重大路线、方针、政策。都是巩固党的执政地位、提高党的执政能力的重要保证。党管人才既延续了党管干部的优良传统，又开辟了新的发展空间，是党管干部在人才管理上的实质深化、拓展和延伸。同时，二者又有一定的区别。

1、党管的对象不同：党管干部原则中，管的重心在“管干部、建队伍”作为党的建设的一项重要原则，对中国革命的胜利和社会主义建设的顺利推进曾经起到重要作用。但在新的历史时期，“管”的对象的更加宽泛了，不仅包括党员干部，还包括各类经营管理人员、专业技术人员以及自由职业者，可以是培养的，也可以是引进的，即管理社会上的各类人才。通过党管来协调各方面的骨干力量，促进社会发展。

2、党管的观念不同：党管干部要求严格按照党的原则选拔干部，并对各级，各类干部进行有效的管理和监督。实行直接管理。但干部是固定的，人才是流动的。因此党管人才不是要管住人才而是要为人才建设培养成长的平台，树立“ 不求所有，但求所用”的新观念和“能力本位”的用人导向。

3、党管的主体不同：对于干部的管理、决定任免或推荐、提名，必须由各级党委（党组）按照干部管理权限负责。选拔任用干部必须经党委（党组）集体讨论，按照民主集中制的原则作出决定。而人才资源的开发利用则要求由政府为主体向企事业等用人单位为主体的格式转变，强化用人单位吸纳人才的主体地位。此外，党管人才还要尤其注重环境的营造。良好的用人环境是一笔巨大的无形资产，对内产生凝聚力、鼓舞力和驱动力，对外产生影响力、竞争力和吸引力。环境好，则人才聚；人才聚，则事业兴。我国曾大兴“出国热”辛苦培养的人才，结果却到海外发展，这其中的一个重要原因就是环境。国外的工作环境、生活环境都优于国内，去的人自然趋之若骛，要改变这种“我们种树，别人乘凉”的局面，要为中华民族的复兴吸引人才，就必须改善人才的发展环境，创造人才脱颖而出、人尽其才的优良环境。