第一篇：王琛--企业战略管理
企业战略管理
1.战略理论核心
什么是战略
战略管理的基本问题 战略管理的基点与准则 战略管理的任务
2.企业边界
纵向边界
横向边界
3.战略定位原理
SWOT分析
波特五因素分析
内外匹T***配原理 互动整合原理
4.战略定位
竞争优势的战略定位 成本和差异化定位分析 持续性竞争优势
5.企业的使命与目标
科林斯—保罗斯愿景规划框架
6.战略决策过程
职能水平的战略
业务水Q605556860平的战略 公司水平的战略
7.战略执行过程
组织结构重整
设计控制系统
组织、战略与控制的整合8.变革管理
变革透视：十问题
领导作用
制度文化的建立
9.战略管理成功五要素
理念和价值
执行的坚定性
持续的改善
员工的整体参与
始终如一的导向
10.魏斯曼十步骤系统
第二篇：王琛《流程管理》
《流程管理》高级内训
培训时间 共2天
培训对象 有关高层领导、各单位流程管理推进接口人、项目管理人员、6σ黑带及候选人、部分业务人员。
培训目标 通过对流程审计稽查、测度评估等方法和有关案例的介绍, 帮助学员了解流程管
理多管齐下的综合推进T***策略,为企业流程管理工作的落实、充实、细化提供方法与案例的参考与支持；通过培训以及交流，促进业务人员积极、有效地关注、参与并主导企业流程管理的梳理和优化等工作。
培训特色 案例导入，提出问题，启迪思考，探讨实务。
第一天培训主题：流程推动的“多管齐下” ▪ 流程的调查设计
流程管理的推动，为什么要多管齐下
面对流程管理的常见抵触心理和消极心态
流程管理是一个变革项目
流程管理不是一次变革，需要“点面结合”
流程管理需要建立专门的保障机制
流程管理需要和绩效管理相结合流程管理需要和IT相结合IT部门在流程管理中的作用和角色
流程管理需要和文化建设相结合流程管理的专门保障机制：调查设计
什么时机建立Q605556860流程管理的调查设计为宜？
谁可以有调查设计的权责？由哪些人员组建？
调查设计人员的职责如何划分？
调查设计人员是否需要分层次建立？
调查设计人员的工作流程如何？
调查设计人员的作业规范如何？
调查设计人员的知识技能结构如何？
对调查设计人员，如何开展培训？
对调查设计人员，如何开展职业规划？
调查设计中需要注意的问题
调查设计和ISO体系等的关系
流程管理的实现，不仅是流程优化小组提出一个“流程怎么改”的方案，更重要的是企业高层、业务部门站在了主动变革的位置上。如何推动流程管理？通过一个案例的介绍，来分析其流程推进的策略。企业有时把流程优化交给一个小组来做，期待这个小组生成足够先进的方案。流程优化小组可以发挥怎样的作用？和业务部门、绩效管理部门、审计部门、IT部门、文化建设部门是怎样的关系？优化好的流程方案如果得不到实际操作执行，就还是纸上谈兵，甚至可能遭到应用部门的反对，不能给企业带来实际效果。这时，建立调查设计机制是推进流程管理“多管齐下”的举措之一，从而日益推广流程管理的观念和意识，并规范和督促流程的持续改进。具体如何开展流程管理的调查设计？
第二天培训 主题涵盖：流程的测评 ▪ 流程管理推进中的变革管理
流程管理与绩效管理的结合：流程的测评
建立量化的流程管理组织，追求能否成真？
不容乐观的现状：传统企业绩效测评
成功企业的绩效测评特征剖析
如何确定流程的测评标准？
流程测评的关键要素有哪些？
怎样对流程绩效建立量化指标？难点在哪里？
流程测评有哪些典型指标？
对流程的测评还需要进行测评吗？
对流程的测评需要由一个专门的部门来进行吗？
IT技术应用，会使流程测评焕发出怎样的新意？
IT技术应用的优势与局限性
IT技术应用的导向与注意事项
IT经理的作用与角色
问题思考与经验交流：
如何根据行业特点和企业发展阶段构建选取企业的流程测评指标？
流程测评的频率如何为适宜？
流程测评的结果如何应用？
流程管理推动中的变革管理
如何把企业战略、发展重点与流程变革相结合如何推动业务部门的观念变革
如何建立流程经理的职责并发挥作用
如何培养懂流程管理的内部梯队
通过案例分析，来分析讨论流程变革与绩效管理的关系等多个问题，探讨相关启示。分析流程管理与绩效管理脱节的两张皮现象，探讨如何避免两者之间的冲撞与不和谐。流程测评有哪些特点？流程的测评如何组织？本部分给出了一些参考做法和建议。流程测评不一定是一成不变、手工打分，如何把流程测评与行业特点、企业发展阶段、IT应用结合起来？流程管理的推动需要有效开展变革管理，如何避免把流程管理的变革孤立起来，和企业战略、业务发展、人才梯队建设结合起来？
第三篇：王琛--《营运管理》
《营运管理》
一、营运管理基本概念
1、生产
2、营运管理
3、营运管理的三个重要含义
4、营运系统
5、营运资源
6、营运重点
二、生产作业与服务作业
1、新观念
2、投入----转换----产出典型系统 3制造业T***与服务业的区别
三、O M发展简史
1、国际方面
2、中国方面
1）制造业
有形产品的生产可分为四个阶段
①产出来的产品Q605556860不考虑(计划导向）②生产出来的产品需
③生产可卖出的（推销导向）
④创造需要（行销导向
2）服务业
无形产品的生产
20世纪90年代以来，中国服务业占GDP的比重上升制造业的营运管理思想
四、我国O M存在的问题
1、缺少科学管理的基础、缺乏维护制度的概念
3、将顾客视为麻烦
4、服务运作缺30
五、营运战略
1、含义
2、企业战略演进三阶段
3、事业单位的战略
4、营运战略（功能战略之一）
5、营运管理决
六、O M面临的挑战
1、经济全球化
2、IT的影响
3、环保
4、国际网际网路
第四篇：王琛--人员管理与职业生涯
人员管理与职业生涯
人力资源管理的主要内容
人力资源管理的基础
人力资源管理的内容
工作分析与工作设计人力资源规划
员工的招聘、选择、与录用薪资与福利管理
员工安T***全健康管理员工流动管理
劳动关系管理
组织与个人绩效评估与管理培训
职业发展
员工激励与组织发展
招聘
STAR面试法
员工激励
激励的误区
激励菜谱
需求与动机分析
激励策略
四种人格类型的激励问题
职业生涯概述
职业生涯的含义
职业生涯的四个阶段
职业Q605556860生涯的影响因素
职业生涯管理
职业生涯管理的内容
职业生涯管理的作用
加强员工的职业生涯管理 职业生涯的发展方向
职业生涯的设计
第五篇：王琛--领导者行为
领导者行为
领导者的素质与行为分析 早期的领导理论
行为理论与领导行为
权变模型理论与指导型领导行为
案例：奋斗不息的钢铁大亨
行而有力——权力和影响力 掌中乾坤话权力
权力T***的基础何在 将权限保持在适度水平获取权力需靠策略 注意你自己的人格力量专业知识
个人魅力
良好的人际关系
开拓创新精神勤奋
团队精神
职位与权力
中心性和关键性 灵活性
曝光率
相关性
运用你的权力获得影响力
新官上任
驾轻就熟之后
去影Q605556860响你的上级 行为指南
自我评估
你的影响方式
技巧练习
建办公楼
看电影
领导力的内涵
洞察力
首创精神
感召力
参与
应变能力
个性
言必行
领导者的素质与行为
核心观点：高素质的领导，才能创造特殊解决方案。
领导的概述
领导活动的构成要素
资料：有关领导的定义
领导的功能
领导者的职责与行为
领导与管理的差别
案例：新任荷兰籍的领导改变了宝洁文化
领导者的素质与领导行为
现代领导者的基本素质与要求
现代领导者的基本品质
现代领导者应具备的基本观念
现代领导者应具备的基本职业道德
现代领导者应具备的5个必须和5个能力
领导的决策行为
核心观点：没有任何事比作决策更艰难，因此也没有任何事比它更珍贵。决策概述
决策的内涵
科学决策的特点及原则
案例：决策要依靠智囊
案例：田忌与齐威王赛马
案例：丁谓修皇城
决策理论
案例：A公司老总同时接到5位专家的辞呈
决策行为分析
决策行为特征
案例：领导者要敢做正当的决策
决策行为过程
决策的程序
决策行为分析
领导者的创造性行为
观点：创新是企业惟一有效的成功之路：
创造的内涵
创造性行为类型
创造性领导活动的方法
案例：中国移动开始“动感地带”战略
领导者创造性行为分析
领导者的创造性行为与环境
案例：毛院长的改革
领导者的创造性行为与社会发展
结合实际工作开展领导者的创造性行为
资料10：要敢想敢做，才能创造奇迹
案例27：诺基亚公司超凡的战略决策，抢先发展移动通信 案例28：管理创新，富士通更具活力
领导者处理日常工作的行为
观点：管得少，才能管得好?
领导者的职责与日常事务工作
影响领导者处理日常工作效率的因素
组织行为理论与实务——怎样成为有效的领导者 掌握领导艺术，提高处理日常工作行为的有效性 科学运筹宝贵的时问
有效处理日常事务
妥善处理特殊事件
案例：百事可乐的医用针头突发事件
提高会议效率
实行目标管理
树立客户至上意识，提高整体服务水平
资料：领导者优点和缺点的自我评价
资料：自我评估LPC(最小意愿合作者标准)
资料：领导情境评估
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