第一篇：中国移动企业战略和人力资源战略的协调
吉林财经大学信息经济学院
《人力资源战略与规划》
中国移动
系别工 商 管 理
专 业 年 级人力资源管理
学 生 姓 名徐越
学号2150209072
4中国移动通信公司企业战略与人力资源战略的协调程度
一、中国移动通信公司简介
中国移动通信集团公司（简称“中国移动”）于2000年4月20日成立，注册资本518亿元人民币，资产规模超过万亿元人民币，中国移动全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股的中国移动有限公司（简称“上市公司”）在国内31个省（自治区、直辖市）和香港特别行政区设立全资子公司，并在香港和纽约上市。主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。除提供基本话音业务外，还提供传真、数据、IP电话等多种增值业务，拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”等著名客户品牌。
二、中国移动通信公司企业战略
(一)公司当前的战略选择
1.集中战略
集中战略中要有创新战略。提高自主创新能力，关键是要使企业真正成为技术创新的主体，为此中国移动多方面采取措施推动国内通信制造企业提高创新能力，在一些领域实现了重大突破。
2.一体化战略
不同的品牌为不同层次的客户提供个性化的服务和多样化的业务，进行市场内部的扩张，以填补市场的空缺。
3.中国移动的国际化战略
中国移动通过收购香港移动运营商华润万众的股份，打开了进军国际市场的大门。之后中国移动虽然收购Millicom和巴基斯坦电信都失败了，推迟了中国移动大举进入国际市场的步伐，但这并没有改变中国移动国际化的态度。
（二）中国移动一般竞争战略
1.差别化战略
在推出新业务上要比别的运营商想出更多的花样。在客户忠诚度高的的情况下，实行业务差别化战略以抢占市场份额，也可以保证我们的经济效益。也就是说，业务差别化造成的领先有时可以对接下来进行的业务造成很好的铺垫。
三、组织特点
中国移动是一家国资控股、海外上市、集团总部统管、子公司运营的通信运营商。其总部采取事业部制，制定全集团、全网内网络、市场、运营支撑、计划建设、人力资源、财务管理的制度和政策，并督导各个子公司执行之。各个子公司根据行政区划，展开具体的运营工作，向所辖范围内的客户提供业务和服务。这样的模式决定了总部需要的是创造力，各个省公司需要的是执行力。集团总部是大脑，各省公司是拳头，信息流动是神经，资金流动是血液。就这样，一个分工明确、行为清晰的通信巨人。
四、中国移动通信公司人力资源战略
第一，基于战略的人力资源规划。
人力资源规划是企业战略在人力资源领域的承接点，它从战略出发，依据企业的使命追求，结合本企业人力资源现状，制定出一系列的人力资源政策，使得企业的人 力资源能够满足企业发展的需要。
第二，基于战略的人力资源获取与配置系统。
中国移动在人力资源规划解决了企业需要什么样的人力资源的基础上，企业如何获取资源，并进行有效的配置成为人力资源管理链条的第一环节。此方面涉及员工招聘、选拔以及根据具体岗位的要求和员工的能力进行人员配置，这项工作在战略实施中至关重要。当公司开拓新的市场业务时，需要新的人才担任管理职位。中国移动人力资源管理对所需求的人才作充分的预测，需要什么技能的人才、工作的性质如何、需要多少员工以及何时人员必须到位，还必须确定这些要求是否能从公司内部得到满足。
第三，基于战略和职业生涯规划的培训开发体系。
中国移动未来人才的最佳来源是现有的雇员，公司可以在今天投资于雇员的发展以满足未来的人力资源需求。员工的培训和发展可与战略实施相结合，即按战略实施的要求，提供相应的新技能和行为的培训是企业获胜的法宝。中国移动人力资源对企业核心能力和竞争优势的支撑，根本上取决于员工为客户创造价值的核心专长与技能，而企业以战略与核心能力为导向的培训开发体系，将对培养和提升员工的核心专长与技能提供重要的支持，还能够激励和保留员工，提高员工的忠诚度。因此尤其强调的是，应留意核心员工的需要，并积极为核心员工的技能培训和职业生涯发展提供支持，他们是企业竞争优势真正的创造者，是中国移动人力资源管理重要的服务对象。
第四，战略性薪酬体系。
薪酬是员工激励和员工价值体现的重要手段，战略性薪酬设计要求薪酬体系直接与组
织的战略规划相联系，引导员工将努力集中到帮助组织竞争和生存的方向上去，从而帮助企业获得竞争优势。此过程的顺利实施需要工作分析、工作评价技术确保内部公平，薪酬调查技术确保外部公平，以及整个薪酬体系管理的规范化、公开化 和透明化确保过程公平。第五，以KPI为核心的绩效管理体系。
绩效管理是企业管理实践中重要、敏感而艰难的环节。战略性人力资源要求企业通过KPI指标体系的分解来实现对战略的传递，同时依靠绩效管理系统促进企业的 绩效改进，来提升企业的核心能力与竞争优势，因此绩效考核也从传统的德、勤、绩为基础的考核体系向现代的KPI指标体系的方向发展。
五、企业战略和人力资源战略的协调程度
1、在企业的战略管理中，企业的人力资源规划与之相匹配
中国移动的战略规划了企业的发展愿景、发展策略和发展过程设计，而人力资源的战略规划是企业战略规划的核心内容之一。
样企业的人力资源规划也要随着进行相应变化和发展。一般情况下，在环境变化的时候，企业往往指望招募到适合新环境的人，这实际上就是根据公司的战略定位确定新的人力资源规划要求。
企业不同的业务战略影响着人力资源规划，如一个制度化的组织需要比较传统化的管理者，也就是能够保持连续性、稳定性和控制力的人。随着企业的组织变得越来越灵活，为适应竞争环境的变化，需要有更加灵活的管理者，或“改革型领导人”。
作为对企业战略概念的解释和延伸，目前在管理学界已形成了有效处理人力资源与企业业务战略适应性的各种方式。迈克尔波特提出了一个与企业战略有直接关系的人力资源管理方法，他确定了关键的战略选择（成本领导、区别或焦点）所要求的不同管理特征，人们可以用管理人才开发指标来具体的说明这些特征，而获得相应 的人才也是公司战略得以确保的基本前提。
具体的企业战略需要具有不同能力的人力资源。创业、高速成长、业务成熟、转型状态以及产业退出代表了一个组织生命周期的各个阶段，而每个阶段需要不同的管理人才。
2.人力资源战略是企业战略的一部分
中国移动人力资源战略是企业战略的一部分也是企业战略实施的有效支撑，为企业战略服务的。保障企业战略的顺利实现。具体来说，企业发展战略对人力资源团队的能力、数量提出了具体的要求，一个具体的人力资源规划是能够支撑战略发展的能力，也就是说必须有对现状能力的评估，战略需求能力的分析，以及最后战略能力打造体系，构成人力资源培训
体系；其次，战略发展对业务和技术以及职能管理人员的数量都提出了的要求，同时对岗位管理和招聘管理也是提出了要求，通过对历史数据分析、现状分析和战略发展分析，就可以得出岗位发展规划和招聘规划。综合来说，战略是源头，人力资源战略属于职能支撑
综上所述，企业的人力资源管理是现代企业管理的基础和核心，是企业发展三大体系之一，人力资源管理的水平直接决定了其他方面工作的管理水平，主要体现在企业的执行力上。中国移动的企业战略与人力资源战略协调的很好。
第二篇：中国移动战略分析[推荐]
一、解释下列概念 1.五步决策制定程序
确定问题与不确定性
获取信息
预测未来
④选择方案做决策
⑤实施决策，评价业绩与学习2.管理会计的指导原则(1)成本--效益原则(2)行为性和技术性考虑(3)不同目的用不同成本 3.成本归集
就是通过会计系统以有组织的方式进行成本数据的收集。4.成本分派
成本分派是一个一般用语，包括：（1）将归集的成本追溯到成本对象。（2）将归集的成本分配给成本对象。5.主要成本
是所有直接生产成本。6.加工成本
是指直接材料成本之外的其他生产成本。加工成本反映了为把直接材料转换成产成品而发生的所有生产成本。7.敏感性分析
敏感性分析是处理不确定性的一种方法，是一种“如果.....那么”方法，用来帮助管理人员考察在达不到初始假设的数据，或者隐含假设发生变动时结果会受到何种影响。8.成本库
单个间接成本项目的组合。成本库有宽有窄，宽的如工厂的所有成本，窄的如金属切割机的运作成本。成本库常常与成本分配基础协同组织。9.成本系统
成本系统是根据不同的成本对象分派产品或服务的成本的系统。包括分批成本系统和分步成本系统。10.作业管理
作业管理是使用作业成本信息改进顾客满意度和获利能力的一种管理决策制定方法。
11.产量成本法
因为是变动成本法的一种极端形式，故也称为超变动成本法，在这种存货成本计算方法之下，只有直接材料可以计入存货成本，而其他所有成本在发生当期均作为期间费用处理。12.学习曲线
学习曲线是用来衡量由于工人熟练程度的提高，每单位人工小时数如何随产量增加而减少的函数。13.经验曲线
是一个衡量价值链上各职能（如营销、分销等）中的单位成本如何随产量增加而减少的函数。14.累积平均时间学习模式
在累积平均时间学习模式中，累积产量每增加一倍，每单位累积平均时间都以固定比例递减。
15.边际单位时间学习模式
在边际单位时间学习模式中，累积产量的每增加一倍，生产最后一单位产品所需要的时间都以固定比例递减。16.相关信息的特征
（1）过去（历史）成本作为预测基础可能很有用，但过去的成本本身却是决策制定的不相关成本。
（2）可通过检查预期的总未来收入与成本之间的差异来比较不同方案。
（3）不是所有的预期未来收入和成本都是相关的。各方案间没有差异的预期未来收入和成本是不相关的，因此可从分析中剔除这些不相关项。关键是，它会导致何种差异？
（4）必须给定性因素和非财务的定量因素以合适的权重。17.价值工程
是对价值链各个方面的系统评估，其目的在于在满足顾客质量需要的同时降低成本。
18.生命周期成本制度
生命周期成本制度追溯并归集分配给每一种产品的价值链业务职能成本（从最初的研发到最后为顾客提供服务与支持）。19.价格歧视
是在实际定价中对于相同的产品和服务，对不同的顾客收取不同的价格。20.战略
指一个组织如何将自身能力与市场机会相匹配以达成其目标。换句话说，战略描述了一家公司将如何竞争以及其管理人员要寻求什么样的机会。21.行业分析的五个方面
竞争对手、潜在市场进入者、替代品、顾客讨价还价能力、供应商讨价还价能力 22.价值链
是指一个业务职能序列，其中顾客有用性被加到公司的产品或服务中。包括研发、设计、生产、营销、分销和顾客服务。23.成本动因
是在一定时间内影响成本的变量，如作业或数量的水平等。换句话说，在作业或数量水平变化和总成本水平变化之间存在着因果关系。24.产品差异化战略
是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。25.成本领先战略
指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。26.约束理论
约束理论描述在面临瓶颈环节和非瓶颈环节的情况下，使营业利润达到最大化的方法。27.质量成本 是指为预防生产出低质量产品而发生的成本或由于生产了低质量产品而导致的成本。质量成本分为：（1）预防成本（2）鉴定成本（3）内部差错成本（4）外部差错成本 28.产量贡献
是衡量约束理论的指标，等于销售收入减去已售产品的直接材料成本。29.缓解瓶颈制约的方法
（1）消除瓶颈工序的闲置时间（即机器既没有进行生产准备也不用于实际加工的时间）
（2）只加工那些能增加销售和产量贡献的零件和产品，不加工那些只会留存在完工产品阶段或者或增加库存的零部件或产品。
（3）将那些不必非得在瓶颈环节的机器上生产的零件转移到非瓶颈环节的机器设备上生产，或者交由外部生产机构生产。
（4）减少瓶颈工序的生产调整准备时间和加工时间（例如，简化设计、减少产品的零件数目）
（5）提高瓶颈工序生产的零件的质量。30.倒推成本法
可以作为顺序追溯法的一种替代方法。倒推成本法不记录与生产销售循环相关的某些或所有分录。生产销售环节缺失的会计分录，是利用正常成本法或标准成本法倒推出来的。31.精益会计
是一种成本核算方法，它计算整个价值流而不是单个产品或部门的成本，消除会计处理中的浪费，支持为顾客创造价值。32.材料需求计划
是一种“推动型”系统，在这种系统中，生产商在需求预测的基础上进行存货的生产。33.精益生产
适时生产也称为精益生产，是一种由需求拉动的生产系统，在这一系统中，生产线上的每种零部件只有在下一生产步骤需要该部件时才会立即生产。34.管理控制系统
是一种收集信息和使用信息的手段，它通过对信息的使用，帮助并协调组织中计划的制定，控制组织的决策，并用于指导管理者及员工的行为。35.边界系统
描述所有员工应该遵守的行为准则，特别是非限制性行为。36.SWOT分析法
是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。
二、论述题
1.作业成本法的引入是对传统成本法的革命，为什么？
与传统成本法相比，作业成本法具有更广泛的科学性和先进性。具体说来，作业成本法主要有以下特点：①作业成本法克服了传统成本计算方法导致的成本信息失真问题，能提供相对准确的成本信息。②传统成本管理的主要是产品；而作业成本法不仅包括产品，而且包括作业。使企业改进作业链，减少作业耗费，提高作业的效益成为可能。③作业成本法是更广泛的完全成本法。作业成本法涉及较多方面的成本，这样提供的成本信息更有利于企业进行定价等相关决策。④所有作业成本均是变动的，这有利于企业分析成本产生的动因，进而降低成本。⑤作业成本法更具有管理意义，因为它相当于是一种实现成本前馈控制与反馈控制相结合，成本计算与成本管理相结合的“全面成本管理系统”。2.作业成本法与传统成本法的差异？(1)间接费用界限的差异。
在传统成本法下,间接费用指制造成本,只包括与生产产品直接、间接有关的费用。在作业成本法下,产品成本则是完全成本,所有费用只要合理有效,都是对最终企业价值有益的支出,都应计入生产成本。(2)信息准确性的差异。
传统成本法计算成本的主要目的是把辅助部门归集的制造费用以一种平均线性方式的分配到各产品,没有考虑实际生产中产品消耗与费用的配比问题,只能是一种“绝对不准确”的信息。作业成本法计算出的产品成本信息可视为一种相对准确的信息。
（3)生产管理和质量管理方式的差异。
传统成本法下的管理生产系统是一种由前向后推的生产系统。从而传统的成本质量管理一般都将工作重点放在半成品和完工产品的质量检测上,出现问题,及时修补或剔除。而作业成本法下的生产管理系统一般为适时生产系统,它与传统生产不同,是由后向前拉的一种逆推式的生产系统。作业成本法下的质量管理是全面质量管理，要求各个生产环节的工人实现自我质量监督,发现废次品,立刻在本生产工序中纠正。(4)分配基准特性的差异。
传统成本法主要采用单一的人工工时等财务变量为分配基准,而忽略了一套良好的非财务变量,因而丧失了一些改善公司管理的有利机会。作业成本法的分配基础是多元的,不但强调如人工工时、机械工时、生产批量、产品的零部件数量等财务变量,也强调如工艺变更指令、调整准备次数、运输距离等非财务变量。采用多元分配基准,提高了产品与其实际消耗费用的相关性,使管理深入到作业层次,以消除“不增值作业”,改进“增值作业”,增加“顾客价值”。(5)适用条件的差异。
传统成本法适用于产品结构单
一、制造费用的数额相对较小,且其发生与直接人工成本有事实上相关的劳动密集型企业。作业成本法一般适用于间接费用所占比重较大、产品品种繁多、产品生产工艺复杂多变、生产经营活动十分复杂、较好地实施了适时生产系统和全面质量管理体系、管理当局对传统成本计算系统提供信息的准确度不满意的技术、资金密集型企业。3.战略业绩评价与吸收成本法有何冲突，如何改进？
吸收成本法是一种把全部变动生产成本和全部固定生产成本均作为存货成本的成本计算方法。虽然吸收成本法符合成本--效益原则，也能够计量所有生产存货所需资源的成本，但是吸收成本法却与业绩评价存在冲突。吸收成本法存在的问题是它使管理者能够在一个特定期间内通过提高产量的方法增加营业利润，即使顾客对产品没有额外的需求。例如，公司的管理层可以通过生产更多的期末存货，在更多的产品间分摊固定成本，以提高毛利和利润。这样基于吸收成本法下的营业利润计算的管理者的奖金就会更高。通常，更高的营业利润对股价有正向影响，这会增加管理者基于股票的报酬。
改进建议：
（1）认真对待预算和存货计划，降低管理层提高存货水平的自由度。（2）在内部会计系统中，收取存货持有费。（3）改变业绩评价的期间。
（4）非财务变量和财务变量一起作为业绩评价的指标。4.经营决策分析中的相关成本分析陷阱有哪些？
在进行相关成本分析时应注意避免两个陷阱。
首先，注意不要有不正确的一般性假设。例如，并不是所有的变动成本都是相关的，在接受特殊订单时，不会产生额外的营销费用，单位变动营销费用就是不相关的。并不是所有的固定成本都是不相关的，在接受特殊订单时，增加产量可能需要增加额外的班次，从而增加固定生产成本，使得增加的固定的生产成本与决策相关。
其次，单位成本数据可能在以下两个方面误导决策制定者：
（1）包含不相关成本时。
（2）不同的产出水平有相同的单位成本时。
避免出现这两个潜在问题，最好是只考虑：（1）总成本和总收入（而不是单位成本和单位收入）；（2）相关概念。分析中每一项都应是与其他方案有所不同的预期总未来收入和预期总未来成本。
5.虽然很多决策可以定量化，但管理层并不总是选择最优方案为什么？
选择组织活动的方案，通常根据的是满意化原则而不是最优原则，最优决策往往只是理论上的幻想。因为最优决策要求：决策者了解与组织活动有关的全部信息；决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没有疏漏的行动方案；决策者能够准确预知每个方案在未来的执行结果。显然，这些条件难以具备。因此，在决策活动中，在方案数量有限、执行结果不确定的条件下，人们难以作出最优选择，只能根据已知的条件，加上人们的主观判断，作出相对满意的选择。
其次，代理理论认为，经济资源的所有者是委托人，负责使用以及控制这些资源的经理人员是代理人。由于经理人员不是企业资源的所有者，无法获得企业全部的剩余索取权，因此经理人员就有动机去提高在职消费、自我放松并降低工作强度。正是因为经营者的利益和股东的利益并不完全一致，因此经营者有可能为了自身的利益而背离股东的利益，在做决策的时候，管理层就可能会选择对自己最优的方案而不选择对整个企业最优的方案。
6.EQC决策模式有哪些假设？为什么以其作为决策依据时，可能会有目标冲突发生？如何解决？
假设：（1）每一再订货点的订货量相同。
（2）已知需求、订货成本及持有成本。
（3）单位采购成本不受订货批量大小的影响。
（4）不会发生存货短缺。
（5）在确定订货量时，只有当质量对订货及持有成本有影响时，管理者才考虑质量成本和损失成本。
冲突:由于财务会计体系不能反映机会成本，EOQ模型最优订货量就可能与采购部经理认为的最优订货量存在差异。如果在评价管理者业绩时，与存货相关的机会成本不纳入持有成本中，该管理者会倾向于采用比EOQ模型计算的订货量更大的订货量。
解决：为了使EOQ决策模型与管理者业绩评价一致，公司可以把要求的投资收益纳入持有成本的计算中，从而管理者需要承担存货管理的相关责任。7.JIT生产的特点是什么？其理论背景是什么？ 适时生产是一种由需求拉动的生产系统，在这一种系统中，生产线上的每种零部件只有在下一生产步骤需要该部件时才会立即生产。该理论起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方式。生产企业为提高产品利润，增强公司竞争力，在原材料成本难以降低的情况下，只能从物流过程中寻找利润源，降低由采购、库存、运输等方面所产生的费用。在一条适时生产线上，任何特定工作环节的生产活动都是由下一环节对该环节产出的需求来拉动的。生产中的每个步骤都是由需求引发的，从生产线终点处客户对完工产品的需求开始，一直追溯到生产线起点处对直接材料的需求。就这样，需求拉动订单在生产线上进行生产。适时生产系统的需求拉动这一特点促成生产环节之间的紧密合作，可以在低存货水平上平滑产品流。特点：（1）在生产单元中组织生产。
(2)对工人进行培训，使其掌握多种技能并且能够完成一系列操作和任务，这些操作包括少量的修理以及常规的设备维护。(3)积极地消除问题。
(4)减少了生产准备时间——使设备、工具及原材料达到生产状态所需要的时间减少。
(5)根据及时发送高质量材料的能力选择供应商。
8.适时生产的优点有哪些？适时采购和供应链分析有何关系？
适时生产系统同时实现三个目标:（1）以及时的方式满足顾客需求。（2）提供高质量的产品。（3）总成本尽可能最低。适时采购和供应链分析：
零售商持有的存货水平会受到顾客的需求模式、与批发商的关系、与生产商的关系及生产商与其供应商的关系等种种因素的影响。供应链描述了从初始原材料及服务的取得直到商品送达顾客这一过程中，商品、服务和信息的流动，不考虑这些活动是否发生在同一组织内。只有整个供应链上的作业得到适当的计划、协调和控制时，零售商才应该实施存货适时采购。
例如，零售商都将日销售信息告知生产商和供应商，这些销售信息就会降低生产商对产品零售需求的不确定水平，也会降低供应商对生产商的不确定水平。整条供应链上的信息共享减少了需求的不确定性，并且会导致；（1）零售环节上缺货情况减少（2）没有立即需求的商品生产减少（3）“加急”或“紧急”的制造订单减少（4)供应链上每个公司的存货持有量减少。通过上述实现信息共享并计划和协调整个供应链的活动。供应链上的公司可以通过整合其活动并将信息共享来获利。
9.平衡计分卡在我国的应用前景如何？其在中国成功实行的关键是什么？ 在我国的应用前景：
随着全球经济的迅猛发展和我国市场经济的不断深化，企业的内外部环境发生了巨大的变化。面临着激烈的竞争，要想在竞争中立于不败之地，就必须建立一套科学合理的绩效评价体系，及时、准确地评价企业战略目标的执行情况，而平衡计分卡正是顺应了这一需求。平衡计分卡分别从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面向企业各个层次的人员传递公司的战略和各自的使命，最终完成组织目标，从根本上解决了传统评价体系的局限性。平衡计分卡为企业提供了一个全面的框架，把企业的战略目标转化为一系列的绩效评价指标，因此研究平衡计分卡是非常有必要的。
成功的关键：
成功地实施平衡计分卡需要来自最高管理者的参与和领导。管理会计师在平衡计分卡的设计和实施，特别是在确定描述业务现状的指标中起着重要作用。这需要管理会计师了解行业的经济环境、公司的顾客、竞争对手和内部业务问题，如人力资源、运营和分销。管理者确信员工理解了计分卡及其流程。最终的平衡计分卡要向所有的员工传达。
10.平衡计分卡的内容及相关指标及实施背景？
内容：平衡计分卡通过将财务指标与非财务指标相结合，将企业的业绩评价同企业战略发展联系起来，设计出了一套能使企业高管迅速且全面了解企业经营状况的指标体系。用来表达企业进行战略性发展所必须达到的目标，把任务和决策转化为目标和指标。四个方面：财务、顾客、内部业务流程、学习和成长。指标：
（1）财务维度指标通常包括利润、收入、现金流量、投资回报率、经济增加值、增加的市场份额等。
（2）顾客维度指标通常包括按时交货率、新产品销售占全部销售的百分比、重要客户的购买份额、顾客满意度指数、顾客忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等。
（3）内部业务流程维度指标通常包括生产布局与竞争情况、生产周期、单位成本、产出比率、缺陷率、存货比率、新产品投入计划与实际投入情况、设计效率、原材料整理时间或批量生产准备时间、订单发送准确率、货款回收与管理、售后保证等。
（4）学习与成长维度指标通常包括新产品开发周期、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。
实施背景：平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩评价模式，认为传统的财务指标属于滞后性指标，对于指导和评价企业如何通过投资与企业、供应商等来创造未来的价值是不够的。因而需要在传统财务指标的基础上，增加用于评估企业未来投资价值好坏的具有前瞻性的先行指标。为了解决有效的业绩评价问题和成功实施战略的问题，平衡计分卡应运而生。由哈佛大学卡普兰和诺顿倡导和提出。
11、倒推成本法中的特殊问题
倒推成本法并没有严格遵循一般公认会计准则（GAAP），没有确认在产品成本。但是，倒推成本法的支持者往往引用重要性原则为之争辩：即使存货水平很高，如果各期存货水平没有重大变化，那么营业收入和存货水平的数值在倒推成本法下和在传统成本法下并无重大差别。但是如果倒推成本法与传统成本法反映的财务结果存在着较大的差别，应通过编制调整分录，使倒推成本法的数值符合外部报表的要求。
对倒推成本法的批评集中在它缺乏审计追溯的能力----追溯会计系统确认生产流程每一步中资源使用情况的能力。如果没有大量的材料存货和在产品存货，管理者就必须通过实地观察。计算机监控和非财务手段来跟踪作业流程。
12、评价管理控制系统一个有效的管理控制系统必须与组织战略及组织目标保持高度一致。以埃克森美孚石油公司为例，它的两个战略是：a.提供新产品或服务以增加主要顾客领域的市场占有额（目标顾客是愿意为更快捷的服务、更好的设施和商品丰富的便利店支付高价的顾客）。b.降低成本，以价格敏感的顾客为目标。假设埃克森美孚公司决定提供创新产品和服务，不管这个决定是否明智。管理控制系统必须加强这一目标，埃克森美孚应该将管理人员的奖励与实现目标指标联系起来。
13、激励的两个组成成分？
激励是达到设定目标的愿望（目标的一致性）与对目标追求（努力）的结合。
目标一致体现在个人或团体都朝着实现组织目标的方向努力时。也就是说，当管理者为了实现自己的最大利益而采取行动，同时又能够有效的推动最高管理当局目标的实施。
努力是为实现目标所做的付出。它不仅是指体力的付出，而且也包含个人在脑力和体力方面所有的活动。管理控制系统通过把各种奖励与业绩挂钩来达到激励管理者和员工努力工作的目的。这些奖励可能是货币的也有非货币的。
第三篇：人力资源战略
人力资源战略就是指企业根据内外环境分析，在制定企业目标的基础上，确定企业的人力资源管理目标，并通过各种人力资源管理职能活动来实现企业目标和人力资源管理目标的过程。
人力资源战略是企业战略的核心，是企业人力资源部门工作的指导方针。企业战略是企业为了提升竞争优势而制定的长远目标，以及与目标相适应的行为计划。只有当人力资源战略与企业战略相匹配时，才能充分发挥人力资源战略在企业战略中的重要作用，提高企业的组织绩效，提升企业的竞争优势，促进企业的可持续发展。
他们将战略人力资源管理分成几个不同的部分：人力资源管理哲学、政策、项目、实践和过程，认为每个部分都是一种“战略性的人力资源管理活动”，同时又是企业发展的战略目标。沃尔里奇则提出人力资源管理“战略性角色”的概念，认为当代人力资源管理已经从传统的“成本中心”变成企业的“利润中心”。在这种转变过程中，人力资源管理的角色也处于不断的转型中，正经历由传统的“职能事务性”向“职能战略性”的转变。
人力资源战略与企业的战略需要有系统地联系，表现在以下几点：
企业的战略与人力资源战略的相互依存的：第一，企业战略是制定人力资源战略的前提和基础。第二，人力资源战略为企业战略的制定提供必要的信息。人力资源战略在为企业决策提供内部信息方面，主要提供人力资源的供需状况、素质、工作绩效与改进、培训与开发的效果等相关的人力资源信息。而在为企业决策提供外部信息方面，主要提供劳动力供给状况、竞争对手所采用的激励方式或薪酬体系以及关于劳动关系管理的法律法规等相关信息。第三，人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障。如：面对日益激烈的竞争市场，培训企业所需的人才；在企业的兼并重组等企业变革中，保留核心员工；在企业中创造良好的工作环境和工作氛围，培养员工的团队合作精神，促进员工的个人发展和自我实现等。
企业人力资源战略应该与企业战略的相互匹配：第一，将人力资源与商业需求策略联系起来。迈克尔·波特在其《竞争战略》一书中指出，一个企业在市场竞争中生存发展的关键在于其产品和服务的“独特性”和“顾客价值”，二者缺一不可。企业为了在市场竞争中取得竞争优势，必须根据企业自身的实际状况采取不同的经营战略，并采用与之相配合的人力资源战略。第二，企业人力资源战略与企业发展战略的匹配。在现实管理过程中，企业战略是动态发展的，它会随着企业内外环境的变化、企业目标的改变而不断发展变化。企业的发展战略对人力资源管理中的人员招聘、绩效考核、薪酬管理等方面有着重要的影响作用，因此，人力资源战略应与企业的发展战略相配合，针对不同的企业发展战略，采取不同的人力资源战略，只有这样，才能实现企业的发展目标。
第四篇：人力资源战略
1.2.1 人力资源战略的定义及分类
美国人力资源管理学者舒勒和沃克认为，人力资源战略是程序和活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势。人力资源战略包括三个层次。战略层次:着眼点是企业的整体效益和长远利益，它重视企业内部和外部环境分析，充分考虑员工的愿望，在企业运营中处于决策地位。该层次活动在企业管理中处于高层，其相关活动包括:指定人力资源战略的目标和总体规划。战术层次:重点从决策层转移到具体政策的指定上，在这一层次，人力资源战略的目标和总体规划将细化为一系列实施措施，如设计招聘程序、绩效考核计划等，其中任何一项措施都应遵循战略层次制定的纲要和方向。操作层次:这一层次人力资源管理人员直接与产品生产者或提供具体服务的基层人员接触，实施管理层次的具体的内容。同时，应对人力资源战略的实施过程进行控制、监督、分析、评价，并找出不足的方面给予适当调整，以确保战略目标的实现。
根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：诱引战略、投资战略和参与战略。
（1）诱引战略
这种战略主要通过丰厚的薪酬去引诱和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。常用的薪酬制度包括利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬、附加福利等。由于薪酬较高，人工成本势必增加。为了控制人工成本，企业在实行高薪酬的诱引战略时，往往要严格控制员工数量，所吸引的也通常是技能高度专业化的员工，招聘和培训的费用相对较低，管理上则采取以单纯利益交换为基础的严密的科学管理模式。
（2）投资战略
这种战略主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才。这种战略注重员工的开发和培训，注意培育良好的劳动关系。在这方面，管理人员担负了较重的责任，确保员工得到所需的资源、培训和支持。采取投资战略的企业目的是要与员工建立长期的工作关系，故企业十分重视员工，视员工为投资对象，使员工感到有较高的工作保障。
（3）参与战略
这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中友自主权，管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。采取这种战略的战略的企业很注重团队建设、自我管理和授权管理。企业在对员工的培训上也比较重视员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等。
史戴斯和顿菲认为人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取四种战略: 家长式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略(表1-1)。
（1）家长式人力资源战略
这种人力资源主要运用于避免变革，寻求稳定的企业，主要特点:集中控制人事的管理、强调秩序和一致性、硬性的内部任免制度、重视操作与监督、人力资源管理的基础是奖惩和协议、注重规范的组织结构和方法。
（2）发展式人力资源战略
当企业处于一个不断变化和发展的经营环境时，为适应环境的变化和发展，企业采用渐进式的变革和发展式人力资源战略，其主要特点:注重发展个人和团队、尽量从内部招募、大规模的发展和培训计划、运用“内在激励”多于“外在激励”、优先考虑企业的总体发展、强调企业的整体文化、重视绩效管理。
（3）任务式人力资源战略
这种企业面对的是局部变革，战略的制定是采取自上而下的指令方式。这种单位在战略推行上有较大的自主权，但要对本单位的效益负责，采取这种战略的企业依赖于有效的管理制度，主要特点:非常注意业绩和绩效管理、强调人力资源规划、工作再计划和工作常规检查、注意物质奖励、同时进行企业内部和外部的招聘、开展正规的技能培训、有正规程序处理劳动关系和问题、重视战略事业单位的组织文化。
（4）转型式人力资源战略
当企业已完全不能再适应经营环境而陷入危机时，全面变革急不可待，企业在这种紧急情况下没有时间让员工较大范围地参与决策，彻底的变革有可能触及相当一部分员工的利益而不可能得到员工的普遍支持，企业只能采取强制高压式的管理方法，包括企业战略、组织结构和人事的重大改变，创立新的结构、领导和文化。主要特点:企业组织结构进行重大变革、职务进行全面调整、进行裁员、调整员工队伍的结构、缩减开支、从外招聘骨干人员、对内部人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”、建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。
（1）企业战略与人力资源战略
“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，“战略”一词来源于希腊字“strategy”，其含义是“将军指挥军队的艺术”。美国著名战略管理学家乔尔·罗斯(Joel Ross)和迈克尔·卡米(Michael kami)说:“没有战略企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归”。企业战略一词得到广泛应用是自1965年美国经济学家安索夫(H.L Ansoff)著《企业战略论》一书问世后，企业经营学中才开始用“企业战略”一词，而且从那时起，“战略”一词还广泛应用于社会、经济、文化、教育和科技等领域。
企业战略按企业经营管理活动可以分为企业经营战略、产品战略、技术战略、销售战略和人力资源战略等。人力资源战略是企业职能部门战略之一，是为了保证企业总体战略的实现在人力资源方面采用的战略。它确定了一个企业为了实现企业目标将如何进行人员管理，是为管理变化而制定的一种方向性的行动计划。它提供了一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的企业行动思路，即在变化的环境中将重点放在对人的管理上。同时，人力资源战略为管理人员就重点次序、活动、时间以及资源分配等开展讨论并达成一致提供了依据，有助于确定、调动和指引所有的人力资源活动都围绕企业具有最直接影响的问题展开。
人力资源战略就是说明与人有关的企业问题的方向性规划，它们是由管理人员以与其他战略相同的方式指定和推行的职能管理战略。同企业其他战略一样人力资源战略也包括四个阶段，即人力资源环境分析、人力资源战略制定、人力资源战略实施和人力资源战略控制与评估。
人力资源战略的侧重点在于:如何贯彻企业的宗旨;人力资源的机会与威胁分析;人力资源内在条件分析;企业发展的总体目标与要求;确定人力资源战略的重点、战略阶段和主要战略措施。
人力资源战略与总体战略的区别是:
①总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划，它对整个企业的长期发展会产生深远的影响;而人力资源战略则着眼于企业中人力资源局部性的战略问题，它所影响的只是企业人力资源的问题，并且只能在一定程度上影响总体战略的实现。
②总体战略形成的主要参与者是企业的高层管理者，而人力资源战略形成的参与者则主要是人力资源管理部门的经理。
（2）人力资源管理理论的发展
“人力资源”的概念是由当代著名的管理学家彼得·德鲁克(Peter·Drucke)于1954年在其《管理的实践》一书中提出的，他指出:“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是管理的对象是人”，他认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断能力和想象力”。彼得·德鲁克关于“人力资源”概念的提出，标志着传统的人事管理向现代人力资源管理转变。
舒勒(Schuler)认为:人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。
德斯勒(Dessler)认为:人力资源管理是人事管理的一个新的名称，是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。
英国管理主义学派代表者斯托瑞提出，人力资源管理是用来显示管理人合法性的一种不同的方法，而不是作为工具或手段的人力资源管理。
对于战略性人力资源管理，《人力资源管理:一个战略观》(Devam Fambrum&Tichy，1981)一文是战略性人力资源管理研究领域诞生的重要里程碑，它标志着将延续多年的普通人力资源管理提升到战略的高度。在 20 世纪 80 年代以来，关于战略性人力资源管理的研究层出不穷：1994年，Lada & wilson认为，人力资源管理系统依赖于组织内部独特的背景，系统内部各种管理手段相互作用，相互补充，对企业绩效的作用有着很强的因果关系模糊性，因此，不同组织的人力资源管理模式难以借鉴。wright等学者区分了人力资源和人力资源管理系统之间的区别，认为人力资源管理能轻易地被其他企业所模仿和复制，并不构成竞争优势的基础，只有人力资源才有可能成为竞争优势的资源。
1996年，管理学术杂志(Academy of Management Journal)和产业关系杂志(Industrial Relations)以及1997年的国际人力资源管理杂志(International Journal Human Resource Management)将战略管理领域以管理为基础的观点采纳和引入到人力资源管理领域，为人力资源战略的发展提供了理论依据和实证思路。1998年，Barney &Wright认为只有既提供价值且稀缺、又难以模仿的资源才能形成持久的竞争优势，并且只有当企业有组织地开发和维护这种资源时，竞争优
势才能得以保持。人力资源具有以上特征，因此它最有可能成为持续性的竞争优势的战略性资源。
1999年，LePak & Sneu依赖以资源为基础的观点发展出一种人力资源战略性机构理论，其主要观点是:认为组织内部每个员工人力资本的独特性和战略价值有很大的不同，并且把二者分别作为横、纵坐标发展成一个矩阵来说明每种不同的人力资本所对应的不同的雇佣关系以及管理手段。
到目前为止，国内外学术界对于什么是战略性人力资源管理而言，并没有统一的界定，但其含义却较为明确，具体包括:①将人力资源看着是获取竞争优势的首要资源;②强调通过人力资源战略规划及具体实践，可以达到获取竞争优势的人力资源配置;③强调获取竞争优势的人力资源配置，能够与企业总体战略垂直匹配，并能在内部其他职能战略间水平匹配;④强调所有的人力资源活动皆为一个目的，即达到企业战略目标。
对于人力资源战略，James W·Walker认为:企业都面临着一个基本的人力资源问题:组织如何能保证拥有适当类别和数量的人员，并将他们适当地组织起来，对他们实施有效地管理，满足企业的要求;制定并实施人力资源战略，就是根据变化的环境分析组织的人力资源需求并为满足这些需求而设计出必要的活动并加以实施。
1.2.3 国内研究现状
（1）战略研究现状
“战略”一词，我国自古就有这一概念，是指战争全局的筹划。孔子曰:“人无远虑，必有近忧”。意思是说，人应当有长期打算，这“打算”实质上就是战略问题。例如“习起翦之兵书，用关张之战略”(唐·郑数)、“当时无战略，此地即边”(唐·唐适)、《孙子兵法》、《三国演义》等，便是世界著名的战略杰作。毛泽东同志深刻论述了中国革命战争的战略问题，指出“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务”。20世纪70年代末，我国一些经济学家开始将“战略”一词引入经济学。1981年，中国社会科学院等单位发起定期举办中国社会主义经济发展战略问题研讨会。1982年，党的十二大在论述我国社会主义现代化时，正式使用了战略一词，并明确提出了我国到20世纪末的战略目标、战略方针、战略重点和一系列战略措施。80年代以来，我国掀起一股“战略热”，各大中型企业也都在研究和制订自己的经营发展战略，其范围之广，人数之多，不仅在我国是空前的，在世界上也是罕见的。
国内战略研究专家对企业战略的定义归纳为:企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，对生产经营和持续与稳定发展中重大问题进行的全局性、长远性、纲领性的谋划与决策。
总体来说，企业战略是指为了实现企业的经营目标，通过对外部环境和内部条件全面分析而制定的较长时期的、总体性的谋划。
（2）人力资源与人力资源管理
人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的，己直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。人力资源数量构成人力的最基本的方面包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。
人力资源作为一种特殊资源，具有如下特点:
①是创造价值和使用价值的源泉，是企业生存和发展的主体;
②人力资源具有能动性的特征;
③人力资源具有可开发性。
关于人力资源开发与管理，目前国内学术界有很多种定义，但被人普遍接受的定义为:人力资源的开发与管理是指运用科学的方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。
人力资源管理与开发的基本任务是吸引、保留、开发、激励组织所需要的人力资源，其目的在于维系和提高生产力，促成组织目标的实现，使组织得以生存和发展。
（3）传统的人事管理和战略性人力资源管理
现代人力资源开发与管理，是由传统人事管理发展而来，深受经济发展、科技水平和国家法律及政府政策影响，人力资源管理是管理学中的一个重要的领域，也是企业管理的核心内容。
人力资源管理作为对人力资源这种特殊的经济性和社会性资源进行管理而存在，已经远远的超出了传统的人事管理范畴，它的直接作用就是为了最有效地使用人力资源而制定各种计划和方针政策，对其进行有效开发、合理利用和科学管理。对于战略性人力资源管理，可以定义为:为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行战略化规划和管理。战略性人力资源管理是企业战略不可或缺的有机组成部分，包括了企业通过人来达到组织目标的各个方面。战略性人力资源管理将组织的注意力集中在:改变结构和文化，组织效率和业绩，特殊能力的开发以及管理变革，它的目的是通过确保组织获取具有良好技能和知识的员工，使组织获得持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力。依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源去建立竞争优势。
战略性人力资源管理是企业战略管理和人力资源管理的有机结合产物，是将企业战略管理的有关理论和方法应用到人力资源管理中，将传统人事管理提升到发展战略的高度。
战略性人力资源管理的好坏由以下标准来衡量:
①高工作效率;
②高员工满意度;
③适度的人力成本。
人力资源战略管理的管理职能与传统人事管理相比有了质的飞跃，人力资源管理开始进入组织决策层，人力资源管理的规划和策略与组织战略相契合。“以人为中心”的“人本主义”管理思想得以体现，员工的自我价值和潜能被充分发挥，极大地激发了员工参与管理的积极性和主动性。
归纳人们对企业发展战略的认识，结合我国企业的具体情况，我们把企业发展战略定义为:企业发展战略是企业在社会主义市场经济条件下，根据企业内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制订企业规划和计划的基础。
目前，国内外的研究结果表明，制定和实施人力资源战略的过程实质上是一个综合性很强的管理过程，管理人员通过不断推进的活动过程实施战略，包括组织设
计、确定人员配置需求、配备人员、进行能力开发、提高工作绩效、评价工作绩效等。
哈弗大学的迈克尔·波特在《竞争战略》（1980）一书中提出，一个企业在严酷的市场竞争中能否生存和发展的关键在于其产品的“独特性”和“顾客价值”，若二者缺一，企业就很难在竞争中取得优势。为获得竞争优势，企业可以根据自己的情况采取以下三大基本竞争战略，主要为：成本领先战略、产品差别化战略、市场焦点战略。
企业发展战略类型主要分为：成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略。结合CN公司目前所处的发展阶段和内外部环境，公司的未来的发展战略选择了集中式成长战略与纵向整合式成长战略结合的方式，企业在区域经济发展的时代机遇下，不断扩大市场，抓住发展机会，在现有产品和服务的基础上，精耕细作，并有计划有步骤地，向企业产品和服务的上下游产业延伸，逐步的涉入广播通讯行业的内容提供业务领域。
人力资源战略是企业经营战略中的职能战略中的一种，企业的任何战略的目标完成，都离不开其人力资源战略的配合。人力资源战略也必须与企业的基本竞争战略、发展战略和文化战略等相互配合、相互支持，才可以发挥最大的效用。根据奎因的研究，企业的基本经营战略与企业文化战略和人力资源战略可以有下述配合方式（如表所示）
表3-4企业基本经营战略与企业文化战略和人力资源战略的配合
第五篇：企业战略与人力资源战略相匹配的研究
企业战略与人力资源战略相匹配的研究
基于X公司的实证分析
摘要：构建科学合理的人力资源管理体系对于企业的发展至关重要；本文首先从企业战
略和人力资源管理的关系入手，分析了四种相匹配的人力资源战略；继而通过X公司案例的引入，就如何更好的建立战略性的人力资源管理体系进行了实证分析。关键词：企业战略人力资源战略战略性人力资源管理
随着国外先进的人力资源管理的理论与最新研究成果的传播，人力资源管理这门学科在我国得到了蓬勃迅速的发展，越来越多的管理学者关注人力资源管理理论的研究，企业也越来越意识到人力资源管理在企业管理中的战略作用。在这种环境下，如何将西方现代人力资源管理的先进理论与国内企业的管理实践结合起来，建立具有中国特色的人力资源管理学，是摆在我们面前亟待完成的任务。
（一）：理论概述
一、企业战略与人力资源战略的关系
人力资源战略是企业为适应日益变化的外部环境需要和人力资源开发与管理自身发展的需要，根据企业的发展战略充分考虑员工的期望而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。博克赛尔(Boxell，1996年)认为：人力资源由于具有价值性、稀缺性、不可模仿性的特点，从而成为竞争优势的源泉。舒勒(1987年)认为较高层次的组织战略是人力资源战略的决定因素，不同的组织战略决定不同的人力资源战略，战略通过对组织结构(职能型或直线型)和工作程序(规模生产或柔性生产)的作用来对人力资源战略产生影响。人力资源战略被定位于企业的职能战略层次上，是在企业战略基础上形成的，通过发挥其对企业战略的支撑作用，促进企业战略的实现。战略与人力资源合作可以达到三个优点：公司的执行能力增强；使公司适应变化的能力增强；因为能产生“战略一致性”，从而使公司更能符合顾客需求与接受挑战。组织战略和人力资源战略相互作用，组织在整合两种战略的过程中要求从人力资源角度对计划的灵活性、可行性及成本进行评估，并要求人力资源系统开发自己的战略以应对因采取计划而面临的人力资源方面的新挑战。人力资源战略和企业战略的协调，可以帮助企业利用市场机会，提升企业的内部组织优势，帮助企业达成战略目标。
二、企业战略与人力资源战略的匹配
战略匹配与整合这个概念是战略性人力资源管理的中心概念。我们需要战略整合来保持企业战略和人力资源战略的完全一致。人力资源战略可以支持企业战略的实现，并且可以帮助制定企业战略。
1、与波特的竞争战略相适应的人力资源战略
当企业采用成本领先战略时，主要是通过低成本来获取竞争优势，因此应该严格控制成本和加强预算。为了配合低成本的企业战略，此时的人力资源战略强调的是有效性、低成本生产，强调通过合理的高结构化的程序来减少不确定性。在采用成本领先战略时，企业一般采用结果导向的绩效评价办法，并且把绩效评价当成控制手段。当企业采用差异化的竞争战略时，这种战略思想的核心在于通过创造产品或者服务的独特性来获得竞争优势。因此，这
种战略的一般特点是具有较强的营销能力，强调产品的设计和研究开发，企业以产品质量著称。此时的人力资源战略则是强调创新性和弹性，形成创造性氛围，采用以团队为基础的培训和评价，差异化的薪酬策略等，在绩效评价时一般采用行为导向的评价方法，并且把绩效评价作为员工发展的手段。当企业采用集中化的战略时，企业战略的特点是综合了低成本战略和差异化战略，相应的人力资源战略的特点是上述两种人力资源战略的结合。
2、与迈尔斯和斯诺的企业战略相匹配的人力资源战略
当企业采用防御者战略时，与其相对应的人力资源战略是累积者战略。累积者战略是强调最大化的员工投入和员工技能培养，充分发挥员工的最大潜能。当企业采用探索者战略时，最优的人力资源战略选择是效用者战略。效用者战略是基于极少的员工承诺和高技能的利用，企业将雇用具有目前所需要的技能且可以马上使用的员工，使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作。当企业采用分析者战略时，与其相对应的人力资源战略是协助者战略。协助者战略是基于新知识和新技能的创造，鼓励及支持员工能力、技能和知识的自我开发。
3、与奎因的企业基本经营战略和文化相匹配的人力资源战略
采用成本领先战略的企业多为集权式管理，生产技术较稳定，市场也较成熟，工作专业化程度高，严格控制工作流程，企业追求的是员工在特定的工作中有稳定一致的表现。如果员工经常缺勤或表现参差不齐，必将对生产过程和成本构成严重影响，因此企业主要考虑的是员工的可靠性和稳定性。采用产品差异化战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手，企业处在不断成长和创新的过程中，其生产技术一般较复杂，员工的工作内容较模糊，无常规做法，非重复性并具有一定的风险。企业的任务就是为员工创造一个有利的环境，鼓励员工发挥其独创性。这种企业的成败取决于员工的创造性，注重培养员工独立思考和创新的能力。采取高品质产品战略的企业依赖于广大员工的主动参与，才能保证其产品的优秀品质。企业重视培养员工的归属感和合作参与精神，通过授权，鼓励员工参与政策，或通过团队建设让员工自主决策。
4、与冯布龙·蒂契和迪维纳企业发展战略相匹配的人力资源战略
企业采取集中式单一产品发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都有严格的分工。这种企业常采用家长式人力资源战略，在员工招聘和绩效评价上，较多从职能作用上评价，且较多依靠各级主管的主观判断。在薪酬管理上，这种企业多采用自上而下的家长式分配方式。在员工的培训和发展方面，以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统。
采取纵向整合式发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型结构的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。其人力资源战略多为任务式，即人员的招聘和绩效评价较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和效率，员工的发展仍以专业化人才培养为主，少数通用人才主要通过工作轮换来培养和发展。
采取多元化发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用战略事业单位(SBU)或事业部制，这些事业单位都保持着相对独立的经营权。这类企业的发展变化较为频繁，其人力资源战略多为发展式。在人员招聘和选择上，较多运用系统化标准；对员工的绩效评价主要是员工对企业的贡献，主客观评价标准并用；奖酬的基础主要是对企业的贡献和企业的投资效益；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门，甚至跨事业单位的系统化开发。
（二）：实证分析
一、X公司的人力资源管理概况
X公司作为优秀的装备制造企业，以自身在业内多年的打拼，取得了丰硕的成果；但是，近年来，随着市场经济大潮的涌进，公司在发展的过程中面临着前所未有的挑战。单就人力资源方面，X公司的职工在多年的工作中积累了丰富的生产技能知识，敬业爱厂，对企业有着深厚的感情。但是另一方面，由于企业一直沿袭着旧的管理体制，缺乏现代人力资源管理理念的指导，管理方式落后，从而产生了诸如人才流失、士气低落等诸多问题，急切需要进行彻底的改革，使其从传统的人事管理向人力资源管理转变，帮助企业发现、吸引、利用、留住优秀的人才，使企业重新焕发生机与活力。
二、X公司人力资源管理过程中存在的问题及原因分析
1、X公司人力资源管理方面存在的问题
通过分析公司在人力资源管理方面的现有体系，发现公司在以下几个方面存在着不小的问题，而这严重的影响了公司人力资源功能的发挥，制约着公司更好、更快的发展。第一、在人力资源规划方面；公司虽然在今年来积极推进股份制改革，但是，现实的企业并没有很好的对现有的人力资源进行规划和整合，具体反映在以下两个方面：(1)、缺乏现代人力资源管理理念；企业在人力资源开发管理上没有形成适合企业所处行业的现代人力资源的理念。长期的计划经济导致企业在产量、用工方面完全依赖上级主管部门下达的计划，企业国有职工的身份是一成不变的。进入市场经济后，这种思维惯性深入地影响着企业的所有人员。(2)、缺乏人力资源规划；企业没有系统的、适应市场变化的和保证持续竞争优势的人力资源规划。企业既缺乏对企业人力资源状况系统的分析和评价，又缺乏对人力资源管理思想的研究和对同行业、相关行业人力资源开发和管理经验的考察和借鉴。由于没有中、长期的人力资源规划，因此，面对内部环境和外部环境的变化也就必然缺乏在其指导下的人力资源解决方案。
第二、在人力资源招聘方面；公司的人力资源部会根据公司发展的需要，每年通过社会和校园招聘招入一定的人员；但是，由于公司内部衍生的各种裙带关系，使得根据公司需要进行人力招聘和配置功能几乎丧失，特别是管理技术人员的招聘工作基本是形式化，员工认为人选早已确定。企业不能根据自身的发展需要招聘适当的人才，将会给企业未来的发展带来巨大的隐患。
第三、在人力资源配置方面；公司由于深层的发展原因导致的现行的“近亲繁殖”现象非常严重，由此而衍生的裙带关系千丝万缕，严重地干扰着正常的人事调配。最突出的问题就是一线生产工人流向了二线和管理人员。而这也严重的影响了公司在管理和营销方面的效果，不利于企业的长远发展。
第四、在人力资源培训方面；公司在对员工的培训和开发方面缺乏针对性，对人员的培训和开发也是被动的，机械的；而且培训内容和形式比较单一，主要有技术培训、安全生产培训并且缺乏对培训效果的考核，培训工作的效果检验工作更是无从谈起。
第五、在人力资源考核方面；现行的绩效考核系统中，绩效指标只是采用定性描述的方法，而根本没有定量化指标；只针对管理人员和专业技术人员进行考核评价，没有建立起全员考核机制，导致被考核的群体方面太过单一；考核过程也大都流于形式。
第六、在人力资源薪酬福利方面；公司在员工的薪酬福利方面缺乏激励性和外部竞争性；虽然建立了浮动工资制度，但并没有得到很有效的实施；而且，公司并未将考核绩效与薪酬挂钩，导致一系列问题的出现。
2、导致X公司人力资源管理方面存在问题的深层原因
公司现行的人力资源管理体系存在的诸多问题，涉及到方方面面的问题，但是，我们通过分析不难看出，公司的人力资源管理体系中的这些问题，有其神层次的原因：
首先、公司的人力资源管理理念的落后；X公司在人力资源管理和开发上认识不足，人力资源管理与开发仍属粗放型，多停留在“人事管理”上，未能建立起有效的人力资源开发与利用的投资、保障体制，虽然改制后己经开始关注人力资源管理问题，但是，还没能站在企业长远发展的高度考虑人力资源战略，同时在观念上并未完全从人事管理转变到人力资源管理上来。
其次、公司的人力资源结构不合理；公司今年来的人才流失相当严重，导致公司现行的人力资源结构极为不合理，具体表现在：员工老龄化严重，员工的学历偏低，导致公司的管理层人员素质的相对低下，同时，专业化技术人员数量不足，严重影响了公司的发展潜力。再次、并没有形成竞争淘汰机制；“优胜劣汰”一直都是人力资源管理方面的一个原则，但是，X公司由于自身存在的诸多因素的限制，如公司多年发展中的裙带关系的影响，使得公司并未形成很好的竞争淘汰机制。
最后、公司的薪酬激励机制不健全；公司在薪酬激励方面机制并不健全，公司产线工人和市场、研发人员的工资相近，且有时候市场、研发人员的工资还不及产线工人，导致公司的人才流失严重。
三、X公司建立战略性人力资源管理体系建议
针对以上对于X公司人力资源管理体系存在的问题的科学分析，我们可以看出，公司急需构建更为科学合理的人力资源管理体系，充分认识到构建与企业战略相匹配的人力资源管理体系的重要性，对于公司的现实和长远发展都有极为重要的意义；下面，就从以下几个方面谈一谈对于X公司构建人力资源管理体系的相关建议。
第一、在人力资源招聘方面，重点做好以下几点：
1、根据公司的发展战略制定中长期人力资源需求计划，按照计划开展招聘工作。向上级集团公司争取更大的人事自主权，包括中高层管理人员的招聘权限。
2、拓宽招聘渠道，不仅通过刊登招聘广告、参加人才招聘会、网络招聘及校园招聘等外部招聘方式招募人才，还要重视优化使用公司现有的人力资源，可以通过内部晋升、岗位轮换、内部公开招聘等方式招聘内部人才，充分利用现有的人力资源。
3、面向社会公开招聘和借助猎头公司招聘职业经理人担任销售副总等关键职位。一方面可以充分吸收外部先进的管理经验及理念；另一方面，通过对中高级管理岗位的招聘，对外树立企业不拘一格、重视人才的形象。
4、建立后备人才库，尤其是行业内的高水平技术人才，随时了解行业核心，技术的发展状况以及掌握者，适时挖掘人才。
5、规范并严格执行招聘流程和制度，做好招聘评估工作，总结每次招聘工作的经验，为以
后的招聘工作提供指导，使招聘工作能够更加顺利、有效的开展。
第二、进行人力资源的再配置；战略性人力资源再配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输入不断满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。
第三、在人员培训方面；战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。结合X公司目前在职员工培训状况，将以建立规范化流程、创建全员系统培训模式为目标，建立明确、清晰的培训体系，对管理人员、技术人员、操作人员和销售人员建立有针对性的培训。第四、在薪酬福利体系构建方面；重点做好几点：一是结合组织架构再造，对企业岗位体系进行重新梳理，在此基础上完善薪酬体系的激励功能。二是探索对营销、管理、操作等不同部门和人员有针对性的考核激励方法。三是对紧缺的重点、骨干人才，形成具有充分竞争力的吸引、留住人才的激励机制。四是探索员工薪酬的动态调整机制，继续建立、完善多层次、立体型的员工福利保障体系。
（三）：结 论
有效建立战略性人力资源管理职能并得到预期效果的前提是组织要为人力资源管理提供一个必要的平台，这个平台包括人力资源专业队伍、人力资源组织环境、人力资源专业化建设和人力资源基础建设四个方面，为构建战略性人力资源管理体系提供相应的组织保证和专业能力；而这四个方面能否得到有效的保证，将直接关系到对战略性人力资源管理体系构建的成败；因此，我们在构建战略性人力资源管理体系的框架的整个过程中，并不能够仅仅关注到对具体的人力资源内容的设计，更重要的是为这些内容的实施创造环境，以达到创造性的引用这些具体内容，为公司的发展构建更为科学合理的战略性人力资源管理体系。
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