2018年中国移动的“四轮驱动”战略

第一篇：2018年中国移动的“四轮驱动”战略

2018年中国移动的“四轮驱动”战略

中国移动2018年工作会在北京召开。会上，2018年公司要坚持“四轮驱动”，确保领先优势。

“四轮驱动”战略的重要性可见一斑。但很多人可能还不了解“四轮驱动”战略的内容是什么，下面就为大家介绍一下什么是四轮驱动。

2016年11月24日，全球移动宽带论坛在日本东京幕张展览中心举行，会上，李跃发表了《连接驱动发展，拥抱万物互联时代》的主题演讲，提出中国移动在市场方面将坚持“四轮驱动”的发展战略，既关注华为提倡的移动、家庭和垂直用户（企业市场），也关注具有特点的运营商新业务即数字化服务，以此作为驱动运营快车不断前进的主要动力。由此可以看出，“四轮驱动”指移动市场、家庭市场、政企市场和数字化服务。

2018年中国移动工作会上总经理并没有讲到底该怎么执行“四轮驱动”战略，我们不妨来猜测一下，2018年中国移动到底该怎么做？

在个人市场方面，截止2017年底，中国移动个人用户达8.8亿户，4G用户占比超过71%，手机流量成为最大收入来源。2018年在流量不限量、价格不断走低导致的网络承载压力日增的情况下，流量经营模式的创新就成了重点，而创新的关键在于价值匹配。对于流量，要在技术上实现流量的分类识别和精确管理，提升流量服务感知和资费价值的匹配程度，要能够根据用户价值、业务价值和终端价值来分配合理的移动网络资源，以资费作为调节杠杆，对流量分层、分级管理，并根据用户需求对套餐进行动态调整，以更加灵活的套餐刺激用户需求。以此缓解网络压力，提高流量价值。并在缓解网络压力基础上与互联网公司开展合作，通过定向流量形式增加用户粘性，应对友商竞争。

在家庭市场方面，在如今的“互联网+”时代，家庭用户对通信及网络的需求不断提升，从最初的简单沟通不断走向多元融合。主要表现在三个方面的需求：娱乐化需求、智能化需求、情感化需求。娱乐化需求方面，可在目前看电视、电影的魔百盒基础上，结合Xbox游戏主机、VR手柄、麦克风等设备，打造整套适合家庭互动娱乐的网络设备，并可采用租赁、分期等形式降低客户成本。在智能化需求方面，可打造与家电互联的智能网关，通过人机互动、远程操控等形式，提高用户的感知。在情感化需求方面，随着中国步入老龄社会，安全、医疗问题日益突出，可通过监控保护功能把网络互联变为情感互联。此外，中国移动可以凭借其广泛的线下渠道（营业厅）与互联网公司合作，以新零售的模式实现营业厅向服务厅的转变，依托互联网公司的大数据、人脸识别、VR、人工智能等技术，带来更加新奇、便捷的购物体验，吸引人流、提升服务感知，同时获取业务合作收入。

在政企市场方面，随着传统通信业务的饱和，进军更加广阔的ICT市场，是中国移动的必然选择。很多行业客户经理眼中，“专线+固话+手机”成为推广政企业务的标配，现在再加上一些综合性应用平台产品，如视频监控、移动OA、销售管家等，就算是完成了ICT服务。然而，最终只是沦为三家运营商血拼价格，说到底是因为这些靠软硬件凭凑来的ICT方案缺乏定制性和行业理解能力。运营商要做好ICT，最重要的是提升自身IT能力。具体可以通过：招募培养具备ICT思路和执行经验的人员；增加与软件开发商、具备IT能力的设备提供商合作，以此打造更有差异化、专业性的ICT方案。在数字化服务方面，中国移动需要：

一、提供更加开放的数字化产品和服务。要从原先以技术为核心的封闭的传统的通信业务，向以用户为中心、提升用户体验、开放创新的数字化服务转型。核心是打造产品创新能力、基于数据的客户经营能力、用户体验创造能力。

二、基础设施与网络的优化。要从目前基于区域和业务的互相独立的系统转变为基于云平台的，高效共享的基础设施与网络。最终实现运营与服务的统一。具体要实现用户互动系统、记录与控制系统、基础设施与网络三者的无缝连接。

三、运营方式创新。运营商需要缩短决策链条，加快业务决策的速度，引入数据开发师、体验设计师、平台管理员、数据安全管理员、系统开发员等人才，以匹配新的商业模式和运营模式，以及新系统和新网络，从数字化业务运营和数字化技术两个角度设计绩效管理，并形成以客户为中心、开放协作、勇于创新、不怕失败的企业文化。

2018年中国移动“四轮驱动”策略是否会按此设想实施，具体实施效果如何，还请大家拭目以待。

在此背景下，政企市场因覆盖了国家机构、高价值集团客户、大量中小企业，市场潜力巨大而被中国移动寄予厚望，而互联网企业的丰厚利润也让中国移动眼馋不已。那么，2018年包括中国移动在内的运营商在政企市场（重要客户中心）该如何发力呢？

大型互联网企业的年收入发展同比可达60%，而运营商仅有区区6%，原因何在？互联网企业提供的是信息化服务、而运营商提供的是基础通信服务，利润差距当然很明显，就像卖菜买肉的摊贩利润自然没有办法和开饭店的相比。运营商发展政企市场正是希望突破基础通信业务的限制，进军广阔的ICT市场，凭借自身的通信资源和客户储备，占据ICT市场的主导地位。然而，目前的情况是，大部分行业客户经理推广的政企业务仅仅是“固话+专线+手机”，最多再加上一些视频监控、移动OA等综合性应用产品，还必须三家运营商血拼价格，最终不仅卖的还是基础通信产品，利润甚至比家庭产品还要低，也没能够帮助客户实现信息化，来年对手压下价格、打点下关键人，客户又被策反了。

造成这种状况最基本的原因是ICT方案缺乏定制性和不可替代性。而再往深里讲，则是运营商作为CT服务商向ICT服务商转型的过程中，没有弥补自己所欠缺的IT能力。运营商仍然按照自己的思维在设计ICT方案，只是买了些设备接上网络再以按月付费的方式卖给客户的方案并不是真正的信息化方案，更重要的是全新的服务流程和运营机制。“洋务运动”救不了大清朝，只有改革才行，否则只能被革命。运营商也需要拿出改革的勇气才能重现政企市场的荣光。

运营商应该看清自己真正的竞争者，不是其他两家运营商，而是上下游产业成员中具备IT能力的供应商。它们的ICT方案更具有优势，在产业链中也就更有话语权。而运营商要做的，就是化竞争为合作，在不断合作中提升自己的IT能力，从而提供更加符合行业客户需求的ICT方案。具体做法为：

一、改变以前的“平台化”思维，不要总想着一个产品全行业推广，而应该针对单个用户提供顾问式的营销服务，从用户需求的细节入手，设计更贴合客户需求的方案。

二、增加与具备IT能力的设备供应商以及软件开发商的交流合作，吸收对方的IT能力和经验。

三、招聘并内部培养具备ICT项目设计思路、执行经验、运营维护经验的人才，组建专业的设计、运营团队，理清ICT建设流程，缩短决策链条，避免流程上的内耗。明确基于建设流程和运营方式的指标考核。

四、特别是政企（重要客户中心）改变甲方官僚的思想作风，一切以个人利益最大化的行为是严重影响公司业务发展的行为将会受到组织的严厉查办。加强纪检监察的巡视，苍蝇蚊子类也要一起拍。

从以上分析可以看出，运营商的政企（重要客户）市场拓展之路并不好走，甚至可能会磕得头破血流，但能否真正走通这条路，还要看运营商有没有死磕到底的勇气了。加强从严治党，开展党风廉政要从基层政企（重要客户中心）开启。

第二篇：中国移动战略分析[推荐]

一、解释下列概念 1.五步决策制定程序

确定问题与不确定性

获取信息

预测未来

④选择方案做决策

⑤实施决策，评价业绩与学习2.管理会计的指导原则(1)成本--效益原则(2)行为性和技术性考虑(3)不同目的用不同成本 3.成本归集

就是通过会计系统以有组织的方式进行成本数据的收集。4.成本分派

成本分派是一个一般用语，包括：（1）将归集的成本追溯到成本对象。（2）将归集的成本分配给成本对象。5.主要成本

是所有直接生产成本。6.加工成本

是指直接材料成本之外的其他生产成本。加工成本反映了为把直接材料转换成产成品而发生的所有生产成本。7.敏感性分析

敏感性分析是处理不确定性的一种方法，是一种“如果.....那么”方法，用来帮助管理人员考察在达不到初始假设的数据，或者隐含假设发生变动时结果会受到何种影响。8.成本库

单个间接成本项目的组合。成本库有宽有窄，宽的如工厂的所有成本，窄的如金属切割机的运作成本。成本库常常与成本分配基础协同组织。9.成本系统

成本系统是根据不同的成本对象分派产品或服务的成本的系统。包括分批成本系统和分步成本系统。10.作业管理

作业管理是使用作业成本信息改进顾客满意度和获利能力的一种管理决策制定方法。

11.产量成本法

因为是变动成本法的一种极端形式，故也称为超变动成本法，在这种存货成本计算方法之下，只有直接材料可以计入存货成本，而其他所有成本在发生当期均作为期间费用处理。12.学习曲线

学习曲线是用来衡量由于工人熟练程度的提高，每单位人工小时数如何随产量增加而减少的函数。13.经验曲线

是一个衡量价值链上各职能（如营销、分销等）中的单位成本如何随产量增加而减少的函数。14.累积平均时间学习模式

在累积平均时间学习模式中，累积产量每增加一倍，每单位累积平均时间都以固定比例递减。

15.边际单位时间学习模式

在边际单位时间学习模式中，累积产量的每增加一倍，生产最后一单位产品所需要的时间都以固定比例递减。16.相关信息的特征

（1）过去（历史）成本作为预测基础可能很有用，但过去的成本本身却是决策制定的不相关成本。

（2）可通过检查预期的总未来收入与成本之间的差异来比较不同方案。

（3）不是所有的预期未来收入和成本都是相关的。各方案间没有差异的预期未来收入和成本是不相关的，因此可从分析中剔除这些不相关项。关键是，它会导致何种差异？

（4）必须给定性因素和非财务的定量因素以合适的权重。17.价值工程

是对价值链各个方面的系统评估，其目的在于在满足顾客质量需要的同时降低成本。

18.生命周期成本制度

生命周期成本制度追溯并归集分配给每一种产品的价值链业务职能成本（从最初的研发到最后为顾客提供服务与支持）。19.价格歧视

是在实际定价中对于相同的产品和服务，对不同的顾客收取不同的价格。20.战略

指一个组织如何将自身能力与市场机会相匹配以达成其目标。换句话说，战略描述了一家公司将如何竞争以及其管理人员要寻求什么样的机会。21.行业分析的五个方面

竞争对手、潜在市场进入者、替代品、顾客讨价还价能力、供应商讨价还价能力 22.价值链

是指一个业务职能序列，其中顾客有用性被加到公司的产品或服务中。包括研发、设计、生产、营销、分销和顾客服务。23.成本动因

是在一定时间内影响成本的变量，如作业或数量的水平等。换句话说，在作业或数量水平变化和总成本水平变化之间存在着因果关系。24.产品差异化战略

是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。25.成本领先战略

指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。26.约束理论

约束理论描述在面临瓶颈环节和非瓶颈环节的情况下，使营业利润达到最大化的方法。27.质量成本 是指为预防生产出低质量产品而发生的成本或由于生产了低质量产品而导致的成本。质量成本分为：（1）预防成本（2）鉴定成本（3）内部差错成本（4）外部差错成本 28.产量贡献

是衡量约束理论的指标，等于销售收入减去已售产品的直接材料成本。29.缓解瓶颈制约的方法

（1）消除瓶颈工序的闲置时间（即机器既没有进行生产准备也不用于实际加工的时间）

（2）只加工那些能增加销售和产量贡献的零件和产品，不加工那些只会留存在完工产品阶段或者或增加库存的零部件或产品。

（3）将那些不必非得在瓶颈环节的机器上生产的零件转移到非瓶颈环节的机器设备上生产，或者交由外部生产机构生产。

（4）减少瓶颈工序的生产调整准备时间和加工时间（例如，简化设计、减少产品的零件数目）

（5）提高瓶颈工序生产的零件的质量。30.倒推成本法

可以作为顺序追溯法的一种替代方法。倒推成本法不记录与生产销售循环相关的某些或所有分录。生产销售环节缺失的会计分录，是利用正常成本法或标准成本法倒推出来的。31.精益会计

是一种成本核算方法，它计算整个价值流而不是单个产品或部门的成本，消除会计处理中的浪费，支持为顾客创造价值。32.材料需求计划

是一种“推动型”系统，在这种系统中，生产商在需求预测的基础上进行存货的生产。33.精益生产

适时生产也称为精益生产，是一种由需求拉动的生产系统，在这一系统中，生产线上的每种零部件只有在下一生产步骤需要该部件时才会立即生产。34.管理控制系统

是一种收集信息和使用信息的手段，它通过对信息的使用，帮助并协调组织中计划的制定，控制组织的决策，并用于指导管理者及员工的行为。35.边界系统

描述所有员工应该遵守的行为准则，特别是非限制性行为。36.SWOT分析法

是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。

二、论述题

1.作业成本法的引入是对传统成本法的革命，为什么？

与传统成本法相比，作业成本法具有更广泛的科学性和先进性。具体说来，作业成本法主要有以下特点：①作业成本法克服了传统成本计算方法导致的成本信息失真问题，能提供相对准确的成本信息。②传统成本管理的主要是产品；而作业成本法不仅包括产品，而且包括作业。使企业改进作业链，减少作业耗费，提高作业的效益成为可能。③作业成本法是更广泛的完全成本法。作业成本法涉及较多方面的成本，这样提供的成本信息更有利于企业进行定价等相关决策。④所有作业成本均是变动的，这有利于企业分析成本产生的动因，进而降低成本。⑤作业成本法更具有管理意义，因为它相当于是一种实现成本前馈控制与反馈控制相结合，成本计算与成本管理相结合的“全面成本管理系统”。2.作业成本法与传统成本法的差异？(1)间接费用界限的差异。

在传统成本法下,间接费用指制造成本,只包括与生产产品直接、间接有关的费用。在作业成本法下,产品成本则是完全成本,所有费用只要合理有效,都是对最终企业价值有益的支出,都应计入生产成本。(2)信息准确性的差异。

传统成本法计算成本的主要目的是把辅助部门归集的制造费用以一种平均线性方式的分配到各产品,没有考虑实际生产中产品消耗与费用的配比问题,只能是一种“绝对不准确”的信息。作业成本法计算出的产品成本信息可视为一种相对准确的信息。

（3)生产管理和质量管理方式的差异。

传统成本法下的管理生产系统是一种由前向后推的生产系统。从而传统的成本质量管理一般都将工作重点放在半成品和完工产品的质量检测上,出现问题,及时修补或剔除。而作业成本法下的生产管理系统一般为适时生产系统,它与传统生产不同,是由后向前拉的一种逆推式的生产系统。作业成本法下的质量管理是全面质量管理，要求各个生产环节的工人实现自我质量监督,发现废次品,立刻在本生产工序中纠正。(4)分配基准特性的差异。

传统成本法主要采用单一的人工工时等财务变量为分配基准,而忽略了一套良好的非财务变量,因而丧失了一些改善公司管理的有利机会。作业成本法的分配基础是多元的,不但强调如人工工时、机械工时、生产批量、产品的零部件数量等财务变量,也强调如工艺变更指令、调整准备次数、运输距离等非财务变量。采用多元分配基准,提高了产品与其实际消耗费用的相关性,使管理深入到作业层次,以消除“不增值作业”,改进“增值作业”,增加“顾客价值”。(5)适用条件的差异。

传统成本法适用于产品结构单

一、制造费用的数额相对较小,且其发生与直接人工成本有事实上相关的劳动密集型企业。作业成本法一般适用于间接费用所占比重较大、产品品种繁多、产品生产工艺复杂多变、生产经营活动十分复杂、较好地实施了适时生产系统和全面质量管理体系、管理当局对传统成本计算系统提供信息的准确度不满意的技术、资金密集型企业。3.战略业绩评价与吸收成本法有何冲突，如何改进？

吸收成本法是一种把全部变动生产成本和全部固定生产成本均作为存货成本的成本计算方法。虽然吸收成本法符合成本--效益原则，也能够计量所有生产存货所需资源的成本，但是吸收成本法却与业绩评价存在冲突。吸收成本法存在的问题是它使管理者能够在一个特定期间内通过提高产量的方法增加营业利润，即使顾客对产品没有额外的需求。例如，公司的管理层可以通过生产更多的期末存货，在更多的产品间分摊固定成本，以提高毛利和利润。这样基于吸收成本法下的营业利润计算的管理者的奖金就会更高。通常，更高的营业利润对股价有正向影响，这会增加管理者基于股票的报酬。

改进建议：

（1）认真对待预算和存货计划，降低管理层提高存货水平的自由度。（2）在内部会计系统中，收取存货持有费。（3）改变业绩评价的期间。

（4）非财务变量和财务变量一起作为业绩评价的指标。4.经营决策分析中的相关成本分析陷阱有哪些？

在进行相关成本分析时应注意避免两个陷阱。

首先，注意不要有不正确的一般性假设。例如，并不是所有的变动成本都是相关的，在接受特殊订单时，不会产生额外的营销费用，单位变动营销费用就是不相关的。并不是所有的固定成本都是不相关的，在接受特殊订单时，增加产量可能需要增加额外的班次，从而增加固定生产成本，使得增加的固定的生产成本与决策相关。

其次，单位成本数据可能在以下两个方面误导决策制定者：

（1）包含不相关成本时。

（2）不同的产出水平有相同的单位成本时。

避免出现这两个潜在问题，最好是只考虑：（1）总成本和总收入（而不是单位成本和单位收入）；（2）相关概念。分析中每一项都应是与其他方案有所不同的预期总未来收入和预期总未来成本。

5.虽然很多决策可以定量化，但管理层并不总是选择最优方案为什么？

选择组织活动的方案，通常根据的是满意化原则而不是最优原则，最优决策往往只是理论上的幻想。因为最优决策要求：决策者了解与组织活动有关的全部信息；决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没有疏漏的行动方案；决策者能够准确预知每个方案在未来的执行结果。显然，这些条件难以具备。因此，在决策活动中，在方案数量有限、执行结果不确定的条件下，人们难以作出最优选择，只能根据已知的条件，加上人们的主观判断，作出相对满意的选择。

其次，代理理论认为，经济资源的所有者是委托人，负责使用以及控制这些资源的经理人员是代理人。由于经理人员不是企业资源的所有者，无法获得企业全部的剩余索取权，因此经理人员就有动机去提高在职消费、自我放松并降低工作强度。正是因为经营者的利益和股东的利益并不完全一致，因此经营者有可能为了自身的利益而背离股东的利益，在做决策的时候，管理层就可能会选择对自己最优的方案而不选择对整个企业最优的方案。

6.EQC决策模式有哪些假设？为什么以其作为决策依据时，可能会有目标冲突发生？如何解决？

假设：（1）每一再订货点的订货量相同。

（2）已知需求、订货成本及持有成本。

（3）单位采购成本不受订货批量大小的影响。

（4）不会发生存货短缺。

（5）在确定订货量时，只有当质量对订货及持有成本有影响时，管理者才考虑质量成本和损失成本。

冲突:由于财务会计体系不能反映机会成本，EOQ模型最优订货量就可能与采购部经理认为的最优订货量存在差异。如果在评价管理者业绩时，与存货相关的机会成本不纳入持有成本中，该管理者会倾向于采用比EOQ模型计算的订货量更大的订货量。

解决：为了使EOQ决策模型与管理者业绩评价一致，公司可以把要求的投资收益纳入持有成本的计算中，从而管理者需要承担存货管理的相关责任。7.JIT生产的特点是什么？其理论背景是什么？ 适时生产是一种由需求拉动的生产系统，在这一种系统中，生产线上的每种零部件只有在下一生产步骤需要该部件时才会立即生产。该理论起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方式。生产企业为提高产品利润，增强公司竞争力，在原材料成本难以降低的情况下，只能从物流过程中寻找利润源，降低由采购、库存、运输等方面所产生的费用。在一条适时生产线上，任何特定工作环节的生产活动都是由下一环节对该环节产出的需求来拉动的。生产中的每个步骤都是由需求引发的，从生产线终点处客户对完工产品的需求开始，一直追溯到生产线起点处对直接材料的需求。就这样，需求拉动订单在生产线上进行生产。适时生产系统的需求拉动这一特点促成生产环节之间的紧密合作，可以在低存货水平上平滑产品流。特点：（1）在生产单元中组织生产。

(2)对工人进行培训，使其掌握多种技能并且能够完成一系列操作和任务，这些操作包括少量的修理以及常规的设备维护。(3)积极地消除问题。

(4)减少了生产准备时间——使设备、工具及原材料达到生产状态所需要的时间减少。

(5)根据及时发送高质量材料的能力选择供应商。

8.适时生产的优点有哪些？适时采购和供应链分析有何关系？

适时生产系统同时实现三个目标:（1）以及时的方式满足顾客需求。（2）提供高质量的产品。（3）总成本尽可能最低。适时采购和供应链分析：

零售商持有的存货水平会受到顾客的需求模式、与批发商的关系、与生产商的关系及生产商与其供应商的关系等种种因素的影响。供应链描述了从初始原材料及服务的取得直到商品送达顾客这一过程中，商品、服务和信息的流动，不考虑这些活动是否发生在同一组织内。只有整个供应链上的作业得到适当的计划、协调和控制时，零售商才应该实施存货适时采购。

例如，零售商都将日销售信息告知生产商和供应商，这些销售信息就会降低生产商对产品零售需求的不确定水平，也会降低供应商对生产商的不确定水平。整条供应链上的信息共享减少了需求的不确定性，并且会导致；（1）零售环节上缺货情况减少（2）没有立即需求的商品生产减少（3）“加急”或“紧急”的制造订单减少（4)供应链上每个公司的存货持有量减少。通过上述实现信息共享并计划和协调整个供应链的活动。供应链上的公司可以通过整合其活动并将信息共享来获利。

9.平衡计分卡在我国的应用前景如何？其在中国成功实行的关键是什么？ 在我国的应用前景：

随着全球经济的迅猛发展和我国市场经济的不断深化，企业的内外部环境发生了巨大的变化。面临着激烈的竞争，要想在竞争中立于不败之地，就必须建立一套科学合理的绩效评价体系，及时、准确地评价企业战略目标的执行情况，而平衡计分卡正是顺应了这一需求。平衡计分卡分别从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面向企业各个层次的人员传递公司的战略和各自的使命，最终完成组织目标，从根本上解决了传统评价体系的局限性。平衡计分卡为企业提供了一个全面的框架，把企业的战略目标转化为一系列的绩效评价指标，因此研究平衡计分卡是非常有必要的。

成功的关键：

成功地实施平衡计分卡需要来自最高管理者的参与和领导。管理会计师在平衡计分卡的设计和实施，特别是在确定描述业务现状的指标中起着重要作用。这需要管理会计师了解行业的经济环境、公司的顾客、竞争对手和内部业务问题，如人力资源、运营和分销。管理者确信员工理解了计分卡及其流程。最终的平衡计分卡要向所有的员工传达。

10.平衡计分卡的内容及相关指标及实施背景？

内容：平衡计分卡通过将财务指标与非财务指标相结合，将企业的业绩评价同企业战略发展联系起来，设计出了一套能使企业高管迅速且全面了解企业经营状况的指标体系。用来表达企业进行战略性发展所必须达到的目标，把任务和决策转化为目标和指标。四个方面：财务、顾客、内部业务流程、学习和成长。指标：

（1）财务维度指标通常包括利润、收入、现金流量、投资回报率、经济增加值、增加的市场份额等。

（2）顾客维度指标通常包括按时交货率、新产品销售占全部销售的百分比、重要客户的购买份额、顾客满意度指数、顾客忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等。

（3）内部业务流程维度指标通常包括生产布局与竞争情况、生产周期、单位成本、产出比率、缺陷率、存货比率、新产品投入计划与实际投入情况、设计效率、原材料整理时间或批量生产准备时间、订单发送准确率、货款回收与管理、售后保证等。

（4）学习与成长维度指标通常包括新产品开发周期、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。

实施背景：平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩评价模式，认为传统的财务指标属于滞后性指标，对于指导和评价企业如何通过投资与企业、供应商等来创造未来的价值是不够的。因而需要在传统财务指标的基础上，增加用于评估企业未来投资价值好坏的具有前瞻性的先行指标。为了解决有效的业绩评价问题和成功实施战略的问题，平衡计分卡应运而生。由哈佛大学卡普兰和诺顿倡导和提出。

11、倒推成本法中的特殊问题

倒推成本法并没有严格遵循一般公认会计准则（GAAP），没有确认在产品成本。但是，倒推成本法的支持者往往引用重要性原则为之争辩：即使存货水平很高，如果各期存货水平没有重大变化，那么营业收入和存货水平的数值在倒推成本法下和在传统成本法下并无重大差别。但是如果倒推成本法与传统成本法反映的财务结果存在着较大的差别，应通过编制调整分录，使倒推成本法的数值符合外部报表的要求。

对倒推成本法的批评集中在它缺乏审计追溯的能力----追溯会计系统确认生产流程每一步中资源使用情况的能力。如果没有大量的材料存货和在产品存货，管理者就必须通过实地观察。计算机监控和非财务手段来跟踪作业流程。

12、评价管理控制系统一个有效的管理控制系统必须与组织战略及组织目标保持高度一致。以埃克森美孚石油公司为例，它的两个战略是：a.提供新产品或服务以增加主要顾客领域的市场占有额（目标顾客是愿意为更快捷的服务、更好的设施和商品丰富的便利店支付高价的顾客）。b.降低成本，以价格敏感的顾客为目标。假设埃克森美孚公司决定提供创新产品和服务，不管这个决定是否明智。管理控制系统必须加强这一目标，埃克森美孚应该将管理人员的奖励与实现目标指标联系起来。

13、激励的两个组成成分？

激励是达到设定目标的愿望（目标的一致性）与对目标追求（努力）的结合。

目标一致体现在个人或团体都朝着实现组织目标的方向努力时。也就是说，当管理者为了实现自己的最大利益而采取行动，同时又能够有效的推动最高管理当局目标的实施。

努力是为实现目标所做的付出。它不仅是指体力的付出，而且也包含个人在脑力和体力方面所有的活动。管理控制系统通过把各种奖励与业绩挂钩来达到激励管理者和员工努力工作的目的。这些奖励可能是货币的也有非货币的。

第三篇：中国移动战略管理分析案例

中国移动

1公司简介

中国移动通信集团公司（简称“中国移动通信”）于2000年4月20日成立，注册资本为518亿元人民币，资产规模超过4000亿元。中国移动通信集团公司全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股的中国移动有限公司在国内31个省（自治区、直辖市）设立全资子公司，并在香港和纽约上市。目前，中国移动有限公司是我国在境外上市公司中市值最大的公司之一，也是亚洲市值最大的电信运营公司。

中国移动通信主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。除提供基本话音业务外，还提供传真、数据、IP电话等多种增值业务，拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”等著名服务品牌，用户号码段包括“139”、“138”、“137”、“136”、“135”、“134（0至8号段）”和“159”。中国移动通信在我国移动通信大发展的进程中，始终发挥着主导作用，并在国际移动通信领域占有重要地位。经过十多年的建设与发展，中国移动通信已建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的移动通信网络。网络规模和客户规模列全球第一。截止到2005年底，网络已经100%覆盖全国县（市），主要交通干线实现连续覆盖，城市内重点地区基本实现室内覆盖，客户总数超过2.4亿户，与206个国家和地区的271个运营公司开通了GSM国际及台港澳地区漫游业务，与101个国家和地区的93个运营商开通了GPRS国际及台港澳地区漫游业务，国际及台港澳地区短信通达106个国家和地区的214家运营商，彩信通达6个国家和地区的21家运营商。

中国移动通信已经成功进入国际资本市场，良好的经营业绩和巨大的发展潜力吸引了众多国际投资。中国移动通信已连续5年被美国《财富》杂志评为世界500强，最新排名第224位。在中国企业联合会和中国企业家协会组织的“2005年中国企业500强”评选中，列中国企业500强综合榜第四位，列服务企业500强第二位。上市公司成为连续三年入榜《福布斯》“全球400家A级最佳大公司”的唯一中国企业。

中国移动通信既是一个财务稳健、能够产生稳定现金流的赢利性公司，又是一个充满发展潜力、具有发展前景的持续成长性公司。面向未来，中国移动通信

确立了“做世界一流企业，实现从优秀到卓越的新跨越”的发展战略目标。围绕这一目标，中国移动通信将秉承“正德厚生，臻于至善”的企业核心价值观，深入贯彻科学发展观，努力提升核心竞争力，通过打造卓越的运营体系，建设卓越的组织，培育卓越的人才，打造“一个中国移动（One CM）”，努力成为移动信息专家和卓越品质的创造者。

2发展历程

1987年11月18日，第一个模拟蜂窝移动电话系统在广东省建成并投入商用。1994年3月26日，邮电部移动通信局成立。

1995年，GSM数字电话网正式开通。

1996年，移动电话实现全国漫游，并开始提供国际漫游服务。

1997年7月17日，中国移动第1000万个移动电话客户在江苏诞生。1997年10 月22日、23日，广东移动通信和浙江移动通信资产分别注入中国电信（香港）有限公司（后更名为中国移动（香港）有限公司），分别在纽约和香港挂牌上市。

1998年8月18日，中国移动客户突破2000万。

1999年4 月底，根据国务院批复的《中国电信重组方案》，移动通信分营工作启动。

1999年7月22日0时，“全球通”移动电话号码升11位。

2000年4月20日中国移动通信集团公司正式成立。它是在分离原中国电信移动通信网络和业务的基础上新组建的国有重要骨干企业。

2000年5月16日，中国移动通信集团公司揭牌。

2000年底，中国移动的交换容量超过1亿户

2001年7月9日中国移动通信GPRS(2.5G)系统投入试商用。

2001年11月26日中国移动通信集团公司的第一亿客户代表在北京产生，标志着中国移动通信已成为全球客户规模最大的移动通信运营商。

2001年12月31日中国移动通信关闭TACS模拟移动电话网，停止经营模拟移动电话业务。

2002年3月5日中国移动通信与韩国KTF公司在京正式签署了GSM-CDMA自动漫游双边协议。中国移动通信率先实现了GSM-CDMA两种制式之间的自动漫游。

2002年5月中国移动、中国联通实现短信互通互发。

2002年10月1日中国移动通信彩信(MMS)业务正式商用。2002年5月17日中国移动通信GPRS业务正式投入商用。

2003年7月我国移动通信网络的规模和用户总量均居世界第一，手机产量约占全球的1/3，已成为名副其实的手机生产大国。

2003上半年，中国移动用户总数达2.34亿户，普及率为18.3部/百人。2003年7月我国移动通信网络的规模和用户总量均居世界第一，手机产量约占全球的1/3，已成为名副其实的手机生产大国。

2003年9月信息产业部正式启动第三代移动通信网络技术试验第二阶段试验工作。

2003年10月我国固定电话用户达到2.55亿户，移动电话用户达到2.57亿户，移动电话用户数首次超过固定电话用户数。

2003年12月中国联通GSM网络覆盖国内328个地市，与国外147个运营商开通了漫游业务，成为世界第三大移动通信网。

2004年5月10日中国联通用户总数达1亿，中国联通成为全球第三大移动运营商，仅次于中国移动和沃达丰。

2004年8月5日中国联通启动“世界风”双模业务。

2004年10月我国第三代移动通信网络技术试验圆满结束。

2005年1月20日中国网通收购香港电讯盈科两成股权，拉开两地电信业融合的序幕。

2005年3月11日中国联通以10万澳门元(折人民币10.02万元)的价格获得中国澳门地区CDMA运营牌照。

2005年10月中国移动和中国联通取消网间差别定价，使移动通信资费进一步下调

2006年3月28日中国移动完成了对香港运营商华润万众所有股份的强制性收购，华润万众成为中国移动的全资子公司。

2006年6月信息产业部启动“治理和规范移动信息服务业务资费和收费行为专项活动”。

2006年12月ITU世界电信展在香港召开，中国主流移动运营商和设备厂商悉数参加。

2007年中国移动TD-SCDMA试商用网公开招标，总金额近270亿，覆盖8城市。

3企业文化

中国移动通信企业文化的核心内涵是“责任”和“卓越”，即要以“正身之德”而“厚民之生”，做兼济天下、善尽责任、不断进步的优秀企业公民。

企业价值观：正德厚生 臻于至善

企业使命：“创无限通信世界 做信息社会栋梁”。

我们的使命就是让所有人都能享受随时、随地、随意沟通的快乐；让所有人享受比以往任何时候都更加自由自在的生活；让我们人类的胸怀变得日益广博开阔；让日益庞大的世界更加容易把握；让我们这片土地变成更美好的家国！

企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁

使命是核心价值观的载体与反映，是企业生存与发展的理由，是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，它回答的是“我们要做什么、为什么这样做”的现实问题。使命体现了企业全体员工的行为共识，是引导和激发全体员工持之以恒，为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源；使命不仅包括目前面临的任务，更涵盖中国移动人对过去的认识、反思以及对未来的期望和判断，揭示了企业成长的基本原则和思路。“创无限通信世界”体现了中国移动通过追求卓越，争做行业先锋的强烈使命感；“做信息社会栋梁”则体现了中国移动在未来的产业发展中将承担发挥行业优势、勇为社会发展中流砥柱的任务。及时、充分而有效的沟通是人类实现资源共享、社会实现集约快速发展的必要条件。通信业的发展，帮助人类逐渐打破沟通的时空障碍，使人与人之间的沟通更为快捷有效。“无限通信”的世界是我们每个人的梦想乐园，在没有任何沟通限制和障碍的世界，在能够“随时”、“随地”、“随意”、“沟通无极限”的世界，人类能够自由共享所有知识，自由传达所有情感。中国移动凭借卓越的技术和才能，把创造和实现人类共同的梦想“创无限通信世界”作为自己无上的企业使命。“无限”是一个相对的概念，随着社会文明的进步，随着人类生活形态的变化，人们对通信的需求以及对“无限通信”的理解也正在不断地演进。未来世界中人-人通信、人-机通信、机-机通信的发展必然会超乎我们现在的想象，“人类沟通的理想境界”必然会因此而不断提升。然而无论世界怎样变化，未来的通信一定更便利、更灵活、更经济、更时尚和更个性，更多地让人类享受通信带来的乐趣。中国移动将矢志不移、竭尽全力地推动和实现这种趋势。“无限通信”的目标要求中国移动实现“应需而动”，将通信主体从时间和空间的约束中解放出来。这就意味着必须具备以客户为中心进行无缝连接、随时通达、智能终端支持的能力，能够为客户提供无约束、端到端的通信服务。“无限通信”的目标要求中国移动实现“因需而变”，将通信主体从形式和媒介的约束中解放出来。这就意味着必须拥有提供音视频多媒体信息服务的能力，为各种形式的信息沟通提供基础性的保障，确保信息交流的实时性、保真性、安全性。

中国移动带着“创无限通信世界”的魄力和勇气，担当着引领“无限通信”新世

界形成和发展的先锋。中国移动将始终站位于技术发展和市场需求变化的前沿，将变幻风云尽收胸中，前瞻性地创造新的业务模式和解决方案，在技术进步、运营模式演变、市场消费演进等方面发挥创造性的引导作用，成为行业和市场发展过程中当之无愧的牵引力。中国移动带着“创无限通信世界”的才能与锐气，担当着主导“无限通信”理想境界和谐发展的中坚。在未来个人通信新世界的发展过程中，中国移动不仅要保持自身优良的业绩，还将力促行业的健康和谐发展。中国移动不寻求对产业价值链的独家寡占，而是追求核心竞争力的不断提升，通过高效的组织掌控，协调研发、制造、应用、消费、服务支撑等各方力量，共同推进行业进步。中国移动将以开放的姿态，凝聚全行业的力量，去将开创新世界的梦想变成现实。

中国移动的愿景：成为卓越品质的创造者

成为卓越品质的创造者，其核心就在于，以客户需求的洞察、挖掘和满足为目标，以企业价值链各环节的持续改善为策略，以人、组织、运营体系的系统结合为基点，从领先的网络质量、精准的计费系统、深入的客户理解、满意的客户服务、创新的业务产品、值得信赖的品牌等多个方面塑造中国移动服务的卓越品质。成为卓越品质的创造者，意味着中国移动要在网络质量方面做到持续领先。这里的“领先”有静态和动态两层含义，即既是“现在”的领先，也要做到“未来”的领先。静态来看，要做到广泛严密的地域覆盖，迅捷清晰的信息传送，稳定安全的支撑系统，确保客户实现“随时、随地、随心”的无障碍沟通以及“无论在何方，中国移动始终在身边”的服务宣言。动态来看，要做到以市场为导向，对未来网络的发展趋势进行前瞻性判断和先机性把握，适时引入新型技术，不断提升网络集中化管理水平，全力打造领先竞争对手的技术先进型网络，以先进的网络带动领先的业务与服务，以巩固长期竞争优势。成为卓越品质的创造者，意味着中国移动要以精准的计费系统来实现尊重客户价值的承诺。计费系统要能够与公司长期的业务发展相适应，要能够满足复杂业务多样化计费的实际需求，要能够体现中国移动长期以来一贯的对客户价值的尊重以及客户承诺的遵守。成为卓越品质的创造者，意味着中国移动要深入的理解客户需求并针对性、高质量的予以满足。这里的客户需求，不仅指现实的需求，还包括潜在的需求；不仅指群体性的需求，也指向个性化的需求；不仅指简单的通信需求，更涵盖生活中丰富多彩的沟通需求。中国移动将通过遍布全国的客户反馈网络和客户需求理解机制，确保对客户生活形态的全方位敏锐把握，在未来无线世界，通过卓识的努力，促进通信与生活的融合。成为卓越品质的创造者，意味着中国移动要不断对现有产品和服务进行价值抽象与提炼，锻造出值得客户永久信赖的经典品牌。在体系上锻造相互区隔又密切互补的品牌组合，并在深入客户理解与市场细分的基础上不断完善品牌整体规划；在定位上针对不同目标客户群赋予不同品牌差异化的内在特性，丰富品牌的文化内涵；在策略上以品牌为主线，整合服务、业务、定价、宣传各个营销环节。

中国移动将致力于以我们高品质的创造与奉献，消除人类沟通的障碍、丰富人们的生活、提高社会生产效率，促进人类生活和社会文明的提升，促使人们充分享有一个自由沟通、自在生活的新世界。

“创造无限通信世界”，开创崭新生活方式，提供丰富生活内容，提升人类生活质量，让繁忙疲惫的现代人能够享受到随时、随地、随意、沟通永无极限的快乐，是中国移动孜孜不懈的永恒追求。

信息化是当今经济和社会发展不可逆转的大趋势，它在一定程度上，甚至已成为衡量一个国家和地区国际竞争力、现代化程度和经济成长能力的重要尺度。这证明，世界已进入以信息产业为主导的新经济时代。从宏观上看，基于信息技术的知识的积累和运用，将提高人类所支配的资源的质量，为经济发展带来新的动力；从微观上看，信息技术的广泛应用减少了时间和空间给社会发展带来的限制，将极大地提高劳动生产率，成为经济发展的“加速器”。与此同时，信息技术创造了知识广泛共享的基础，使人类文明的大规模共享成为可能。由当前信息技术令人震惊的发展速度，我们可以预见，信息化将成为未来相当长一段时期内世界发展的主旋律，信息产业将始终具有对社会发展的重要影响力。

“做信息社会栋梁”，这是自信的中国移动人自主的选择，也是人类从工业文明迈向信息文明这一伟大历史转折赋予中国移动的艰巨责任。信息社会的特征在于通过信息的高效传递和应用来创造财富，而中国移动所运营的物理网络资源正是信息传递的基础设施，所提供的通信服务也正是使信息资源变成财富的媒介和手段。其完美的契合度决定了中国移动所处的价值链核心定位，也决定了中国移动必将在走向信息社会的进程中扮演重要角色，发挥重要作用。作为信息社会的栋梁，作为行业的引领者而不是跟从者，不断进行业务和体制创新对中国移动来说是必须的，如此才能牵引和带动社会向信息化方向发展，成为推进信息社会前进的先锋和主导力量。中国移动的技术、业务创新和运营模式创新，将在社会信息化进程中形成强烈的示范效应。我们将通过开放的网络平台，吸引信息资源提供者创造更多更好的信息资源；通过多样化业务的引导和推广，促使消费者使用更高效的信息交流方式，更便利地获取所需的信息资源，以更高的效率使信息转化为财富。作为信息社会的栋梁，作为专业技术的首倡者而不是后觉者，中国移动将不断提高网络技术水平和网络的综合能力，为社会提供更完善的基础设施和更有效的解决方案，成为信息化的重要基础和桥梁。我们将以高效的运营保证信息沟通与交流的及时通畅，通过运营的不断完善和创新，将消费层面的需求发展传递给技术层面，将技术层面的进步传递到消费层面，从而形成一个良性的循环，通过自身的进步和发展，带动和推进整个社会的进步与发展，不断推动社会向信息社会的迈进。

大市场孕育大企业，大使命成就大事业。中国移动注定要承担起 “创无限通信世界，做信息社会栋梁”的历史使命。

第四篇：战略联盟协议--中国移动与凤凰卫视

据悉，中国移动与凤凰卫视的战略联盟的目的为：通过联合开发、销售及提供创新的无线内容、产品、服务和应用，进一步提升中国移动与凤凰卫视各自于移动通信及传媒行业的领导地位。

根据协议，中国移动与凤凰卫视将在移动增值服务领域，在以无线方式提供传媒内容方面进行资源共享，并合作开发产品和服务；在品牌、营销、促销和客户服务方面进行合作及共享。中国移动将在其无线平台上优先并以优惠条件获得凤凰卫视的内容。这将对中国移动的3G 战略构成补充，使其用户可以享受更丰富的媒体资源应用与服务。通过与全球最大的媒体公司之一—新闻集团，以及亚太地区领先的卫星电视广播公司—星空传媒签订战略合作备忘录，各方将结合世界最大媒体集团之一与世界最大移动通信集团之一的实力与经验，在全球范围内共同探索基于移动多媒体通讯平台的与高质量媒体内容相结合的新业务。合作的初步范围可能包括开发、集成及营销多媒体内容及其它移动增值服务。

中国移动董事长兼首席执行官王建宙先生这样评价此战略合作关系：“与凤凰卫视、新闻集团和星空传媒达成的战略合作可以将不同行业佼佼者的成功经验汇集起来，实现多赢格局；同时此举也将给中国移动为用户提供手机媒体化的服务打下良好的基础。放眼全球电信、媒体和科技产业的融合浪潮，此次合作对于中国移动具有重大意义。对于能有领先的媒体公司作为合作伙伴，我们深感荣幸。凤凰卫视在众多媒体中向全球华人提供了一个非常独特的视角。新闻集团和星空传媒走在媒体和互联网融合浪潮的前端，并拥有世界上最好的媒体内容资源之一。我们真切希望通过这些合作关系为我们的客户提供更多有吸引力的服务。”

凤凰卫视董事局主席兼行政总裁刘长乐说：“成立此新战略联盟将为凤凰卫视进一步发展其新媒体业务提供宝贵的机会，有利于凤凰卫视长远的商业发展前景，亦令凤凰卫视可通过中国移动的无线平台传输其内容及进一步拓宽市场。”

星空传媒首席执行官高美娴表示：“作为凤凰卫视的创始股东，我们对其过去十年来取得的成绩深感骄傲。我们相信，中国移动成为股东及战略合作伙伴之后，将为凤凰卫视创造巨大的发展机遇。”

据悉，高盛出任本次中国移动的财务顾问。美林出任本次星空传媒的财务顾问。评论1:中移动入股凤凰卫视受广电总局制约

光大证券认为, 中移动集团除了看准凤凰卫视的内容外, 更希望籍此拓展广播事业。此外, 相信中移动集团亦看准彼此作交叉销售的商机, 目前中移动集团客户人数超过2亿户, 透过向其客户销售新产品及服务, 将可轻易带来额外收入。

该行认为, 虽然组成策络联盟短期未必可以为中移动集团带来重大裨益, 但一旦内地监管当局放宽传媒业的限制, 中移动集团取得凤凰卫视权益, 将可享先入优势。光大证券表示, 以中移动集团雄厚的净现金状况, 粗略估计仅从香港上市附属所享的股息便达300亿人民币, 故报道所指的收购作价14亿港元实微不足道, 相信该公司可能先作出初步投资, 再视乎情况作下一步行动。

而另一位不愿透露姓名的分析员亦表示, 中移动集团购入凤凰卫视少数权益, 可能是担心交易未必能获得国家广电总局通过, 中移动集团于内地通信市场处主导地位, 内地监管当局未必欢迎该公司大举进军广播市场。

评论2:王煜全称联通应效仿

电信行业专家、Frost Sullivan中国区总裁王煜全认为，运营商入股传媒行业是通信行业发展的必然，目前基于移动业务的内容平台已经被称为第五媒体。运营商与CP合作相互持股是一件很正常的事情。

“无论是大的CP还是运营商，一旦看好对方未来的商业前景都可以相互持股。如果中国移动不是国有企业，我相信也会有大的CP，比如：迪斯尼这样的内容提供商也可能会入股中移动。”王煜全认为，理论上讲，中国联通也有必要入股一些大的内容提供商，但现实的情况看公司的资金实力。

[主编直评]中移动购凤凰卫视股份到底想干嘛?

从产品层次看。大的战略必须包含全新的产品意义的突破。对这样的一个战略行动，一般的看法是中移动为了备战手机电视，创造新载体；这可是现在商业豪门都在争夺的一个新领域。此前，中国移动提出新的发展战略规划，要成为融合移动通信、信息传媒于一体的信息服务提供商，这一战略势必加强其对产业链各个环节的整合，必须创新这样的一个全新的产品作为战略发展基础，那么这样的战略行动就必然会带来人们这样的思考。

第五篇：业文化理念体系(一个中国移动战略)

中移铁通企业文化理念体系

中移铁通转型发展，必须坚持“一个中国移动”战略要求，即“12345”发展要求

1.一个总目标：

实施“大连接”战略，实现“移动梦”。路径是开拓大市场、打造大网络、夯实大能力、构建大协同。

2.牢固树立两个理念： “客户为根，服务为本”理念。

“两个毫不犹豫”理念，即：当公司与用户发生矛盾时，要毫不犹豫让利于用户；当速度和质量发生矛盾时，要毫不犹豫坚持质量为先。

3.“三位一体”的文化理念：

中国移动核心价值观:“正德厚生、臻于至善”。中国移动使命：“创无限通信世界、做信息社会栋梁”。中国移动战略愿景：“致力于移动改变生活，成为数字化创新的全球领军者”。

4.四个核心能力：

网络是公司存在发展的生命线。业务创新是公司持续发展的根本动力。追求客户价值最大化是公司成功的最终标志。优秀员工团队是公司做大、做强、做优的推动力量。5.“五化”原则：

管理集中化、运营专业化、机制市场化、组织扁平化、流程标准化。