第一篇：时代光华如何提升企业战略执行力试题及答案（模版）
时代光华如何提升企业战略执行力试题及答案
课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得5.0学分！单选题 正确
1.战略是变革的直接起因之一，可能的表现不包括：
1.2.3.4.A新的首席执行官B全球性扩张C新的高层主管D新的战略方案正确
2.有关战略图的作用，错误的表述是：
1.2.3.4.A战略图描述组织如何创造价值B用不同的方法描绘战略，以链接管理目标和指标C战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联D战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环正确
3.关于员工个人平衡计分卡的数量不正确的是：
1.2.3.A最好在6、7个左右B基础的、日常性的工作也要囊括进来C把握住考核的重点，数量不宜太多
4.D基础的工作的好坏会直接影响到关键指标的结果正确
4.企业实施平衡计分卡不包括以下哪个阶段
1.2.3.4.A 开发公司层面平衡计分卡B开发部门层面与个人平衡计分卡C项目验收阶段D整合管理流程正确
5.以下有关战略评述正确的是：
1.2.3.4.A战略制定是最难的B当前企业面临的最大挑战就是制定出合适的战略C各类企业都开始关注战略，纷纷在内部设立战略规划部D绝大多数战略在制定后都得到了实施正确
6.平衡计分卡实现的四个平衡不包括：
1.2.3.4.A财务和非财务的平衡B外部和内部的平衡C结果和驱动的平衡D 以上都不对
正确
7.在美孚平衡计分卡（集团层面）中，学习和成长的战略主题是：
1.2.3.4.A受到激励的员工队伍B良好公民C让客户满意D优异运作正确
8.业绩不佳是变革的直接起因之一，可能的表现方面包括：
1.2.3.4.A价值观的差距B低劣的产品或客户服务质量C业务操作D以上都是正确
9.从指标形式的角度来看，“人均利润”属于：
1.2.3.4.A指数B评分等级C绝对值D名次排序
正确
10.有关平衡计分卡的评述错误的是：
1.2.3.4.A非财务指标是在考虑股东以外的其他利益相关者目标的基础上形成的B并未将所有的利益相关者考虑进来C对财务指标与非财务指标之间的因果关系进行了详尽的描述D其因果关系的建立解决了经营管理中绩效评价指标之间关系混乱的问题正确
11.美孚制定出的平衡计分卡在以下哪些组织层级中进行分解：
1.2.3.4.A集团管理B事业部管理C共享服务、职能管理以及一线员工D以上都是正确
12.组织实施平衡计分卡失败的原因主要有：
1.2.3.4.A缺乏高层领导的直接领导B计分卡没有和战略挂钩C计分卡没有和管理流程挂钩D以上都是正确
13.为了解决指标的量化问题，软性的考核内容应该转化为以下哪种形式：
1.2.3.4.A百分比B指数C绝对值D比率正确
14.在完整的平衡计分卡中，行动计划需要：
1.2.3.4.A县官模板B由行动计划小组为每一个行动计划安排具体的项目小组C由项目小组负责衡量投资成本、资源，时间、每一个步骤何时完成D以上都是正确
15.有关企业平衡计分卡高层管理团队的表述不正确的是：
1.2.3.4.A只局限于某一个高层管理人员B它负责战略的规划和沟通C它监督战略的执行D其成员是因对战略的相同看法而团结在一起的
第二篇：如何提升企业战略执行力答案
测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！
单选题
1.在美孚平衡计分卡（集团层面）中，内部流程的战略主题不包括： √
A 建立专营权
B 让客户满意
C 增加客户价值
D 优异运营
正确答案： B
2.应用平衡计分卡的要求不包括： ×
A 希望做平衡计分卡即可进行操作
B 不一定在短时间内做到很好
C 相关数据的采集需要一定的周期
D 一定要具备基础很好的管理基础
正确答案： D
3.战略是变革的直接起因之一，可能的表现不包括：
A 新的首席执行官
B 全球性扩张
C 新的高层主管
D 新的战略方案
正确答案： B
4.成功的战略变革不应该： √
A 领导团队带动变革
B 将战略转变为可操作的层面
C 将战略作为阶段性的任务
D 将战略变成每个人的任务√
正确答案： C
5.有关战略图的作用，错误的表述是： √
A
B
C
D 战略图描述组织如何创造价值用不同的方法描绘战略，以链接管理目标和指标战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环
正确答案： B
6.指标分解的流程是： √
A
B
C
D 上面告诉下面怎么做双方互动的过程与执行的流程一样不需要协商的过程
正确答案： B
7.管理者使用平衡计分卡明晰战略不需要： √
A
B
C
D 建立领导力团队组织解冻打破职能部门偏见培养“拥护者”
正确答案： B
8.从指标形式的角度来看，“人均利润”属于： √
A
B
C
D 指数评分等级绝对值名次排序
正确答案： C
9.将战略嵌入持续的管理流程中要做到： √
A
B
C
D 把战略整合到计划和预算中引入新的报告系统以新的方式召开管理会议以上都是
正确答案： D
10.有关平衡计分卡的评述错误的是： √
A
B
C
D 非财务指标是在考虑股东以外的其他利益相关者目标的基础上形成的并未将所有的利益相关者考虑进来对财务指标与非财务指标之间的因果关系进行了详尽的描述其因果关系的建立解决了经营管理中绩效评价指标之间关系混乱的问题
正确答案： B
11.业务增长是变革的直接起因之一，可能的表现不包括： √
A
B
C
D 业务但愿的整合兼收并购之后全球性扩张地区性扩张
正确答案： A
12.以下有关KPI和绩效考核中指标设定的SMART原则正确的是： √
A
B
C
D S代表“结果导向的”M代表“可衡量的”A代表“时间限制的”R代表“明确可行的”
正确答案： B
13.为了解决指标的量化问题，软性的考核内容应该转化为以下哪种形式： √
A
B
C
D 百分比指数绝对值比率
正确答案： B
14.有关战略指标分解正确的是： √
A
B
C 从集团公司到业务单位或者共享的服务单位，这样一层一层地分解下去的不仅有纵向的分解，还要考虑到部门之间横向的分解在企业战略指标进行分解的时候会出现四种情况，每种情况都可以通过设置一个类型的目标来予以处理
D 以上都是
正确答案： D
15.除了目标和指标的设计之外，在平衡计分卡设计中还包括什么内容： √
A
B
C
D 目标描述，目标值单位、频率、计算方式以及前提条件数据来源/出处指标责任人以及指标跟踪方式以上都是
正确答案： D
第三篇：时代光华 如何提升执行力 答案
时代光华 如何提升执行力 答案
1.如果从执行这个角度来看，最高管理者还要关注事务的细节，也就是指要（）
1.2.3.4.A 具体去负责细节工作
B 必须了解业务细节
C 参与细节的工作
D 以上都不对
2.最高管理者是一个三位一体的角色，这“三位”指的就是决策、执行和（）
1.2.3.4.A 控制
B 制度
C 协调
D 管理
3.（）是一种环境管理的工具
1.2.3.4.A 势能
B 杠杆
C 桥梁
D 沟通
4.以下关于岗位和角色的说法正确的是（）1.2.3.4.A 他们是两个相同的概念，但是使用范围不同
B 他们是不同的两个概念，但是使用范围相同
C 岗位是一个点，而角色则是一个区域
D 岗位是一个区域，而角色则是一个点
5.将权力下放到更小的操作单元时，应该注意的事项不包括（）
1.2.3.4.A 有一个强有力的权威
B 边界和标准不能过分清晰
C 授权给受过职业训练的人
D 有监控措施
6.执行的过程包含很多环节，联接这些环节的主要方式就是充分运用不同种类的()1.2.3.4.A 势能
B 杠杆
C 桥梁
D 沟通
7.以下不属于执行链的要求的是（）
1.2.3.A 最高执行者与一线执行者之间的层次少
B 完善高效的双向信息沟通渠道
C 愿景与目标的维护，要保证方向的准确性 4.D 执行边界不能划分的过分清晰
8.（）是执行无法选择的必然因素
1.2.3.4.A 环节
B 环境
C 程序
D 人员
9.最高管理者需要做的工作有：()1.2.3.4.A 需要做好分析和决断工作，在这之后还要制定制度和措施
B 做好分析和决断工作
C 制定制度和措施
D 以上都不对
10.执行者分成三个层次，分别是（）
1.2.3.4.A 最高执行者、中层执行者和现场执行者
B 决策领导者、事务管理者和操作者
C 最高执行者、中层执行者和基层执行者
D 上层执行者、中层执行者和下层执行者
11.个人执行力与组织执行力无法接轨的主要原因是()1.2.A 决策不恰当
B 激励不充分 3.4.C 企业缺乏系统的执行训练
D 团队精神不足
12.执行的主要执行技巧不包括（）
1.2.3.4.A 联线
B 杠杆
C 桥梁
D 态度
13.以下关于戴尔的销售流程说法不正确的是（）
1.2.3.4.A 戴尔采取的是分销模式的流程
B 戴尔组织结构非常扁平
C 在戴尔总裁下的副总裁很少
D 戴尔组织结构中中间的层次也很少
14.企业缺乏执行力的机制方面的原因是()1.2.3.4.A 机制不灵活
B 协调性不够
C 企业缺乏合理的执行评估体系
D 以上都不对
15.态度在某些情况下是一种被动性行为，但是，当态度转换为()之后，它就会变成一种主动性行为 1.2.3.4.A 激情
B 信念
C 思想
D 以上都不对
第四篇：如何提升企业战略执行力答案723（定稿）
如何提升企业战略执行力答案72
3单选题 正确
1.以下有关战略评述错误的是：
1.2.3.4.A战略制定是最难的B如何将企业的战略目标转化为员工的日常行动，是近30年来战略管理研究的重点C长期以来企业中始终存在这样一个鸿沟——战略制定和战略实施之间的脱节D对战略实施过程进行监督和跟踪的所谓“战略执行部”在企业内部是没有的正确
2.企业在使用财务政策时的两大战略是：
1.2.3.4.A“开源”战略与成长战略B“节流”战略与生产力战略C成长战略与生产力战略D扩张战略与紧缩战略正确
3.在美孚平衡计分卡（集团层面）中，内部流程的战略主题不包括：
2.3.4.建立专营权 B让客户满意C增加客户价值D优异运营正确
4.战略是变革的直接起因之一，可能的表现不包括：
1.2.3.4.A新的首席执行官B全球性扩张C新的高层主管D新的战略方案正确
5.企业实施平衡计分卡不包括以下哪个阶段
1.2.3.4.A 开发公司层面平衡计分卡B开发部门层面与个人平衡计分卡C项目验收阶段D整合管理流程正确
6.美孚的平衡计分卡战略图在学习与成长角度是从以下哪些方面展开的：
1.A人力资本
3.4.资本 C组织资本D以上都是正确
7.业绩不佳是变革的直接起因之一，可能的表现方面包括：
1.2.3.4.A价值观的差距B低劣的产品或客户服务质量C业务操作D以上都是正确
8.管理者使用平衡计分卡明晰战略不需要：
1.2.3.4.A建立领导力团队B组织解冻C打破职能部门偏见D培养“拥护者”错误
9.从结构上看，平衡计分卡包含的因果关系不涉及到以下哪一种：
1.2.A由表及里的因果关系B从上到下的因果关系
4.从左到右的因果关系 D从右到左的因果关系错误
10.实施平衡计分卡可以提升：
1.2.3.4.A战略领导力B实施（执行）领导力C人际关系领导力（影响力）D以上都是正确
11.企业的愿景是指：
1.2.3.4.A我们需要做什么B我们的理念是什么C我们想成为什么样的企业D我们如何实现我们的愿景正确
12.有关平衡计分卡的评述错误的是：
1.2.3.A非财务指标是在考虑股东以外的其他利益相关者目标的基础上形成的B并未将所有的利益相关者考虑进来C对财务指标与非财务指标之间的因果关系进行了详尽的描述
4.D其因果关系的建立解决了经营管理中绩效评价指标之间关系混乱的问题错误
13.美孚制定出的平衡计分卡在以下哪些组织层级中进行分解：
1.2.3.4.A集团管理B事业部管理C共享服务、职能管理以及一线员工D以上都是正确
14.以下有关KPI和绩效考核中指标设定的SMART原则正确的是：
1.2.3.4.AS代表“结果导向的”BM代表“可衡量的”CA代表“时间限制的”DR代表“明确可行的”正确
15.有关战略指标分解正确的是：
1.2.3.A从集团公司到业务单位或者共享的服务单位，这样一层一层地分解下去的B不仅有纵向的分解，还要考虑到部门之间横向的分解C在企业战略指标进行分解的时候会出现四种情况，每种情况都可以通过设置一个类
型的目标来予以处理
4.D以上都是
第五篇：如何提升企业战略执行力
如何提升企业战略执行力
内容摘要：结合企业战略制定、企业文化、组织结构等几个方面，对如何提升战略执行力进行了分析，提出了企业提升战略执行力的方法，具有一定的借鉴意义。
关键词： 战略执行力 战略制定 企业文化 组织结构
在知识经济和全球一体化的今天，小到一个市场，大到一家企业，其发展的质量要提高，发展的速度要加快，发展的规模要扩大，生存和发展的寿命要延长，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇外，还要有好的发展战略、好的企业文化、好的组织结构、好的信息沟通系统，更重要的是要具有实施发展战略的执行能力。战略执行已经严峻的摆在各级管理者面前，成为企业“又好又快”发展的最重要和最紧迫的问题。
战略正确并不能保证一个企业取得成功，而成功的企业一定是具备了正确的战略和卓越的战略执行力。实践表明，企业发展 ２０％靠企业的总体统筹规划和决策，８０％要靠企业每位员工的“战略执行力”。当前，随着企业战略管理的全面推进和不断深入，如何提升企业的战略执行力越来越为众多管理者所重视。实际上，战略执行力主要是针对企业组织系统而言的，是企业多种能力的结合与表现。企业提升战略执行力的过程就是企业正确的处理战略执行与战略制定、组织结构、企业文化和信息沟通之间的相互关系，并使之相互协调的过程。任何一方面的缺失，都会像木桶中的“短板”，成为限制和损害企业战略执行力的瓶颈因素。
１ 战略制定与战略执行力
战略制定和战略执行不是孤立的，而是一种相辅相成、缺一不可的关系。著名的“ＳＷＯＴ 分析模型”（优势—劣势—机会—威胁模型）就非常明确的体现了战略管理最基本的思想：战略的制定是建立在企业外部环境和内部条件综合考虑、系统评价的基础上，强调“做正确的事情”，是对战略匹配的深入研究，对各个备选战略的综合考虑之后的选择。然而多数企业在制定战略时，更多的关注于对企业外部市场和竞争状况的分析，而对自己内部能力分析却非常有限，制定的战略即便是符合市场发展的方向，但不符合企业自身的情况，宏伟的战略得不到强有力的执行，不能实现，也只能是空中楼阁。战略执行强调把事情做正确”。实现战略计划的方法、途径是多种多样的，关键是要找到能以最低的成本、最高的收益来实现战略计划的路径。战略执行要灵活地、创造性地配置企业的人力、物力、财力等资源，建立支持战略的企业文化和组织结构，协调企业的营销、财务、生产、研究和开发以及计算机信息系统各个部门的活动，发挥系统的整体效能，力求最快、最好地实现企业的战略计划。因此，企业在制定战略时，必须对自身的战略执行能力作一个全面的评估和准确的定位，战略制定不能脱离自己的能力去设计。
２ 企业文化与战略执行力 企业文化通常反映了内部隐含的主流价值观、态度和做事方式，而这种价值观、态度和做事方式不是一成不变的。企业外部环境的变化，必然要求企业战略做出相应的调整，而企业外部环境的变化和企业战略的调整必然要求企业文化做出相应的改变。企业的文化是一种积极的还是消极的力量，主要看企业文化与这个企业的环境和战略相互匹配的好坏程度。一个先进的企业文化不仅能够激发广大员工的积极性，促使员工按照企业所想要的方式去努力，且能够适应动态环境的变化和企业战略的调整。而一个过时的企业文化，则不仅成为制约企业战略实现的障碍，甚至成为扼杀企业的主要因素。因此，培养一种能够与企业 战略相适应的健康优秀的文化对于企业战略执行力提升有着至关重要的作用。然而，近年来提出的“学习型组织理论”其本质就是通过企业、员工持续不断的学习和思考，在企业内部形成一种能够适应企业外部环境变化、促进企业战略目标实现的企业文化。企业要想使员工行为习惯和工作方式符合企业战略执行的要求，就必须以企业战略为依据，形成支持企业战略实现的包括企业营销政策、财务政策、报酬政策等各项管理制度在内的企业制度和贯穿于企业日常工作过程中的主要观念、态度、信念的企业价值观。
３ 组织结构与战略执行力
“结构服从战略”对于大多数人来说并不陌生。企业战略的变化必然要求企业对其组织结构进行相应的调整，而所有企业对组织结构进行调整的最终目的也应该都是一样，即提高企业实施其战略的能力。然而在实践中，随着组织网络化、组织扁平化、流程再造等组织理论的盛行，许多企业在实践中将组织结构的变革作为企业战略的最终目标，或是将战略和结构视为”两张皮”，企业组织结构的变革没有反映企业战略意图的调整。组织结构决定了一个组织内人员的分组方式，组织结构既可以支持企业战略，又可能侵蚀企业战略。企业组织结构的设计既要鼓励不同部门和不同团队保持独特性以完成不同任务，还要能够将这些部门和团队整合起来为实现企业整体的战略目标而合作。因此，如果企业能够在组织结构设计之前，先详细地阐述企业战略目标的含义，然后将其具体化为一套组织结构设计的原则，并以此为依据，重新审视现有企业组织形式、部门设置、职能分布、岗位设置，优化企业的组织结构，并在变革的每一步都不断的思考所拟议的组织结构变革能否与企业的战略相符合，这对于企业节省组织结构变革的时间和提高企业战略实施的能力都是极其有用的。同时，在组织结构的设计中，应该包括纵向结构和横向结构设计。组织结构变革的通病是企业往往只注重组织纵向结构的划分，而忽视了建立跨部门、跨企业协调小组对于简化业务流程、加快决策过程、抵销纵向结构过度控制的重要作用。
4、信息沟通与战略执行力
企业内的信息沟通系统好像人体内的神经系统，既能够将宏观环境信息、竞争情报、客户信息、绩效评估结果、会计信息、销售记录、员工满意度、客户满意度等企业运行所需要的信息反馈到企业的战略层面，为企业战略制定提供依据，同时也能够将企业的愿景、战略意图、管理者的指令反馈到企业实施的操作层面，为短期经营决策提供依据，从而使得战略制定和战略执行形成一个闭合循环。然而，信息沟通系统对提升企业战略执行力的意义并不仅仅局限于此，一个良好的信息沟通系统对于企业组织内部、企业组织与组织之间知识的分享、应用和转移，将员工个体知识集聚为企业整体的知识有着极为关键的作用。这显然对于知识经济下企业提升战略执行力、改进工作绩效和培育竞争优势具有十分重要的意义。战略制定、企业文化、组织结构和信息沟通任何一方面的缺失，都会成为企业战略执行力提升的制约因素，也会限制其它因素对战略执行力的提升效果。一个有助于企业提升战略执行力的办法是在纸上画出三列：左列是企业战略制定、企业文化、组织结构和信息沟通现有的状态；右列是企业提升战略执行力而对战略制定、企业文化、组织结构和信息沟通希望达到的理想状态；中间一列是企业达到理想状态所需要采取的措施。然后问自己，是否中间的每一项措施都能有助于企业从左栏现有状态跨入到右栏理想状态。如果不行，就需要删去这项措施，或者可以看出：战略执行是一套系统化的流程，包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进、以及责任的具体落实。还包括对企业所面临的商业环境作出假设、对组织的能力进行评估、将战略与运营以及实施战略的相关人员的结合、对这些人员及其所在的部门进行协调、以及奖励与产出的结合。显而易见，战略执行是比战略制定更复杂、更耗时、更有创造性的工作，这项工作实际上包容了管理的所有要素，它更需要管理主体具备良好的激励和领导技能。
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