如何保证公司战略的有效执行[五篇]

第一篇：如何保证公司战略的有效执行

如何保证公司战略的有效执行

如何保证公司战略的有效执行

如果说制定战略更多体现的是艺术，那么执行战略更多体现的是科学。如何将公司的战略蓝图变为现实是检验一家公司成熟与否的试金石。打个比方，一家优秀的企业就好比是一架制作精良的机器，一旦接受了指令／输入就能够准确无误地运行，并且产生结果，可能这个结果不是你想要的，但这木是机器的错误，而是你指令／输入的问题。这个指令就是战略，而战略的执行效果就取决于这部企业机器是否设计精密、架构良好、运转正常。

今天，很多国内企业都在制定战略，这是好事，但与之相对应的是大多数国内企业的战略执行情况并不理想，大家普遍还是习惯于跟着感觉走，战略的严肃性差。具体表现为——有些企业浅尝即止、有些企业半途而废、有些企业甚至根本没有去执行。

那么，如何保证公司战略的有效实施？如何使企业这部机器运转正常？笔者认为公司可以通过以下八大举措来促进公司的战略的有效实施：

1、战略目标分解。

战略目标具有宏观性、全面性的特点本身就说明它是不可分的。战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。人们只有把战略目标分解，才能使其成为可操作的东西。可以这样说，因为战略目标是可分的，因此才是可实现的。战略目标的分解应自上而下，逐层分解，形成部门的子目标，直至最基层的目标，实现战略目标的可操作性。

2、建立一个有竞争力、生产能力和交资源力量的组织以成功地实施战略。为了保障战略的顺利实施，企业需要为关键的位置挑选有能力的人才，确定组织具有其所需要的技术、核心能力、管理人才、技术诀窍、竞争能力和资源力量，以有助于成功的战略实施的方式组织业务流程、价值链活动和决策制定。

3、建立预算将足够的资源投入到对战略至关重要的价值链活动中预算是战略的数字化表现，同时也是战略实施的重要保障。战略的实施必须要有足够的资源支持，尤其是关键的战略活动更是要得到100%的人力、物力和财力支持。

4、对价值活动进行最佳运作,并不断提高其运作水平。

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即便是在同一个行业内，企业与企业之间的价值链还是有差别的。不同的战略选择对价值链元素的要求是不同的，在PC行业，DELL的价值链与其他同类型公司的价值链就是有区别的，这是因为DELL采用的是直销模式，而其他电脑公司采用的是传统的代理模式。DELL的价值链中有它独特的东西，这也是支撑DELL战略的关键。毫无疑问，价值链的活动直接决定公司战略的执行效果。因此，企业要想提高战略执行的水平，就必须要通过不断对企业价值链活动进行调整和优化,提高其运作水平。

5、建立信息交流体系,使公司的人员在战略执行过程中能够得到充分的信息支持。

信息交流体系作为公司的中枢神经在公司战略执行过程中的作用是无法估量的。及时高效的信息交流可以使管理人员感知现在、洞悉将来，对各种环境因素变化及时做出调整和反应，从而做到及时发现问题和解决问题，并对战略执行中出现的偏差进行及时调整和修正。

6、将报酬和激励与达到业绩目标实施战略相联系。

没有基于业绩目标的考核体系，战略的执行也就没有了严肃性。每一阶段的战略目标是否实现必须要通过企业的经营指标和数据来说话，而基于业绩的考核体系对企业的员工来说就好比是指挥棒，它指引企业员工前进和努力的方向。如果公司的考核体系与公司的战略不匹配，那么就会出现南辕北辙的现象，公司的战略恐怕永远只会是魏国人心目中的楚国。

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第二篇：如何保证公司战略的有效执行

如何保证公司战略的有效执行

如何保证公司战略的有效执行

如果说制定战略更多体现的是艺术，那么执行战略更多体现的是科学。

如何将公司的战略蓝图变为现实是检验一家公司成熟与否的试金石。打个比方，一家优秀的企业就好比是一架制作精良的机器，一旦接受了指令／输入就能够准确无误地运行，并且产生结果，可能这个

结果不是你想要的，但这木是机器的错误，而是你指令／输入的问题。这个指令就是战略，而战略的执行效果就取决于这部企业机器是否设计精密、架构良好、运转正常。

今天，很多国内企业都在制定战略，这是好事，但与之相对应的是大多数国内企业的战略执行情况并不理想，大家普遍还是习惯于跟着感觉走，战略的严肃性差。具体表现为——有些企业浅尝即止、有些企业半途而废、有些企业甚至根本没有去执行。

那么，如何保证公司战略的有效实施？如何使企业这部机器运转正常？笔者认为公司可以通过以下八大举措来促进公司的战略的有效实施：

1、战略目标分解。

战略目标具有宏观性、全面性的特点本身就说明它是不可分的。战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。人们只有把战略目标分解，才能使其成为可操作的东西。可以这样说，因为战略目标是可分的，因此才是可实现的。

战略目标的分解应自上而下，逐层分解，形成部门的子目标，直至最基层的目标，实现战略目标的可操作性。

2、建立一个有竞争力、生产能力和交资源力量的组织以成功地实施战略。

为了保障战略的顺利实施，企业需要为关键的位置挑选有能力的人才，确定组织具有其所需要的技术、核心能力、管理人才、技术诀窍、竞争能力和资源力量，以有助于成功的战略实施的方式组织业务流程、价值链活动和决策制定。

3、建立预算将足够的资源投入到对战略至关重要的价值链活动中预算是战略的数字化表现，同时也是战略实施的重要保障。战略的实施必须要有足够的资源支持，尤其是关键的战略活动更是要得到100的人力、物力和财力支持。

4、对价值活动进行最佳运作,并不断提高其运作水平。

即便是在同一个行业内，企业与企业之间的价值链还是有差别的。不同的战略选择对价值链元素的要求是不同的，在PC行业，DELL的价值链与其他同类型公司的价值链就是有区别的，这是因为DELL采用的是直销模式，而其他电脑公司采用的是传统的代理模式。DELL的价值链中有它独特的东西，这也是支撑DELL战略的关键。毫无疑问，价值链的活动直接决定公司战略的执行效果。因此，企业要想提高战略执行的水平，就必须要通过不断对企业价值链活动进行调整和优化,提高其运作水平。

5、建立信息交流体系,使公司的人员在战略执行过程中能够得到充分的信息支持。

信息交流体系作为公司的中枢神经在公司战略执行过程中的作用是无法估量的。及时高效的信息交流可以使管理人员感知现在、洞悉将来，对各种环境因素变化及时做出调整和反应，从而做到及时发现问题和解决问题，并对战略执行中出现的偏差进行及时调整和修正。

6、将报酬和激励与达到业绩目标实施战略相联系。

没有基于业绩目标的考核体系，战略的执行也就没有了严肃性。每一阶段的战略目标是否实现必须要通过企业的经营指标和数据来说话，而基于业绩的考核体系对企业的员工来说就好比是指挥棒，它指引企业员工前进和努力的方向。如果公司的考核体系与公司的战略不匹配，那么就会出现南辕北辙的现象，公司的战略恐怕永远只会是魏国人心目中的楚国。好范文版权所有

7、创立一种支持战略的工作环境和公司文化。

今天，文化的重要性正在得到越来越多的认可。文化与战略密不可分。不同的战略需要不同的土壤，这就好比橘生淮南为橘，生淮北为枳，而文化无疑是土壤中最重要的元素之一。文化会影响人们的行为一和决策，从而，影响公司的战略执行。好范文版权所有

8、发挥带动战略实施所需的内部领导作用,不断提高实施战略的水平。

如果没有郭士纳可能就没有今夫的IBM，正是凭借非凡的领导能力，郭士纳把IBM带出了迷雾，走上了康庄大道。战略的成功需要强有力的领导保证，否则再好的战略也很难推行下去，更不要奢望会有好的结果。

第三篇：7--如何保证战略执行

如何保证战略执行

战略的重要性，大家是非常清楚的。对于战略执行的重要性，也是很明白的。但是，如何保证良好的战略执行，实现企业的战略目标，使企业沿着正确的战略发展下去，这是更加重要的事情，也是每一个高层管理者应当掌握的技能。

在执行战略规划的时候，我们需要考虑以下一些因素。首先，要将本公司的战略规划向员工宣传、贯彻。如果，一个战略能够被下面理解、贯彻，就是一个好的战略。换句话说，一个好的战略不仅要有好的目标，还要有执行力。

其次，要实现战略目标，应该制定和实施经营计划，并根据当年经营计划制定出全面预算计划。

第三，根据当年经营计划，要制定绩效考核体系。绩效考核需要有一些具体的指标，一个好的战略执行首先要与适合的绩效指标结合在一起，并采用有效的实施手段和方法，对不同的主体采取不同的绩效考核，根据考核结果进行奖惩。

第四，战略执行要有监督，这是非常重要的。在执行的过程中，应当注重过程控制，并创造控制的条件。定期进行经营活动效果分析，密切跟踪完成业绩的情况，建立跟踪体系（信息交流和反馈系统）,及时发现问题。对于出现的偏差，迅速采取纠偏措施，并将措施督导落实到位。1

综上所述，要保证良好的战略执行，必须落实6个方面的工作：一是宣传贯彻战略规划，二是制定经营计划，三是制定全面预算计划，四是建立绩效考核体系，五是健全业绩跟踪检查系统，六是不断完善岗位职责体系。

这6个方面的工作，是我们保证良好的战略执行最有效的6大模块。因此，我们不仅仅需要改变观念和意识，更需要掌握有关知识和技能。

2013年1月13日2

第四篇：如何保证良好的战略执行

如何保证良好的战略执行?通过四个维度来考虑，一是预算计划，二是绩效考核体系，三是业绩跟踪体系，四是岗位职责体系。这四个体系是战略执行最有效的四大模块。

驱动“临界点"战略

宏观经济的趋势变化对企业的借鉴意义是：过去几年发展的几个动力已经不复存在了，用货币发行来刺激经济，用钱砸、钱再生钱是不可预期的。在临界点已经出现的情境下，要加快管理体系的转化，重视体制、文化等非要素的管理，这是非常紧迫的。越早适应这个变化越好。

去库存化的新考验

近一段时间我们进行了一xie统计。发现现在做战略的最需要关注产业变化．因为每个企业的战略都面临着产业环境的急速变化。作为公司的高层一定要有视野，即对外部环境非常清楚，这在进行战略规划和决策时很重要。

短期经济环境和未来几年的变化方向悬什么?我的核心观点是，首先，在今后1～2年的时间里，中图的经济将处在一个经济小幅调整的基钦周期．基钦周期一个最核心的概念叫去库存化。第二，CPI很可能已经见顶，但会存在一个相对的离位，货币政策转向空间受限。第三，即使存在政策上的微调，但像房地产业、大的制造工厂、基础建设等。是难以受惠的。总体判断，在宏观层面，我国宏观经济现在是面临滞和胀交织的局面；在微观层面，当本轮去库存周期(投资／库存下降)结束之后，消费者的消费信心得以恢复．相关企业的境况有望改善。

当然，外部环境没有冷得那么可怕，这对企业来说是一个整理过程。经济调整不是世界末日，一些优秀的、有智慧的企业完全可以适应，要看到一些行业里新的企业都是通过经济周期的变化发展起来的，他们的体系也发生了转变。

战略规划执行需更缜密

在执行战略规划的时候，我们需要考虑另外一些问题。

首先，就是战略举措在公司内部的升级和推进。很多企业的负责人抱怨：“我有很多想法，下面的人不知道我想什么。”这里就有一个问题——集团战略、公司战略的方案体现。如果一个战略可以被下面理解、贯彻，就是一个好的战略。换句话说，一个好的战略不仅要有好的目标，还要有执行力。

其次，集团战略包括不同的层级战略目标，不仅要对战略进行分解和执行，还要进行考核。考核要有一个具体的指标，以便控制成本、时间和速度。所以，一个好的战略首先要和一个好的绩效指标结合在一起。战略有很多相对有效的实施手段和方法，不同的主体要接受不同的绩效考核，根据绩效考核的结果进行奖惩。

再次，战略执行时要有监督，这是非常重要的。领导的想法一般都很前瞻性，可以预测到一些变化。不过要想让战略能够有效地执行，一定要有一个好的控制条件。

最后，一个好的战略措施执行一定要有相应的预算做匹配，要进行有效的预算管理。

如何保证良好的战略执行呢?一般就可以通过上述四个维度来考虑：一是预算计划体系，二是绩效考核体系，三是业绩跟踪体系，四是岗位职责体系。这四个体系是战略执行最有效的四大模块。

专注培养领头羊

战略的有效制定实施需要人。

人才应该分两类：一个是创新型人才；另一个是无论国家还是企业都最缺的人才，创业型人才。很多大老板没有文化，缺乏管理的意识，而创业型人才一般需要具备这两方面的素质。从老板角度说，老板的执行力强不强并不是决定企业成功与否的根本要求。成功的企业中，像柳传志、王石执行力都很强，但也有很多人执行力很强，企业却做不大。因此，关键是用你的精力去做什么事情。老板要做老板的事情，带团队就是老板们该做的事情，企业里有领头羊，部

门里也要有领头羊，把精力放在这方面，这样才能做大。另外就是营造核心价值观，处理好领头羊和牧羊犬之间的角色转换，以便更好地进行决策；而对其他员工关心更多的则是技能。说到领头羊，实际上企业现在需要的就是这种人才，能够带领团队的人才。往往一个企业、一个团队找到这么一个人，就要好好地培养，因为企业文化、团队的氛围都是由这个领头羊带领起来的。

过去的企业选人往往关心一是能不能做出业绩，二是能不能提高效率。但这样用人、选人的时候会发生错误，因为总有你看不到的，这时候企业负责人的决策就变得经验化。所以，一个半成熟的企业往成熟阶段过渡时一定要重视体系的建设，虽然会带来成本，但这点成本相比经营上的损失还是要小得多。人力资源的成本现在看来是很高的，但是长期来讲对企业的经营发展都是有益的，是值得投入的。

第五篇：保证正确战略在地税基层有效执行的理性思考

保证正确战略在地税基层有效执行的理性思考

保证正确战略在地税基层有效执行的理性思考

“有效执行”是当代最新的管理内容和管理方式，是保证工作决策付诸实施并取得理想效果的途径和手段。当前，在研究和部署工作中，“抓落实”是我们使用频率最高的词汇，会会谈、天天讲、层层喊，但不落实的问题并没有从根本上得到解决，原因是缺乏有效执行。决策是个努力方向或奋斗目标，并不必然带来满意的结果，如果有了决策而不执行，或在执行中有死角，那么再好的决策也无法取得预期效果。结合地税工作实际，如何实施有效执行战略，并将其寓于地税工作的全过程，值得深思。

一、关于执行力

（一）执行力的概念

执行力，是指一个组织的各个管理层次、各个基层单位、各个岗位的员工贯彻执行管理者制定的战略决策、方针政策、制度措施、方案计划和实现组织战略目标的能力。它是连接战略决策与目标实现之间的桥梁，其强弱程度将直接制约着组织的目标能否得以顺利实现。缺少强大的执行力，战略目标将是无本之木、无水之源。

（二）制约提升执行力的五个因素

决定一个组织执行力状况如何的因素有很多,归纳起来主要集中在以下几个方面。

1.目标：执行力需要一个明确目标。只有当目标明确后，执行力才有了前进的方向；目标明确后，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥出团队的力量，表现出知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的完成。

2.管理者：管理者往往都会把在缺乏执行力的原因归咎到各个方面，却忽略了分析自己从自己身上来发现根源?事实上执行力是领导者意志的体现，倘若领导者自身的管理能力较差，后面有关执行力的所有事情将无从谈起。假如领导者怕承担责任，最后的结果只能是大家看到相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了；假如领导的管理不到位，只能让大家看惯了在单位雷声大雨点小的现象；假如领导走形式主义，各种文件、各种规章也是一纸空文。这一切即使有着”严管重罚”的牌子，胡萝卜加大棒式的管理，详细的表格和程序，同样无法产生什么执行力。因此一些组织执行力薄弱的根源恰恰是在管理者身上。

3.协作：现代社会是一个讲究协作的社会，企业内部对协作的要求更加严格，一个部门和员工的任务完不成，就会影响整个目标。一只水桶能装多少水不但取决于最短的一块木板的长度，还

取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水。因此一个团队的执行力不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能形成一个强大的合力整体。

4.员工：因为工作是靠人去做的，要把彻底落实工作、解决问题养成为一种习惯，我们最终要运用人力资源管理手段或行政手段从人的角度出发去解决。

5.制度：一些组织缺乏执行力根源正是在于制度。制度经常性的朝令夕改，让员工无所适从；制度本身不合理，缺少科学性和针对性，或者过于烦琐缺乏可操作性，最终的结果是决策得不到有效的执行。组织的执行力是一个纷繁复杂的管理过程的表现形式，并且这种过程会随着组织的发展而变得更加复杂，要保持和提高执行力，组织就必须借助于系统的作用，必须建立科学、完善的

管理制度，而非通过个人的努力，因为后者有太多的随意性和不确定性。

（三）执行力不强的原因分析

1.领导者对执行力的重要性认识不到位。拉里·博西迪在《执行》一书的导言中指出：“许多人认为执行是一种过于细节性的工作，企业领导者一般是不屑为之的。这种观点是错误的。事实恰恰相反，执行应当是一名领导者最重要的工作。”的确，许多组织的领导人十分重视战略的制定和战略计划的设计，而有一些领导虽然选择了正确的战略，但由于对战略执行和控制不够重视，常常使战略目标难以实现。

2.组织结构不合理。组织结构是指内部各种组织机构的组合程序，就其内容来讲，主要包括：一是应该设置什么样的组织机构；二是各组织机构之间应该是一种什么关系；三是各种组织机构的设置和组合怎样才能实现最高的运作效率。实际上，许多组织在设计组织结构时并没有认真考虑这三个方面的内容

及其联系，对组织机构的设置随意性大，而科学性、合理性不足，结果是机构臃肿，人浮于事；职能交叉，相互掣肘；协调困难，效率低下；层级较多，反应较慢，这些都会使执行能力降低。

3.管理制度的可执行性较差。主要表现在：一是出台管理制度时不严谨，没有经过认真的调研论证就仓促出台，经常性地朝令夕改，让员工无所适从，最后导致真有了好的管理制度也得不到有效执行；二是管理制度的系统整合性差，难以形成提升管理效益的合力；三是管理制度缺乏针对性、可行性、人性化，或者过于繁琐，不利于执行，使员工把执行制度看成是一种负担而产生逆反心理，从而降低了执行力。

4.业务流程不科学。科学合理的业务流程是组织的战略决策得到有效执行和战略目标得以实现的基本渠道。但是，在许多组织内部，仍然存在着业务流程不顺畅、不合理、不规范、繁琐而低效的现象，致使高层布置的工作很难顺利

地推进，结果仍要花费额外时间和精力去协调才能最终完成。

5.在作业过程中存在着影响执行力的问题。在作业过程中存在的问题主要有：一是内部分工不明确，界面不清楚，责任未到岗到人，以致决策方案在中下层贯彻执行时，相互推诿；二是过分迷信目标管理，以为靠业绩和奖惩就可以主宰一切，然而下属却缺乏执行的技巧和能力，致使目标迟迟不能实现；三是工作方案和计划不精确，现实性、可操作性差，对问题、意外估计不足，导致执行过程中必须反复请示，延缓了执行的进度；四是缺少科学的监督考核机制和激励约束机制。

6.员工队伍的整体素质跟不上时代发展的要求。现代经济社会处在不断的发展变化之中，要求员工必须快速地适应和提高自身素质。然而，许多组织缺乏有效的员工培训机制和学习机制，缺乏对员工执行力的培育和提升，致使员工素质参差不齐，对任务的认识不统一，行为也不尽规范，结果在实施计划中各行其是，很难形成合力，也难以收到预期的效果。

7.缺乏执行力文化的塑造。当前大多数组织的文化建设都更关注于组织理念的教化和思想的统一，至于如何通过组织文化影响执行者的意识进而改变他的心态，最终让执行者坚定不移地执行组织的决策，从而提高整个组织的执行力问题，仍然没有得到很好的解决。换句话说，许多组织不缺乏组织文化，但缺乏执行力文化。

8.管理者没有常抓不懈。从大的方面来讲是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。

二、地税系统引入有效执行理念的重要性和必要性

有效执行作为现代的管理理念，已经被国际知名企业广泛应用，作为企业组织文化进行培育和发展，并且取得了管理和经济效益的丰硕成果。地税局作为政府的公共管理部门，适时提出“有效

执行”，是在政府部门从观念思路的竞争转变为行为和结果的竞争的要求下转变工作作风、务实创新的必然选择，是保证好的策略、好的思路、好的战术能顺利实现的前提。如果没有有效执行，再好的工作计划、目标都无法实现，因此，有效执行必将成为企业和政府获得成功的共同秘诀，尤其对中国的政府部门落实有效执行更加显得尤为重要。

（一）有效执行是党的实事求是思想路线在地税工作中的具体体现。一切从实际出发，理论联系实际，坚持实践是检验真理的唯一标准，是我们党的思想路线，是我们党一切工作的灵魂。有效执行恰恰找准了这个与税收工作紧密结合的最佳切入点，因此，当前提出有效执行是深入贯彻党的思想路线、运用党的思想路线、反映党的思想路线的体现。

（二）有效执行是“三个代表”重要思想在地税工作中的具体体现。有效执行代表了广大人民群众和纳税人的根本

利益，因为，无论是依法治税还是以德治局，无论是内强素质还是外树形象，都是国家、集体和个人三者利益在税收工作中的集中体现。因此，有效执行就是全心全意为纳税人服务、代表广大纳税人的根本利益、贯彻“三个代表”重要思想在工作中的反映。

（三）有效执行是全面提升地税机关整体形象、打造地税品牌的迫切需要。工作中，只有政令畅通、简捷方便、文明热情、优质高效才能赢得纳税人和全社会的好评，树立地税机关的良好形象。如果环节烦琐、办事拖拉、态度冷漠、效率低下，那么就不可能在纳税人面前赢得好的形象。

（四）有效执行是解决现实工作中存在的种种问题、确保地税事业健康发展的迫切需要。我们应清醒地意识到，我们的一些工作并没有取得预期令人满意的效果，我们的工作成绩与一流水平之间还有明显的差距。如目前的很多税收工作是沿袭过去的方式进行的，尽管

我们作了很大的努力，也采取了信息化管理的现代管理手段，但是在税收业务流程中还时刻反映着手工方式工作程序的影子，条块分割的工作程序依然制约着信息化管理推进的步伐，使信息化管理的作用没有充分发挥，职能交叉重叠、权责不清和信息沟通不畅的问题还依然存在，这些都严重制约着有效执行的落实。另外，缺乏明确的工作标准也将难以确定有效落实的结果。一项具体工作是执行了还是有效执行了如何界定？唯一界定的办法就是工作标准，达到标准的才可以称之为有效执行，否则只能称为非有效执行或没有执行。这样的例子在我们身边有很多。例如发票管理、纳税评估、征管查衔接、纳税服务承诺等工作，许多人做了、执行了，但并不都是有效执行，许多单位没有收到满意的效果。造成这种情况发生的根本原因是一些制度、规章没有得到有效的执行。在执行的过程中往往存在死角，或者执行不力，敷衍塞责，因此好的决策得不

到充分实现，所有的宗旨、理念、方略成了空谈，地税事业的长足健康发展便无从谈起。

三、确保正确战略在地税基层有效执行的几点思考

（一）确立明确的战略目标并分解到每个人

“有效执行”从广义上来看，可以说是一种理念，一种文化，但从狭义或某个个体来看，就是执行什么，如何才算是有效执行。在执行的过程中，“有效”还有另一层深刻的含义，就是如何创造性地发挥主观能动作用，达到预期的效果。笔者认为，目标就是“有效执行”航船的灯塔，有了它，“有效执行”之船才能满载靠岸。目标不仅为管理勾画了蓝图，也为管理指明了方向，管理者必须用组织目标来指引所有成员努力的正确方向。从领导到一般干部，从整个组织到每个个人，都必须用目标指引自己的行动。抓住了目标也就抓住了管理控制的关键，也就可以实现有效地控制，也

决定了组织运行时的最终目的、执行时的行为导向、考核时的具体标准，只有有效地把握住目标，“有效执行”才将是有效的、高效的。

心理学原理告诉我们，人类的一个普遍心理是：如果当工作到了一定的时间和程度，而没有看到一定的绩效，就会产生焦躁不安的厌倦的情绪，对手中的工作失去兴趣，也就谈不上调动自己工作的积极性，这样自然会使工作止步不前，这是人类心理的规律之一。因此，只有把战略目标分解，才有可能使其成为可操作的目标，才是现实的。战略目标的分解应自上而下，逐层分解，直至最基层目标，具体到每一个人，实现战略目标的可操作性，让每一个人有所适从，产生更高的积极性，让他们在短时间内看到成果，这对他们来说是最好的鼓励。2005年，沧州市地税局重点确定了10大项工作50余项阶段目标，并将阶段目标分解到各部门和个人，从而形成全局目标体系。各部门和个人对分目

标拟定相应的措施，使之同执行者的责任紧紧结合起来，以保证目标得以实现。

（二）合理定位执行主体，树立“人人都是执行者”的意识

有效执行是一个能动的发展过程，有效执行的主体是人，只有牢固树立“人人都是执行者”的思想意识，才能形成从上至下、从领导干部到一般干部的有效执行链条，才能发挥最大的执行效应，产生最好的执行效果。能动的过程在于创新，在于充分发挥人的主观能动性。要充分调动人的潜能，就要创造适应人发展的良好环境，把个体能力与整体发展相统一，融于良好的团队精神。要使“人人都是执行者”不成一句空话，就要看你有没有”执行”的能力，“有效执行群体”才是实施有效执行的关键。

要真正做到做正确的事，用正确的方式做成事，“有效执行群体”是前提。想做成事但没有能力，有能力但不想做成事或不用正确的方式做成事，这都不能说是“有效执行群体”的一分子。如果

有了“有效执行群体”，但没有良好的发展环境，就不能发挥“有效执行群体”的作用。也就是说，一个单位要真正实现有效执行，首先要解决的问题就是“人的发展环境”和“人的素质”以及如何协调发展的问题。

一是大力加强各级领导班子建设。建立良好的发展环境，一个单位或一个部门，领导班子是关键，只有坚强的领导班子，才有号召力和影响力，才能产生凝聚力和战斗力，才能实施科学决策。领导班子政策水平、领导能力、思想作风、理论修养等众多要素，决定和影响着一个单位或一个部门的政治命运和前途，决定和影响着有效执行等先进管理理念的贯彻落实，决定和影响着全体干部积极性和创造性的发挥，可以说决定着一个单位或一个部门“生死存亡”。因此，必须下大力、采取有效措施加强领导班子建设。几年来，沧州地税局着力加强各级领导班子建设，进一步优化领导班子结构，加强执政能力建设，为正

确战略在地税基层的有效执行打下了坚实的组织基础。

二是以人为本，努力提高各级地税干部有效执行的能力和素质。要适应新的形势，大力加强学习型地税组织建设。一要坚持学以致用。要针对不同对象和不同需求，因人施教，按需施教。既要加强税收专业知识的学习，又要抓好与税收工作紧密相关的法律法规、财会、金融、审计等综合知识的学习，为税收事业的可持续发展提供人才保障和智力支持。二要改进学习方式。要实行长、中、短期培训相结合。要倡导快乐学习，把要学的知识融于丰富多彩的活动之中，做到寓教于乐，使学习成为快乐的源泉和大家的自觉行动。三要创新学习载体。要通过创新载体，吸引税务干部职工广泛参与，不断增强这项活动的群众性和吸引力，如依托信息网络开展“网上税校”、在线学习，打造网上学习的平台，组织专家讲座、高层论坛、理论研讨、学术报告活动等，营造浓厚的学习氛围，充分激发税务人员自觉学习的内动力和热情，促使每一名地税人员都成为胜任本职工作的合格人才。

（三）构建协调、控制、高效的组织运行机制

一是建立完善的制度体系。“没有规矩不成方圆”，诚如总设计师小平同志所说的那样，制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。邓小平同志朴实的话语道出了制度的真谛。如果没有制度的保障，权力如果不被制约，干部职工就会产生抵触或者腻烦心理，甚至会压制或者打击大家的工作积极性和创造性。建立适应地税发展的制度，必须要用联系的、发展的观点，进行长期的、统一规划，尽可能地避免短期行为。制度很多，相互交差，让干部职工无所适从，要克服“政出多门”现象，建立规范的、统一的、操作性强的、有效的制度体系。2005年，沧州地税局在制度建设方面，作了统一规范，将原有的各项

制度，重新进行梳理和整合，编印《沧州市地税局规章制度汇编》，形成了制度体系，并结合制度在落实过程中存在的问题，在发展中不断完善，使之更具可操作性。

二是实施有效的过程控制。加强过程控制，是确保有效执行的重要手段，是有效执行的保障。没有过程的控制，就没有执行的质量。不注意对过程进行控制可能出现两个问题：一是不便于及时总结经验，提高工作效率。二是可能出现工作的偏差，并失去纠正的时间。控制的方法：一是如有可能，地税各级领导要主动参与某项工作的实施，随时发现和纠正问题。二是及时听取汇报，收集情况，并根据掌握的情况制定相应的措施。

三是科学设计征、管、评、查业务流程，改进现行不尽合理的组织管理体系。地税系统成立10年来，税收征管新模式已逐步确立，但是我们还应充分认识到我们现行的组织管理体系存在各环

节缺乏有效的交流、制约，上下沟通渠道不够畅通，一些制度、规定不够完善、合理等问题。因此，我们应进一步梳理业务流程，减少管理层次，加大管理幅度，加强各环节的沟通，加快建立高效率、低成本的税收征管模式，只有这样，才能使有效执行发挥最大的效力。

四是建立标准化工作机制。执行的有效性，就在于统一工作标准。从改革和发展的角度，科学地设置岗位、确定岗位工作量、制订工作标准，合理地配置人力资源，最大限度地调动人的积极性和创造性，实现个人所学、个人能力、岗位所需三者相统一，实现有效执行的取得最大效果。

五是建立督办、协调机制。督办、协调是实施过程控制的有效手段，各级领导干部对确定的目标，要定期进行督查，切实履行职责，充分发挥作用。通过全方位的督办、协调、检查，进一步增强广大干部职工履行职责的事业心和责任感，全局上下形成一个有效运行的

整体，使件件工作有落实，项项任务有结果，保证各项工作有效执行。

（四）建立科学的有效执行评估标准

一是为了保证有效执行少走弯路，就必须对确定的目标，特别是对重大的目标事项进行科学的评估。科学的评估要抓住三个重要环节，首先是事前评估，即做到论证前置，根据工作任务的难易程度、重要性等评估情况，确定合理的实施计划，选配得力的、能够担当重任的人选；其次是事中评估，即实现过程控制，时刻了解掌握工作任务的完成进度、有什么困难以及需要得到什么帮助等，有针对性地进行督促、帮助和指导，可以大大提高工作的质量和执行效率；再次是事后评估，即衡量工作是否有效，是否实现了我们预期的目标，还存在什么样的问题？这是一个总结、评价的过程。事前、事中和事后评估三个环节是相辅相成的，事先评估是基础，事中评估是手段，事后评估是提升，不能割裂

对待。没有事先评估的工作是理想化的、盲目的，不但会造成人力、物力和财力的巨大浪费，而且也不会收到预期效果。同样，只重视事后评估，而忽视事先和事中评估，以成败论英雄，不但会挫伤一部分踏踏实实、默默无闻工作而未收获成绩的同志的积极性，而且会助长一部分同志养成好大喜功、投机取巧的不良习气，这同样是不可取的。实施目标评估是实施有效执行战略的重要方式之一。

二是建立公正的绩效考核体系。目标评估可以说是对完成事项的前瞻性预测，绩效考核是对实施有效执行效果的最后检验，是对人的能力、完成目标事项的综合评价。另一侧面，也可以说是对领导决策、计划是否可行的一次综合评价。科学制定绩效考核办法，可以奖优罚劣，奖勤罚懒，鼓励和保护干部职工工作的积极性和创造性，是形成良好团队精神不可或缺的重要组成部分。近年来，沧州地税局不断改进和完善目标

考核办法，对各项工作目标进一步细化、量化，确定具体的工作标准，对确保正确战略在地税基层的有效执行起到了良好的促进作用。

（五）构建和培育地税执行力文化

社会历史的发展趋势表明，一个组织要适应日益变革的社会和日新月异的形势，必须不断进行管理创新，提高应变和生存能力（对内的凝聚力，对外的竞争力）。而要做到这一点，一般性地加强管理、健全制度、提高待遇、增加物质刺激已不能从根本上解决问题。以弘扬和塑造组织文化作为凝聚人心的终极力量，以全体员工共同创造和遵守的以价值观为核心的理念、制度、规范来激发内心的热情和创造力，才能勇敢地面对困难，适应竞争，奋发向上。地税文化建设正是顺应这一要求，在地税事业发展中具有重要的战略地位。

首先，各级领导要成为地税执行力文化的创造者、倡导者、实践者。打造和提升执行力，不仅是地税管理的一场

变革，更是一场地税文化和人的观念的变革。因此，各级地税领导干部必须针对地税管理的漏洞，对地税文化进行改造和创新，构建地税执行力文化体系，要告诉地税干部“执行”是一种文化，执行力文化是地税赢得竞争优势的一种理念基础，地税事业的发展需要地税干部全员认同并具备执行理念。同时，各级领导要亲力亲为，积极参与。在整个税收工作中，领导者和一般干部都是执行者。领导者完成总体目标，一般干部完成具体目标。领导既是执行者，又是组织者，必须在身体力行和提高水平这两个方面，坚持更高的标准和更严的要求。要充分发挥表率作用，在廉洁自律、勤勉敬业、执行政策、维护大局等各个方面，率先垂范，给群众做出榜样。要加强学习和调查研究，努力提高科学决策能力、知人善任能力、组织协调能力和群众工作能力，把握全局，及时有效解决工作中的矛盾和问题。

其次，要运用多种强化手段促进地

税执行力文化的形成。执行力文化的核心在于转变全体地税干部的观念和行为，使之能够切实地把全局的战略、目标和计划落实到本职岗位与日常工作中去。美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为：人的行为是对其所获刺激的一种反应。如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现；若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失。因此，各级管理人员要能够通过强化的手段营造一种有利于地税目标实现的环境和氛围，以使每个地税干部的行为符合全局的目标和要求。比如通过评先选优、精神及物质奖励、表扬等正面强化手段以及责任追究、扣发奖金、批评、处分等反面惩罚手段来激励地税干部将组织的意图或要求进行到底。如果只有高层管理者的说教，而缺乏这些强化手段的配合，那么执行力文化也就难以真正形成。